Relación entre las estrategias digitales y la ge=
stión
institucional desde la percepción docente en la Unidad Educativa “26 de
Noviembre”: análisis del primer trimestre de 2026
Relationship
between digital strategies and institutional management from teachers'
perceptions at the "26 de Noviembre" Educational Unit: an analysi=
s of
the first quarter of 2026
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1 |
=
Diana
Irene Pineda Macas |
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https://orcid.org/0009-0007-7=
517-6245 |
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=
Universidad
Estatal de Milagro (UNEMI), Milagro, Guayas, Ecuador. |
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2 |
David Antonio Delg=
ado
Santillan |
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https://orcid.org/0009-0009-0=
980-8341 |
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Universidad Estatal de Milagro (UNEMI), Milagro, Guayas,
Ecuador. |
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Artículo de Investigación
Científica y Tecnológica Enviado:
12/07/2026 Revisado:
09/08/2026 Aceptado:
04/09/2026 Publicado:
01/10/2026 DOI: https://do=
i.org/10.33262/exploradordigital.v10i4.3762 |
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Cítese: |
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Pineda Macas, D. I., & Delgado Santillan,
D. A. (2026). Relación entre las estrategias digitales y la gestión
institucional desde la percepción docente en la Unidad Educativa “26 de
Noviembre”: análisis del primer trimestre de 2026. Explorador Digital, 10=
(4),
6-31. https://do=
i.org/10.33262/exploradordigital.v10i4.3762 |
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EXPLORADOR DIGITAL, es una Revista
electrónica, Trimestral, que se publicará en soporte electrónico t=
iene
como misión contribuir a la formación de profesionales
competentes con visión humanística y crítica que sean capaces de exponer =
sus
resultados investigativos y científicos en la misma medida que se promuev=
a mediante
su intervención cambios positivos en la sociedad. https://exploradordigital.org La revista es editada por la Editorial Ciencia Digital (Editorial =
de
prestigio registrada en la Cámara Ecuatoriana de Libro con No de Afiliaci=
ón
663) www.celibro.org.ec |
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Esta revista está protegida bajo una licencia Creative Commons en =
la
4.0 International. Copia de la licencia: http://creativ=
ecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/ |
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Palabras claves: Estrategias digitales, gestión institucional, transformación digital,
competencias digitales, comunicación institucional, docentes, análisis exploratorio de Datos. |
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Resumen |
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Keywords: Digital
strategies, institutional management, digital transformation, digital
competencies, institutional communication, teachers, exploratory data
analysis. |
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Abs=
tract |
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La transformación digital constituye uno de los principales desafíos para las instituciones educativas del siglo XXI, al impulsar cambios significativos = en la forma de planificar, gestionar y evaluar los procesos académicos y administrativos. El acelerado desarrollo de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) ha generado nuevos escenarios que demandan modelos de gestión más innovadores, eficientes y participativos. En este contexto, las estrategias digitales dejan de ser un recurso complement= ario para convertirse en un componente esencial del fortalecimiento de la gestión institucional y de la mejora continua de la calidad educativa.
Las estr= ategias digitales comprenden un conjunto de acciones orientadas a integrar tecnolog= ías, procesos y capacidades humanas con el propósito de optimizar la gestión institucional, fortalecer la comunicación entre los diferentes actores de la comunidad educativa y apoyar la toma de decisiones basada en información. Su implementación favorece la automatización de procesos, amplía los canales de comunicación, incrementa la transparencia institucional y promueve una mayor participación de docentes, estudiantes, familias y directivos en la vida institucional.
La evide= ncia científica demuestra que la transformación digital trasciende la incorporac= ión de infraestructura tecnológica. Diversos estudios coinciden en que este pro= ceso debe sustentarse en una planificación estratégica que articule liderazgo, cultura organizacional, innovación y competencias digitales, de manera que = las tecnologías se integren efectivamente en los procesos administrativos, pedagógicos y de gestión institucional (Mohamed et al., 2022; Øvrelid, 2022= ; Wijayanto et al., 2024; Zhang & Rathakrishnan, 2024). Desde esta perspectiva, la transformación digital representa un proceso integral de cambio organizacio= nal que fortalece la capacidad institucional para responder a las demandas de u= na sociedad cada vez más digitalizada.
Uno de l= os factores determinantes para el éxito de este proceso es el desarrollo de las competencias digitales de docentes y directivos. La literatura especializada coincide en que el dominio de herramientas tecnológicas, la formación conti= nua y la integración pedagógica de las TIC favorecen la innovación educativa, fortalecen la comunicación institucional y mejoran la capacidad de adaptaci= ón frente a los nuevos desafíos de la educación. Asimismo, contribuyen al desarrollo del pensamiento crítico, la creatividad y la toma de decisiones fundamentadas en el uso estratégico de la tecnología (Centeno-Caamal & Acuña-Gamboa, 2023; Alférez-Pastor et al., 2023; Santiago-Trujillo & Garvich-Ormeño, 2024).
En este contexto, las estrategias digitales también impulsan la innovación en los procesos de enseñanza y aprendizaje. La incorporación de recursos tecnológi= cos, contenidos digitales y metodologías innovadoras favorece experiencias educativas más dinámicas, colaborativas y centradas en el estudiante. Investigaciones recientes evidencian que herramientas como el Digital Storytelling, el diseño de materiales digitales y las plataformas interacti= vas fortalecen la creatividad, la comunicación, la participación activa y el aprendizaje significativo, promoviendo el desarrollo de competencias acordes con las exigencias de la sociedad del conocimiento (Siregar et al., 2025).<= /p>
Desde la perspectiva organizacional, el fortalecimiento institucional depende de la capacidad de las instituciones para gestionar el conocimiento, consolidar u= na cultura organizacional orientada a la innovación y desarrollar procesos de mejora continua, sustentados en evidencia. En este sentido, la literatura señala que una gestión institucional eficiente requiere fortalecer las capacidades organizacionales, promover el liderazgo estratégico y utilizar = las tecnologías digitales como herramientas para optimizar la planificación, la toma de decisiones y la transparencia institucional (Massoudi & Birdawo= d, 2023; Haeruddin, 2024; Mozin & Nggilu, 2023; Badjuka et al., 2024).
Las tend= encias internacionales evidencian que la transformación digital evoluciona hacia ecosistemas educativos caracterizados por el aprendizaje colaborativo, la inteligencia artificial, el análisis de datos, la innovación permanente y el emprendimiento. Estas tendencias permiten fortalecer la competitividad institucional y preparar a las organizaciones educativas para afrontar los retos del futuro mediante estrategias digitales sostenibles (Lešinskis et a= l., 2023; Zou et al., 2025; Fourqoniah et al., 2025; Saner & Tratschin, 202= 6).
Paralela= mente, la integración de metodologías activas con herramientas digitales ha adquir= ido un papel fundamental en la educación contemporánea. La evidencia científica demuestra que estas metodologías favorecen el aprendizaje significativo, el trabajo colaborativo, la resolución de problemas, la autonomía del estudian= te y la construcción de conocimientos contextualizados, fortaleciendo la innovac= ión pedagógica y la calidad de los procesos educativos (De Araújo et al., 2021;= Gómez-García et al., 2022; Cárdenas et al., 2023).
