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Recibido: 07-07-2017/ Revisado: 20-08-2017/Aceptado: 07-09-2017/ Publicado: 01-10-201= 7

DOI: https://doi.org/10.33262/exploradordigita= l.v1i2.321

 

Estrategia de proyección del turismo de eventos e = incentivos en la zona central de Cuba.

 

Projection strategy of tourism events and incentives in the central zone of cuba.=

 

Lic. Kathleen B. Taboada V= ega.,[1] &  MSc. Luis Miguel Campos Cardoso.[2]

 

Resumen.<= /o:p>

El Turismo de Eventos e Incentivos se presenta en la actualidad co= mo una alternativa tentadora, reportando significativos ingresos, contribuyend= o a disminuir los efectos de la estacionalidad y reportando una amplia gama de beneficios comerciales, todo lo cual ha condicionado un crecimiento paulati= no. En este sentido, Cuba cuenta con importantes potencialidades para hacer fre= nte a este mercado. La zona central del país, se presenta hoy como un destino consolidado en algunas modalidades, sin embargo, a pesar de contar con elementos favorables para el mercado de eventos, no ha sido consecuente el resultado obtenido en los últimos ańos. Es así que se desarrolló la investigación, enfocada a lograr una proyección estratégica del turismo de eventos e incentivos en las provincias de Villa Clara, Cienfuegos y Sancti Spíritus. De tal manera se partió de un análisis bibliográfico, que permitió sentar las bases teórico-metodológicas requeridas y la decantación por los procedimientos de Bermúdez (2013) y Peńalver (2015), ambos científicamente probados, y dirigidos, respectivamente, al diagnóstico y proyección estraté= gica del Turismo de Eventos e Incentivos; deviniendo en un conjunto de objetivos= y acciones estratégicas por Áreas de Resultados Claves, dirigidas a la soluci= ón de la problemática identificada. Para esto fueron utilizados métodos y técn= icas tales como la observación participante, revisión documental, procesamiento = de encuestas y entrevistas no estructuradas.

Palabras claves: <= /span>destino turístico, turismo, turismo de eve= ntos e incentivos, eventos, gestión de eventos.

Abstract.

= The Tourism of Events and Incentives is currently presented as a tempting alternative, reporting significant revenues, contributing to diminish the effects of seasonality and reporting a wide range of commercial benefits, a= ll of which have conditioned a gradual growth. In this regard, Cuba has significant potential to face this market. The central zone of the country,= is presented today as a consolidated destination in some modalities, however, despite having favorable elements for the event market, the result obtained= in recent years has not been consistent. Thus, the research was developed, foc= used on achieving a strategic projection of tourism events and incentives in the provinces of Villa Clara, Cienfuegos and Sancti Spíritus. In this way, it w= as based on a bibliographic analysis, which allowed to establish the theoretical-methodological bases required and the decanting by the procedur= es of Bermúdez (2013) and Peńalver (2015), both scientifically proven, and directed, respectively, to the diagnosis and strategic projection. of Event Tourism and Incentives; becoming a set of objectives and strategic actions = by Key Results Areas, aimed at solving the identified problem. For this, metho= ds and techniques such as participant observation, documentary review, survey processing and unstructured interviews were used.

Keywords: = tourist destination, tourism, event and incentive tourism, events, event management= .

Introducción

El sector turístico se ha convertido en una de las mayores fuentes generadoras de empleo, de divisas = y de estímulo a la inversión y al crecimiento económico. Solamente en el ańo 201= 6, según el último número del Barómetro de la Organización Mundial del Turismo (OMT) para el turismo global, las llegadas de turistas internacionales aumentaron un 3,9 % hasta situarse en los 1.235 millones, alrededor de 46 millones de turistas más que el ańo anterior y superando así en 300 millone= s la cifra record alcanzada en 2008 antes de la crisis económica (OMT, 2016).

Sin embargo, un nuevo turismo, definido y especializado ha surgido en ańos recientes y se ha convertido en una de las ramas más importantes de los viajes internacionales por su volumen y por la derrama de divisas que representa: el turismo de eventos.

ICCA (International Cong= ress and Convention Association), la principal asociación mundial de turismo de reuniones o MICE (meetings, incentives, conventions, exhibitions), registró= en 2015 la cifra record de más de 12.000 reuniones asociativas (571 más que en 2014), lo que confirma el buen crecimiento del sector. Cabe destacar que aun cuando el crecimiento de los eventos demuestra ser imparable, se ha produci= do un descenso en las cifras de reuniones y congresos efectuados en los países= del Top 10 de ICCA, lo cual indica que se están distribuyendo más uniformemente, entre un mayor número de destinos internacionales (ICCA, 2017). =

La sociedad ha evolucion= ado, el consumidor turístico ya no es lo que era. De modo tal, que hablar de la modalidad en su estado puro actualmente, es una hipótesis inalcanzable. El evento es solo la pieza central de un enorme rompecabezas, donde cada ficha juega su rol, en pos de convencer y enamorar a un, cada vez más, difícil consumidor. Entonces, se habla de la modalidad, e implícito se encuentran numerosos actores, donde los participantes y las sedes están lejos de ser l= os únicos (Morales, 2014).

