<= p class=3D"Header">
La mejora continua como estrategia para= el fortalecimiento de los procesos de gesti=C3=B3n administrativa en la Un= idad Educativa Fiscal Walter Francisco Andrade Ortiz, periodo 2026
Contin= uous improvement as a strategy for strengthening administrative management = processes at the Walter Francisco Andrade Ortiz Public Educational Unit, 20= 26
| Mar=C3=ADa Indelira Molina Vera | https://orcid.org/0009-0006-1857-7045= | ||
| Universidad Bolivariana del Ecuador (U= BE), Guayaquil, Ecuador. Maestr=C3=ADa en Gesti=C3=B3n Educativa | |||
| Lilian Lorena Pinargote Canchingre |
| https://or= cid.org/0009-0008-4907-5122 | ||
= | Univer= sidad Bolivariana del Ecuador (UBE), Guayaquil, Ecuador. Maestr=C3= =ADa en Gesti=C3=B3n Educativa | |||
3<= /p> | <= p style=3D"margin-bottom:0pt; line-height:normal; font-size:10pt">Ald= ana Ruth Jos=C3=A9 Reyes &= #xa0; = 0; &= #xa0; &#= xa0; https://orcid.org/0000-0002-2169-= 2654 | |||
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Universida= d Bolivariana del Ecuador (UBE), Guayaquil, Ecuador. | |||
| Universidad Bolivariana del Ecuado= r (UBE), Guayaquil, Ecuador. | |||
| Art=C3=ADculo de I= nvestigaci=C3=B3n Cient=C3=ADfica y Tecnol=C3=B3gica Revisado: 11/08/2026 Aceptado: 30/09/2026= Publicado: 21/10/2026 = DOI: ht= tps://doi.org/10.33262/exploradordigital.v10i4.3787 | |||||||
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<= span style=3D"font-weight:bold"> |
Molina Vera, M. I., Pinargote Canchingre, L. L., Jos=C3=A9 = Reyes, A. R., & Carlin Ch=C3=A1vez, E. L. (2026). La mejora continua co= mo estrategia para el fortalecimiento de los procesos de gesti=C3=B3n admin= istrativa en la Unidad Educativa Fiscal Walter Francisco Andrade Ortiz, per= iodo 2026. Explorador Digital, 10(4), 76-97. <= span class=3D"Hyperlink" style=3D"font-family:Calibri; font-size:10pt">http= s://doi.org/10.33262/exploradordigital.v10i4.3787 | |||||||
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EXPLORADOR DIGITAL, es una Revist= a electr=C3=B3nica, = Trimestral, que se publicar=C3=A1 en s= oporte electr=C3=B3nico tiene como misi=C3=B3n contribuir = a la formaci=C3=B3n de prof= esionales competentes con visi=C3=B3n human=C3=ADstica y cr=C3=ADtica que s= ean capaces de exponer sus resultados investigativos y cient=C3=ADficos en = la misma medida que se promueva mediante su intervenci=C3=B3n cambios posit= ivos en la sociedad. https://ex= ploradordigital.org La revista es editada por la Editorial Ciencia Digital (Editorial de pre= stigio registrada en la C=C3=A1mara Ecuatoriana de Libro con No de Afiliaci= =C3=B3n 663) www.celibro.org.ec = |
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Palabras claves: Mejora continua; gesti=C3=B3n administrativa; cali= dad educativa; modelos contempor=C3=A1neos; PDCA (Planificar, Hacer= , Verificar y Actuar); Proyecto Educativo Institucional (PEI); | = Resumen Introducci=C3=B3n. | |||||||
Keywords: Continuous improvement; administrative ma= nagement; educational quality; contemporary models; Plan-Do-Check-A= ct (PDCA); institutional educational project; records management. |
| Abstract
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1.&#=
xa0; Introducci=C3=B3n
La pr= imera variable analizada en este estudio, estrategias de mejora continua, s= e comprende como un conjunto de ciclos deliberados que parten de la identif= icaci=C3=B3n de un problema, prueban cambios, revisan evidencia y escalan s= oluciones cuando los resultados lo justifican (Anderson, 2025).
=L= a mejora continua adquiere mayor capacidad de aprendizaje cuando las instit= uciones utilizan instrumentos compartidos de evaluaci=C3=B3n y generan espa= cios de calibraci=C3=B3n y retroalimentaci=C3=B3n entre quienes acompa=C3= =B1an los procesos (Brondyk, 2024).
Desde la gesti=C3=B3n de la = calidad total, la mejora educativa constituye la orientaci=C3=B3n al usuari= o, liderazgo, participaci=C3=B3n de las personas, enfoque por procesos, dec= isiones basadas en evidencia, seguridad de los datos y revisi=C3=B3n perman= ente de las pr=C3=A1cticas (=C3=9Clker, 2023).
La Trilog=C3=ADa de= Juran ofrece una formulaci=C3=B3n convergente al organizar la gesti=C3=B3n= de calidad en planificaci=C3=B3n, control y mejora, con mediciones peri=C3= =B3dicas que permiten decidir ajustes e innovaciones (Khasanah et al., 2023= ).
En el =C3=A1mbito escolar, el ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar
La segunda variable analizada, gesti=C3=B3n ad= ministrativa educativa, se refiere a la capacidad institucional de planific= ar, organizar, ejecutar, supervisar y documentar procesos que sostienen la = prestaci=C3=B3n del servicio educativo y el logro de los objetivos organiza= cionales (Klinck et al., 2023). Los equipos de gesti=C3=B3n escolar de alto= desempe=C3=B1o requieren competencias de planificaci=C3=B3n, toma de decis= iones, supervisi=C3=B3n, negociaci=C3=B3n y coordinaci=C3=B3n para que los = servicios sean efectivos (Klinck et al., 2023).
La evidencia sinte= tizada en pa=C3=ADses de ingresos bajos y medios muestra que las intervenci= ones orientadas a mejorar pr=C3=A1cticas de gesti=C3=B3n de los directivos = producen efectos positivos, aunque modestos, y que su efectividad disminuye= cuando falta estructura para implementar recomendaciones o cuando la adopc= i=C3=B3n es d=C3=A9bil (Anand et al., 2023).
Las pr=C3=A1cticas de= gesti=C3=B3n de calidad tambi=C3=A9n se relacionan con la cultura escolar = y con el desempe=C3=B1o estudiantil, lo que sit=C3=BAa la gesti=C3=B3n admi= nistrativa como una infraestructura organizacional que puede habilitar o re= stringir la mejora educativa (Parveen et al., 2024).
La calidad ed= ucativa, como constructo de referencia, exige integrar normas, procesos y r= esultados en funci=C3=B3n del contexto de cada instituci=C3=B3n y no limita= rse a un control aislado del rendimiento acad=C3=A9mico (M=C3=A9ndez et al.= , 2024).
En Ecuador, los Est=C3=A1ndares de Calidad Educativa son = descripciones de logros esperados, objetivos y medibles para instituciones = y actores del Sistema Nacional de Educaci=C3=B3n y sirven como base para la= evaluaci=C3=B3n y la cultura de autoevaluaci=C3=B3n (Ministerio de Educaci= =C3=B3n del Ecuador, 2019).