En el co= ntexto ecuatoriano, la gestión institucional busca garantizar una educación de cal= idad mediante procesos de planificación, organización, liderazgo, evaluación y mejora continua (Corrales & González, 2023; Granda, 2025). Sin embargo, numerosas instituciones educativas aún enfrentan limitaciones relacionadas = con la conectividad, la infraestructura tecnológica, el desarrollo de competenc= ias digitales y el uso estratégico de herramientas digitales para fortalecer su gestión y proyectar su imagen institucional (Díaz & Villafuerte, 2022).=
Esta rea= lidad se evidencia en la Unidad Educativa “26 de Noviembre”, ubicada en el cantón Zaruma, provincia de El Oro, donde el limitado uso de estrategias digitales restringe la difusión de las actividades académicas, científicas, culturale= s, deportivas y sociales desarrolladas por docentes y estudiantes. El diagnóst= ico aplicado durante el primer trimestre de 2026 confirma esta situación: la dimensión de acceso, infraestructura y soporte técnico obtuvo la puntuación media más baja de todo el instrumento (M=3D2.84; DE=3D0.81), por debajo del= punto medio de la escala, lo que evidencia limitaciones objetivas en la conectivi= dad y el respaldo técnico institucional. Esta condición dificulta la comunicaci= ón con la comunidad educativa, limita la participación de los diferentes actor= es y reduce las oportunidades para fortalecer la transparencia, la rendición de cuentas y el posicionamiento institucional.
A pesar = del creciente interés por la transformación digital educativa, la evidencia empírica sobre la relación específica entre la implementación de estrategias digitales y el fortalecimiento de la gestión institucional en instituciones educativas públicas ecuatorianas de contextos rurales o semirrurales contin= úa siendo escasa. En particular, se desconoce con qué magnitud y en qué dimensiones se asocian ambas variables cuando se examinan mediante un proto= colo estadístico riguroso previo al contraste inferencial, así como cuáles son l= as brechas específicas que debe atender una propuesta de mejora institucional contextualizada. La presente investigación aporta evidencia diagnóstica sob= re esta brecha en el caso concreto de la Unidad Educativa “26 de Noviembre”.
La transformación digital ha redefinido la manera en que las instituciones educativas gestionan sus procesos administrativos, académicos y comunicacionales. En este contexto, la incorporación de estrategias digital= es se ha convertido en un elemento clave para fortalecer la gestión institucio= nal, optimizar la toma de decisiones, mejorar la comunicación con la comunidad educativa y promover una cultura organizacional orientada a la innovación y= la mejora continua. La evidencia científica coincide en que el desarrollo de competencias digitales, el liderazgo institucional y el uso estratégico de = las tecnologías son factores determinantes para responder a los desafíos de la educación del siglo XXI y consolidar organizaciones educativas más eficient= es, transparentes y participativas.
No obsta= nte, en numerosas instituciones educativas públicas aún persisten limitaciones relacionadas con la infraestructura tecnológica, la conectividad, el acceso= a recursos digitales y el desarrollo de competencias digitales de docentes y directivos. Estas condiciones dificultan la implementación de estrategias digitales que contribuyan al fortalecimiento de la gestión institucional, restringen la difusión de las acciones académicas y administrativas, limita= n la interacción con la comunidad educativa y reducen las oportunidades para consolidar procesos de innovación, transparencia y mejora continua.
Ante esta problemática, resulta necesario analizar la relación entre las estrategias digitales y el fortalecimiento de la gestión institucional, con el propósit= o de generar evidencia científica que permita orientar la toma de decisiones de = los directivos, fortalecer las competencias digitales de docentes y directivos e impulsar acciones estratégicas que optimicen la comunicación institucional, incrementen la participación de la comunidad educativa y promuevan una cult= ura organizacional basada en la innovación, la transparencia y la mejora contin= ua.
¿Qué rel= ación existe entre el nivel de implementación de estrategias digitales y el fortalecimiento de la gestión institucional percibido por los docentes de la Unidad Educativa “26 de Noviembre” durante el primer trimestre de 2026?
La prese= nte investigación se justifica por la necesidad de fortalecer la gestión instit= ucional mediante la incorporación de estrategias digitales que respondan a las exigencias de la transformación digital en el ámbito educativo. En un conte= xto caracterizado por la evolución constante de las tecnologías de la informaci= ón y la comunicación, las instituciones educativas requieren integrar herramient= as digitales que optimicen los procesos administrativos, pedagógicos y comunicacionales, favorezcan la toma de decisiones basada en información y promuevan una cultura organizacional orientada a la innovación, la transparencia y la mejora continua (Mohamed et al., 2022; Øvrelid, 2022).
En la Un= idad Educativa “26 de Noviembre” se evidencia un uso limitado de estrategias digitales para la gestión y difusión de las actividades institucionales, lo= que restringe la comunicación con la comunidad educativa y disminuye la visibil= idad de los logros académicos, científicos, culturales, deportivos y sociales desarrollados por docentes y estudiantes. Ante esta realidad, el estudio permitió identificar las fortalezas, necesidades y oportunidades de mejora relacionadas con la implementación de estrategias digitales, generando información objetiva que sirve de base para la toma de decisiones institucionales (Centeno-Caamal & Acuña-Gamboa, 2023; Santiago-Trujillo & Garvich-Ormeño, 2024).
Desde el= punto de vista práctico, la investigación permitió proponer lineamientos estratég= icos orientados a fortalecer la gestión institucional mediante la integración de estrategias digitales, entre ellas la comunicación digital institucional, el uso adecuado de plataformas y canales oficiales, la creación y difusión de contenidos institucionales y el fortalecimiento de las competencias digital= es de docentes y directivos. Estas acciones podrán contribuir a mejorar la comunicación institucional, incrementar la participación de la comunidad educativa, fortalecer la rendición de cuentas y proyectar una imagen institucional más visible, innovadora y comprometida con la calidad educati= va.
En el ám= bito académico, la investigación aporta evidencia sobre la relación entre las estrategias digitales y el fortalecimiento de la gestión institucional, enriqueciendo la producción científica en un tema de creciente relevancia p= ara la educación contemporánea. Los beneficiarios directos serán los docentes y directivos de la Unidad Educativa “26 de Noviembre”, quienes dispondrán de información y lineamientos que facilitarán la planificación e implementació= n de estrategias digitales para optimizar la gestión institucional; de manera indirecta, también se beneficiarán los estudiantes, las familias y la comun= idad educativa en general (Badjuka et al., 2024; Massoudi & Birdawod, 2023; = Haeruddin, 2024).
H0: No e= xiste una relación estadísticamente significativa entre el nivel de implementació= n de estrategias digitales y el fortalecimiento de la gestión institucional percibido por los docentes de la Unidad Educativa “26 de Noviembre”.
H1: Exis= te una relación estadísticamente significativa y positiva entre el nivel de implementación de estrategias digitales y el fortalecimiento de la gestión institucional percibido por los docentes de la Unidad Educativa “26 de Noviembre”.
El contr= aste se realizó de manera bilateral, con un nivel de significancia α =3D 0.05.=
Determin= ar la relación entre el nivel de implementación de estrategias digitales y el fortalecimiento de la gestión institucional percibido por los docentes de la Unidad Educativa “26 de Noviembre” durante el primer trimestre de 2026, con= la finalidad de formular lineamientos de mejora institucional.
a)&n= bsp; Describir el nivel de implementación de las estrate= gias digitales y caracterizar la gestión institucional percibida por los docente= s de la Unidad Educativa “26 de Noviembre” durante el primer trimestre de 2026, considerando las dimensiones establecidas en el instrumento.
b)&n= bsp; Estimar la relación entre las estrategias digitales= y la gestión institucional, tanto en sus puntuaciones globales como en sus dimensiones, mediante procedimientos estadísticos descriptivos e inferencia= les sustentados en el protocolo de Análisis Exploratorio de Datos (EDA).=
c)&n= bsp; Diseñar lineamientos estratégicos bajo el modelo de= Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i), fundamentados en los resultados obteni= dos, para fortalecer la transformación digital y los procesos de gestión institucional de la Unidad Educativa “26 de Noviembre”.