Aun cuando Cuba es un pa= ís que se pensaría idílico para la realización de eventos que respondan a su marcado reconocimiento internacional en el ámbito de la ciencia, la técnica= y la cultura, o simplemente a lo cautivador de su esencia caribeńa, la explotación de la modalidad ha sido insuficiente atendiendo a las potencialidades reales con que cuenta. No obstante, algunas instituciones de los subsistemas exógeno y endógeno del sistema turístico buscan hoy una proyección hacia la demanda de eventos.

La zona central del país, cuenta por excelencia con una de las mayores capacidades habitacionales de = la isla, al norte de la provincia de Villa Clara, marcadas por el confort, accesibil= idad y un entorno paradisíaco. Estos factores, en conjunto con otras muchas variables, han sido determinantes para la selección de estos hoteles como s= edes de eventos.

Las propias característi= cas favorables del destino y la existencia de una infraestructura, servicios y equipamiento necesarios lo hacen altamente atractivo para el desarrollo de eventos lo cual contribuiría notoriamente a mitigar la estacionalidad turística.

Sin embargo, aún no se h= an logrado los niveles de profesionalidad requeridos, pues no se ha alcanzado = la total integración del producto turístico por lo que no se han conseguido cu= otas significativas de otros segmentos de mercado, además del de sol y playa, ni= el máximo aprovechamiento de todo el potencial del destino para el desarrollo = del turismo de eventos.

La situación de la activ= idad en el país tiene repercusión en el destino, viéndose afectada en un primer orden, por la inexistencia de un organismo rector encargado de gestionarla = y la eliminación de cursos formadores de Organizadores Profesionales de Congreso= s.

Tampoco se tienen en cue= nta análisis, planes, estrategias y documentos que direccionen la modalidad. A = su vez, se adolece de registros, estadísticas e informaciones que ilustren el desarrollo del Turismo de Eventos e Incentivos y se carece de herramientas = que permitan su gestión eficiente, teniendo en cuenta el carácter integrado de = la oferta en el destino, la demanda, la competencia, el entorno, las potencialidades e indicadores del turismo de eventos e incentivos.

El tema seleccionado der= iva de una necesidad corroborada en la práctica, la cual establece la condicionalidad de solucionar problemas inducidos por debilidades en la ges= tión de eventos e incentivos por la existencia de debilidades en la coordinación= de acciones estratégicas y su proyección integral, encaminadas a convertir a la zona central del país en un verdadero destino de esta modalidad.=

Es así que se plantea co= mo objetivo general: Diseńar una estrategia de proyección del turismo de Event= os e Incentivos para la zona central de Cuba que fortalezca la gestión de esta modalidad.

Por otra parte, el resul= tado de la investigación desarrollada tributa a la actualización de los Lineamie= ntos de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución para el perío= do 2016-2021 del séptimo Congreso del Partido, y los lineamientos de la proyec= ción estratégica del Ministerio de Turismo (MINTUR) que establecen la necesidad = de diversificar la oferta e incrementar la promoción de Cuba como destino de eventos, además de constituir una fuente alternativa de captación de divisas para el país.

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Desarrollo

Para el logro de una proyección estratégica del destino, y teniendo en cuenta las características del mismo y la integración holística que se quiere alcanzar se adoptó el procedimiento aportado por Peńalver, 2013: Procedimiento para la gestión del Turismo de Eventos e Incentivos en un destino Turístico. =

El procedimiento consta = de 5 Fases: en primer lugar la Organizativa, donde se organiza el equipo de trab= ajo; luego la Analítica cuyo objetivo es el diagnóstico de la gestión del turism= o de eventos e incentivos en el destino; le sigue la Estratégica que pretende la definición de la estrategia general de gestión del turismo de eventos e incentivos en el destino y el planteamiento de objetivos estratégicos para = la proyección de esta modalidad; la Operativa donde se presentan los resultado= s y por último la fase de Control, que presupone el implemento de un plan de ac= ción para la retroalimentación y seguimiento en función de la mejora continua en= la implementación del procedimiento.(Peńalver, 2015)

I Fase: Organizativa

Paso 1 Formación del gru= po de trabajo

El grupo de trabajo se integró por el equipo de investigación, comercial del MINTUR Villa Clara, Cienfuegos y Sancti Spíritus, representantes del gobierno local, especialis= tas en la actividad de eventos: profesores de la Universidad Central Marta Abre= u de las Villas (UCLV) y Formatur de las 3 provincias centrales.

