Recibido:
07-07-2017/ Revisado: 20-08-2017/Aceptado: 07-09-2017/ Publicado: 01-10-201=
7
DOI: https://doi.org/10.33262/exploradordigita=
l.v1i2.321
Estrategia de proyección del turismo de eventos e =
incentivos
en la zona central de Cuba.
Projection
strategy of tourism events and incentives in the central zone of cuba.
Lic. Kathleen B. Taboada V=
ega.,
Resumen.
El Turismo de Eventos e Incentivos se presenta en la actualidad co=
mo
una alternativa tentadora, reportando significativos ingresos, contribuyend=
o a
disminuir los efectos de la estacionalidad y reportando una amplia gama de
beneficios comerciales, todo lo cual ha condicionado un crecimiento paulati=
no.
En este sentido, Cuba cuenta con importantes potencialidades para hacer fre=
nte
a este mercado. La zona central del país, se presenta hoy como un destino
consolidado en algunas modalidades, sin embargo, a pesar de contar con
elementos favorables para el mercado de eventos, no ha sido consecuente el
resultado obtenido en los últimos ańos. Es así que se desarrolló la
investigación, enfocada a lograr una proyección estratégica del turismo de
eventos e incentivos en las provincias de Villa Clara, Cienfuegos y Sancti
Spíritus. De tal manera se partió de un análisis bibliográfico, que permitió
sentar las bases teórico-metodológicas requeridas y la decantación por los
procedimientos de Bermúdez (2013) y Peńalver (2015), ambos científicamente
probados, y dirigidos, respectivamente, al diagnóstico y proyección estraté=
gica
del Turismo de Eventos e Incentivos; deviniendo en un conjunto de objetivos=
y
acciones estratégicas por Áreas de Resultados Claves, dirigidas a la soluci=
ón
de la problemática identificada. Para esto fueron utilizados métodos y técn=
icas
tales como la observación participante, revisión documental, procesamiento =
de
encuestas y entrevistas no estructuradas.
Palabras claves: <=
/span>destino turístico, turismo, turismo de eve=
ntos
e incentivos, eventos, gestión de eventos.
Abstract.
=
The
Tourism of Events and Incentives is currently presented as a tempting
alternative, reporting significant revenues, contributing to diminish the
effects of seasonality and reporting a wide range of commercial benefits, a=
ll
of which have conditioned a gradual growth. In this regard, Cuba has
significant potential to face this market. The central zone of the country,=
is
presented today as a consolidated destination in some modalities, however,
despite having favorable elements for the event market, the result obtained=
in
recent years has not been consistent. Thus, the research was developed, foc=
used
on achieving a strategic projection of tourism events and incentives in the
provinces of Villa Clara, Cienfuegos and Sancti Spíritus. In this way, it w=
as
based on a bibliographic analysis, which allowed to establish the
theoretical-methodological bases required and the decanting by the procedur=
es
of Bermúdez (2013) and Peńalver (2015), both scientifically proven, and
directed, respectively, to the diagnosis and strategic projection. of Event
Tourism and Incentives; becoming a set of objectives and strategic actions =
by
Key Results Areas, aimed at solving the identified problem. For this, metho=
ds
and techniques such as participant observation, documentary review, survey
processing and unstructured interviews were used.
Keywords: =
tourist
destination, tourism, event and incentive tourism, events, event management=
.
Introducción
El sector turístico se ha
convertido en una de las mayores fuentes generadoras de empleo, de divisas =
y de
estímulo a la inversión y al crecimiento económico. Solamente en el ańo 201=
6,
según el último número del Barómetro de la Organización Mundial del Turismo
(OMT) para el turismo global, las llegadas de turistas internacionales
aumentaron un 3,9 % hasta situarse en los 1.235 millones, alrededor de 46
millones de turistas más que el ańo anterior y superando así en 300 millone=
s la
cifra record alcanzada en 2008 antes de la crisis económica (OMT, 2016).
Sin embargo, un nuevo
turismo, definido y especializado ha surgido en ańos recientes y se ha
convertido en una de las ramas más importantes de los viajes internacionales
por su volumen y por la derrama de divisas que representa: el turismo de
eventos.
