Prácticas de liderazgo transformacional y su relac=
ión
con el clima organizacional en la Unidad Educativa Particular Jean Piaget
Transformational leadership
practices and their relationship with organizational climate at the Jean Pi=
aget
School
|
1 |
Ricardo
Isaac Bravo Rivera |
|
https:=
//orcid.org/0009-0007-9234-8520 |
|
|
|
Univer=
sidad
Bolivariana del Ecuador (UBE), Durán, Ecuador. Maestr=
ía
en Gestión Educativa |
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|
2 |
Lissette Paola Cáceres Martillo |
|
https:=
//orcid.org/0009-0009-1962-7974 |
|
|
|
Univer=
sidad
Bolivariana del Ecuador (UBE), Durán, Ecuador. Maestr=
ía
en Gestión Educativa |
|||
|
3 |
Esther Lucrecia Carlin Chavez |
|
https:=
//orcid.org/0000-0002-5262-1533 |
|
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|
Univer=
sidad
Bolivariana del Ecuador (UBE), Durán, Ecuador. |
|
|
Artículo de Investigación Científica y Tecnológica Enviado: 17/07/20=
26 Revisado: 15/08/2=
026 Aceptado: 09/10/2=
026 Publicado: 30/10/=
2026
DOI: <=
b>=
https://doi.org/10.33262/e=
xploradordigital.v10i4.3806 |
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Cítese: |
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Bravo Rivera, R. I., Cáceres Martillo, L.=
P.,
& Carlin Chavez, E. L. (2026). Prácticas =
de
liderazgo transformacional y su relación con el clima organizacional en la
Unidad Educativa Particular Jean Piaget. Explorador Digital, 10(4), 154-1=
71. https://do=
i.org/10.33262/exploradordigital.v10i4.3806 |
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EXPLORADOR DIGITAL, <=
/span>es una Revista
electrónica, Trimestral, que se publicará en soporte electrónico t=
iene
como misión contribuir a la formación de profesionales
competentes con visión humanística y crítica que sean capaces de exponer =
sus
resultados investigativos y científicos en la misma medida que se promuev=
a mediante
su intervención cambios positivos en la sociedad. https://exploradordigital.org=
La revista es editada=
por
la Editorial Ciencia Digital (Editorial de prestigio registrada en la Cám=
ara
Ecuatoriana de Libro con No de Afiliación 663) www.celibro.org.ec |
|
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|
Esta revista e=
stá
protegida bajo una licencia Creative Commons =
en la
4.0 International. Copia de la licencia: http://creativecommons.o=
rg/licenses/by-nc-sa/4.0/=
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Palabras claves: Lidera=
zgo
transformacional, clima organizacional, gestión directiva, motivación
laboral, bienestar docente. |
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Resumen |
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|
Keywords: Transformational leadership, organizational clim=
ate,
educational management, work motivation, teacher well-being. |
|
Abs=
tract |
|
|||||
=
1. Introducción
La conducción de las instituciones educativas actu=
ales
exige trascender la simple administración de procesos para dar paso a un
ejercicio directivo capaz de inspirar, motivar e impulsar el potencial del
equipo docente. Cuando la gestión se orienta hacia la atención de las perso=
nas,
se generan espacios de trabajo caracterizados por la confianza mutua, la
colaboración horizontal y un compromiso renovado con la misión escolar (Gut=
iérrez
et al., 2026). En el contexto educativo contemporáneo, resulta imprescindib=
le
superar las estructuras rígidas y jerárquicas del pasado, migrando hacia
modelos organizacionales sensibles a las dinámicas humanas y al bienestar
emocional de quienes integran la comunidad escolar. En este escenario, la
adopción de un enfoque transformacional en la dirección se convierte en un
pilar estratégico para fortalecer el desempeño profesional y dinamizar la v=
ida
institucional (Cajamarca et al., 2024).