Paso 2 Elaboración del cronograma de trabajo

El período de trabajo pa= ra desarrollar, validar y aplicar el procedimiento propuesto estuvo comprendido entre el 1 de junio de 2015 y el 15 de diciembre de 2017, período en el que= se seleccionó, se ordenó la información recopilada con antelación y se aplicar= on las herramientas necesarias para complementar el estudio. El cronograma comprende las fases, etapas y pasos del procedimiento, destaca como respons= able de su implementación a la investigadora y acuerda sesiones y encuentros mensuales entre los miembros del grupo de trabajo.

II Fase: Analítica. Diagnóstico de la gestión del Turismo de Eventos e Incentivos.

El diagnóstico estratégi= co fue desarrollado a partir del procedimiento aportado por Bermúdez (2013) pu= esto que, metodológicamente, se ajusta a las necesidades de la presente investigación, además de que da los aportes necesarios que sirven de antecedentes para plantear la estrategia de gestión del producto eventos e incentivos.

La aplicación del procedimiento permitió llegar a un conjunto de resultados de diagnóstico:

En el ámbito nacional los principales destinos competidores para la zona central son La Habana, Matan= zas y Santiago de Cuba, que han sido históricamente los destinos más fuertes en= la realización de eventos; no obstante, se consideran competidores todos los destinos de Cuba, pero desde una visión más moderna, representan posibles alianzas para la creación de un producto integrado.

Según trabajo de campo realizado en instalaciones de Gaviota, ha aumentado significativamente en l= os últimos ańos, la afluencia de canadienses al destino Cayos de Villa Clara, considerado actualmente el escenario preferido para la celebración de bodas, específicamente para canadienses. Durante la temporada alta se realizan aproximadamente cinco bodas semanales en los hoteles de la Cayería Norte, fundamentalmente.

En el resto de las instalaciones del destino central de Cuba el principal mercado que asiste a eventos ha sido Francia, seguido de Alemania, Holanda y Reino Unido, además= de cubanos autofinanciados, seguidos de Venezuela.

La inexistencia de información relativa a eventos registrada es latente en Gaviota, el MINTUR,= así como en los propios hoteles sedes y sedes de eventos.

En el destino se ha part= ido del criterio erróneo de considerar que los eventos se trabajan como cualqui= er otra modalidad, sin comprender que requiere de la alianza con instituciones ajenas al sector turístico, sin las cuales es imposible desarrollarla, existiendo un divorcio entre sociedades científicas, MINTUR, comité organizador, sedes de eventos, entidades de servicios, además de que no exi= sten OPC en el destino.

De manera general la ofe= rta en el territorio se ha mantenido estática, poco diversificada y con falta de integración y débil gestión. Los mayores crecimientos se producen en el gru= po Gaviota sobre todo por la apertura acelerada de capacidades hoteleras en la Cayería Norte y altos niveles de comercialización, mientras que el crecimie= nto de entidades del MINTUR es muy discreto.

Por otra parte, el preci= o; se utiliza el sistema de costos estándar de manera inflexible y no hay ning= una ingeniería de precios. Para fijar el precio se le ańade al costo un margen = de utilidad según la instalación que comercialice, siendo más apropiado combin= ar en el momento de fijar el precio lo que están dispuesto a pagar los eventis= tas y la media de la competencia.

Aunque lo más alarmante hasta el momento es la relación calidad/precio, que se ha visto afectada, s= egún encuestas realizadas por la Oficina de Información Turística (Infotur) en la zona central, por condiciones en la infraestructura y en servicios de alime= ntos y bebidas en las instalaciones sedes de eventos del MINTUR principalmente; mientras que la competencia con hoteles sedes de Gaviota y la nueva compete= ncia con los cuentapropistas, en el tema calidad/precio, sí adquiere una dimensi= ón importante, pues conocen muy bien su punto de equilibrio.

El levantamiento de recu= rsos desarrollado trasluce la existencia de numerosas posibilidades, muchas de e= llas bajo poca o ninguna explotación. En lo relativo a la infraestructura, se cu= enta con una planta hotelera fundamentalmente administrada por el Grupo Gaviota S.A., con varias instalaciones hoteleras de categoría 4 y 5 estrellas que s= uman más de 30 000 capacidades habitacionales; marina, agencia de viajes y transporte turístico. En la zona central se refuerza la actividad de alojamiento con las casas particulares.