1.7. Fundamentación teóri=
ca
La transformación digital en el ámbito educativo se define como un proceso integral de cambio organizacional que trasciende la simple incorporación de dispositivos o plataformas tecnológicas, para involucrar la reconfiguración= de la cultura institucional, el liderazgo, los procesos de gestión y las práct= icas pedagógicas (Mohamed et al., 2022). A diferencia de la digitalización enten= dida como la conversión de procesos analógicos a formatos digitales, la transformación digital exige una planificación estratégica que articule tecnología, personas y procesos con una visión institucional de mediano y l= argo plazo (Øvrelid, 2022). En instituciones educativas, este proceso se manifie= sta en la alineación entre las estrategias digitales declaradas y las prácticas efectivamente implementadas, lo cual constituye un desafío persistente para organizaciones con recursos limitados (Øvrelid, 2022; Wijayanto et al., 202= 4). Zhang & Rathakrishnan (2024) sostienen que un marco de transformación digital robusto requiere la integración sistemática de liderazgo institucional, infraestructura tecnológica, competencias digitales y una cultura organizacional orientada al cambio, elementos pertinentes para interpretar = la realidad de instituciones educativas públicas con recursos limitados, como = la Unidad Educativa “26 de Noviembre”.
Las estr= ategias digitales constituyen el conjunto de acciones planificadas mediante las cua= les una institución educativa incorpora tecnologías, contenidos y competencias = con fines de comunicación, gestión y enseñanza. La literatura especializada distingue al menos cuatro componentes recurrentes: el acceso y soporte tecnológico, las competencias digitales de los actores institucionales, la comunicación y los contenidos digitales, y la digitalización de procesos y = el uso de la información, dimensiones que coinciden con la estructura del instrumento empleado en el presente estudio. El desarrollo de competencias digitales docentes entendidas como el dominio operativo, cognitivo y ético = de las tecnologías de la información constituye uno de los pilares más documentados en la literatura, dado que condiciona la apropiación efectiva = de cualquier estrategia digital institucional (Centeno-Caamal & Acuña-Gamb= oa, 2023; Alférez-Pastor et al., 2023). Asimismo, la comunicación institucional mediada por canales digitales oficiales y la producción de contenidos digit= ales de calidad se relacionan con una mayor visibilidad y proyección institucion= al (Santiago-Trujillo & Garvich-Ormeño, 2024). En el ámbito pedagógico, herramientas como el Digital Storytelling y las plataformas interactivas evidencian que las estrategias digitales no se limitan a la gestión administrativa, sino que también fortalecen la creatividad, la comunicación y el aprendizaje significativo (Siregar et al., 2025).
1.7.3.La gesti= ón institucional comprende los procesos de planificación, organización, direcc= ión, coordinación y control que una institución educativa ejecuta para alcanzar = sus objetivos, garantizar la calidad del servicio educativo y responder a las demandas de su comunidad (Corrales & González, 2023). Una gestión institucional eficiente requiere fortalecer las capacidades organizacionale= s, promover el liderazgo estratégico y sustentar la toma de decisiones en evidencia verificable, más allá de la percepción o la intuición directiva (= Massoudi & Birdawod, 2023). La gestión del conocimiento y la consolidación de una cultura organizacional abierta al cambio constituyen mecanismos que favorec= en la mejora continua de los procesos institucionales (Haeruddin, 2024; Mozin & Nggilu, 2023). La literatura reciente enfatiza además la importancia = de la transparencia y la rendición de cuentas como componentes de una gestión institucional participativa, en la cual la comunicación oportuna de las decisiones y el uso de mecanismos de retroalimentación fortalecen la confia= nza de los actores educativos (Badjuka et al., 2024). En el contexto ecuatorian= o, la gestión educativa enfrenta el reto de consolidar procesos de planificación y evaluación sostenidos, en un escenario caracterizado por limitaciones de recursos e infraestructura tecnológica (Granda, 2025; Díaz & Villafuert= e, 2022).
1.7.4.Desde una perspectiva teórica, la implementación estratégica de recursos digitales pu= ede asociarse con una gestión institucional más eficiente, participativa y transparente, en la medida en que las tecnologías digitales facilitan la comunicación, la sistematización de la información y el seguimiento de los procesos institucionales (Zou et al., 2025; Fourqoniah et al., 2025). Estud= ios en contextos universitarios y de educación básica sugieren que la agencia organizacional necesaria para sostener la transformación digital depende, a= su vez, de la capacidad de gestión institucional para planificar, asignar recu= rsos y dar seguimiento a las iniciativas digitales (Saner & Tratschin, 2026;= Lešinskis et al., 2023). De manera complementaria, la integración de metodologías act= ivas con herramientas digitales evidencia que la relación entre ambas variables = no es unidireccional, sino que se retroalimenta: una gestión institucional que promueve la innovación facilita la adopción de estrategias digitales, y est= as, a su vez, generan información que puede orientar mejores decisiones de gest= ión (De Araújo et al., 2021; Gómez-García et al., 2022; Cárdenas et al., 2023).= Es importante precisar que esta argumentación describe una asociación teóricam= ente plausible entre las variables, sin que ello implique una relación de causalidad, la cual excede el alcance de un diseño transversal y correlacio= nal como el empleado en este estudio.
1.7.5.El model=
o de Investigación,
Desarrollo e Innovación (I+D+i) articula tres fases complementarias: una
fase de investigación diagnóstica que genera evidencia empírica sobre un
fenómeno institucional; una fase de desarrollo en la que dicha evidencia se
transforma en lineamientos, acciones y recursos concretos; y una fase de
innovación en la que la propuesta se valida, se implementa progresivamente =
y se
somete a mecanismos de seguimiento y mejora continua (Bernal, 2016; Hernánd=
ez-Sampieri
& Mendoza, 2018). Este modelo resulta pertinente para investigaciones
aplicadas en el ámbito educativo, en la medida en que permite vincular el r=
igor
metodológico del diagnóstico cuantitativo con la utilidad práctica de una
propuesta institucional (Mahyoub, 2026; Gamage, 2025). En el presente estud=
io,
el diagnóstico estadístico del primer trimestre de 2026 constituye la fase =
de
investigación; los lineamientos derivados de las dimensiones con mayores
brechas conforman la fase de desarrollo; y el modelo de estrategia digital
institucional, con sus mecanismos de validación y seguimiento, representa la
fase de innovación, sujeta a un bucle de retroalimentación permanente (<=
span
style=3D'color:windowtext'>Figura 1).<=
/p>
1.7.6.El modelo
conceptual del estudio ubica a las estrategias digitales (variable asociada,
con cuatro dimensiones: acceso y soporte, competencias digitales, comunicac=
ión
y contenidos, y digitalización y uso de datos) en relación con la gestión
institucional (variable criterio, con cuatro dimensiones: planificación y
eficiencia, comunicación y participación, decisiones y transparencia, e
innovación y mejora continua). El diseño no experimental y transversal del
estudio permite estimar la magnitud y la dirección de esta asociación, pero=
no
autoriza inferencias causales entre las variables. Sobre esta base se
formularon las hipótesis estadísticas descritas en la sección 1, contrastad=
as
de manera bilateral con un nivel de significancia α =3D 0.05. Ciclo
iterativo de Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) aplicado al est=
udio I — Investigación Diagnóstico docente<=
/span> Base de datos=
EDA y contraste → D — Desarrollo Diseño de lineamient=
os Priorización de brec=
has Ruta de implementaci=
ón → i — Innovación Validación y viabili=
dad Indicadores de segui=
miento Mejora continua ⟲
Bucle de retroalimentación: los
resultados de evaluación reorientan el diagnóstico y el rediseño.