Sin embargo, cuando la práctica directiva se
distorsiona o se limita a un control puramente técnico, las consecuencias se
reflejan de inmediato en la convivencia diaria. La falta de empatía, la
ausencia de un acompañamiento cercano y las deficiencias en los canales de
comunicación interna erosionan progresivamente las relaciones laborales. Es=
ta
desconexión no solo genera desmotivación, sino que favorece la aparición del
agotamiento profesional y del estrés en el profesorado, afectando directame=
nte
su equilibrio emocional y su desempeño en el aula (Benavides et al., 2026).=
Por
esta razón, el ambiente de trabajo no puede entenderse como una circunstanc=
ia
accidental; constituye un factor mediador determinante que condiciona tanto=
la
calidad de la enseñanza como la capacidad de respuesta de la institución an=
te
sus desafíos educativos (Astudillo et al., 2026).
En la Unidad Educativa Particular Jean Piaget
las apreciaciones de los propios docentes e indagaciones preliminares ponen=
de
manifiesto la presencia de desacoples significativos en la gestión interna.
Predomina una percepción de liderazgo marcadamente tradicional y fiscalizad=
or,
enfocado en el cumplimiento estricto de exigencias administrativas en
detrimento del asesoramiento pedagógico y del estímulo al desarrollo docent=
e. A
esta situación se suma una sobrecarga de tareas operativas y una comunicaci=
ón
unidireccional que frena la iniciativa pedagógica y alimenta un sentimiento=
de
desgaste en el equipo. Esta brecha entre las prioridades directivas y las n=
ecesidades
reales del profesorado limita la capacidad formativa del plantel e impide
consolidar una cultura de mejora continua (Calderon et al., 2026).
Frente a esta realidad, resulta indispensable exam=
inar
de manera rigurosa la interacción entre el comportamiento directivo y la
percepción del clima escolar en la institución. La persistencia de un estil=
o de
gobierno autoritario o distante fragmenta los lazos interpersonales y dific=
ulta
la resolución constructiva de las tensiones cotidianas (Roque et al., 2025)=
. Contar
con un diagnóstico objetivo de esta problemática permitirá fundamentar
propuestas concretas de intervención, orientadas a desarrollar competencias=
de
liderazgo, dinamizar los procesos comunicativos y restablecer un entorno
laboral armónico que potencie la labor educadora. Con base en las
consideraciones expuestas, se formula la siguiente interrogante de
investigación: ¿Cuál es la relación existente entre las prácticas de lidera=
zgo
transformacional directivo y las dimensiones del clima organizacional en la=
Unidad
Educativa Particular Jean Piaget?
Para dar respuesta a este cuestionamiento, el obje=
tivo
general de este estudio es determinar la relación entre las prácticas de
liderazgo transformacional directivo y las dimensiones del clima organizaci=
onal
en la Unidad Educativa Particular Jean Piaget, con el propósito de
aportar evidencia empírica que sustente estrategias de gestión orientadas al
bienestar docente y la excelencia institucional.
De manera específica, la investigación persigue los
siguientes objetivos: Evaluar el nivel de las prácticas de liderazgo
transformacional directivo percibidas por el personal de la institución;
diagnosticar el estado actual de las dimensiones del clima organizacional e=
n el
cuerpo docente del establecimiento; determinar el grado de asociación entre=
el
liderazgo transformacional directivo y el clima organizacional; y formular
lineamientos estratégicos orientados al fortalecimiento de la función
directiva, la comunicación dialógica y el entorno laboral en el centro educ=
ativo.
En correspondencia con el alcance correlacional planteado, se establ=
ece
como hipótesis de investigación
2. Meto=
dología
El diseño seleccionado =
fue
no experimental, debido a que las dinámicas de gestión directiva y las
condiciones de convivencia laboral se observaron directamente en su entorno
natural dentro del establecimiento educativo, sin manipulación deliberada,
control artificial ni alteración de las variables por parte de los
investigadores. Asimismo, la investigación se enmarcó en un alcance de cará=
cter
correlacional y de corte transversal, dado que se orientó a determinar el g=
rado
de asociación existente entre las prácticas de liderazgo transformacional y=
las
dimensiones del clima organizacional en un único momento temporal determina=
do,
evaluando a la institución en su estado habitual y sin interrumpir sus
actividades operativas (Acuña
1.=
La población objeto de estudio estuvo constituida =
por
la totalidad del personal docente legalmente activo en la Unidad Educati=
va
Particular Jean Piaget durante el periodo académico correspondiente a la
investigación, sumando un universo delimitado de 67 profesionales de la
educación (
2.1.=
Método y técnicas de
recolección
En el plano epistemológico, se aplicó el método
hipotético-deductivo, partiendo de los fundamentos teóricos del liderazgo y=
del
comportamiento organizacional para derivar las premisas que posteriormente
fueron contrastadas mediante los datos empíricos obtenidos en el trabajo de
campo (Correa et al., 2023; Hidalgo et al., 2026). Como técnica principal de
recolección de información se empleó la encuesta, la cual permitió recabar =
de
forma estructurada, estandarizada y cuantitativa las valoraciones del cuerpo
docente respecto al desempeño de las autoridades directivas y las dinámicas=
del
ambiente laboral institucional (Tirado-Reyes et al., 2026).