A pesar de realizarse diferentes eventos y demás actividades en las principales sedes del destino= , se evidencia que el enfoque de los objetivos no está en función de una gestión basada en la integración del producto eventos al producto turístico del cen= tro de Cuba, lo que trae desventajas para el posicionamiento del mismo en el mercado de eventos a nivel internacional y nacional. 

Sedes de eventos e incentivos reconocidas en el destino, están fuera del sistema de turismo: el Centro de Convenciones Bolívar pertenece al Ministerio de la Agricultura; el Centro de Negocios pertenece a las Fuerzas Armadas Revolucionarias; Expocen= tro pertenece al Poder Popular, por lo que su gestión es aislada y no controlada adecuadamente, lo cual impide y limita la adecuación a requisitos, normas y legislaciones establecidas por la ICCA y dictadas por el BCC, certificadas a partir de las normas DIN 15906.

A partir de un estudio d= el plan de capacitación de las instalaciones vinculadas a la realización de eventos, se infiere que ninguna posee entre sus proyecciones la formación d= e un personal calificado en la especialidad. Una de las acciones que ha detenido= el crecimiento profesional de los OPC ha sido la desaparición de la Cátedra de Gestión de Eventos en Formatur y junto a ello los programas de formación de= OPC y de otros perfiles profesionales y cursos de maestrías y diplomados auspiciados por la Escuela de altos Estudios de Hotelería y Turismo en el H= otel Sevilla, que se impartían para la formación profesional en el país.

En lo relativo a la vari= able Comunicación, no se explotan todas las alternativas para la difusión de la información referente a los eventos, provocando que esta no llegue a todos = los posibles públicos. Los especialistas opinan que las causas fundamentales que originan esta situación están dadas por la inexistencia de un presupuesto q= ue posibilite cubrir la operación.

El mercado generador de = los eventos más importantes en el territorio incluye la UCLV, el Instituto de Biotecnología de las Plantas, la Universidad de Ciencias Médicas, el Minist= erio de Agricultura, la Cámara de Comercio de Villa Clara, la Universidad Pedagó= gica y del Deporte. Dichos organismos son reconocidos a nivel nacional por su en= orme potencial científico, y generan eventos de gran importancia y actualidad a nivel mundial.

Como parte del diagnósti= co se desarrolla un análisis DAFO, que concluye en que la gestión de la modali= dad Eventos e Incentivos es un negocio incógnito en el destino, pues se encuent= ra en el cuadrante donde se interceptan las debilidades y las oportunidades, q= ue implica el trazarse una estrategia adaptativa o de reorientación.

III Fase: Estratégica. Gestión del Turismo de Even= tos e Incentivos.

De la Matriz DAFO se pue= de definir el problema estratégico que se presenta en el destino. En especial todas las debilidades tienen una significación negativa en el desarrollo de eventos e incentivos en el territorio, pero el principal problema es la ges= tión ineficaz de esta modalidad, sin tener en cuenta el carácter sistémico e integrador del turismo en el destino ni la importancia de la comercializaci= ón de los eventos para el equilibrio de la actividad turística y como creador = de una imagen de destino turístico atractivo, integrado y armónico.=

Etapa 5. Definición del propósito estratégico

Paso 13. Definición de la Misión.

Somos un destino turísti= co emergente en el desarrollo de eventos e incentivos, que promueve, gestiona, comercializa y acoge en sus sedes estas actividades en diferentes tipología= s, contando con infraestructura, tecnología, Organizadores Profesionales de Congresos y capital humano especializado en servicios que garantizan el éxi= to de los eventos y la satisfacción de los eventistas y acompańantes, todo ello integrado en un programa de eventos y de actividades de ocio para el disfru= te pleno del producto turístico.

Paso 14. Definición de la Visión.

Ser el destino turístico líder en el desarrollo de Eventos e Incentivos en Cuba, garantizando la efectividad de la comercialización y la gestión de eventos, infraestructura, tecnología y servicios, con la profesionalidad y especialización que la modalidad requiere.

Paso 15. Valores compart= idos

Los valores determinan el comportamiento requerido para el logro de los objetivos planteados es así q= ue se requiere de: Ética y moral revolucionaria, Profesionalidad, Productivida= d, Trabajo en equipo, Capacidad de cambio, Creatividad.

Paso 16. Proyección de escenarios

Escenario Negativo = <= /o:p>

Escenario Positivo = <= /o:p>

Escenario más probable = <= /o:p>

 

1. Se han producido las condiciones que han llevado al país a pasar a la primera etapa prevista en los planes de defensa.

2. Se ve interrumpido totalmen= te el flujo de remesas y viajes hacia Cuba desde los E.U.A.

3. Se agudiza el efecto de la crisis económica mundial en la economía nacional.

4. Se estanca o disminuye la afluencia de turismo internacional en el país.

5. Se destruyen y dańan varias instalaciones sedes de eventos a consecuencia de fenómenos climatológicos, que causan graves pérdidas financieras/económicas.