La prese= nte investigación se desarrolló bajo un enfoque cuantitativo, debido a que perm= itió recopilar, medir y analizar datos objetivos relacionados con las estrategias digitales y su relación con el fortalecimiento de la gestión institucional = de la Unidad Educativa “26 de Noviembre”. Este enfoque facilitó la medición de= las variables de estudio mediante procedimientos estadísticos, proporcionando evidencia empírica para responder a la pregunta de investigación y alcanzar= los objetivos planteados (Hernández-Sampieri & Mendoza, 2018; Gamage, 2025)= .
El estud= io se enmarcó en un diseño no experimental, ya que las variables no fueron manipuladas deliberadamente, sino observadas en su contexto natural para analizar su comportamiento y estimar su relación. Asimismo, tuvo un corte transversal, puesto que la información fue recopilada en un único momento durante el primer trimestre de 2026, permitiendo describir la situación institucional respecto al uso de estrategias digitales y su asociación con = el fortalecimiento de la gestión institucional (Mahyoub, 2026).
Por su a= lcance, la investigación fue descriptiva con alcance correlacional: descriptiva por= que permitió caracterizar el nivel de utilización de las estrategias digitales y las condiciones en que estas se asocian con el fortalecimiento de la gestión institucional; y correlacional porque analizó la relación existente entre a= mbas variables sin establecer relaciones de causalidad. Como parte del sustento teórico se realizó una investigación bibliográfica basada en la revisión de artículos científicos y documentos especializados publicados entre 2016 y 2= 026, la cual permitió fundamentar las variables de estudio. Asimismo, se desarro= lló una investigación de campo, ya que la información fue obtenida directamente= de los docentes de la institución. Como métodos teóricos se emplearon el análisis-síntesis, para examinar e integrar los fundamentos científicos relacionados con las variables de estudio, y el método inductivo-deductivo, utilizado para interpretar los resultados obtenidos y establecer conclusion= es a partir de la evidencia empírica y del sustento teórico (Bernal, 2016).
El estud= io se desarrolló en la Unidad Educativa “26 de Noviembre”, ubicada en el cantón Zaruma, provincia de El Oro, Ecuador, durante el primer trimestre del año lectivo 2026.
La pobla= ción objetivo del estudio estuvo constituida por el personal docente de la Unidad Educativa “26 de Noviembre”, integrada por 50 profesionales. Como criterio = de inclusión se consideró ejercer funciones docentes en la institución durante= el primer trimestre de 2026; como criterio de exclusión se estableció no ejerc= er funciones docentes, aun cuando la persona hubiese tenido acceso al enlace d= el instrumento (por ejemplo, personal de aseo, portería o guardianía). Debido = al tamaño manejable de la población, se optó por una aplicación censal, invita= ndo a la totalidad del personal docente disponible a participar, sin recurrir a procedimientos de muestreo.
El enlac= e del cuestionario estuvo disponible para el personal de la institución y registr= ó 55 intentos de acceso. De estos, 5 correspondieron a personal no docente (pers= onal de aseo, portería y guardianía) que, si bien tuvo acceso al formulario, no cumplía el criterio de inclusión del estudio y fue excluido de la población analítica, quedando 50 registros correspondientes a personal docente. De es= tos 50 docentes, uno no aceptó la declaración de consentimiento informado y fue excluido de manera automática (criterio de exclusión), quedando 49 docentes= que aceptaron participar voluntariamente. De estos 49, 12 registros (24.5 %) abandonaron el instrumento inmediatamente después de completar las variables sociodemográficas, sin responder ningún ítem de las escalas de estrategias digitales o de gestión institucional; estos casos correspondieron en su totalidad a docentes con menos de cinco años de experiencia (criterio de eliminación por no completitud del instrumento, aplicado de manera listwise= ). En consecuencia, la base analítica final quedó conformada por 37 docentes c= on el instrumento completo en su totalidad (24 ítems sin datos perdidos), lo q= ue representa una tasa de respuesta completa del 75.5 % sobre los docentes que aceptaron participar y del 74.0 % sobre la población docente total (50 docentes).
La varia= ble “estrategias digitales” se operacionalizó en cuatro dimensiones (12 ítems) y la variable= “gestión institucional” en otras cuatro dimensiones (12 ítems), como se detalla en l= a Tabla 1.
Operacionalización de las variables de estudio
|
Variable |
Dimensión |
Indicadores |
Ítems |
Medición |
|
Estrategias digitales |
Acceso, infraestructura y soporte |
Conectividad; recursos; asistencia técnica |
1-3 |
Likert 1-5 |
|
Estrategias digitales |
Competencias digitales |
Manejo de plataformas; producción documental; seguridad=
|
4-6 |
Likert 1-5 |
|
Estrategias digitales |
Comunicación y contenidos |
Canales oficiales; actualización; difusión |
7-9 |
Likert 1-5 |
|
Estrategias digitales |
Digitalización y uso de datos |
Trámites; gestión documental; decisiones con informació=
n |
10-12 |
Likert 1-5 |
Tabla 1
Operacionalización de las variables de estudio (continuación)
|
Variable |
Dimensión |
Indicadores |
Ítems |
Medición |
|
Gestión institucional |
Planificación y eficiencia |
Responsables; plazos; coordinación |
13-15 |
Likert 1-5 |
|
Gestión institucional |
Comunicación y participación |
Información; participación; solución coordinada |
16-18 |
Likert 1-5 |
|
Gestión institucional |
Decisiones y transparencia |
Evidencia; rendición de cuentas; seguimiento |
19-21 |
Likert 1-5 |
|
Gestión institucional |
Innovación y mejora continua |
Innovación; capacitación; retroalimentación |
22-24 |
Likert 1-5 |
Nota. elaboración a partir del instrumento aplicado. Esc=
ala Likert
de 5 puntos (1=3Dtotalmente en desacuerdo; 5=3Dtotalmente de acuerdo).
La técni= ca empleada fue la encuesta, aplicada mediante un cuestionario estructurado de= 24 ítems tipo Likert de cinco puntos (1 =3D totalmente en desacuerdo; 5 =3D to= talmente de acuerdo), organizado en las ocho dimensiones descritas en la Tabla 1, precedido por cinco preguntas sociodemográficas (años de experiencia docent= e, tiempo de trabajo en la institución, nivel educativo en el que ejerce, participación en capacitación digital durante los últimos 12 meses y frecue= ncia general de uso de herramientas digitales) y por una declaración de consentimiento informado de aceptación obligatoria para continuar. El instrumento fue aplicado mediante un formulario digital autoadministrado. N= o se registraron opciones de tipo “no sabe/no aplica”; los casos que no completa= ron la totalidad de los 24 ítems fueron tratados mediante eliminación listwise, según se describe en el apartado 3.2= .
2.5. Validez y confiabili=
dad
Previame= nte a su aplicación, el cuestionario fue sometido a un proceso de revisión por juici= o de expertos para valorar la pertinencia, la claridad y la coherencia de los ít= ems; los índices cuantitativos de esa validación (V de Aiken) no se encontraban disponibles al momento de redactar el presente manuscrito, por lo que se recomienda documentarlos formalmente en la versión final del artículo. La confiabilidad del instrumento se estimó de manera posterior a la recolecció= n de datos mediante el coeficiente alfa de Cronbach, calculado para la escala completa, para cada variable global y para cada una de las ocho dimensiones (véase Tabla 4= ).
Se solic= itó la autorización de las autoridades de la Unidad Educativa “26 de Noviembre” pa= ra la aplicación del instrumento. El cuestionario fue distribuido de manera digital a los docentes de la institución, precedido por la declaración de consentimiento informado. Las respuestas fueron exportadas a una hoja de cálculo, anonimizadas y depuradas antes del análisis estadístico, siguiendo= el protocolo de Análisis Exploratorio de Datos descrito en la sección 3.8. Con base en los resultados del diagnóstico se formuló la propuesta de lineamien= tos I+D+i presentada en los apartados 4.9 y 4.10.