2.2.=
Instrumento, validez y
fiabilidad
El instrumento de medición unificado consistió en =
un
cuestionario estructurado con 15 reactivos formulados mediante una escala de
respuesta ordinal tipo Likert de cinco niveles, comprendidos desde 1 (total=
mente
en desacuerdo) hasta 5 (totalmente de acuerdo). La arquitectura conceptual =
del
instrumento se distribuyó en dos secciones principales: la primera sección
estuvo integrada por 8 ítems diseñados para evaluar las dimensiones del
liderazgo transformacional directivo (motivación inspiradora, consideración
individualizada, estimulación intelectual e influencia idealizada), mientras
que la segunda sección constó de 7 ítems orientados a diagnosticar las
dimensiones del clima organizacional (pertenencia, relaciones interpersonal=
es,
comunicación y satisfacción laboral) (Carrera-Herrera & Santana-Mora,
2026).
La validez de contenido del instrumento se garanti=
zó
rigurosamente mediante la técnica de juicio de expertos, sometiendo el borr=
ador
inicial a la evaluación de tres profesionales de amplia trayectoria en gest=
ión
y metodología educativa. Los juzgadores dictaminaron la pertinencia, clarid=
ad y
coherencia conceptual de cada reactivo, emitiendo valoraciones highly favorables que confirmaron la representatividad
teórica y la adecuada formulación semántica de las preguntas para la poblac=
ión
meta (Tirado-Reyes et al., 2026). Asimismo, se atendieron las recomendacion=
es
de los expertos para perfeccionar la redacción de los ítems y evitar
ambigüedades.
Para verificar la fiabilidad y estabilidad del
instrumento antes de su aplicación definitiva, se ejecutó un procedimiento =
de
prueba piloto en un grupo homólogo con características equivalentes a la
población de estudio. El análisis de las respuestas demostró una elevada
consistencia interna y homogeneidad entre los reactivos del cuestionario,
constatando que el instrumento se encontraba libre de errores de medición y
garantizaba resultados estables y reproducibles (Correa et al., 2023). Con =
esta
validación técnica y operativa, se procedió a la administración formal del
cuestionario a la muestra censal de 67 docentes.
2.3.=
Hipótesis y tratamiento
estadístico de los datos
Se planteó como hipótesis de investigació=
n (
El procesamiento de los datos recolectados se ejec=
utó
mediante el programa estadístico IBM SPSS y se abordó desde dos niveles
analíticos complementarios. En primer lugar, el análisis descriptivo consis=
tió
en la tabulación de frecuencias absolutas y porcentuales, la determinación =
de
promedios globales (medias) y la evaluación de desviaciones típicas. Este
procedimiento permitió caracterizar el nivel de cumplimiento de las variabl=
es
en la institución y diagnosticar los nudos críticos en la convivencia escol=
ar (Calderon
et al., 2026; Hidalgo et al., 2026). En segundo lugar, el análisis inferencial se centró en probar la hipótesis de investigaci=
ón a
través del coeficiente de correlación no paramétrico Rho de Spearman (
3.&n=
bsp;
Resultados
En
coherencia con los objetivos formulados, el análisis empírico priorizó el
examen de los valores acumulados de las variables principales, la
identificación de los nudos críticos de la convivencia escolar y la
comprobación del grado de asociación relacional entre la gestión directiva =
y el
clima institucional.
3.1.=
Análisis descriptivo de=
las
variables de estudio
Para
caracterizar el comportamiento del liderazgo transformacional y el clima
organizacional, se calcularon las medidas de tendencia central y dispersión=
a
partir de los puntajes acumulados en la población docente (N =3D 67).