6. Dificultad para mantener los requerimientos en infraestructura y tecnología para eventos. <= /span>

7. Marcado posicionamiento de algunos destinos competidores en la realización de eventos.

8. Deficiente comercialización= del Turismo de Eventos a nivel de país.

9. Se reduce significativament= e el mercado del producto eventos a nivel nacional e internacional.

10. Deterioro progresivo la im= agen del destino en la realización de eventos por improvisaciones en la gestió= n y comercialización.

 

 

1. Se elimina el bloqueo económico, siendo posibles las relaciones comerciales, intercambio y colaboración entre EE.UU. y Cuba.

2. La economía del país logra incrementos sustanciales en su PIB y otros indicadores económicos. <= /o:p>

3. Aumentan significativamente= los niveles de afluencia de turismo internacional en el destino. <= /span>

4. Aumento del financiamiento = para infraestructura, tecnología y servicios en sedes de eventos del destino <= o:p>

5. Existe un aumento de las oportunidades de negocio, sobre todo en el ámbito nacional, y las exportaciones, que pueden ser aprovechadas para la proliferación de reuniones.

6. Se fortalece la gestión y la comercialización del producto turístico o, con visión de destino integrad= o.

7. Crece la competencia y la seriedad de las relaciones entre prestatario y cliente, mejorando la cali= dad en los servicios turísticos a nivel de destino.

8. Auge de programas de formac= ión y capacitación para eventos por parte del MINTUR y Formatur, así como el fortalecimiento de los comités organizadores y de los OPC.

9. Alto nivel científico, cult= ural y la presencia de prestigiosos investigadores en el destino, que favorece= n el desarrollo de eventos de diferentes temáticas

10. Aumento significativo de cuotas de mercado de eventos en el destino, en especial en las sedes de la Cayería Norte.

 

 

1. Se mantienen las condiciones del bloqueo y continúan controlados los viajes procedentes de los E.U.A, impidiendo aprovechar ese mercado de eventos.

2. Se mantienen los niveles de afluencia de turismo.

3. Se toman medidas para prote= ger las infraestructuras para eventos ante fenómenos climatológicos.

4. Se incrementan los convenio= s de colaboración con los países del ALBA, la CELAC y Asia, posibles mercados turísticos a explorar.

5. Se percibe un crecimiento discreto de la economía cubana.

6. Se mantiene la estabilidad política y social, aunque se prevé cierto incremento en la actividad delictiva.

7. Se mantiene el turismo como motor de la economía y se abren nuevas oportunidades para el desarrollo de los eventos en los destinos.

8. Incremento sostenido de la demanda turística en los hoteles de la Cayería Norte y proliferación de e= ventos, negocios y reuniones en los mismos.

9. Aumentan las ofertas y la calidad del producto Eventos e Incentivos.

10. Se flexibiliza la política= de centralizar las decisiones comerciales, por lo que el destino gana autono= mía para el desarrollo del producto turístico Eventos e Incentivos.

11. Se avanza en el perfeccionamiento de la gestión y comercialización del turismo de eventos como parte del producto turístico.

 

 

Paso 17. Formulación estratégica del turis= mo de Eventos e Incentivos en el destino turístico.

La estrategia general del destino para desarrollar al máximo el turismo de eventos e incentivos, está encaminada a: lograr la efectividad de la gestión del turismo de eventos e incentivos con= la integración de todos los actores y gestores de la actividad, el MINTUR, Gaviota, sedes de eventos y sedes generadoras y el restablecimiento del BCC como entidad clave en la gestión de eventos; potenciando el alto nivel científico, cultural y la presencia de prestigiosos investigadores en el destino, garantizando la infraestructura, tecnología y servicios a eventos,= la profesionalidad y especialización del personal y OPC, además del aprovechamiento de los recursos y atractivos turísticos del destino para brindar una oferta complementaria de lujo, permitiendo consolidar este prod= ucto turístico e insertarse exitosamente en el mercado de la modalidad y así contrarrestar el marcado posicionamiento de algunos destinos competidores e= n la realización de eventos para aprovechar la oportunidad que representa el inc= remento del mercado de eventos, tanto a nivel nacional como internacional.

Etapa 6. Proyección estratégica=

Paso 18. Determinación de las áreas de resultados clave (ARC). Paso 19. Determinación de objetivos estratégicos por ARC y estrategias por Objetivos

Gestión de eventos

Objetivo # 1. Velar por parte del MINTUR a partir del 2018, el cumplimiento de las normas internacionales y nacionales para la organización y realización de eventos en las sedes, así como las políticas de desarrollo turístico adecuadas al contexto del turismo de even= tos en el territorio.