El proyecto educativo institucional co= nstituye un instrumento p=C3=BAblico de planificaci=C3=B3n estrat=C3=A9gica= participativa que orienta la gesti=C3=B3n de los procesos internos y vincu= la las acciones de la instituci=C3=B3n con las necesidades de la comunidad = educativa (Ministerio de Educaci=C3=B3n del Ecuador, 2013).
El mar= co legal ecuatoriano respalda la mejora continua y la gesti=C3=B3n de calid= ad en las instituciones educativas. La Constituci=C3=B3n de la Rep=C3=BAbli= ca reconoce una educaci=C3=B3n de calidad y calidez y asigna al Estado la r= esponsabilidad de asegurar el mejoramiento permanente de la calidad educati= va (Asamblea Nacional Constituyente del Ecuador, 2008). La codificaci=C3=B3= n vigente de la Ley Org=C3=A1nica de Educaci=C3=B3n Intercultural establece= entre las obligaciones estatales asegurar el mejoramiento continuo de la c= alidad de la educaci=C3=B3n y regula la organizaci=C3=B3n del sistema nacio= nal de educaci=C3=B3n (Asamblea Nacional del Ecuador, 2024). De forma compl= ementaria, el Acuerdo MINEDUC-MINEDUC-2022-00038-A establece herramientas p= ara la construcci=C3=B3n de instrumentos de gesti=C3=B3n escolar, entre ell= os el proyecto educativo institucional y el c=C3=B3digo de convivencia, com= o referentes para la planificaci=C3=B3n, seguimiento y mejora institucional= (Ministerio de Educaci=C3=B3n del Ecuador, 2022).
Los antecedente= s recientes muestran asociaciones relevantes entre administraci=C3=B3n y ca= lidad. En una instituci=C3=B3n ecuatoriana, la gesti=C3=B3n administrativa = present=C3=B3 una relaci=C3=B3n positiva elevada con la calidad educativa, = y la planificaci=C3=B3n y organizaci=C3=B3n aparecieron como componentes ce= ntrales de esa relaci=C3=B3n (V=C3=A9lez et al., 2023).
En dos un= idades educativas de Santa Elena se identificaron niveles favorables de lid= erazgo y gesti=C3=B3n, pero tambi=C3=A9n =C3=A1reas de mejora en comunicaci= =C3=B3n, escucha, eficiencia, transparencia y adaptaci=C3=B3n institucional= (Cruz & Tigrero, 2024).
En educaci=C3=B3n b=C3=A1sica ecuator= iana, la participaci=C3=B3n comunitaria se report=C3=B3 como un factor de g= esti=C3=B3n especialmente asociado con la calidad de la ense=C3=B1anza, jun= to con liderazgo, planificaci=C3=B3n y gesti=C3=B3n de recursos (Garz=C3=B3= n et al., 2024).
En centros educativos fiscales de Ecuador, la ado= pci=C3=B3n de herramientas tecnol=C3=B3gicas, la capacitaci=C3=B3n y un lid= erazgo comprometido fueron identificados como factores para agilizar la ges= ti=C3=B3n administrativa, aunque persisten barreras de formaci=C3=B3n y res= istencia al cambio (Armijos et al., 2025).
En Guayaquil, una audit= or=C3=ADa educativa basada en est=C3=A1ndares permiti=C3=B3 estructurar un = plan de mejora y reforz=C3=B3 el papel de la autoevaluaci=C3=B3n institucio= nal como insumo para acciones viables y transparentes (Jim=C3=A9nez et al.,= 2025).
En Santa Elena, un estudio de 2026 encontr=C3=B3 una relac= i=C3=B3n positiva alta entre gesti=C3=B3n administrativa y mejora continua,= particularmente en planificaci=C3=B3n, evaluaci=C3=B3n organizacional y pa= rticipaci=C3=B3n colaborativa (Suarez & Leon-Reyes, 2026).
El seguimiento y la retroalimentaci=
=C3=B3n constituyen una brecha recurrente en los sistemas de mejora. La eva=
luaci=C3=B3n externa pierde capacidad transformadora cuando el
La autoevaluaci=C3=B3n escolar puede integrarse de = manera efectiva a sistemas de aseguramiento de calidad diversos cuando se a= rticula con revisi=C3=B3n, reflexi=C3=B3n y reacci=C3=B3n institucional con= textualizadas (Gardezi, 2024).
El soporte de la direcci=C3=B3n, la= existencia de infraestructura de calidad y la capacitaci=C3=B3n del person= al se han asociado positivamente con la efectividad de unidades institucion= ales dedicadas al aseguramiento y mejora de la calidad (Iqbal et al., 2024)= .
La gesti=C3=B3n documental es otra condici=C3=B3n de la administ= raci=C3=B3n contempor=C3=A1nea. La digitalizaci=C3=B3n de archivos puede me= jorar accesibilidad, transparencia, continuidad y capacidad de respuesta cu= ando se acompa=C3=B1a de reglas de acceso, protecci=C3=B3n y organizaci=C3= =B3n de metadatos (Imaniyati et al., 2025).
Las investigaciones so= bre sistemas de informaci=C3=B3n para administraci=C3=B3n escolar tambi=C3= =A9n se=C3=B1alan que la transformaci=C3=B3n digital requiere integrar func= iones de directivos y administradores con un modelo de informaci=C3=B3n que= apoye el desempe=C3=B1o y la toma de decisiones (Nasution et al., 2025).
Proyecto Educativo= Institucional (PEI) construido participativamente; el D1.C1.G= E3 a la implementaci=C3=B3n de procedimientos acad=C3=A9micos y administrat= ivos; y el D1.C3.GE7 a registros administrativos completos, actualizados y = almacenados de manera segura (Ministerio de Educaci=C3=B3n del Ecuador, 201= 9).
El objetivo del art=C3=ADculo fue fundamentar te=C3=B3ricament= e los principios, enfoques y modelos contempor=C3=A1neos de mejora continua= aplicables a la gesti=C3=B3n administrativa educativa; diagnosticar el est= ado actual de la Unidad Educativa Fiscal Walter Francisco Andrade Ortiz res= pecto del PEI (Proyecto Ed= ucativo Institucional), los procedimientos acad=C3=A9micos-adm= inistrativos y los registros; a fin de dise=C3=B1ar estrategias PDCA orient= adas al fortalecimiento de los est=C3=A1ndares de calidad seleccionados.
2. = ; Metodolog=C3=ADa
La invest= igaci=C3=B3n se estructur=C3=B3 como un art=C3=ADculo original de enfoque m= ixto con integraci=C3=B3n convergente: el enfoque cuantitativo describi=C3= =B3 las valoraciones Likert y el cualitativo explic=C3=B3 patrones de perce= pci=C3=B3n observados en entrevistas. Se asumi=C3=B3 un alcance aplicado y = descriptivo-diagn=C3=B3stico, con dise=C3=B1o no experimental y corte trans= versal, porque las variables fueron observadas en su contexto natural y no = se manipul=C3=B3 deliberadamente ninguna condici=C3=B3n. La combinaci=C3=B3= n de t=C3=A9cnicas se seleccion=C3=B3 para responder de manera complementar= ia a los objetivos de fundamentaci=C3=B3n, diagn=C3=B3stico y dise=C3=B1o d= e estrategias.