2.7. Consideraciones étic=
as
La parti= cipación fue voluntaria y estuvo condicionada a la aceptación expresa de una declara= ción de consentimiento informado incorporada al inicio del formulario; quienes no aceptaron fueron excluidos automáticamente del estudio. Se garantizó la confidencialidad de la información mediante el anonimato de las respuestas,= sin recopilar datos que permitieran identificar individualmente a los participantes. Los datos se emplearon exclusivamente con fines académicos y= se reportan de manera agregada.
2.8. Plan estadístico:
protocolo EDA y software
Los dato= s se procesaron mediante Python 3 (bibliotecas pandas, NumPy y SciPy). Previamen= te al análisis inferencial se ejecutó un Análisis Exploratorio de Datos (ED= A) que incluyó la verificación de registros duplicados, valores fuera de rango, datos perdidos y posibles valores atípicos. No se identificaron registros duplicados ni valores fuera del rango válido (1-5) en los casos analizados.= Las variables sociodemográficas se resumieron mediante frecuencias y porcentaje= s, mientras que las puntuaciones de los ítems y de las dimensiones se describi= eron mediante media, desviación estándar, mediana, rango intercuartílico, asimet= ría y curtosis. La distribución se evaluó mediante la prueba de Shapiro-Wilk, c= omo evidencia complementaria a la inspección de la asimetría y la curtosis. La consistencia interna se estimó mediante el coeficiente alfa de Cronbach. La asociación entre las puntuaciones globales se examinó mediante el coeficien= te rho de Spearman, con intervalos de confianza del 95 % obtenidos por bootstr= ap de 5 000 remuestras y un nivel de significancia α =3D 0.05. En los aná= lisis exploratorios por dimensiones se aplicó la corrección de Holm para comparaciones múltiples. La interpretación consideró conjuntamente la significación estadística, la magnitud de la asociación y su relevancia institucional.
3. &n=
bsp; Resultados
En este apartado se presentan los resultados obtenidos a partir de lo= s 37 casos que conformaron la base analítica final, siguiendo la secuencia del protocolo de Análisis Exploratorio de Datos descrito en el apartado 3.8. En primer lugar, se caracteriza la muestra y se documenta la calidad y la depuración de la base de datos (apartados 4.1 y 4.2); a continuación, se re= portan la validez, la confiabilidad y los estadísticos descriptivos por dimensión, junto con la verificación de los supuestos de distribución que sustentaron = el empleo de pruebas no paramétricas (apartados 4.3 y 4.4). Posteriormente, se presenta el contraste de la hipótesis principal del estudio y las correlaci= ones exploratorias entre dimensiones (apartados 4.5 y 4.6). Finalmente, se descr= iben los hallazgos no previstos y los dos productos derivados del componente aplicado de Investigación, Desarrollo e Innovación: la matriz de lineamient= os estratégicos y el modelo de estrategia digital institucional (apartados 4.7= a 4.9).
El enlac= e del formulario registró 55 intentos de acceso, de los cuales 5 correspondieron a personal no docente (aseo, portería y guardianía) que fue excluido por no cumplir el criterio de inclusión del estudio, quedando una población docent= e de 50 profesionales. De estos, 49 (98.0 %) aceptaron la declaración de consentimiento informado y 37 (75.5 % de quienes aceptaron; 74.0 % de la población docente) completaron la totalidad del instrumento, constituyendo = la muestra analítica final. Como se muestra en la Tabla 2, la mayoría de los docentes de la muest= ra analítica reportó entre 11 y 20 años de experiencia (43.2 %) y ocho o más a= ños de trabajo en la institución (48.6 %); el 75.7 % ejerce principalmente en el nivel de Bachillerato. El 78.4 % de los docentes participó en capacitación digital durante los últimos 12 meses, y el 62.1 % declaró un uso frecuente o permanente de herramientas digitales en su actividad docente.
Características sociodemográficas de la muestra analítica (n =3D 37)
|
Variable |
Categoría |
n |
% |
|
Años de experiencia docente |
5 a 10 años |
13 |
35.1 |
|
|
11 a 20 años |
16 |
43.2 |
|
|
Más de 20 años |
8 |
21.6 |
|
Tiempo en la institución |
Menos de 1 año |
4 |
10.8 |
|
|
1 a 3 años |
7 |
18.9 |
|
|
4 a 7 años |
8 |
21.6 |
|
|
8 años o más |
18 |
48.6 |
|
Nivel en el que ejerce |
EGB |
8 |
21.6 |
|
|
Bachillerato |
28 |
75.7 |
|
|
Más de un nivel |
1 |
2.7 |
|
Capacitación digital (12 meses) |
Sí |
29 |
78.4 |
|
|
No |
8 |
21.6 |
|
Frecuencia de uso digital |
Rara vez |
3 |
8.1 |
|
|
Algunas veces |
11 |
29.7 |
|
|
Frecuentemente |
17 |
45.9 |
|
|
Siempre |
6 |
16.2 |
Nota. n =3D 37 (docentes con el instrumento completo). L=
os
porcentajes se calcularon sobre la muestra analítica.
El proce= so de depuración identificó, en primer lugar, que 5 de los 55 registros con acces= o al formulario (9.1 %) correspondían a personal no docente (aseo, portería y guardianía); dado que el estudio se circunscribe específicamente a la percepción docente, estos registros no cumplían el criterio de inclusión y fueron excluidos de la población analítica, quedando 50 docentes como pobla= ción de estudio. No se identificaron registros duplicados ni valores fuera del r= ango válido de la escala (1 a 5) en los casos completos. Como se muestra en la <= b>Tabla 3, el principal problema de calidad adicional detectado fue la falta de completit= ud: 12 de los 49 docentes que aceptaron participar (24.5 %) abandonaron el cuestionario inmediatamente después de las preguntas sociodemográficas, sin responder ningún ítem de las escalas de estrategias digitales ni de gestión institucional. Este patrón de pérdida concentrado en un bloque completo de variables y no distribuido aleatoriamente entre ítems se interpretó como no ignorable, por lo que se decidió, conforme al criterio de eliminación listw= ise establecido en el procedimiento, excluir estos 12 casos del análisis inferencial y conservar únicamente los 37 registros docentes con información completa en los 24 ítems. La totalidad de los casos incompletos correspondi= ó a docentes con menos de cinco años de experiencia, hallazgo que se retoma en = el apartado 3.8.
Calidad de la base de datos y decisiones de depuración
|
Indicador |
n |
% |
Decisión |
|
Intentos de acceso al formulario |
55 |
100.0 |
— |
|
Personal no docente (aseo, portería, guardianía) |
5 |
9.1 |
Excluido: no cumple criterio de inclusión |
|
Personal docente con acceso al formulario |
50 |
90.9 |
Población de estudio |
|
No aceptó el consentimiento informado |
1 |
2.0 |
Exclusión automática |
|
Aceptó el consentimiento informado (docentes) |
49 |
98.0 |
Base de participantes docentes |
|
Abandono tras variables sociodemográficas (0/24 ítems)<= o:p> |
12 |
24.5 |
Eliminación listwise |
|
Registros docentes con los 24 ítems completos |
37 |
75.5 |
Base analítica final |
|
Duplicados detectados |
0 |
0.0 |
No aplica |
|
Valores fuera del rango 1-5 |
0 |
0.0 |
No aplica |
Nota. El porcentaje de personal no docente y de población
docente se calculó sobre los 55 intentos de acceso; los porcentajes de
aceptación, abandono y base analítica se calcularon sobre la población doce=
nte
(n =3D 50).