ICCA (International Cong=
ress
and Convention Association), la principal asociación mundial de turismo de
reuniones o MICE (meetings, incentives, conventions, exhibitions), registró=
en
2015 la cifra record de más de 12.000 reuniones asociativas (571 más que en
2014), lo que confirma el buen crecimiento del sector. Cabe destacar que aun
cuando el crecimiento de los eventos demuestra ser imparable, se ha produci=
do
un descenso en las cifras de reuniones y congresos efectuados en los países=
del
Top 10 de ICCA, lo cual indica que se están distribuyendo más uniformemente,
entre un mayor número de destinos internacionales (ICCA, 2017).
La sociedad ha evolucion=
ado,
el consumidor turístico ya no es lo que era. De modo tal, que hablar de la
modalidad en su estado puro actualmente, es una hipótesis inalcanzable. El
evento es solo la pieza central de un enorme rompecabezas, donde cada ficha
juega su rol, en pos de convencer y enamorar a un, cada vez más, difícil
consumidor. Entonces, se habla de la modalidad, e implícito se encuentran
numerosos actores, donde los participantes y las sedes están lejos de ser l=
os
únicos (Morales, 2014).
Aun cuando Cuba es un pa=
ís
que se pensaría idílico para la realización de eventos que respondan a su
marcado reconocimiento internacional en el ámbito de la ciencia, la técnica=
y
la cultura, o simplemente a lo cautivador de su esencia caribeńa, la
explotación de la modalidad ha sido insuficiente atendiendo a las
potencialidades reales con que cuenta. No obstante, algunas instituciones de
los subsistemas exógeno y endógeno del sistema turístico buscan hoy una
proyección hacia la demanda de eventos.
La zona central del país,
cuenta por excelencia con una de las mayores capacidades habitacionales de =
la isla,
al norte de la provincia de Villa Clara, marcadas por el confort, accesibil=
idad
y un entorno paradisíaco. Estos factores, en conjunto con otras muchas
variables, han sido determinantes para la selección de estos hoteles como s=
edes
de eventos.
Las propias característi=
cas
favorables del destino y la existencia de una infraestructura, servicios y
equipamiento necesarios lo hacen altamente atractivo para el desarrollo de
eventos lo cual contribuiría notoriamente a mitigar la estacionalidad
turística.
Sin embargo, aún no se h=
an
logrado los niveles de profesionalidad requeridos, pues no se ha alcanzado =
la
total integración del producto turístico por lo que no se han conseguido cu=
otas
significativas de otros segmentos de mercado, además del de sol y playa, ni=
el
máximo aprovechamiento de todo el potencial del destino para el desarrollo =
del
turismo de eventos.
La situación de la activ=
idad
en el país tiene repercusión en el destino, viéndose afectada en un primer
orden, por la inexistencia de un organismo rector encargado de gestionarla =
y la
eliminación de cursos formadores de Organizadores Profesionales de Congreso=
s.
Tampoco se tienen en cue=
nta
análisis, planes, estrategias y documentos que direccionen la modalidad. A =
su
vez, se adolece de registros, estadísticas e informaciones que ilustren el
desarrollo del Turismo de Eventos e Incentivos y se carece de herramientas =
que
permitan su gestión eficiente, teniendo en cuenta el carácter integrado de =
la
oferta en el destino, la demanda, la competencia, el entorno, las
potencialidades e indicadores del turismo de eventos e incentivos.
El tema seleccionado der=
iva
de una necesidad corroborada en la práctica, la cual establece la
condicionalidad de solucionar problemas inducidos por debilidades en la ges=
tión
de eventos e incentivos por la existencia de debilidades en la coordinación=
de
acciones estratégicas y su proyección integral, encaminadas a convertir a la
zona central del país en un verdadero destino de esta modalidad.
Es así que se plantea co=
mo
objetivo general: Diseńar una estrategia de proyección del turismo de Event=
os e
Incentivos para la zona central de Cuba que fortalezca la gestión de esta
modalidad.
Por otra parte, el resul=
tado
de la investigación desarrollada tributa a la actualización de los Lineamie=
ntos
de la Política Económica y Social del Partido y la Revolución para el perío=
do
2016-2021 del séptimo Congreso del Partido, y los lineamientos de la proyec=
ción
estratégica del Ministerio de Turismo (MINTUR) que establecen la necesidad =
de
diversificar la oferta e incrementar la promoción de Cuba como destino de
eventos, además de constituir una fuente alternativa de captación de divisas
para el país.