La elecci=C3=B3n de un dise=C3=B1o descriptivo y de= procedimientos de sistematizaci=C3=B3n se apoy=C3=B3 en la necesidad de or= ganizar evidencia verificable antes de formular explicaciones o propuestas;= una gu=C3=ADa metodol=C3=B3gica reciente destaca que la coherencia entre p= roblema, objetivos, tipo de estudio, instrumentos y an=C3=A1lisis es una co= ndici=C3=B3n b=C3=A1sica de la investigaci=C3=B3n cient=C3=ADfica (Vizca=C3= =ADno et al., 2023).
2.1. Procedimiento para los objetivos
<= span>Para fundamentar los principios, enfoques y modelos de mejora continua= se realiz=C3=B3 una revisi=C3=B3n sistematizada r=C3=A1pida de alcance aco= tado, guiada por una l=C3=B3gica de identificaci=C3=B3n, cribado, elegibili= dad y s=C3=ADntesis. La b=C3=BAsqueda se cerr=C3=B3 el 11 de agosto de 2026= y prioriz=C3=B3 art=C3=ADculos arbitrados publicados entre 2023 y 2026 en = sitios editoriales y repositorios acad=C3=A9micos verificables, incluyendo = Frontiers, ScienceDirect / PMC, Em= erald, ERIC, SciELO y plataformas oficiales de revistas latino= americanas.
La depuraci=C3=B3n te=C3=B3rica identific=C3=B3 como m=
odelos y enfoques contempor=C3=A1neos de mejora continua la ciencia de la m=
ejora (improvement science<=
span>), centrada en ciclos de prueba y aprendizaje basados en datos (Anders=
on, 2025); el ciclo PDCA, articulado con liderazgo, evaluaci=C3=B3n escolar=
y gesti=C3=B3n del conocimiento (Indra et al., 2023); la Gesti=C3=B3n de Calidad Total (TQM
Las cadenas de b=C3=BAsqueda combinaron en espa=C3=B1ol =
e ingl=C3=A9s los t=C3=A9rminos =E2=80=9Ccontinuous improvement=E2=80=9D, =E2=80=9CPDCA=E2=80=9D, =E2=80=9Cto=
tal quality management=E2=80=9D, =E2=80=9Cschool management=E2=80=9D, =E2=
=80=9Cschool self-evaluation=E2=80=9D, =E2=80=9Cquality assurance=E2=80=9D,=
=E2=80=9Ceducational administrative management=E2=80=9D, =E2=
=80=9Cgesti=C3=B3n administrativa educativa=E2=80=9D, =E2=80=9Cmejora conti=
nua=E2=80=9D, =E2=80=9Cest=C3=A1ndares de calidad=E2=80=9D, =E2=80=9Celectronic archive management
Se localizaron y verificaron 24 art=C3=ADculos cient=C3=AD= ficos actuales; los 24 fueron evaluados por pertinencia y calidad de la fue= nte. Dieciocho integraron la matriz te=C3=B3rica y seis se reservaron para = antecedentes y discusi=C3=B3n contextual. Como se muestra en la Figura 1= , la depuraci=C3=B3n no busc=C3=B3 producir un metaan=C3=A1lisis,= sino seleccionar evidencia reciente suficiente para construir un marco apl= icable al caso estudiado.
Figura 1
Fl=
ujo de selecci=C3=B3n de literatura actual para el objetivo espec=C3=ADfico=
1
2= 4 art=C3=ADculos cient=C3=ADficos (2023=E2=80=932026) localizados y verific= ados |
24 regi= stros =C3=BAnicos cribados por t=C3=ADtulo/resumen y pertinencia = |
24 textos/metadatos completos evaluados por actualidad, m=C3=A9todo y r= elaci=C3=B3n tem=C3=A1tica |
&#x=
a0;
|
|
|
La extracci=C3=B3n se organiz=C3=B3 en una mat= riz con autor/a=C3=B1o, enfoque o modelo, tipo de estudio, contexto, contri= buci=C3=B3n al objetivo y enlace DOI. La calidad se revis=C3=B3 mediante cu= atro criterios binarios de uso interno: fuente arbitrada identificable, met= odolog=C3=ADa expl=C3=ADcita, pertinencia directa y actualidad 2023=E2=80= =932026.
Para el diagn=C3=B3stico de la variable mejora continua s= e definieron tres categor=C3=ADas de an=C3=A1lisis: planificaci=C3=B3n, imp= lementaci=C3=B3n de estrategias y seguimiento-evaluaci=C3=B3n, con sus resp= ectivos indicadores relacionados con el diagn=C3=B3stico institucional, la = aplicaci=C3=B3n del ciclo PDCA y la retroalimentaci=C3=B3n institucional. L= a informaci=C3=B3n se obtuvo mediante una encuesta de 18 =C3=ADtems y una e= ntrevista semiestructurada de 13 preguntas. La poblaci=C3=B3n estuvo confor= mada por 31 participantes: 12 docentes, 3 directivos, 9 integrantes del con= sejo estudiantil y 7 representantes del comit=C3=A9 central de padres de fa= milia.
La gesti=C3=B3n administrativa educativa se fundament=C3=B3= en los est=C3=A1ndares de calidad del Ministerio de Educaci=C3=B3n del Ecu= ador (2019) los cuales orientaron la organizaci=C3=B3n y evaluaci=C3=B3n de= los procesos institucionales. En el estudio se analizaron tres est=C3=A1nd= ares de gesti=C3=B3n administrativa: el D1.C1.GE2, relacionado con el Proyecto Educativo Instituciona= l (PEI); el D1.C1.GE3, vinculado con los procedimientos acad= =C3=A9micos y administrativos; y el D1.C3.GE7, referente a los registros ad= ministrativos. Estos est=C3=A1ndares permitieron valorar la organizaci=C3= =B3n institucional, la estandarizaci=C3=B3n de procesos y la gesti=C3=B3n d= ocumental como elementos clave de la administraci=C3=B3n educativa. La info= rmaci=C3=B3n se recolect=C3=B3 mediante una encuesta de 18 =C3=ADtems y una= entrevista semiestructurada de 13 preguntas, aplicadas a una poblaci=C3=B3= n de 31 participantes.
2.2. Poblaci=C3=B3n, muestra y participan= tes
La p= oblaci=C3=B3n de estudio estuvo conformada por 31 integrantes de la comunid= ad educativa: 12 docentes, 3 directivos, 9 miembros del consejo estudiantil= y 7 representantes del comit=C3=A9 central de padres de familia. Para el c= omponente cuantitativo se aplic=C3=B3 la encuesta a la totalidad de la pobl= aci=C3=B3n mediante un muestreo censal (n =3D 31), distribuido en 15 docent= es/directivos, 9 estudiantes y 7 representantes del Comit=C3=A9 Central de = Padres de Familia.
El componente cualitativo estuvo conformado por= 21 entrevistas: 7 a docentes/directivos, 7 a estudiantes del consejo estud= iantil y 7 a representantes del comit=C3=A9 central de padres de familia. L= a informaci=C3=B3n obtenida se organiz=C3=B3 por grupo de inter=C3=A9s y po= r las seis categor=C3=ADas del estudio para complementar el diagn=C3=B3stic= o cuantitativo mediante triangulaci=C3=B3n.