Estadíst=
icos
descriptivos de las variables de estudio
|
Variable |
Media |
Desviación típica |
Mínimo |
Máximo |
|
Liderazgo transformacional |
34.52 |
7.36 |
8.00 |
40.00 |
|
Clima organizacional |
29.07 |
6.23 |
8.00 |
35.00 |
Nota.<=
/b> =
Elaborad=
o en
base en los datos procesados en SPSS Statistics (
Como ref=
leja
la Tabla 1 la variable liderazgo
transformacional obtuvo una media global de 34.52 puntos (SD =3D 7.36)
3.2.=
Análisis inferencial y
comprobación de hipótesis
Para eva=
luar
la hipótesis general de investigación (
Matriz d=
e correlación
de Spearman entre liderazgo transformacional y clima organizacional
|
Dimensión de liderazgo |
Dimensión de clima organizacio=
nal |
Coeficiente de correlación ( |
Nivel de relación |
Significancia ( |
|
Consideración individualizada (P08) |
Pertenencia y autonomía (P09) |
.776** |
Muy alta |
< .001 |
|
Motivación inspiradora (P03) |
Pertenencia y autonomía (P10) |
.713** |
Alta |
< .001 |
|
Estimulación intelectual (P05) |
Satisfacción laboral (P15) |
.701** |
Alta |
< .001 |
|
Influencia idealizada (P02) |
Satisfacción laboral (P14) |
.511** |
Moderada alta |
< .001 |
|
Liderazgo Transformacional (Total) |
Clima Organizacional (Total) |
.874** |
Muy alta |
< .001 |
Nota. =
La
correlación es significativa al nivel 0.001 (bilateral);
De acuerdo con los datos presentados en la Tabla 2 las correlaciones específicas entre las
dimensiones del liderazgo directivo y el clima laboral fluctúan entre
A nivel general, el cruce de las variables totales
(Liderazgo_Total vs. Clima_Total) arrojó un coeficiente de correlación de <=
/span>
3.3.=
Identificación de nudos
críticos institucionales
A pesar de las tendencias promediadas favorables, =
la
desagregación temática de los reactivos reveló tres áreas prioritarias de
insatisfacción en el cuerpo docente, evaluadas mediante una escala tipo Lik=
ert
de 1 a 5 (1 =3D totalmente en desa=
cuerdo;
2 =3D en desacuerdo; 3 =3D neutral; 4 =3D de acuerdo; 5 =3D totalmente de a=
cuerdo).
Relacion=
es
interpersonales: las discrepancias, tensiones o conflictos de opinión entre
colegas se resuelven de forma oportuna mediante el diálogo asertivo y la
empatía
Nota.
Elaborado en base al instrumento aplicado al cuerpo docente (N=3D67)=
.
El análi=
sis
del reactivo enfocado en si las discrepancias o tensiones entre colegas se
resuelven de forma oportuna mediante el diálogo asertivo advierte que casi =
una
cuarta parte del profesorado (23.8%) no experimenta procesos efectivos de
mediación, tal como se ilustra en la Figura 1.
Esta carencia confirma la presencia de canales comunicativos deficientes y
fricciones subterráneas que desgastan emocionalmente al personal, fracturan=
do
el trabajo colaborativo. Mantener este nivel de conflicto no gestionado ame=
naza
la estabilidad del entorno laboral y agudiza la sobrecarga emocional en el
aula. Resulta urgente, por tanto, que la directiva asuma un rol activo en la
contención socioemocional y erradique estas dinámicas de desgaste
institucional.
Satisfac=
ción
laboral: Las condiciones de trabajo y =
los
incentivos que ofrece el plantel actúan como un factor motivador para
desempeñar mis labores diariamente
Nota.
Respecto=
a
la valoración de las condiciones de trabajo e incentivos institucionales co=
mo
factores motivadores cotidianos, un preocupante 28.4% del profesorado
manifiesta realizar sus labores sin el estímulo adecuado, tal como se muest=
ra
en la Figura 2. Este resultado ratifica una
crisis latente provocada por la sobrecarga y la escasez de reconocimiento
profesional. La insatisfacción constante en este ámbito acelera el desgaste=
del
equipo y deteriora progresivamente la calidad de la enseñanza, haciendo urg=
ente
que la dirección trascienda la fiscalización tradicional e implemente un
sistema de estímulos que dignifique la labor educadora.