Desarrollo
Para el logro de una
proyección estratégica del destino, y teniendo en cuenta las características
del mismo y la integración holística que se quiere alcanzar se adoptó el
procedimiento aportado por Peńalver, 2013: Procedimiento para la gestión del
Turismo de Eventos e Incentivos en un destino Turístico.
El procedimiento consta =
de 5
Fases: en primer lugar la Organizativa, donde se organiza el equipo de trab=
ajo;
luego la Analítica cuyo objetivo es el diagnóstico de la gestión del turism=
o de
eventos e incentivos en el destino; le sigue la Estratégica que pretende la
definición de la estrategia general de gestión del turismo de eventos e
incentivos en el destino y el planteamiento de objetivos estratégicos para =
la
proyección de esta modalidad; la Operativa donde se presentan los resultado=
s y
por último la fase de Control, que presupone el implemento de un plan de ac=
ción
para la retroalimentación y seguimiento en función de la mejora continua en=
la
implementación del procedimiento.(Peńalver, 2015)
I Fase: Organizativa
Paso 1 Formación del gru=
po
de trabajo
El grupo de trabajo se
integró por el equipo de investigación, comercial del MINTUR Villa Clara,
Cienfuegos y Sancti Spíritus, representantes del gobierno local, especialis=
tas
en la actividad de eventos: profesores de la Universidad Central Marta Abre=
u de
las Villas (UCLV) y Formatur de las 3 provincias centrales.
Paso 2 Elaboración del
cronograma de trabajo
El período de trabajo pa=
ra
desarrollar, validar y aplicar el procedimiento propuesto estuvo comprendido
entre el 1 de junio de 2015 y el 15 de diciembre de 2017, período en el que=
se
seleccionó, se ordenó la información recopilada con antelación y se aplicar=
on
las herramientas necesarias para complementar el estudio. El cronograma
comprende las fases, etapas y pasos del procedimiento, destaca como respons=
able
de su implementación a la investigadora y acuerda sesiones y encuentros
mensuales entre los miembros del grupo de trabajo.
II Fase: Analítica. Diagnóstico de la gestión del
Turismo de Eventos e Incentivos.
El diagnóstico estratégi=
co
fue desarrollado a partir del procedimiento aportado por Bermúdez (2013) pu=
esto
que, metodológicamente, se ajusta a las necesidades de la presente
investigación, además de que da los aportes necesarios que sirven de
antecedentes para plantear la estrategia de gestión del producto eventos e
incentivos.
La aplicación del
procedimiento permitió llegar a un conjunto de resultados de diagnóstico:
En el ámbito nacional los
principales destinos competidores para la zona central son La Habana, Matan=
zas
y Santiago de Cuba, que han sido históricamente los destinos más fuertes en=
la
realización de eventos; no obstante, se consideran competidores todos los
destinos de Cuba, pero desde una visión más moderna, representan posibles
alianzas para la creación de un producto integrado.
Según trabajo de campo
realizado en instalaciones de Gaviota, ha aumentado significativamente en l=
os
últimos ańos, la afluencia de canadienses al destino Cayos de Villa Clara,
considerado actualmente el escenario preferido para la celebración de bodas,
específicamente para canadienses. Durante la temporada alta se realizan
aproximadamente cinco bodas semanales en los hoteles de la Cayería Norte,
fundamentalmente.
En el resto de las
instalaciones del destino central de Cuba el principal mercado que asiste a
eventos ha sido Francia, seguido de Alemania, Holanda y Reino Unido, además=
de
cubanos autofinanciados, seguidos de Venezuela.
La inexistencia de
información relativa a eventos registrada es latente en Gaviota, el MINTUR,=
así
como en los propios hoteles sedes y sedes de eventos.
En el destino se ha part=
ido
del criterio erróneo de considerar que los eventos se trabajan como cualqui=
er
otra modalidad, sin comprender que requiere de la alianza con instituciones
ajenas al sector turístico, sin las cuales es imposible desarrollarla,
existiendo un divorcio entre sociedades científicas, MINTUR, comité
organizador, sedes de eventos, entidades de servicios, además de que no exi=
sten
OPC en el destino.