2.3. <= /span>T=C3=A9cnicas, = instrumentos, composici=C3=B3n y validaci=C3=B3n
La encuesta cuan= titativa const=C3=B3 de 18 =C3=ADtems con escala Likert de cinco opciones: = 1 =3D nunca, 2 =3D casi nunca, 3 =3D a veces, 4 =3D casi siempre y 5 =3D si= empre. Los primeros nueve =C3=ADtems operacionalizaron la mejora continua e= n tres categor=C3=ADas: planificaci=C3=B3n, implementaci=C3=B3n y seguimien= to/evaluaci=C3=B3n; los =C3=ADtems 10 al 18 operacionalizaron la gesti=C3= =B3n administrativa educativa en PEI, procedimientos acad=C3=A9mico-adminis= trativos y registros administrativos.
La entrevista semiestructura= da contuvo 13 preguntas por grupo: dos preguntas para cada una de las seis = categor=C3=ADas y una pregunta de cierre. El an=C3=A1lisis cualitativo orga= niz=C3=B3 las respuestas en categor=C3=ADas relacionadas con evaluaci=C3=B3= n, participaci=C3=B3n, ejecuci=C3=B3n, liderazgo, tiempo, recursos, instrum= entos de seguimiento, retroalimentaci=C3=B3n, organizaci=C3=B3n, documentac= i=C3=B3n, comunicaci=C3=B3n, archivos y actualizaci=C3=B3n.
La val= idaci=C3=B3n de contenido de los instrumentos se realiz=C3=B3 mediante juic= io de tres expertos profesionales en gesti=C3=B3n educativa. La revisi=C3= =B3n consider=C3=B3 los criterios de lenguaje, objetividad, orden de las pr= eguntas, intencionalidad, complementariedad, metodolog=C3=ADa y pertinencia= ; las observaciones formuladas se incorporaron antes de la aplicaci=C3=B3n = definitiva para fortalecer la claridad, coherencia y correspondencia de los= instrumentos con los objetivos y variables del estudio.
2.4. Hi= p=C3=B3tesis descriptiva y tratamiento de datos
Se formul=C3=B3 u= na hip=C3=B3tesis descriptiva de trabajo (Hd): el estado actual de la gesti= =C3=B3n administrativa educativa de la Unidad Educativa Fiscal Walter Franc= isco Andrade Ortiz se caracteriza por un desempe=C3=B1o heterog=C3=A9neo, c= on predominio de valoraciones intermedias y con brechas m=C3=A1s marcadas e= n la apropiaci=C3=B3n/socializaci=C3=B3n del proyecto educativo institucion= al y en los procesos de seguimiento y retroalimentaci=C3=B3n de la mejora c= ontinua. Dado el alcance descriptivo-diagn=C3=B3stico, no se formul=C3=B3 u= na hip=C3=B3tesis nula ni se plante=C3=B3 un contraste de asociaci=C3=B3n e= ntre variables.
Para la organizaci=C3=B3n de los datos se construy= =C3=B3 una matriz digital con grupo de pertenencia, =C3=ADtem, dimensi=C3= =B3n, variable, est=C3=A1ndar, categor=C3=ADa de respuesta y frecuencia. A = partir de esta matriz se elaboraron tablas de frecuencias y porcentajes y s= e calcularon medias ponderadas, desviaciones est=C3=A1ndar, valores m=C3=AD= nimos y m=C3=A1ximos y la proporci=C3=B3n de respuestas favorables, definid= a por las categor=C3=ADas 4 y 5 de la escala Likert. Los resultados se orga= nizaron por =C3=ADtem, categor=C3=ADa y grupo de inter=C3=A9s, manteniendo = un tratamiento exclusivamente descriptivo.
El procesamiento estad= =C3=ADstico se realiz=C3=B3 con Statistical Package for the Social Sciences (SPSS)= , utilizando las frecuencias agregadas y una variable de ponde= raci=C3=B3n para reproducir las distribuciones observadas. El tratamiento s= e limit=C3=B3 a frecuencias, porcentajes, medias, desviaciones est=C3=A1nda= r, m=C3=ADnimos, m=C3=A1ximos y res=C3=BAmenes por grupo y dimensi=C3=B3n. = No se aplicaron correlaciones, regresiones, pruebas de significancia ni otr= os procedimientos inferenciales, y tampoco se atribuyeron relaciones causal= es entre las variables. La hip=C3=B3tesis descriptiva se valor=C3=B3 median= te la concordancia entre el patr=C3=B3n previsto y las tendencias observada= s en los resultados cuantitativos y cualitativos.
2.5. Integraci=
=C3=B3n cualitativa y consideraciones =C3=A9ticas
Las entrevistas= se trabajaron mediante codificaci=C3=B3n tem=C3=A1tica deductiva por las s= eis categor=C3=ADas del cuestionario y s=C3=ADntesis por grupo de inter=C3= =A9s. La integraci=C3=B3n se realiz=C3=B3 mediante la comparaci=C3=B3n de c= onvergencias y divergencias entre las tendencias cuantitativas y las expres= iones resumidas de docentes/directivos, estudiantes y familias; esta triang= ulaci=C3=B3n se utiliz=C3=B3 para interpretar las brechas identificadas.
El tratamiento de la informaci=C3=B3n se efectu=C3=B3 con datos agre= gados y s=C3=ADntesis sin identificadores personales, de modo que se resgua= rd=C3=B3 la confidencialidad de los participantes. Los resultados se presen= taron por grupos de inter=C3=A9s y =C3=BAnicamente con fines acad=C3=A9mico= s e investigativos.
3. <= span>Resultados
En esta secci=C3=B3n se presentan los resultados obtenidos de acuerd= o con los objetivos planteados en la investigaci=C3=B3n. En primer lugar, s= e expone la s=C3=ADntesis de los fundamentos te=C3=B3ricos y modelos contem= por=C3=A1neos de mejora continua identificados mediante la revisi=C3=B3n si= stematizada de la literatura. Posteriormente, se muestran los resultados de= l diagn=C3=B3stico de la mejora continua y de la gesti=C3=B3n administrativ= a educativa, considerando las dimensiones analizadas, los est=C3=A1ndares d= e calidad seleccionados y las percepciones de los diferentes grupos partici= pantes. Finalmente, se integran los hallazgos cuantitativos y cualitativos = mediante la triangulaci=C3=B3n de la informaci=C3=B3n y se realiza la valor= aci=C3=B3n descriptiva de la hip=C3=B3tesis de trabajo.
3.1. Resultado del fundament= o te=C3=B3rico
La revisi=C3=B3n sistematizada permiti=C3=B3 identi= ficar cuatro n=C3=BAcleos relacionados con la mejora continua: ciclos itera= tivos de mejora, gesti=C3=B3n de calidad basada en procesos y evidencia, au= toevaluaci=C3=B3n con retroalimentaci=C3=B3n y estandarizaci=C3=B3n o digit= alizaci=C3=B3n de procesos administrativos. La Tabla 1 prese= nta ocho modelos y fundamentos contempor=C3=A1neos de mejora continua aplic= ables a la propuesta institucional.