Satisfac=
ción
laboral: La atmósfera laboral y el
confort de la infraestructura escolar me generan tranquilidad, disminuyendo=
los
niveles de estrés o agotamiento profesional
Nota.
Elaborado en basada al instrumento aplicado al cuerpo docente (N=3D67).
Al
evaluar si la atmósfera laboral y el confort de la infraestructura generan
tranquilidad disminuyendo el estrés o agotamiento profesional, se registró =
una
de las valoraciones con mayor nivel de insatisfacción en el estudio,=
como se demuestra=
en
la Figura 3. Un crítico 26.9% del profesorado
evidencia que el ambiente e infraestructura actual no logran mitigar la ten=
sión
laboral. Esta insatisfacción constante confirma la presencia de manifestaci=
ones
del síndrome de burnout, consolidando el cansancio docente como el
principal punto débil del plantel. Por lo tanto, resulta imperativo que la
gestión directiva intervenga en la adecuación de espacios físicos y en la
preservación del bienestar integral del personal.
4.&n=
bsp;
Discusión
Los datos empíricos confirman de manera contundent=
e la
existencia de una relación directa y de alta significancia entre el ejercic=
io
del liderazgo transformacional directivo y la calidad del clima organizacio=
nal
en la Unidad Educativa Particular Jean Piaget. La elevada intensidad=
de
la asociación identificada concuerda con lo reportado por Gutiérrez et al.
(2026) quienes sostienen que la presencia de directivos con capacidad de
empatía, consideración individualizada e influencia estimulante constituye =
el
factor de mayor peso para generar sentido de pertenencia y cohesión en las
instituciones educativas. Estos resultados demuestran que el clima laboral =
no
evoluciona de forma aislada, sino que es un reflejo de las prácticas de ges=
tión
aplicadas desde la dirección.
No obstante, el análisis de los nudos críticos
evidencia vacíos en el manejo de las relaciones cotidianas y el bienestar
personal. El descontento registrado en la resolución de tensiones
interpersonales coincide con las observaciones de Ramos-Fernández et al. (2=
026)
quienes señalan que la ausencia de protocolos estructurados de comunicación=
y
la corrección vertical por parte de los directivos incrementan la fricción y
fracturan la confianza colectiva. Del mismo modo, la insatisfacción por la
falta de incentivos valida los aportes de Quiroz et al. (2026) reafirmando =
que
la motivación docente disminuye progresivamente cuando las instituciones
priorizan esquemas de fiscalización y control técnico por encima del
reconocimiento formal al esfuerzo pedagógico.
Por último, la desfavorable valoración respecto al
estrés laboral y las condiciones ambientales respalda la postura de Benavid=
es
et al. (2026) quienes enfatizan que la verdadera innovación en la gestión
directiva debe basarse en la protección de la salud organizacional. Las
elevadas exigencias no acompañadas de espacios ergonómicos ni de una
planificación previsible aceleran el agotamiento profesional (burnout),
tal como adscriben las tendencias actuales en salud laboral docente. Por
consiguiente, la articulación de la propuesta estratégica responde a la
necesidad teórica y empírica de reemplazar los esquemas autoritarios por un
liderazgo participativo centrado en la persona.
La propuesta se fundamenta teóricamente en la
confluencia conceptual de Gutiérrez et al. (2026), Ramos-Fernández et al.
(2026) y Quiroz et al. (2026) quienes sostienen de manera integrada que el
liderazgo transformacional y la gestión dialógica constituyen la base
indispensable para la transformación del clima laboral. Mientras Gutiérrez =
et
al. (2026) aportan el marco de la consideración individualizada y la motiva=
ción
inspiradora como motores del sentido de pertenencia, Ramos-Fernández et al.