La consi= stencia interna del instrumento fue adecuada en la escala completa (α =3D 0.89= 8), buena en la variable global de gestión institucional (α =3D 0.916) y adecuada en la variable global de estrategias digitales (α =3D 0.821).= A nivel de dimensiones (Tabla 4= ), los valores de alfa fueron adecuados o buenos en seis de las ocho dimension= es (rango α =3D 0.752 a 0.853); las dimensiones de comunicación y conteni= dos (ED3, α =3D 0.844) y digitalización y uso de datos (ED4, α =3D 0.= 848) fueron las más consistentes dentro de estrategias digitales. En contraste, = la dimensión de acceso, infraestructura y soporte (ED1, α =3D 0.607) y, e= specialmente, la de competencias digitales (ED2, α =3D 0.476, integrada únicamente p= or tres ítems) mostraron una consistencia interna cuestionable, por lo que sus resultados a nivel de dimensión deben interpretarse con cautela y se recomi= enda su revisión psicométrica en aplicaciones futuras. No fue posible calcular en este momento los índices de validación por juicio de expertos, por lo que n= o se afirma la validez de contenido del instrumento más allá de su consistencia interna.
Como se = muestra en la Tabla 4= , la puntuación media más baja correspondió a la dimensión de acceso, infraestructura y soporte (M =3D 2.84; DE =3D 0.81; Mdn =3D 2.67), la única= con una mediana por debajo del punto medio de la escala. El resto de las dimensione= s se ubicó entre 3.50 y 3.90 en promedio, con medianas de 3.67 a 4.00, lo que in= dica una percepción docente moderadamente favorable respecto de las competencias digitales, la comunicación institucional, la planificación, la participació= n, la transparencia y la innovación, en contraste con una percepción menos favorable sobre la infraestructura y el soporte técnico disponible.
Estadísticos descriptivos y confiabilidad por dimensión y variable global (n =3D 37)=
|
Dimensión |
M |
DE |
Mdn |
RIQ |
Mín |
Máx |
α |
|
ED1 Acceso y soporte |
2.84 |
0.81 |
2.67 |
1.00 |
1.33 |
4.33 |
0.607 |
|
ED2 Competencias digitales |
3.87 |
0.66 |
4.00 |
0.67 |
2.67 |
5.00 |
0.476 |
|
ED3 Comunicación y contenidos |
3.90 |
0.53 |
4.00 |
0.00 |
2.33 |
5.00 |
0.844 |
|
ED4 Digitalización y datos |
3.61 |
0.73 |
4.00 |
1.00 |
2.00 |
5.00 |
0.848 |
|
GI1 Planificación y eficiencia |
3.59 |
0.75 |
4.00 |
1.00 |
2.00 |
5.00 |
0.853 |
|
GI2 Comunicación y participación |
3.54 |
0.84 |
4.00 |
1.00 |
1.00 |
5.00 |
0.826 |
|
GI3 Decisiones y transparencia |
3.75 |
0.66 |
4.00 |
0.67 |
2.00 |
5.00 |
0.757 |
|
GI4 Innovación y mejora continua |
3.50 |
0.76 |
3.67 |
1.00 |
1.67 |
5.00 |
0.752 |
|
Estrategias digitales (global, 12 ítems) |
3.56 |
0.51 |
3.58 |
0.67 |
2.50 |
4.83 |
0.821 |
|
Gestión institucional (global, 12 ítems) |
3.60 |
0.64 |
3.75 |
0.75 |
1.92 |
5.00 |
0.916 |
|
Escala total (24 ítems) |
— |
— |
— |
— |
— |
— |
0.898 |
Nota. M =3D media; DE =3D desviación estándar; Mdn =3D m=
ediana;
RIQ =3D rango intercuartílico; α =3D alfa de Cronbach. Escala Likert 1=
-5.
La prueb= a de Shapiro-Wilk indicó desviaciones estadísticamente significativas respecto d= e la normalidad en seis de las ocho dimensiones (p < .05), con excepción de l= a dimensión de acceso y soporte (W =3D 0.962; p =3D .228) y, a nivel de puntuación glob= al, de estrategias digitales (W =3D 0.980; p =3D .721); la puntuación global de ge= stión institucional se aproximó a la normalidad sin alcanzar significación (W =3D 0.948; p =3D .085). Los diagramas de caja (Figura 2) evidencian asimetrías negativas en la mayoría de las dimensiones de gestión institucional, compatibles con un efe= cto de techo (mayor concentración de respuestas en las categorías «de acuerdo» y «totalmente de acuerdo»), así como la presencia de valores atípicos puntual= es en las dimensiones de comunicación y contenidos (ED3) y de comunicación y participación (GI2). Dado que los ítems se midieron en una escala ordinal y= que varias dimensiones no cumplieron el supuesto de normalidad, se empleó el coeficiente de correlación de Spearman, no paramétrico, como prueba princip= al, en lugar de una correlación de Pearson.
Diagramas
de caja de las ocho dimensiones de estrategias digitales (ED1-ED4) y gestión
institucional (GI1-GI4)
Nota. La línea discontinua indica el=
punto
medio de la escala (3). ED1 =3D acceso y soporte; ED2 =3D competencias digi=
tales;
ED3 =3D comunicación y contenidos; ED4 =3D digitalización y datos; GI1 =3D
planificación y eficiencia; GI2 =3D comunicación y participación; GI3 =3D
decisiones y transparencia; GI4 =3D innovación y mejora continua.
La corre= lación entre la puntuación global de estrategias digitales y la puntuación global = de gestión institucional fue positiva, de magnitud baja a moderada y estadísticamente significativa (rho de Spearman =3D 0.334; IC 95 % bootstrap [-0.019, 0.637]; p =3D .043; n =3D 37). Con base en este resultado, se rech= aza la hipótesis nula (H0) a favor de la hipótesis alterna (H1) al nivel de signif= icancia establecido (α =3D 0.05); sin embargo, el intervalo de confianza obten= ido por bootstrap es amplio y su límite inferior se aproxima a cero, lo que ind= ica una considerable incertidumbre muestral asociada al tamaño reducido de la muestra analítica (n =3D 37) y aconseja interpretar la magnitud del efecto = con cautela. En términos de varianza compartida, rho² ≈ 0.11, lo que sugi= ere que la implementación de estrategias digitales se asociaría, en términos descriptivos, con alrededor del 11 % de la variabilidad conjunta con la percepción de fortalecimiento de la gestión institucional, quedando la mayor parte de la variabilidad asociada a otros factores no incluidos en el model= o.
Como se = muestra en la Tabla 5= y en el mapa de calor de correlaciones (Figura 3), las asociaciones nominalmente más fuertes entre dimensiones de estrategias digitales y de gestión institucion= al se observaron entre comunicación y contenidos (ED3) y planificación y eficiencia (GI1) (rho =3D .427; p =3D .008), entre acceso y soporte (ED1) e innovación y mejora continua (GI4) (rho =3D .391; p =3D .017), y entre digitalización y uso de datos (ED4) y planificación y eficiencia (GI1) (rho= =3D .357; p =3D .030). No obstante, ninguna de las 16 correlaciones exploratori= as entre dimensiones mantuvo la significación estadística después de aplicar la corrección de Holm para comparaciones múltiples (todos los valores p ajustados>.13), por lo que estos resultados deben considerarse exclusivamente exploratorios y no confirmatorios. Cabe destacar que las correlaciones más elevadas del mapa de calor correspondieron a asociaciones entre las propias dimensiones de gestión institucional (por ejemplo, GI2 con GI3, rho =3D .75), lo que sugiere una eventual redundancia conceptual entre= estas dimensiones dentro del instrumento.