De manera general la ofe=
rta
en el territorio se ha mantenido estática, poco diversificada y con falta de
integración y débil gestión. Los mayores crecimientos se producen en el gru=
po
Gaviota sobre todo por la apertura acelerada de capacidades hoteleras en la
Cayería Norte y altos niveles de comercialización, mientras que el crecimie=
nto
de entidades del MINTUR es muy discreto.
Por otra parte, el preci=
o;
se utiliza el sistema de costos estándar de manera inflexible y no hay ning=
una
ingeniería de precios. Para fijar el precio se le ańade al costo un margen =
de
utilidad según la instalación que comercialice, siendo más apropiado combin=
ar
en el momento de fijar el precio lo que están dispuesto a pagar los eventis=
tas
y la media de la competencia.
Aunque lo más alarmante
hasta el momento es la relación calidad/precio, que se ha visto afectada, s=
egún
encuestas realizadas por la Oficina de Información Turística (Infotur) en la
zona central, por condiciones en la infraestructura y en servicios de alime=
ntos
y bebidas en las instalaciones sedes de eventos del MINTUR principalmente;
mientras que la competencia con hoteles sedes de Gaviota y la nueva compete=
ncia
con los cuentapropistas, en el tema calidad/precio, sí adquiere una dimensi=
ón
importante, pues conocen muy bien su punto de equilibrio.
El levantamiento de recu=
rsos
desarrollado trasluce la existencia de numerosas posibilidades, muchas de e=
llas
bajo poca o ninguna explotación. En lo relativo a la infraestructura, se cu=
enta
con una planta hotelera fundamentalmente administrada por el Grupo Gaviota
S.A., con varias instalaciones hoteleras de categoría 4 y 5 estrellas que s=
uman
más de 30 000 capacidades habitacionales; marina, agencia de viajes y
transporte turístico. En la zona central se refuerza la actividad de
alojamiento con las casas particulares.
A pesar de realizarse
diferentes eventos y demás actividades en las principales sedes del destino=
, se
evidencia que el enfoque de los objetivos no está en función de una gestión
basada en la integración del producto eventos al producto turístico del cen=
tro
de Cuba, lo que trae desventajas para el posicionamiento del mismo en el
mercado de eventos a nivel internacional y nacional.
Sedes de eventos e
incentivos reconocidas en el destino, están fuera del sistema de turismo: el
Centro de Convenciones Bolívar pertenece al Ministerio de la Agricultura; el
Centro de Negocios pertenece a las Fuerzas Armadas Revolucionarias; Expocen=
tro
pertenece al Poder Popular, por lo que su gestión es aislada y no controlada
adecuadamente, lo cual impide y limita la adecuación a requisitos, normas y
legislaciones establecidas por la ICCA y dictadas por el BCC, certificadas a
partir de las normas DIN 15906.
A partir de un estudio d=
el
plan de capacitación de las instalaciones vinculadas a la realización de
eventos, se infiere que ninguna posee entre sus proyecciones la formación d=
e un
personal calificado en la especialidad. Una de las acciones que ha detenido=
el
crecimiento profesional de los OPC ha sido la desaparición de la Cátedra de
Gestión de Eventos en Formatur y junto a ello los programas de formación de=
OPC
y de otros perfiles profesionales y cursos de maestrías y diplomados
auspiciados por la Escuela de altos Estudios de Hotelería y Turismo en el H=
otel
Sevilla, que se impartían para la formación profesional en el país.
En lo relativo a la vari=
able
Comunicación, no se explotan todas las alternativas para la difusión de la
información referente a los eventos, provocando que esta no llegue a todos =
los
posibles públicos. Los especialistas opinan que las causas fundamentales que
originan esta situación están dadas por la inexistencia de un presupuesto q=
ue
posibilite cubrir la operación.
El mercado generador de =
los
eventos más importantes en el territorio incluye la UCLV, el Instituto de
Biotecnología de las Plantas, la Universidad de Ciencias Médicas, el Minist=
erio
de Agricultura, la Cámara de Comercio de Villa Clara, la Universidad Pedagó=
gica
y del Deporte. Dichos organismos son reconocidos a nivel nacional por su en=
orme
potencial científico, y generan eventos de gran importancia y actualidad a
nivel mundial.
Como parte del diagnósti=
co
se desarrolla un análisis DAFO, que concluye en que la gestión de la modali=
dad
Eventos e Incentivos es un negocio incógnito en el destino, pues se encuent=
ra
en el cuadrante donde se interceptan las debilidades y las oportunidades, q=
ue
implica el trazarse una estrategia adaptativa o de reorientación.