(2026) sustentan la necesidad de la mediación dialógica e inteligencia
emocional para resolver tensiones organizacionales. A esta base se suman los
planteamientos de Quiroz et al. (2026) sobre el impacto directo de la gesti=
ón
participativa y los estímulos no monetarios en la motivación intrínseca,
complementados por el enfoque de Benavides et al. (2026) sobre la protecció=
n de
la salud socioemocional y la ergonomía organizacional para erradicar el
desgaste profesional en las instituciones educativas.
El valor fundamental de este estudio radica en pro=
veer
una caracterización diagnóstica sólida que sirva como fundamento empírico p=
ara
la toma de decisiones estratégicas y la gestión directiva en el entorno
educativo. Al articular de manera integrada el marco teórico, la medición
estadística de las variables y el desglose de los nudos críticos, la
investigación entrega un insumo técnico directamente aplicable para guiar la
transformación institucional. Su verdadero valor está en servir como una gu=
ía
práctica para aplicar el plan de mejora y evaluar sus avances en el futuro.=
4.1. Propuesta
La presente propuesta de solución se titula
“Estrategia de gestión transformacional y mediación dialógica para el forta=
lecimiento
del clima organizacional en la Unidad Educativa Particular Jean Piaget”,
constituyendo un plan estratégico de intervención enfocado en la gestión
directiva para la transformación institucional. Esta propuesta identifica c=
omo
beneficiarios directos a los 67 docentes y al personal administrativo activ=
o de
la institución, quienes experimentarán una mejora sustancial en su ambiente=
de
trabajo, un mayor reconocimiento profesional y condiciones socioemocionales
idóneas para el ejercicio pedagógico. De manera indirecta, los beneficios
alcanzan a los estudiantes y a las autoridades del establecimiento, en tant=
o se
consolida un ambiente de aprendizaje armonioso, mayor estabilidad laboral d=
e la
planta docente y un incremento en la calidad educativa general.
El clima organizacional constituye el pilar
fundamental del desempeño, el compromiso y la estabilidad socioemocional del
profesorado dentro de la institución. A partir del diagnóstico cuantitativo
aplicado a la totalidad del personal docente (N =3D 67), se identificaron t=
res
nudos críticos prioritarios derivados de los reactivos con menor valoración=
en
la escala Likert: en primer lugar, la capacidad institucional para resolver
desacuerdos mediante el diálogo asertivo y la empatía registró un 23.8% de =
respuestas
desfavorables, revelando canales comunicativos deficientes y fricciones que
desgastan la convivencia laboral; en segundo lugar, la evaluación de las
condiciones de trabajo y los estímulos evidenció un preocupante 28.4% de
desacuerdo o neutralidad, lo cual ratifica una insatisfacción latente por f=
alta
de reconocimientos y sobrecarga operativa. Finalmente, la atmósfera laboral=
y
la infraestructura escolar alcanzaron un crítico 26.9% de valoraciones
desfavorables y neutrales, reflejando la puntuación más baja del estudio y
confirmando un escenario de agotamiento profesional (burnout).
Con el propósito de cumplir el último objetivo
específico de la investigación, esta propuesta busca implementar un plan de
intervención estratégica basado en el liderazgo transformacional y la media=
ción
dialógica para optimizar el clima organizacional y el bienestar socioemocio=
nal
del cuerpo docente. Para ello, se plantean tres objetivos: normar e
institucionalizar un protocolo de mediación de conflictos en tres niveles,
diseñar un programa de reconocimiento docente no monetario para elevar la
motivación intrínseca, y adecuar la planificación temporal junto a la
infraestructura física para reducir el estrés laboral.
Para el desarrollo de la propuesta, la estructura =
se
organiza operacionalmente en tres componentes estratégicos:
Eje 1: Fortalecimiento de la comunicación asertiva=
y
mediación dialógica de conflictos
En respuesta directa a la ineficacia en la resoluc=
ión
de tensiones y las fricciones interpersonales evidenciadas en el diagnóstico
(23.8%), este primer eje busca erradicar los canales informativos deficient=
es e
instaurar un entorno basado en el respeto mutuo. Para ello, se plantea la
institucionalización de una ruta formal de mediación docente estructurada en
tres fases: el diálogo directo entre las partes, la mediación a cargo del
coordinador de área y la concertación final en Vicerrectorado o el Departam=
ento
de Consejería Estudiantil (DECE). Esta medida se complementará con un Plan =
de
Capacitación Continua en Inteligencia Socioemocional mediante talleres
trimestrales enfocados en la asertividad y la contención emocional,
respondiendo a la necesidad de normar protocolos claros de resolución pacíf=
ica
frente a las fallas comunicativas (Ramos-Fernández et al., 2026).