Correlaciones exploratorias de Spearman entre dimensiones de estrategias digitales y de gestión institucional, con corrección de Holm (n =3D 37)
|
Dimensión ED |
Dimensión GI |
rho |
p |
p (Holm) |
|
ED1 Acceso y soporte |
GI1 Planificación |
0.330 |
0.046 |
0.550 |
|
ED1 Acceso y soporte |
GI2 Comunicación-participación |
0.166 |
0.326 |
1.000 |
|
ED1 Acceso y soporte |
GI3 Decisiones-transparencia |
0.174 |
0.302 |
1.000 |
|
ED1 Acceso y soporte |
GI4 Innovación-mejora |
0.391 |
0.017 |
0.250 |
|
ED2 Competencias |
GI1 Planificación |
0.093 |
0.585 |
1.000 |
|
ED2 Competencias |
GI2 Comunicación-participación |
0.051 |
0.766 |
1.000 |
|
ED2 Competencias |
GI3 Decisiones-transparencia |
0.074 |
0.663 |
1.000 |
|
ED2 Competencias |
GI4 Innovación-mejora |
0.132 |
0.437 |
1.000 |
|
ED3 Comunicación |
GI1 Planificación |
0.427 |
0.008 |
0.133 |
|
ED3 Comunicación |
GI2 Comunicación-participación |
0.261 |
0.119 |
1.000 |
|
ED3 Comunicación |
GI3 Decisiones-transparencia |
0.244 |
0.146 |
1.000 |
|
ED3 Comunicación |
GI4 Innovación-mejora |
0.300 |
0.071 |
0.783 |
|
ED4 Digitalización |
GI1 Planificación |
0.357 |
0.030 |
0.390 |
|
ED4 Digitalización |
GI2 Comunicación-participación |
0.165 |
0.328 |
1.000 |
|
ED4 Digitalización |
GI3 Decisiones-transparencia |
0.290 |
0.081 |
0.814 |
|
ED4 Digitalización |
GI4 Innovación-mejora |
0.376 |
0.022 |
0.303 |
Nota. rho =3D coeficiente de correlación de Spearman; p =
(Holm)
=3D valor p ajustado por el método de Holm. Ninguna correlación permaneció
significativa tras el ajuste (p Holm < .05).
Mapa de calor de correlaciones de Spearman entre las ocho dimensiones del estudi= o
Nota. Los valores representan el
coeficiente rho de Spearman (n =3D 37). ED1-ED4 =3D dimensiones de estrateg=
ias
digitales; GI1-GI4 =3D dimensiones de gestión institucional.
Un halla= zgo no previsto fue la concentración total del abandono del instrumento entre los docentes (12 de 12 casos incompletos) en docentes con menos de cinco años de experiencia. Si bien el diseño transversal no permite explicar este patrón, constituye una hipótesis exploratoria relevante para investigaciones futura= s: podría relacionarse con una menor familiaridad con el formulario, con una percepción distinta sobre la pertinencia del estudio o con una carga laboral diferenciada en docentes de reciente incorporación, lo cual amerita una ind= agación específica. Asimismo, la amplitud del intervalo de confianza de la correlac= ión principal, que se aproxima a cero en su límite inferior, cuestiona la robus= tez del resultado con el tamaño muestral disponible y sugiere la necesidad de ampliar la cobertura censal en futuras aplicaciones.
A partir= de la dimensión con la puntuación más baja del diagnóstico acceso, infraestructur= a y soporte técnico (ED1) y de las asociaciones exploratorias que la vinculan c= on la innovación y la mejora continua institucional (GI4), se derivó una matri= z de lineamientos I+D+i orientada a fortalecer la conectividad, el soporte técni= co oportuno y la disponibilidad de plataformas institucionales, como base habilitante para las demás estrategias digitales (Tabla 6).
Matriz de lineamientos I+D+i derivados del diagnóstico
|
Componente |
Descripción |
Responsables |
Indicador |
|
Brecha priorizada |
Acceso, infraestructura y soporte técnico (M =3D 2.84, =
la más
baja del instrumento) |
Coordinación TIC |
Línea base del diagnóstico 2026 |
|
Objetivo de mejora |
Elevar la percepción docente de acceso y soporte técnic=
o a
un nivel «de acuerdo» (M ≥ 3.5) durante el año lectivo |
Rectorado / Coordinación TIC |
Meta a un año |
|
Acción digital |
Protocolo interno de soporte técnico con tiempos de
respuesta definidos y canal oficial de reporte de incidencias |
Coordinación TIC / Docentes líderes |
Protocolo formalizado |
|
Recursos |
Presupuesto institucional para mantenimiento de
conectividad; capacitación interna de soporte de primer nivel |
Rectorado / DECE-Administrativo |
Viabilidad presupuestaria |
|
Validación |
Revisión del protocolo por un grupo focal técnico con
docentes de las cuatro dimensiones evaluadas |
Coordinación TIC |
Acta de validación |
|
Retroalimentación |
Seguimiento trimestral de indicadores de soporte y répl=
ica parcial
del instrumento |
Rectorado / Coordinación TIC |
Reporte trimestral |
Nota. elaboración a partir de los resultados del
diagnóstico. Los responsables y plazos deben ajustarse a la estructura
organizativa vigente de la institución.
El compo= nente de innovación del estudio se concreta en un modelo de estrategia digital institucional (Figura = 4) que articula cuatro fases secuenciales —diagnóstico, formulación de lineamientos, implementación y validación-seguimiento— conectadas mediante = un bucle de retroalimentación. Este modelo no constituye una evaluación de impacto, sino una propuesta de mejora contextualizada cuya pertinencia y viabilidad deberán validarse posteriormente mediante juicio de expertos, gr= upos focales técnicos o pruebas de usabilidad con los actores institucionales; su eventual impacto solo podrá establecerse mediante un diseño de evaluación longitudinal tras su implementación.
Modelo de estrategia digital institucional (componente de innovación)
|
Diagnóstico EDA + rho de Spearman= Brecha: acceso y sopo= rte |
→ |
Lineamientos Comunicación,<= /p> planificación y sopor= te |
→ |
Implementación Responsables,<= /p> recursos y cronograma= |
→ |
Validación y seguimiento:= indicadores |
⟲
Retroalimentación: el seguimiento =
de
indicadores institucionales orienta la mejora continua y reactiva el
diagnóstico
Nota. El
modelo parte del diagnóstico priorizado (acceso y soporte) y se retroalimen=
ta
mediante el seguimiento de indicadores institucionales.
El primer objetivo específico se cumplió al describir el nivel de implementación de l= as estrategias digitales y caracterizar la gestión institucional percibida por= los docentes de la Unidad Educativa “26 de Noviembre”: ambas variables se ubica= ron en niveles moderados (M=3D3.56 y M=3D3.60, respectivamente, sobre una escal= a de 5 puntos), con una brecha claramente identificada en el acceso y el soporte técnico. Este resultado es consistente con la literatura que señala que las limitaciones de conectividad e infraestructura persisten como una barrera estructural para la transformación digital en instituciones educativas públicas, incluso cuando otras dimensiones como las competencias digitales = o la comunicación institucional muestran niveles más favorables (Mohamed et al., 2022; Øvrelid, 2022).
En relac= ión con el segundo objetivo, se estimó una asociación positiva, de magnitud baja a moderada, entre las estrategias digitales y la gestión institucional (rho = =3D .334; p =3D .043), lo que ofrece evidencia preliminar consistente con la pr= emisa teórica de que la implementación estratégica de recursos digitales se asocia con procesos institucionales más eficientes, participativos y transparentes= (Zou et al., 2025; Fourqoniah et al., 2025). No obstante, la amplitud del interv= alo de confianza Bootstrap que incluye valores cercanos a cero y la pérdida de significación de las correlaciones por dimensiones tras el ajuste de Holm matizan sustancialmente esta evidencia y obligan a interpretarla como un hallazgo inicial más que como una conclusión consolidada.