Estrategias:

1. Implementar en las sedes, procedimiento= s, metodologías y normas para la organización de eventos, que garanticen un desarrollo exitoso de los mismos.

2. Seleccionar el comité organizador de ca= da evento de forma representativa e integradora, que incluya miembros de la se= de del evento y de la que lo genera, el MINTUR y un especialista en organizaci= ón profesional de eventos.

3. Preparar el evento con suficiente antelación para planificar con tiempo las actividades de comunicación, promoción, así como su venta al mercado. Realizar por parte de cada sede el calendario de eventos propios de carácter nacional e internacional y enviar= lo al OPC del MINTUR.

4. Definir por parte del OPC y comité organizador de los eventos en las sedes, las temáticas de los mismos, durac= ión, la confección de paquetes con precio de la cuota de inscripción y otros servicios, la tecnología necesaria y los servicios a eventos y complementar= ios adecuados.

5. Definir los medios de comunicación promocional para los eventos.

6. Definir las sesiones de trabajo y dar el adecuado seguimiento a la evolución de las actividades de gestión.

7. Elaborar una base de datos y actualizar= la periódicamente, permitiendo el estudio y análisis de la actividad de evento= s en beneficio de la gestión de la misma.

Gestión de incentivos

Objetivo # 2. Realizar un estudio en el destino (encuestas, entrevistas, declaraciones a la llegada al aeropuerto) enfocado a determinar el número mensual de visitas por incentivos y explorar sus necesidades y expectativas

para crear un producto que satisfaga este segmento y lanzarlo a los mercados correspondientes.

Estrategias:

1. Crear un equipo de trabajo con el fin de realizar el estudio en el 2020.

2. Diseńar una entrevista sencilla, en ing= lés y francés, y aplicarla a la llegada de los visitantes al aeropuerto.

3. Determinar aleatoriamente los meses que= va aplicarse y tomar un tamańo de muestra representativo de los principales mercados emisores.

4. Según los resultados de su aplicación, determinar la viabilidad de crear un paquete exclusivo para este segmento de mercado.

Gestión de sedes

Objetivo # 3. Lograr paulatinamente los niveles estándar de excelencia de la infraestructura para eventos, acorde a= las normas internacionales y nacionales.

Estrategias:

1. Actualizar el inventario de las sedes de eventos y sus condiciones y características: muebles, climatización, y si disponen de impresoras, escáner, fotocopiadoras, internet, fax y medios aud= iovisuales, entre otros.

2. Mejorar, en tanto sea posible y según l= as necesidades para su desempeńo, la disponibilidad de las sedes, sea o no una entidad del sistema de turismo.

Objetivo # 4. Garantizar por parte del MIN= TUR, las facilidades, equipamientos y tecnología y el correcto funcionamiento del sistema informativo en instalaciones y sedes del destino, de manera que pue= dan efectuarse exitosamente los eventos e incentivos en el territorio a partir = de 2018.

Estrategias:

1. Evaluar frecuentemente el estado técnic= o de las facilidades y tecnología disponibles en las sedes.

2. Fomentar el trabajo en equipo entre las sedes, de manera que las posibilidades de unas complementen las dificultade= s de otra y a la postre se desarrolle el producto Eventos e Incentivos.

3. Considerar la contratación a particular= es que puedan brindar sus aportes en cuanto a tecnología y operaciones si fuera necesario.

4. Establecer el envío al MINTUR de un rep= orte estadístico de los eventos realizados en las sedes, incluyendo un breve res= umen del evento, tipología, fecha en que se realiza, OPC, comité organizador, así como un resumen de una encuesta de satisfacción a los participantes, además= de los indicadores propios de la modalidad.

Gestión de los Recursos Humanos<= /b>

Objetivo # 5. Convocar por parte del MINTU= R y Formatur cursos que respondan a las necesidades de formación o capacitación= de directivos y trabajadores vinculados a la actividad de eventos, así como de= OPC para ofertarlos a partir del 2018.

Estrategias:

1. Valorar la posibilidad de formar OPC en= el territorio, y convocar a un curso especial para tener un profesional especializado en la realización de eventos que responderá a las nuevas tendencias del negocio.

2. Incluir dentro del staff del MINTUR un Especialista en eventos u OPC que garantice la profesionalidad y la calidad= en la gestión y el desarrollo de los eventos en el territorio.

3. Realizar un Diagnóstico de las Necesida= des de Aprendizaje (DNA) que tengan los directivos y trabajadores vinculados a = la actividad de eventos en las sedes, respecto a la misma.

4. Verificar que existan en FORMATUR los cursos para la capacitación que demande el DNA.

5. Garantizar que el personal directamente involucrado en la realización de eventos en las sedes reciba la actualizaci= ón necesaria en su formación.