III Fase: Estratégica. Gestión del Turismo de Even=
tos
e Incentivos.
De la Matriz DAFO se pue=
de
definir el problema estratégico que se presenta en el destino. En especial
todas las debilidades tienen una significación negativa en el desarrollo de
eventos e incentivos en el territorio, pero el principal problema es la ges=
tión
ineficaz de esta modalidad, sin tener en cuenta el carácter sistémico e
integrador del turismo en el destino ni la importancia de la comercializaci=
ón
de los eventos para el equilibrio de la actividad turística y como creador =
de
una imagen de destino turístico atractivo, integrado y armónico.
Etapa 5. Definición del
propósito estratégico
Paso 13. Definición de la
Misión.
Somos un destino turísti=
co
emergente en el desarrollo de eventos e incentivos, que promueve, gestiona,
comercializa y acoge en sus sedes estas actividades en diferentes tipología=
s,
contando con infraestructura, tecnología, Organizadores Profesionales de
Congresos y capital humano especializado en servicios que garantizan el éxi=
to de
los eventos y la satisfacción de los eventistas y acompańantes, todo ello
integrado en un programa de eventos y de actividades de ocio para el disfru=
te
pleno del producto turístico.
Paso 14. Definición de la
Visión.
Ser el destino turístico
líder en el desarrollo de Eventos e Incentivos en Cuba, garantizando la
efectividad de la comercialización y la gestión de eventos, infraestructura,
tecnología y servicios, con la profesionalidad y especialización que la
modalidad requiere.
Paso 15. Valores compart=
idos
Los valores determinan el
comportamiento requerido para el logro de los objetivos planteados es así q=
ue
se requiere de: Ética y moral revolucionaria, Profesionalidad, Productivida=
d,
Trabajo en equipo, Capacidad de cambio, Creatividad.
Paso 16.
Proyección de escenarios
| Escenario Negativo =
|
Escenario Positivo =
|
Escenario más probable =
|
|
1. Se han producido las
condiciones que han llevado al país a pasar a la primera etapa prevista en
los planes de defensa. 2. Se ve interrumpido totalmen=
te
el flujo de remesas y viajes hacia Cuba desde los E.U.A. 3. Se agudiza el efecto de la
crisis económica mundial en la economía nacional. 4. Se estanca o disminuye la
afluencia de turismo internacional en el país. 5. Se destruyen y dańan varias
instalaciones sedes de eventos a consecuencia de fenómenos climatológicos,
que causan graves pérdidas financieras/económicas. 6. Dificultad para mantener los
requerimientos en infraestructura y tecnología para eventos. 7. Marcado posicionamiento de
algunos destinos competidores en la realización de eventos. 8. Deficiente comercialización=
del
Turismo de Eventos a nivel de país. 9. Se reduce significativament=
e el
mercado del producto eventos a nivel nacional e internacional. 10. Deterioro progresivo la im=
agen
del destino en la realización de eventos por improvisaciones en la gestió=
n y
comercialización. |
1. Se elimina el bloqueo
económico, siendo posibles las relaciones comerciales, intercambio y
colaboración entre EE.UU. y Cuba. 2. La economía del país logra
incrementos sustanciales en su PIB y otros indicadores económicos. 3. Aumentan significativamente=
los
niveles de afluencia de turismo internacional en el destino. 4. Aumento del financiamiento = para infraestructura, tecnología y servicios en sedes de eventos del destino <= o:p> 5. Existe un aumento de las
oportunidades de negocio, sobre todo en el ámbito nacional, y las
exportaciones, que pueden ser aprovechadas para la proliferación de
reuniones. 6. Se fortalece la gestión y la
comercialización del producto turístico o, con visión de destino integrad=
o. 7. Crece la competencia y la
seriedad de las relaciones entre prestatario y cliente, mejorando la cali=
dad
en los servicios turísticos a nivel de destino. 8. Auge de programas de formac=
ión
y capacitación para eventos por parte del MINTUR y Formatur, así como el
fortalecimiento de los comités organizadores y de los OPC. 9. Alto nivel científico, cult=
ural
y la presencia de prestigiosos investigadores en el destino, que favorece=
n el
desarrollo de eventos de diferentes temáticas 10. Aumento significativo de