Tabla 1
Modelos y fundamento=
s contempor=C3=A1neos de la mejora continua
Fuente | Modelo/enfoque contempor=C3=A1neo de me= jora continua | Fundamento | Aplica= ci=C3=B3n al caso |
Anderson (2025) | = Ciencia de la Mejora (Improv= ement Science) | Problema, prueba, revisi=C3= =B3n de datos, escalamiento | Ciclos PDCA con responsable= s y evidencia. |
Tabla 1
<=
span style=3D"font-style:italic">Modelos y fundamentos contempor=C3=A1neos =
de la mejora continua (continuaci=C3=B3n)
Modelo/enfoque contempor=C3=A1neo de mejora c= ontinua | Fundamento | Aplicaci=C3= =B3n al caso | |
Khasanah et al. (2023) | Planificaci=C3=B3n, control y mejora | Tabl= ero de indicadores y acciones correctivas. | |
Indra= et al. (2023) | PDCA (Planificar, Hacer, Verificar y Act= uar) / MERDEKA | PDCA articulado con liderazgo, digitaliz= aci=C3=B3n y conocimiento | Gobernanza de mejora y revisi= =C3=B3n trimestral. |
Gardezi (2024) | Autoevaluaci=C3=B3n escolar | Revisi=C3=B3n, refle= xi=C3=B3n y reacci=C3=B3n contextualizadas | Autoevaluaci= =C3=B3n previa a auditor=C3=ADa y no solo reactiva. | Feedb= ack para mejora | La retroalimentaci=C3=B3n = debe ser espec=C3=ADfica y accionable | Reportes breves d= e hallazgos, responsables y fecha. |
Iqbal et al. = (2024) | Infraestructura de calidad | A= poyo directivo, infraestructura y capacitaci=C3=B3n | Com= it=C3=A9 de mejora + recursos + formaci=C3=B3n. |
Gesti=C3=B3n documental digital= | Accesibilidad, transparencia y continuidad <= /td> | Metadatos, permisos, respaldo y trazabilidad. | |
Jim=C3=A9nez et al. (2025) | Auditor=C3=ADa educat= iva | Autoevaluaci=C3=B3n por est=C3=A1ndares para formul= ar planes viables | Vincular brechas D1.C1.GE2/GE3/GE7 co= n acciones PDCA. |
La s=C3=ADntes= is muestra que los modelos y enfoques contempor=C3=A1neos seleccionados son= complementarios. La ciencia de la mejora estructura ciclos de prueba y apr= endizaje a partir de datos (Anderson, 2025). El ciclo PDCA organiza la secu= encia de planificaci=C3=B3n, ejecuci=C3=B3n, verificaci=C3=B3n y ajuste (In= dra et al., 2023). La Gest= i=C3=B3n de Calidad Total (TQM) y la Trilog=C3=ADa de Juran ar= ticulan planificaci=C3=B3n, control y mejora (Khasanah et al., 2023). La au= toevaluaci=C3=B3n escolar fortalece la revisi=C3=B3n y reflexi=C3=B3n insti= tucional (Gardezi, 2024). El aseguramiento de la calidad requiere apoyo dir= ectivo, infraestructura y formaci=C3=B3n (Iqbal et al., 2024). La auditor= =C3=ADa educativa basada en est=C3=A1ndares permite convertir brechas en pl= anes de mejora (Jim=C3=A9nez et al., 2025). La gesti=C3=B3n documental digi= tal aporta accesibilidad, continuidad y trazabilidad (Imaniyati et al., 202= 5).
3.2. Resultado de mejora continua
En los resultado= s presentados en la Figura 2 se observaron diferencias en las = valoraciones seg=C3=BAn el grupo participante. Docentes y directivos presen= taron las medias m=C3=A1s altas en planificaci=C3=B3n (3,98) y procedimient= os acad=C3=A9micos y administrativos (4,33). Los padres de familia registra= ron la mayor valoraci=C3=B3n en registros administrativos (4,38), mientras = que los estudiantes presentaron las medias m=C3=A1s bajas en PEI (3,38) y r= egistros administrativos (3,62).
En el conjunto de 31 encuestados= , la media combinada m=C3=A1s baja correspondi=C3=B3 al Proyecto Educativo Institucional (PEI= ) (3,55/5; 48,3% de respuestas favorables), seguido del seguimiento y= evaluaci=C3=B3n (3,63/5; 52,9%) y la planificaci=C3=B3n (3,69/5; 57,5%). L= a implementaci=C3=B3n de estrategias de mejora alcanz=C3=B3 una media de 3,= 78 (60,9%), mientras que los registros administrativos obtuvieron 3,97 (63,= 2%). La categor=C3=ADa con mayor valoraci=C3=B3n fue procedimientos acad=C3= =A9micos y administrativos (4,14/5; 74,7%), evidenciando su mayor nivel de = consolidaci=C3=B3n en la gesti=C3=B3n institucional. Las entrevistas report= aron variabilidad en los tiempos de atenci=C3=B3n y en la gesti=C3=B3n de l= os procedimientos.
Figura 2
Medias de las seis categor=C3=ADas por grupo de inter=C3=
=A9s
Nota. Elaborado a partir de los datos del estudio.
3.3.<= /span> G= esti=C3=B3n administrativa educativa
Se consideraron los est=C3=A1ndares de calidad= del Ministerio de Educaci=C3=B3n del Ecuador (2019) para articularlos con = las categor=C3=ADas 4, 5 y 6 del an=C3=A1lisis. La Figura 3 ev= idenci=C3=B3 que el proyecto educativo institucional constituy=C3=B3 la pri= ncipal =C3=A1rea de mejora, al presentar el menor nivel de favorabilidad co= mbinada (48,3 %). Los procedimientos acad=C3=A9micos y administrativos pres= entaron el mejor punto de partida (74,7 %), mientras que los registros admi= nistrativos se situaron en 63,2 %, con una brecha notable entre padres de f= amilia y estudiantes.
Nota. = Elaborado a partir de los datos del estudio.