Gestión económico-financiera=

Objetivo # 6. Establecer, por parte de la dirección económica de las sedes de eventos, la política financiera en las mismas, según las regulaciones del MEP e incluyendo la planificación del presupuesto de operación y un mecanismo de control efectivo a través de la evaluación de indicadores económicos en los próximos 5 ańos.

Estrategias:

1. Diseńar en cada sede, una política financiera acorde a lo establecido por el MEP y sus propias características como entidad.

2. Flexibilizar los plazos, formas de pago= , y otros trámites para que los eventistas abonen su cuota de inscripción.=

3. Velar por el cumplimiento de los cobros= y pagos, respetando la contratación.

4. Establecer un mecanismo para el control económico-financiero y retroalimentación a la futura planificación de los recursos de las sedes.

5. Valorar el estado actual de la infraestructura física y de servicios para eventos e incluir un estudio de factibilidad para la aprobación de una futura inversión en las sedes requeridas.

6. Estudiar la posibilidad de autofinanciamiento de las sedes.

Gestión de sedes generadoras de eventos=

Objetivo #7. Integrar las sedes del destino turístico, teniendo como rector el MINTUR en tanto las Secretarias de Event= os no se restablezcan, de modo que se trabaje en equipo para lograr el desarro= llo exitoso de los eventos.

Estrategias:

1. Mantener actualizado en el MINTUR un inventario de todas las sedes generadoras y aquellas que pudieran generar e= ventos y sus características

2. Mantener actualizados en el MINTUR, los contactos de cada sede.

3. Realizar por parte de cada sede, el calendario de eventos propios de carácter nacional e internacional y enviar= lo al MINTUR.

Gestión de la comercialización

Objetivo # 8. Definir, por parte del MINTU= R, la estrategia comercial del producto eventos e incentivos en Villa Clara, de modo que se avance hacia una comercialización efectiva a partir del 2018.

Estrategias:

1. Identificar el mercado, la competencia = y el producto del destino, y de ahí, el público objetivo al que se dirige el producto, las ventajas competitivas del destino respecto a otros y los atractivos de posicionamiento.

2. Establecer una política de contratación efectiva para los próximos 5 ańos, teniendo en cuenta los principales segme= ntos de mercado de eventos que se pueden captar.

3. Preparar grupos FAM con representación = de las principales agencias de viajes que comercializan los eventos del territ= orio para presentarles las facilidades disponibles y los servicios especializado= s de que se dispone en las sedes.

4. Incluir, dentro de la página Web de Inf= otur en Villa Clara, las ofertas que ofrece en materia de eventos y las facilida= des, infraestructura y servicios con que cuenta el destino.

5. Definir por parte del departamento comercial del MINTUR y cada sede un plan de Marketing acorde al estudio de = la modalidad de eventos.

6. Conformar el Producto que distingue el destino e individualmente cada sede, para tener identificadas las acciones = en cuanto a precio y definir cómo va a ser más efectiva la distribución al mercado.

7. Estudiar la competencia para poder determinar nuevos elementos diferenciadores que permitan el diseńo de un producto más competitivo.

8. Realizar estudios de mercado para evalu= ar constantemente las posibilidades de atracción de nuevos clientes creando ofertas especiales.

9. Desarrollar estrategias de marketing electrónico acorde a las tendencias más actuales en las que se mueve el mercado.

Gestión de la comunicación promocional<= /span>

Objetivo #9. Realizar un plan de Comunicac= ión para eventos e incentivos a nivel de destino por parte del MINTUR y a nivel individual de cada sede por parte de sus direcciones, que permita definir a partir del 2018, las acciones específicas del MIX de Comunicación.

Estrategias:

1. Gestionar un presupuesto para la comunicación de las actividades y eventos que potencia el destino/sede.

2. Diseńar una campańa de publicidad para = los eventos internacionales y aquellos nacionales más importantes.

3. Definir el momento clave para la promoc= ión de ventas de los eventos y cómo los eventistas tendrán acceso a las ventas directas.

4. Determinar las actividades de Merchandi= sing y Marketing directo.

5. Potenciar el trabajo con la modalidad de los Community Managers en el destino.

Gestión de la Calidad de los servicios a eventos

Objetivo # 10. Incluir, como parte del sis= tema de Gestión de la Calidad en cada sede, cómo se llevará a cabo la misma para= la actividad de eventos, según las normas previamente establecidas por el MINT= UR, y demás organismos internacionales rectores de la actividad de eventos.

Estrategias:

1. Asegurar el diseńo e implementación del Sistema de Gestión de la Calidad en cada sede.

2. Evaluar el cumplimiento de las medidas = que establecerá el sistema de gestión para garantizar la calidad.

3. Establecer como parte de la gestión de = la calidad, un sistema de encuestas que permitan evaluar constantemente la cal= idad de los servicios a eventos en las sedes del destino.