Eje 2: Liderazgo transformacional, condiciones
laborales y reconocimiento al mérito
Orientado a solucionar la sobrecarga operativa y la
marcada insatisfacción por la falta de incentivos reflejada en los datos
(28.4%), este eje propone superar el esquema de fiscalización tradicional y
transitar hacia una gestión participativa que incremente la motivación
intrínseca. Para su ejecución, se diseñará un programa institucional de
reconocimiento al mérito docente basado en incentivos no monetarios, tales =
como
cartas de felicitación formal incorporadas a la hoja de vida, la asignación=
de
días para el desarrollo profesional y menciones públicas en eventos
institucionales. Apoyado en los planteamientos de Quiroz et al. (2026) la
gestión directiva influye de forma directa y positiva en el compromiso del
equipo académico cuando se implementan estímulos adecuados que dignifican el
trabajo y valoran el esfuerzo cotidiano.
Eje 3: Optimización del confort físico, salud
socioemocional y reducción del estrés
Atendiendo al agotamiento profesional y a la falta=
de
confort ambiental expuestos en la evaluación (26.9%), este eje persigue mit=
igar
el burnout mediante la mejora de la infraestructura y la previsibili=
dad
organizativa. La acción principal consiste en la formulación y difusión
anticipada del cronograma general de gestión al inicio del año lectivo,
garantizando la organización del tiempo docente y eliminando la improvisaci=
ón
de tareas. A la par, se ejecutará la adecuación ergonómica y ambiental de la
sala de profesores para permitir el desarrollo de pausas activas reparadoras
durante la jornada laboral. La innovación en la gestión directiva debe
priorizar la salud organizacional y el bienestar físico como presupuestos
básicos para el fortalecimiento institucional (Benavides et al., 2026).
Los procedimientos de elaboración de la propuesta
contemplaron cuatro fases clave: la fase diagnóstica para tabular la evalua=
ción
docente, la fase de fundamentación teórica para respaldar conceptualmente l=
as
acciones, la fase de diseño técnico para formular metas e indicadores, y la
fase de validación con el equipo directivo y el DECE para asegurar la
coherencia institucional.
Respecto a los materiales requeridos, se determinó=
el
empleo de la plataforma digital institucional y correos corporativos para la
difusión del cronograma, insumos de papelería para los reconocimientos físi=
cos
y la adecuación ergonómica básica del espacio de descanso docente, garantiz=
ando
una inversión económica mínima. Como resultados relevantes esperados, se an=
ticipa
la reducción significativa de las fricciones interpersonales, el incremento=
en
la satisfacción por reconocimientos al mérito y la disminución de los nivel=
es
de estrés laboral.
Finalmente, las premisas para su implementación
confirman su alta viabilidad y sostenibilidad: es técnicamente viable al
alinearse con el Proyecto Educativo Institucional (PEI), financieram=
ente
factible por sustentarse en estímulos no monetarios, y sostenible en el tie=
mpo
al incorporarse como normativo permanente en el reglamento interno del plan=
tel.
La estructura operativa y estratégica que guía esta
intervención se detalla a continuación, como se expone en la Tabla 3.
Matriz
de planificación de la propuesta de intervención institucional
|
Eje |
Actividades |
Responsables |
Recursos |
Indicadores |
|
1. Fortalecimiento de la comunicación asertiva y mediación dialógica =
de
conflictos |
Talleres trimestrales de inteligencia emocional; diseño e
implementación del protocolo de mediación en 3 fases. |
Coordinación del DECE y jefaturas de área |
Guías metodológicas, salón de reuniones, facilitadores. |
100% del personal capacitado en el año lectivo |
|
2. Liderazgo transformacional, condiciones laborales y reconocimie=
nto
al mérito |
Programa de reconocimientos no monetarios (felicitaciones, mencion=
es y
estímulos de formación). |
Consejo directivo y vicerrectorado |
Certificaciones institucionales, espacios de difusión, agenda
pública. |
Entregas trimestrales de reconocimientos |
|
3. Optimización =
del
confort físico, salud socioemocional y reducción del estrés |
Publicación anticipada del cronograma macro; adecuación de la sala
docente; pausas activas. |
Rectorado y administración general.
|
Mobiliario ergonómico, plataformas digitales, material de pausas. =
|
100% del cronograma publicado al inicio del año |
Nota. Esquema concebido =
para
la factibilidad operativa y la sostenibilidad institucional.