3.4. Resultados de las entrevistas<= /span>
La triangulaci=C3=B3n de las entrevistas con los resultados de la=
encuesta permiti=C3=B3 evidenciar que la instituci=C3=B3n desarrolla accio=
nes de diagn=C3=B3stico y mejora, aunque estas se ejecutan de manera interm=
itente y poco sistem=C3=A1tica. La planificaci=C3=B3n present=C3=B3 una val=
oraci=C3=B3n moderada debido a las dificultades para priorizar necesidades =
y establecer respuestas oportunas. Las acciones de implementaci=C3=B3n se c=
umplieron parcialmente por limitaciones de tiempo, recursos y participaci=
=C3=B3n de la comunidad educativa. El seguimiento y la evaluaci=C3=B3n cons=
tituyeron una de las principales debilidades, debido a la escasa retroalime=
ntaci=C3=B3n y verificaci=C3=B3n de los resultados. Asimismo, el PEI requir=
i=C3=B3 una mayor socializaci=C3=B3n y seguimiento para consolidarse como i=
nstrumento orientador de la gesti=C3=B3n institucional. Aunque los procedim=
ientos y registros administrativos mostraron mejores valoraciones, se ident=
ific=C3=B3 la necesidad de estandarizar procesos, agilizar la atenci=C3=B3n=
y fortalecer la trazabilidad de la informaci=C3=B3n. La integraci=C3=B3n d=
e estos hallazgos cuantitativos y cualitativos permiti=C3=B3 identificar co=
incidencias y complementar las percepciones de los participantes, como se m=
uestra en la
Tabla 2
Triangulaci=C3=B3n d=
e resultados cuantitativos y cualitativos
Dimensi=C3=B3n | Dato cuantitativo | S=C3=ADntesis cualitativa = |
= Planificaci=C3=B3n | Media combinada 3,69; 57,5% favorable | Se identificaron diagn=C3=B3s= ticos institucionales, aunque la priorizaci=C3=B3n de problemas y la planif= icaci=C3=B3n de respuestas no se realizaron de forma constante. <= /td> |
Implementa= ci=C3=B3n | Las acciones planificadas se ejecutaron parcialmente por lim= itaciones de tiempo, recursos y participaci=C3=B3n irregular. | |
Seguimiento/= evaluaci=C3=B3n | 3,63; 52,9% favorable | El seguimiento result=C3=B3 limitado y no siempre se v= erific=C3=B3 si las acciones produc=C3=ADan los resultados previstos. |
Proy= ecto Educativo Institucional (PEI) | 3,55; 48,3% favorable | Se evidenci=C3=B3 un conocimiento l= imitado del PEI y una comprensi=C3=B3n desigual de sus objetivos, metas y l= ineamientos institucionales. |
Procedimientos acad=C3=A9micos y administrati= vos | 4,14;= 74,7% favorable | Los procesos fueron relativamente claros, aunque persistieron demo= ras e inconsistencias en la atenci=C3=B3n de algunos tr=C3=A1mites.<= /p> |
Regist= ros administrativos | <= p style=3D"margin-bottom:0pt; text-align:left; line-height:115%; font-size:= 9pt">3,97; 63,2% favorable | Los registros se percibieron como seguros; sin emb= argo, la entrega de documentos excedi=C3=B3 en algunos casos los tiempos es= perados. |
3.5. <= /span>Valoraci=C3=B3n= descriptiva de la hip=C3=B3tesis de trabajo
La hip=C3=B3tesis de= scriptiva qued=C3=B3 respaldada por los resultados obtenidos. El PEI presen= t=C3=B3 la menor media y favorabilidad (3,55; 48,3%), seguido del seguimien= to y evaluaci=C3=B3n (3,63; 52,9%), mientras que los procedimientos acad=C3= =A9micos y administrativos alcanzaron la valoraci=C3=B3n m=C3=A1s alta (4,1= 4; 74,7%). Estos resultados evidenciaron un desempe=C3=B1o heterog=C3=A9neo= de la gesti=C3=B3n administrativa.
Desde el componente cualitat= ivo, las entrevistas reflejaron limitada socializaci=C3=B3n y apropiaci=C3= =B3n del PEI, escasa retroalimentaci=C3=B3n, seguimiento irregular de las a= cciones de mejora y dificultades relacionadas con tiempos, recursos y parti= cipaci=C3=B3n. A su vez, los procedimientos administrativos fueron percibid= os como relativamente definidos, aunque con ciertas demoras e inconsistenci= as. As=C3=AD, la convergencia de los resultados cuantitativos y cualitativo= s permiti=C3=B3 respaldar la hip=C3=B3tesis de trabajo, sin recurrir a prue= bas correlacionales ni inferenciales.
4. &#x= a0; Discusi=C3=B3n
Los modelos contempor=C3=A1= neos de mejora continua analizados ofrecieron un marco convergente para int= erpretar los hallazgos. La Ciencia de la Mejora prioriza ciclos de identifi= caci=C3=B3n del problema, prueba de cambios y aprendizaje basado en datos (= Anderson, 2025); el ciclo PDCA ordena la planificaci=C3=B3n, ejecuci=C3=B3n= , verificaci=C3=B3n y ajuste (Indra et al., 2023); y la Gesti=C3=B3n de Cal= idad Total junto con la Trilog=C3=ADa de Juran vinculan planificaci=C3=B3n,= control y mejora (Khasanah et al., 2023). En conjunto, estos enfoques resp= aldan una gesti=C3=B3n en la que las decisiones se revisan peri=C3=B3dicame= nte a partir de evidencia y las desviaciones se corrigen antes de consolida= r nuevas pr=C3=A1cticas.
En la instituci=C3=B3n, las medias de pla= nificaci=C3=B3n (3,69) e implementaci=C3=B3n (3,78) mostraron un desempe=C3= =B1o intermedio, coherente con los testimonios sobre limitaciones de tiempo= , recursos y participaci=C3=B3n. La combinaci=C3=B3n de ambos resultados in= dic=C3=B3 que el reto no radic=C3=B3 =C3=BAnicamente en formular acciones, = sino en sostener su ejecuci=C3=B3n de manera organizada. Esta interpretaci= =C3=B3n se relaciona con Anderson (2025) quien destaca la necesidad de estr= ucturas deliberadas de trabajo y ciclos de aprendizaje para que la mejora s= e mantenga en el tiempo.
El seguimiento y la evaluaci=C3=B3n conce= ntraron una de las brechas m=C3=A1s claras, con una media de 3,63 y 52,9 % = de respuestas favorables. Las entrevistas confirmaron una retroalimentaci= =C3=B3n irregular y una verificaci=C3=B3n limitada de los resultados. Figue= iredo (2024) advierte que la evaluaci=C3=B3n pierde utilidad cuando la retr= oalimentaci=C3=B3n es gen=C3=A9rica o poco accionable; por ello, los hallaz= gos del estudio justifican fortalecer las revisiones peri=C3=B3dicas, docum= entar los acuerdos y registrar las acciones correctivas.
El Proyecto Educativo Institucional= (PEI) obtuvo la menor valoraci=C3=B3n (3,55; 48,3 %), lo que = evidenci=C3=B3 una brecha entre la existencia formal del instrumento y su a= propiaci=C3=B3n por la comunidad educativa. El Ministerio de Educaci=C3=B3n= del Ecuador (2013) concibe el PEI como un instrumento participativo de pla= nificaci=C3=B3n estrat=C3=A9gica vinculado con las necesidades de la comuni= dad. En consecuencia, las menores valoraciones registradas entre estudiante= s y familias respaldan la necesidad de ampliar su socializaci=C3=B3n, parti= cipaci=C3=B3n y seguimiento.
Los procedimientos acad=C3=A9micos y = administrativos constituyeron la principal fortaleza cuantitativa (4,14; 74= ,7 % de respuestas favorables), aunque las entrevistas se=C3=B1alaron demor= as e inconsistencias en determinados tr=C3=A1mites. Cruz & Tigrero (202= 4) tambi=C3=A9n identificaron necesidades de mejora en eficiencia, transpar= encia y comunicaci=C3=B3n aun en contextos con valoraciones favorables de l= a gesti=C3=B3n. Esto indica que una percepci=C3=B3n positiva de los procedi= mientos debe complementarse con indicadores de tiempos de respuesta, cumpli= miento y satisfacci=C3=B3n de los usuarios.