Una expl= icación plausible del patrón observado es que la dimensión de acceso y soporte técn= ico opera como una condición habilitante de las demás dimensiones digitales: sin conectividad estable ni soporte oportuno, el desarrollo de competencias digitales o la digitalización de procesos administrativos encuentran un lím= ite estructural, independientemente de la disposición individual del docente. E= sto es coherente con los marcos de transformación digital que sitúan la infraestructura como una condición necesaria, aunque no suficiente, para la innovación institucional (Zhang & Rathakrishnan, 2024; Wijayanto et al., 2024). Asimismo, la elevada correlación entre las propias dimensiones de gestión institucional (por ejemplo, comunicación-participación y decisiones-transparencia) sugiere que, desde la percepción docente, estos procesos se experimentan como un conjunto relativamente integrado de prácti= cas de gestión, más que como dimensiones claramente diferenciadas. Es indispens= able reiterar que el diseño transversal y correlacional del estudio no permite establecer relaciones de causalidad entre las estrategias digitales y la gestión institucional; los hallazgos documentan una asociación estadística,= no un mecanismo causal comprobado.
El aport=
e de
investigación e innovación (I+D+i) de este estudio radica en la generación =
de
un diagnóstico estadístico riguroso sustentado en un protocolo EDA explícit=
o,
correlaciones no paramétricas con intervalos de confianza por bootstrap y
corrección para comparaciones múltiples que, a diferencia de diagnósticos
meramente descriptivos, permite priorizar objetivamente la dimensión con ma=
yor
necesidad institucional (acceso y soporte) como punto de partida para el de=
sarrollo
de lineamientos. El producto de desarrollo (matriz de lineamientos, Tabla 6) y =
el
componente de innovación (modelo de estrategia digital institucional,
Los hall= azgos sugieren que las decisiones de gestión orientadas a fortalecer la transformación digital institucional deberían priorizar, en el corto plazo,= la inversión en conectividad y soporte técnico, de manera simultánea o previa a las acciones de capacitación en competencias digitales, dado que estas últi= mas mostraron niveles de implementación relativamente más favorables en la percepción docente. Asimismo, la comunicación institucional y la transparen= cia en la toma de decisiones aparecen como procesos estrechamente vinculados en= tre sí, por lo que las estrategias de mejora en uno de estos frentes podrían te= ner efectos de arrastre sobre el otro.
El estud= io presenta limitaciones que deben considerarse al interpretar sus resultados.= En primer lugar, la información proviene de percepciones autoinformadas por los docentes, sujetas a posibles sesgos de deseabilidad social o de memoria. En segundo lugar, el estudio se circunscribe a una sola institución educativa,= lo que limita la generalización de los hallazgos a otros contextos. En tercer lugar, el diseño transversal impide establecer relaciones de causalidad o evaluar cambios en el tiempo. En cuarto lugar, la muestra analítica final (= n =3D 37) fue menor que la población docente (50) debido a la falta de aceptación= y al abandono del instrumento por parte de 13 participantes en total, lo que redujo la potencia estadística del contraste principal y amplió la incertidumbre de sus estimaciones, como lo evidencia el intervalo de confia= nza bootstrap obtenido. Finalmente, no se dispuso de los índices cuantitativos = de validez de contenido (V de Aiken) del instrumento al momento de este anális= is, y la dimensión de competencias digitales (ED2) mostró una consistencia inte= rna cuestionable que limita la interpretación de sus resultados específicos. El estudio tampoco incluye una evaluación de impacto de la propuesta I+D+i, la cual solo podrá realizarse una vez implementada.
Se recom= ienda ampliar la cobertura censal en futuras aplicaciones para reducir la incertidumbre muestral observada en el contraste principal, así como docume= ntar los índices de validez de contenido del instrumento y revisar psicométricam= ente la dimensión de competencias digitales. Asimismo, se sugiere diseñar un est= udio de seguimiento longitudinal que permita evaluar los efectos de la implementación piloto de los lineamientos propuestos sobre indicadores obje= tivos de gestión institucional, así como replicar el estudio en otras institucion= es educativas de contextos similares para valorar la consistencia de los hallazgos.
5. &n=
bsp; Conclusiones
· Los docentes de la Unidad Educativa “26 de Noviembre” percibieron un nivel moderado de implementación de estrategias digitales y de fortalecimiento de la gestión institucional durante el primer trimestre de 2026, con una brecha claramente identificada en el acceso, la infraestructura y el soporte técnico, dimensión que obtuvo la puntuación más baja de todo el instrumento.
· Se encontró una relación estadísticamente significativa, positiva y de magnitud baja a moderada entre las estrategias digitales y la gestión institucional (rho=3D.334; p=3D.043); no obstante, la amplitud del intervalo de confianza bootstrap y la pérdida de significación= de las asociaciones por dimensión tras la corrección de Holm indican que esta evidencia es preliminar y debe confirmarse con muestras de mayor tamaño.
· El protocolo de Análisis Exploratorio de Dat= os aplicado permitió identificar de manera objetiva y transparente la calidad = de la base, el patrón de abandono del instrumento concentrado en docentes con menor experiencia y las condiciones de distribución que justificaron el emp= leo de estadística no paramétrica, aportando un componente metodológico replica= ble para investigaciones similares en el ámbito de la gestión educativa.
· A partir del diagnóstico se diseñaron lineamientos estratégicos bajo el modelo de Investigación, Desarrollo e Innovación, centrados en fortalecer el acceso y el soporte técnico como condición habilitante de las demás estrategias digitales, lo que constituye= el principal aporte práctico de la investigación para la institución estudiada= .
·&nb= sp; La investigación demuestra la viabilidad de = articular un diagnóstico estadístico riguroso con un componente de desarrollo e innovación institucional, ofreciendo un modelo replicable para que otras instituciones educativas ecuatorianas de contextos similares generen eviden= cia propia que oriente su transformación digital.
Los autores declaran que no existe conflicto de intereses en relación= con el artículo presentado.
8. Derechos de au=
tor
(copyrigth)
Los au= tores son los titulares de los derechos de autor (patrimoniales y/o de exp= lotación) de los contenidos de la revista (copyright).
Los autores declaran haber
participado de manera equitativa y sustancial en la realización de esta
investigación, bajo las responsabilidades según la Taxonomía
CRediT para
describir las contribuciones individuales de cada autor al trabajo.
Diana Ir= ene Pineda Macas realizó la conceptualización de la investigación, organización= y ejecución del ensayo, recopilación y curación de los datos, revisión del análisis estadístico, interpretación de los resultados, elaboración del borrador original, preparación de tablas y figuras, revisión crítica del contenido y aprobación de la versión final del manuscrito.
David An= tonio Delgado Santillan realizó la supervisión académica y metodológica de la investigación, brindó orientación durante el desarrollo del ensayo, revisó = el análisis y la interpretación de los resultados, efectuó la revisión crítica= del manuscrito, realizó la corrección científica y académica y aprobó la versión final para su publicación.
Los auto= res declaran el uso de herramientas de inteligencia artificial generativa en el proceso de investigación y redacción. Según la taxonomía GAIDeT (2025), las siguientes tareas fueron delegadas a herramientas de IA generativa bajo supervisión humana total: sistematización y depuración de la base de datos, ejecución del protocolo de Análisis Exploratorio de Datos y de las pruebas estadísticas descriptivas e inferenciales, generación de figuras y tablas, y apoyo en la redacción y estructuración del manuscrito conforme a las normas= APA 7.ª edición.
La herra= mienta GAI utilizada fue: Claude (Anthropic). La responsabilidad del manuscrito fi= nal recae íntegramente en los autores. Las herramientas GAI no figuran como aut= oras y no asumen responsabilidad por los resultados finales.
Declaración presentada por: Diana Irene Pineda Macas.
La presente investigación fue financiada en su totalidad con fondos propios de la autora.
Alférez-Pastor, M., Collado-Soler, R=
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