cuotas de mercado de eventos en el destino, en especial en las sedes de la
Cayería Norte. |
1. Se mantienen las condiciones
del bloqueo y continúan controlados los viajes procedentes de los E.U.A,
impidiendo aprovechar ese mercado de eventos. 2. Se mantienen los niveles de
afluencia de turismo. 3. Se toman medidas para prote=
ger
las infraestructuras para eventos ante fenómenos climatológicos. 4. Se incrementan los convenio=
s de
colaboración con los países del ALBA, la CELAC y Asia, posibles mercados
turísticos a explorar. 5. Se percibe un crecimiento
discreto de la economía cubana. 6. Se mantiene la estabilidad
política y social, aunque se prevé cierto incremento en la actividad
delictiva. 7. Se mantiene el turismo como
motor de la economía y se abren nuevas oportunidades para el desarrollo de
los eventos en los destinos. 8. Incremento sostenido de la
demanda turística en los hoteles de la Cayería Norte y proliferación de e=
ventos,
negocios y reuniones en los mismos. 9. Aumentan las ofertas y la
calidad del producto Eventos e Incentivos. 10. Se flexibiliza la política=
de
centralizar las decisiones comerciales, por lo que el destino gana autono=
mía
para el desarrollo del producto turístico Eventos e Incentivos. 11. Se avanza en el
perfeccionamiento de la gestión y comercialización del turismo de eventos
como parte del producto turístico. |
Paso 17. Formulación estratégica del turis=
mo
de Eventos e Incentivos en el destino turístico.
La estrategia general del destino para
desarrollar al máximo el turismo de eventos e incentivos, está encaminada a:
lograr la efectividad de la gestión del turismo de eventos e incentivos con=
la
integración de todos los actores y gestores de la actividad, el MINTUR,
Gaviota, sedes de eventos y sedes generadoras y el restablecimiento del BCC
como entidad clave en la gestión de eventos; potenciando el alto nivel
científico, cultural y la presencia de prestigiosos investigadores en el
destino, garantizando la infraestructura, tecnología y servicios a eventos,=
la
profesionalidad y especialización del personal y OPC, además del
aprovechamiento de los recursos y atractivos turísticos del destino para
brindar una oferta complementaria de lujo, permitiendo consolidar este prod=
ucto
turístico e insertarse exitosamente en el mercado de la modalidad y así
contrarrestar el marcado posicionamiento de algunos destinos competidores e=
n la
realización de eventos para aprovechar la oportunidad que representa el inc=
remento
del mercado de eventos, tanto a nivel nacional como internacional.
Etapa 6. Proyección estratégica
Paso 18. Determinación de las áreas de
resultados clave (ARC). Paso 19. Determinación de objetivos estratégicos por
ARC y estrategias por Objetivos
Gestión de eventos
Objetivo # 1. Velar por parte del MINTUR a
partir del 2018, el cumplimiento de las normas internacionales y nacionales
para la organización y realización de eventos en las sedes, así como las
políticas de desarrollo turístico adecuadas al contexto del turismo de even=
tos
en el territorio.
Estrategias:
1. Implementar en las sedes, procedimiento=
s,
metodologías y normas para la organización de eventos, que garanticen un
desarrollo exitoso de los mismos.
2. Seleccionar el comité organizador de ca=
da
evento de forma representativa e integradora, que incluya miembros de la se=
de
del evento y de la que lo genera, el MINTUR y un especialista en organizaci=
ón
profesional de eventos.
3. Preparar el evento con suficiente
antelación para planificar con tiempo las actividades de comunicación,
promoción, así como su venta al mercado. Realizar por parte de cada sede el
calendario de eventos propios de carácter nacional e internacional y enviar=
lo
al OPC del MINTUR.
4. Definir por parte del OPC y comité
organizador de los eventos en las sedes, las temáticas de los mismos, durac=
ión,
la confección de paquetes con precio de la cuota de inscripción y otros
servicios, la tecnología necesaria y los servicios a eventos y complementar=
ios
adecuados.
5. Definir los medios de comunicación
promocional para los eventos.
6. Definir las sesiones de trabajo y dar el
adecuado seguimiento a la evolución de las actividades de gestión.