Los registros administ= rativos alcanzaron una media de 3,97 y 63,2 % de favorabilidad; sin embargo= , las entrevistas mostraron demoras en la localizaci=C3=B3n y entrega de do= cumentos. Imaniyati et al. (2025) relacionan la gesti=C3=B3n documental dig= ital con mejores condiciones de accesibilidad, transparencia y continuidad.= Desde esta perspectiva, el diagn=C3=B3stico institucional respalda la nece= sidad de fortalecer la actualizaci=C3=B3n, organizaci=C3=B3n, trazabilidad = y recuperaci=C3=B3n oportuna de la informaci=C3=B3n.
De manera int= egrada, las brechas del PEI, los procedimientos y los registros administrat= ivos se relacionaron con la continuidad del ciclo de mejora. Una apropiaci= =C3=B3n limitada del PEI puede debilitar la orientaci=C3=B3n de los proceso= s, mientras que las inconsistencias procedimentales y documentales dificult= an su ejecuci=C3=B3n y seguimiento. La aplicaci=C3=B3n sistem=C3=A1tica del= PDCA permite articular estos componentes mediante metas, responsables, ver= ificaci=C3=B3n peri=C3=B3dica y ajustes basados en evidencia.
El e= studio aport=C3=B3 una l=C3=ADnea base para orientar decisiones institucion= ales mediante la integraci=C3=B3n de evidencia te=C3=B3rica, resultados cua= ntitativos y hallazgos cualitativos. Dado que se trat=C3=B3 de un estudio d= escriptivo-diagn=C3=B3stico desarrollado en una sola instituci=C3=B3n, los = resultados deben interpretarse dentro de ese contexto y no representan evid= encia causal ni de eficacia de las estrategias propuestas. Su utilidad radi= ca en orientar la implementaci=C3=B3n posterior y establecer criterios para= una nueva evaluaci=C3=B3n.
4.1. Propuesta t=C3=A9cnica
Como respuesta al= diagn=C3=B3stico, se dise=C3=B1=C3=B3 una propuesta t=C3=A9cnica de interv= enci=C3=B3n institucional denominada =E2=80=9CFortalecimiento de la gesti= =C3=B3n administrativa mediante un modelo de mejora continua basado en el c= iclo PDCA=E2=80=9D. El producto se estructur=C3=B3 como un plan de mejora c= ontinua que articul=C3=B3 orientaciones operativas, metas e indicadores con= los est=C3=A1ndares D1.C1.GE2 (Proyecto Educativo Institucional), D1.C1.GE= 3 (procedimientos acad=C3=A9micos y administrativos) y D1.C3.GE7 (registros= administrativos). Al corresponder a un dise=C3=B1o t=C3=A9cnico a=C3=BAn n= o implementado, sus efectos deber=C3=A1n comprobarse mediante una medici=C3= =B3n posterior a su ejecuci=C3=B3n.
Los beneficiarios directos son las autoridades, d= ocentes y personal administrativo; de forma indirecta, se benefician estudi= antes, familias y la comunidad educativa. La propuesta contribuye a atender= las insuficiencias identificadas al convertir las brechas del diagn=C3=B3s= tico -especialmente la baja apropiaci=C3=B3n del PEI, el seguimiento irregu= lar, las demoras en determinados tr=C3=A1mites y las dificultades de recupe= raci=C3=B3n documental- en acciones programadas, verificables y sujetas a a= juste.
El = objetivo consiste en fortalecer la gesti=C3=B3n administrativa instituciona= l mediante la aplicaci=C3=B3n sistem=C3=A1tica del ciclo PDCA. Como objetiv= os espec=C3=ADficos se establecieron fortalecer la apropiaci=C3=B3n y socia= lizaci=C3=B3n del PEI, estandarizar los procedimientos acad=C3=A9mico-admin= istrativos, optimizar la gesti=C3=B3n documental y consolidar mecanismos de= seguimiento y evaluaci=C3=B3n mediante indicadores, responsables y metas p= eri=C3=B3dicas.
= El desarrollo de la propuesta se organiz=C3=B3 en cuatro componentes = articulados: PEI participativo, procedimientos estandarizados, gesti=C3=B3n= documental segura y trazable, y seguimiento de la mejora continua mediante= un comit=C3=A9 y un tablero de indicadores. Para su elaboraci=C3=B3n se pa= rti=C3=B3 de los resultados cuantitativos y cualitativos, se priorizaron la= s brechas con mayor repercusi=C3=B3n institucional y se tradujeron en accio= nes correspondientes a las fases Planificar, Hacer, Verificar y Actuar del = ciclo PDCA, de manera que cada ciclo genere evidencia para la siguiente pla= nificaci=C3=B3n. La estructura operativa de la propuesta, las acciones prev= istas para cada fase del ciclo PDCA y las metas establecidas para los compo= nentes priorizados se presentan en la Tabla 3.
Tabla 3
Plan de acci=C3=B3n de la propuesta de mejora continua basada en el cic=
lo PDCA
Est= rategia | Planificar | =
Hacer | Verificar<= /p> | Actuar | Meta<= /span> | |
Proyecto Educativo Institu= cional (PEI) | =
Socializaci=C3=B3n y actualizaci=C3=B3n participativa del PEI= | Desarrollar talleres por estamento, elaborar una = versi=C3=B3n ejecutiva del PEI e incorporar sus metas en el Plan Operativo = Anual. | = Ajustar metas, cronograma y mecanismos de comunicaci=C3=B3n; = registrar lecciones aprendidas. | =E2=89=A580 % reconoce las metas institucio= nales; 4 revisiones al a=C3=B1o. | ||
Procedimientos a= cad=C3=A9micos y administrativos | Estandarizaci=C3=B3n de procedimientos y carta = de servicios | Elaborar procedimientos operativos, flujogramas, form= atos =C3=BAnicos y tiempos m=C3=A1ximos de atenci=C3=B3n. | Analizar incumplimientos, simplificar pas= os y actualizar los procedimientos cuando corresponda. | 100 % de procesos cr=C3=AD= ticos documentados; =E2=89=A590 % atendidos dentro del plazo. | ||
Registros administrativos | Gesti=C3=B3n documental seg= ura, actualizada y trazable | Inventariar documentos y definir clasificaci= =C3=B3n, metadatos, accesos y respaldo. | Digitalizar e indexar documentos p= riorizados y registrar las solicitudes de informaci=C3=B3n. | =
Realizar una a= uditor=C3=ADa mensual de completitud, acceso, actualizaci=C3=B3n y copias d= e seguridad. | <= p style=3D"margin-bottom:0pt; text-align:left; line-height:normal; font-siz= e:9pt">Corregir faltantes o duplicados y ajustar permisos, metadatos = y mecanismos de respaldo. | =E2=89=A595 % de expedientes completos; recuperac= i=C3=B3n documental en <10 minutos. |
Seguimie= nto y evaluaci=C3=B3n de la mejora continua | Comit=C3=A9 de mejora y tablero de i= ndicadores | = Definir indicadores, l=C3=ADnea base, metas, periodicidad y responsab= les | R= ealizar reuniones mensuales con registro de acuerdos, responsables, plazos = y evidencias. | Revisar trimestralmente tendencias de indicadores y percepciones d= e los usuarios. | Escalar, cerrar o reformular las acciones de mejora seg=C3=BAn lo= s resultados obtenidos. | =E2=89=A590 % de acciones cumplidas dentro del plazo; 4 c= iclos de revisi=C3=B3n al a=C3=B1o. |
Nota. Elaborado a partir de los resultados del diagn=C3=B3stico institucio= nal.