Gestión de actividades complementarias<= /span>

Objetivo # 11. Crear una oferta complement= aria a la realización de eventos, aprovechando las potencialidades del destino, basada en la integración de productos y servicios turísticos variados que enriquezcan la experiencia tanto para eventistas como para acompańantes.

Estrategias:

1. Diseńar una cartera de productos a ofer= tar para eventos, basado en el inventario de recursos y atractivos turísticos d= el destino que se incluye más arriba, y según las características del evento, = su duración y tipología: visita a la Ciudad de Santa Clara o Remedios, visita a las Playas de la Cayería Norte; Visitas a Cienfuegos y Rancho Luna o Trinid= ad; Paseo a la montańa, u otras actividades culturales y recreativas como galas, presentaciones, conciertos, fiestas, entre otras.

2. Hacer una ficha de costo por cada activ= idad en las sedes.

3. Establecer precio de cada actividad.

4. Conformar paquetes de servicios con flexibilidad en las opciones, hasta llegar a la medida de eventos y eventis= tas.

IV Fase: Operativa. Presentación de los resultados=

Paso 20. Confección del informe final=

El presente informe cumple con la presenta= ción del procedimiento y su aplicación en la totalidad de sus fases, etapas y desarrollo, con especial énfasis en el diagnóstico de la gestión del turism= o de eventos e incentivos en el destino, cuyos resultados se concretan en la fase estratégica, que da vida a la estrategia de gestión de eventos e incentivos definida para el destino y su proyección estratégica a modo de objetivos por ARC y estrategias por objetivos.

V Fase: Control.

Paso 21. Control, retroalimentación y seguimiento

Para la retroalimentación y el seguimiento= de la aplicación del procedimiento en el destino, los expertos recomiendan al equipo de trabajo diseńar un Plan de acción para garantizar el monitoreo del mismo y adoptar las medidas correctoras necesarias según la experiencia práctica, en las condiciones y el momento que el destino demande:

ˇ&nb= sp;      Aplicar el procedimiento al menos 2 veces para evaluar desviaciones en los resultados.

ˇ&nb= sp;      Aplicar anualmente el diagnóstico de la gestión = de eventos e incentivos en el destino para hacer análisis comparativos tanto cualitativos como cuantitativos en función de los indicadores del turismo de eventos mencionados en la Etapa 2 del diagnóstico.

ˇ&nb= sp;      Evaluar el cumplimiento de las estrategias y objetivos de gestión propuestos y el progreso de la modalidad de eventos en= el destino.

ˇ&nb= sp;      Analizar los elementos que han cambiado

ˇ&nb= sp;      Actualizar el procedimiento y hacer ajustes necesarios a la estrategia

Conclusiones

Ř&nb= sp; La aplicación del procedimiento seleccionado para el diagnóstico estratégico de la modalidad en la zona central del país, permitió indagar en las deficiencias encontradas dentro de su gestión, a la par de identificar = una serie de fortalezas y oportunidades sin explotar, debidos en gran medida a = la existencia de una gestión empírica y pobremente orientada al Turismo de Eve= ntos e Incentivos.

Ř  La implementación del procedimiento para la proyección de la modalida= d, toma como bases los resultados arrojados por el diagnóstico previo, y devie= ne en una estrategia orientada a maximizar las fortalezas con que cuenta el destino, identificada con sus condiciones y características peculiares, dot= ando así a la zona central de una herramienta eficaz y eficiente para la gestión estratégica del Turismo de Eventos e Incentivos.

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Para citar el artículo indexado.=

 

 

Taboada K. &am= p; Campos L. (2017).  Estrategia de proyección del turismo de eventos e incentivos en la zona central de Cub= a. Revista electrónica Explorador Digital= 1(2), 43-58. Recuperado desde:

http://cienciadigital.org/revistacienciadig= ital2/index.php/exploradordigital/article/view/321/733

 


 

 

 

El artículo que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan el pensamiento de la Revi= sta Explorador Digital.<= /span>

                                             

El articulo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parc= ial y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el director o editor d= e la Revista Explorador Digital.

 

 

 



[1] Universidad de La Habana, Facultad de Turismo. La Habana, Cuba. kathleen.taboada@ftur.uh.cu

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www.expl= oradordigital.org                                        =                                                                                              <= /span>                          

 

                                                                   =                                                                    <= /span>ISSN 2661-6831      

     =        Vol. 1 No. 4 pág. 43-58, Oct-Dic. 201 7<= /span>

 

 

EDUCACIÓN DEL FUTURO                                                                         =                                Página 16 de 16

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