7. Elaborar una base de datos y actualizar=
la
periódicamente, permitiendo el estudio y análisis de la actividad de evento=
s en
beneficio de la gestión de la misma.
Gestión de incentivos
Objetivo # 2. Realizar un estudio en el
destino (encuestas, entrevistas, declaraciones a la llegada al aeropuerto)
enfocado a determinar el número mensual de visitas por incentivos y explorar
sus necesidades y expectativas
para crear un producto que satisfaga este
segmento y lanzarlo a los mercados correspondientes.
Estrategias:
1. Crear un equipo de trabajo con el fin de
realizar el estudio en el 2020.
2. Diseńar una entrevista sencilla, en ing=
lés
y francés, y aplicarla a la llegada de los visitantes al aeropuerto.
3. Determinar aleatoriamente los meses que=
va
aplicarse y tomar un tamańo de muestra representativo de los principales
mercados emisores.
4. Según los resultados de su aplicación,
determinar la viabilidad de crear un paquete exclusivo para este segmento de
mercado.
Gestión de sedes
Objetivo # 3. Lograr paulatinamente los
niveles estándar de excelencia de la infraestructura para eventos, acorde a=
las
normas internacionales y nacionales.
Estrategias:
1. Actualizar el inventario de las sedes de
eventos y sus condiciones y características: muebles, climatización, y si
disponen de impresoras, escáner, fotocopiadoras, internet, fax y medios aud=
iovisuales,
entre otros.
2. Mejorar, en tanto sea posible y según l=
as
necesidades para su desempeńo, la disponibilidad de las sedes, sea o no una
entidad del sistema de turismo.
Objetivo # 4. Garantizar por parte del MIN=
TUR,
las facilidades, equipamientos y tecnología y el correcto funcionamiento del
sistema informativo en instalaciones y sedes del destino, de manera que pue=
dan
efectuarse exitosamente los eventos e incentivos en el territorio a partir =
de
2018.
Estrategias:
1. Evaluar frecuentemente el estado técnic=
o de
las facilidades y tecnología disponibles en las sedes.
2. Fomentar el trabajo en equipo entre las
sedes, de manera que las posibilidades de unas complementen las dificultade=
s de
otra y a la postre se desarrolle el producto Eventos e Incentivos.
3. Considerar la contratación a particular=
es
que puedan brindar sus aportes en cuanto a tecnología y operaciones si fuera
necesario.
4. Establecer el envío al MINTUR de un rep=
orte
estadístico de los eventos realizados en las sedes, incluyendo un breve res=
umen
del evento, tipología, fecha en que se realiza, OPC, comité organizador, así
como un resumen de una encuesta de satisfacción a los participantes, además=
de
los indicadores propios de la modalidad.
Gestión de los Recursos Humanos
Objetivo # 5. Convocar por parte del MINTU=
R y
Formatur cursos que respondan a las necesidades de formación o capacitación=
de
directivos y trabajadores vinculados a la actividad de eventos, así como de=
OPC
para ofertarlos a partir del 2018.
Estrategias:
1. Valorar la posibilidad de formar OPC en=
el
territorio, y convocar a un curso especial para tener un profesional
especializado en la realización de eventos que responderá a las nuevas
tendencias del negocio.
2. Incluir dentro del staff del MINTUR un
Especialista en eventos u OPC que garantice la profesionalidad y la calidad=
en
la gestión y el desarrollo de los eventos en el territorio.
3. Realizar un Diagnóstico de las Necesida=
des
de Aprendizaje (DNA) que tengan los directivos y trabajadores vinculados a =
la
actividad de eventos en las sedes, respecto a la misma.
4. Verificar que existan en FORMATUR los
cursos para la capacitación que demande el DNA.
5. Garantizar que el personal directamente
involucrado en la realización de eventos en las sedes reciba la actualizaci=
ón
necesaria en su formación.
Gestión económico-financiera
Objetivo # 6. Establecer, por parte de la
dirección económica de las sedes de eventos, la política financiera en las
mismas, según las regulaciones del MEP e incluyendo la planificación del
presupuesto de operación y un mecanismo de control efectivo a través de la
evaluación de indicadores económicos en los próximos 5 ańos.
Estrategias:
1. Diseńar en cada sede, una política
financiera acorde a lo establecido por el MEP y sus propias características
como entidad.