Los materiales y recursos requeridos para la implementaci=C3= =B3n comprenden el PEI, el plan operativo anual, registros institucionales,= manuales y formatos, equipos tecnol=C3=B3gicos disponibles, repositorios d= igitales, matrices de seguimiento y tiempo de trabajo del equipo directivo = y administrativo. Los resultados relevantes del diagn=C3=B3stico orientaron= metas concretas: aumentar el conocimiento del PEI, documentar los procesos= cr=C3=ADticos, elevar el cumplimiento de plazos, mejorar la completitud de= los expedientes y reducir el tiempo de recuperaci=C3=B3n de la informaci= =C3=B3n.
La implementaci=C3=B3n se concibi=C3=B3 de manera gradual= , iniciando con la conformaci=C3=B3n del comit=C3=A9 de mejora y la definic= i=C3=B3n de l=C3=ADneas base, seguida por la ejecuci=C3=B3n de las acciones= priorizadas, su verificaci=C3=B3n mediante indicadores y la adopci=C3=B3n = de ajustes. Esta secuencia permite mantener la coherencia entre diagn=C3=B3= stico, intervenci=C3=B3n y evaluaci=C3=B3n sin asumir resultados que todav= =C3=ADa no han sido comprobados.
La viabilidad de la propuesta se = sustenta en el uso prioritario de recursos institucionales disponibles, su = correspondencia con la normativa educativa vigente y la posibilidad de ejec= utar las acciones por etapas. Como premisas para su implementaci=C3=B3n se = requieren compromiso directivo, participaci=C3=B3n de los actores educativo= s, asignaci=C3=B3n de responsables, disponibilidad de evidencias, protecci= =C3=B3n de la informaci=C3=B3n y continuidad de los mecanismos de seguimien= to y retroalimentaci=C3=B3n.
5. = Conclusiones
- El estudio permiti=C3=B3 determinar que la = mejora continua constituye una estrategia pertinente para fortalecer los pr= ocesos de gesti=C3=B3n administrativa de la Unidad Educativa Fiscal Walter = Francisco Andrade Ortiz. El diagn=C3=B3stico mostr=C3=B3 un desempe=C3=B1o = heterog=C3=A9neo y evidenci=C3=B3 necesidades de consolidaci=C3=B3n en plan= ificaci=C3=B3n, seguimiento, evaluaci=C3=B3n y toma de decisiones, con espe= cial atenci=C3=B3n a la apropiaci=C3=B3n del PEI y a la continuidad de los = mecanismos de retroalimentaci=C3=B3n.
- = La revisi=C3=B3n te=C3=B3rica permiti=C3=B3 fundamentar el an=C3=A1lisis en= modelos contempor=C3=A1neos como la Ciencia de la Mejora, el ciclo PDCA, l= a Gesti=C3=B3n de Calidad Total y la Trilog=C3=ADa de Juran, la autoevaluac= i=C3=B3n escolar, el aseguramiento de la calidad, la auditor=C3=ADa educati= va y la gesti=C3=B3n documental digital. En el diagn=C3=B3stico, los proced= imientos acad=C3=A9mico-administrativos constituyeron la principal fortalez= a, mientras que el PEI, el seguimiento y determinados aspectos de la gesti= =C3=B3n documental concentraron las =C3=A1reas prioritarias de atenci=C3=B3= n.
- A partir de los hallazgos se dise= =C3=B1=C3=B3 una propuesta t=C3=A9cnica basada en el ciclo Planificar-Hacer= -Verificar-Actuar (PDCA), articulada con los est=C3=A1ndares D1.C1.GE2, D1.= C1.GE3 y D1.C3.GE7. La propuesta prioriza la socializaci=C3=B3n y apropiaci= =C3=B3n del PEI, la estandarizaci=C3=B3n de procedimientos, la organizaci= =C3=B3n y trazabilidad de los registros y el seguimiento mediante indicador= es. Su implementaci=C3=B3n deber=C3=A1 evaluarse posteriormente para verifi= car el cumplimiento de las metas y realizar los ajustes necesarios antes de= consolidarla como pr=C3=A1ctica institucional sostenida.
Los autores declaran que no existe conflicto d= e intereses en relaci=C3=B3n con el art=C3=ADculo presentado.
Los autores son los titulares de los der=
echos de autor (patrim=
oniales y/o de explotaci=C3=B3n) de los contenidos de la revista (
8.&=
#xa0; Declaraci=C3=B3n de contribuci=
=C3=B3n de los autores
Los autores declaran haber participado de manera equitativa y= sustancial en la realizaci=C3=B3n de esta investigaci=C3=B3n, bajo las res= ponsabilidades seg=C3=BAn la Taxonom=C3=ADa CRedi= T para describir las contribuciones individuales de cada a= utor al trabajo.
Aldana Ruth Jos=C3=A9 Reyes = & Esther Lucrecia Carlin Ch=C3=A1vez, realizaron la supervisi=C3=B3n ac= ad=C3=A9mica y metodol=C3=B3gica de la investigaci=C3=B3n, brind=C3=B3 orie= ntaci=C3=B3n durante el desarrollo del ensayo, revis=C3=B3 el an=C3=A1lisis= y la interpretaci=C3=B3n de los resultados, efectu=C3=B3 la revisi=C3=B3n = cr=C3=ADtica del manuscrito, realiz=C3=B3 la correcci=C3=B3n cient=C3=ADfic= a y acad=C3=A9mica y aprob=C3=B3 la versi=C3=B3n final para su publicaci=C3= =B3n.
Divulgaci=C3=B3n de la delegaci= =C3=B3n a la IA generativa
Se utilizaron herramientas de apoyo ba= jo supervisi=C3=B3n humana (ChatGPT) para organizar la informaci=C3=B3n sum= inistrada por los motores de b=C3=BAsqueda y sistematizaci=C3=B3n de litera= tura reciente. La herramienta no sustituy=C3=B3 la interpretaci=C3=B3n resp= onsable de los datos ni gener=C3=B3 respuestas individuales inexistentes. E= l prompt utilizado fue: =E2=80=9COrganizar la informaci=C3=B3n proporcionad= a de manera coherente y acad=C3=A9mica, manteniendo el contenido, las fuent= es, los datos y la estructura general de la investigaci=C3=B3n.=E2=80=9D La= responsabilidad por la verificaci=C3=B3n de fuentes, datos, decisiones met= odol=C3=B3gicas y manuscrito final recae =C3=ADntegramente en los autores. = Las herramientas de IA no figuran como autores.
Declaraci=C3=B3n presentada por: Mar=C3=ADa Indelira Mo= lina Vera.
9. Co= stos de financiamiento
La presente investigaci=C3=B3n fue financ= iada con fondos propios de los autores.
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El art=C3=ADculo queda en propiedad de la revista = y, por tanto, su publicaci=C3=B3n parcial y/o total en otro medio tiene que= ser autorizado por el director de la Revista Explorador Digital.
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