·&nb=
sp;
Existe asociación directa, positiva y de alta
significancia entre las prácticas de liderazgo transformacional directivo y=
las
dimensiones del clima organizacional en la Unidad Educativa Particular Jean
Piaget, lo que confirma que el fortalecimiento de las conductas orientadas =
a la
motivación inspiradora, el apoyo personalizado y la estimulación intelectual
por parte de las autoridades influye de manera directa en la mejora del
ambiente de trabajo.
·&nb= sp; Se establece que el liderazgo transformacional constituye el modelo de gestión más idóneo para los entornos educativos contemporáneos, lo que respalda que la presencia de canales comunicativos abiertos, el reconocimiento laboral y la contención emocional reducen los niveles de agotamiento profesional y promueven un compromiso docente sosten= ible en las organizaciones escolares. <= o:p>
· &nb=
sp;
La propuesta estratégica de mejora distribuida en =
tres
ejes operativos: comunicación dialógica, reconocimiento al mérito y bienest=
ar
socioemocional, se destaca por su viabilidad operativa, presupuestaria e
institucional, ofreciendo herramientas concretas como protocolos de mediaci=
ón
en tres fases, programas de estímulo profesional y planificación previsible
para transformar progresivamente el modelo directivo. De este modo, la
intervención articulada no sólo responde de forma directa a las demandas
identificadas en el diagnóstico empírico, sino que sienta las bases para
consolidar un entorno laboral armónico orientado a la excelencia educativa =
de
la institución.
6.&n=
bsp;
Conflicto de intereses
Los autores declaran que no existe conflicto de intereses en relac=
ión
con el artículo presentado.
7.&n=
bsp;
Derechos de au=
tor
(copyright)
Los autores son los titulares de los
derechos de autor (patrimoniales y/o de explotación) de los contenid=
os
de la revista (copyright).
8.&n=
bsp;
Declaración de
contribución de los autores
Los autores declaran haber participado de manera
equitativa y sustancial en la realización de esta investigación, bajo las
responsabilidades según la Taxonomía
CRediT para des=
cribir
las contribuciones individuales de cada autor al trabajo.
Ricardo
Isaac Bravo Rivera & Lissette Paola Cáceres Martillo, realizaron
la conceptualización de la investigación, organización y ejecución del ensa=
yo,
recopilación y curación de los datos, revisión del análisis estadístico,
interpretación de los resultados, elaboración del borrador original,
preparación de tablas y figuras, revisión crítica del contenido y aprobació=
n de
la versión final del manuscrito.
Esther
Lucrecia Carlin Chavez, realizó la supervisión
académica y metodológica de la investigación, brindó orientación durante el
desarrollo del ensayo, revisó el análisis y la interpretación de los
resultados, efectuó la revisión crítica del manuscrito, realizó la correcci=
ón
científica y académica y aprobó la versión final para su publicación.
Divulgación de la
delegación a la IA generativa
Los
autores declaran que emplearon ChatGPT (OpenAI, GPT-5.5) como herramienta de
apoyo para reorganizar y reformular editorialmente el manuscrito original,
corregir el estilo, traducir el resumen al inglés y comprobar el cumplimien=
to
formal del formato de la revista. Los datos experimentales, el diseño, los
resultados estadísticos y las decisiones científicas proceden de la investi=
gación
de los autores y no fueron generados ni modificados por la herramienta. Los
autores revisaron, contrastaron y aprobaron cada sección y asumen la
responsabilidad íntegra del contenido final. La herramienta no figura como
autor ni asume responsabilidad por los resultados.
Declaración
presentada por: Ricardo Isaac Bravo Rivera.
9.&n=
bsp;
Costos de
financiamiento
La presente investigación fue financiada en su totalidad con fondos
propios de los autores.
10.
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