2. Flexibilizar los plazos, formas de pago=
, y
otros trámites para que los eventistas abonen su cuota de inscripción.
3. Velar por el cumplimiento de los cobros=
y
pagos, respetando la contratación.
4. Establecer un mecanismo para el control
económico-financiero y retroalimentación a la futura planificación de los
recursos de las sedes.
5. Valorar el estado actual de la
infraestructura física y de servicios para eventos e incluir un estudio de
factibilidad para la aprobación de una futura inversión en las sedes
requeridas.
6. Estudiar la posibilidad de
autofinanciamiento de las sedes.
Gestión de sedes generadoras de eventos
Objetivo #7. Integrar las sedes del destino
turístico, teniendo como rector el MINTUR en tanto las Secretarias de Event=
os
no se restablezcan, de modo que se trabaje en equipo para lograr el desarro=
llo
exitoso de los eventos.
Estrategias:
1. Mantener actualizado en el MINTUR un
inventario de todas las sedes generadoras y aquellas que pudieran generar e=
ventos
y sus características
2. Mantener actualizados en el MINTUR, los
contactos de cada sede.
3. Realizar por parte de cada sede, el
calendario de eventos propios de carácter nacional e internacional y enviar=
lo
al MINTUR.
Gestión de la comercialización
Objetivo # 8. Definir, por parte del MINTU=
R,
la estrategia comercial del producto eventos e incentivos en Villa Clara, de
modo que se avance hacia una comercialización efectiva a partir del 2018.
Estrategias:
1. Identificar el mercado, la competencia =
y el
producto del destino, y de ahí, el público objetivo al que se dirige el
producto, las ventajas competitivas del destino respecto a otros y los
atractivos de posicionamiento.
2. Establecer una política de contratación
efectiva para los próximos 5 ańos, teniendo en cuenta los principales segme=
ntos
de mercado de eventos que se pueden captar.
3. Preparar grupos FAM con representación =
de
las principales agencias de viajes que comercializan los eventos del territ=
orio
para presentarles las facilidades disponibles y los servicios especializado=
s de
que se dispone en las sedes.
4. Incluir, dentro de la página Web de Inf=
otur
en Villa Clara, las ofertas que ofrece en materia de eventos y las facilida=
des,
infraestructura y servicios con que cuenta el destino.
5. Definir por parte del departamento
comercial del MINTUR y cada sede un plan de Marketing acorde al estudio de =
la
modalidad de eventos.
6. Conformar el Producto que distingue el
destino e individualmente cada sede, para tener identificadas las acciones =
en
cuanto a precio y definir cómo va a ser más efectiva la distribución al
mercado.
7. Estudiar la competencia para poder
determinar nuevos elementos diferenciadores que permitan el diseńo de un
producto más competitivo.
8. Realizar estudios de mercado para evalu=
ar
constantemente las posibilidades de atracción de nuevos clientes creando
ofertas especiales.
9. Desarrollar estrategias de marketing
electrónico acorde a las tendencias más actuales en las que se mueve el
mercado.
Gestión de la comunicación promocional
Objetivo #9. Realizar un plan de Comunicac=
ión
para eventos e incentivos a nivel de destino por parte del MINTUR y a nivel
individual de cada sede por parte de sus direcciones, que permita definir a
partir del 2018, las acciones específicas del MIX de Comunicación.
Estrategias:
1. Gestionar un presupuesto para la
comunicación de las actividades y eventos que potencia el destino/sede.
2. Diseńar una campańa de publicidad para =
los
eventos internacionales y aquellos nacionales más importantes.
3. Definir el momento clave para la promoc=
ión
de ventas de los eventos y cómo los eventistas tendrán acceso a las ventas
directas.
4. Determinar las actividades de Merchandi=
sing
y Marketing directo.
5. Potenciar el trabajo con la modalidad de
los Community Managers en el destino.
Gestión de la Calidad de los servicios a eventos
Objetivo # 10. Incluir, como parte del sis=
tema
de Gestión de la Calidad en cada sede, cómo se llevará a cabo la misma para=
la
actividad de eventos, según las normas previamente establecidas por el MINT=
UR,
y demás organismos internacionales rectores de la actividad de eventos.
Estrategias:
1. Asegurar el diseńo e implementación del
Sistema de Gestión de la Calidad en cada sede.
2. Evaluar el cumplimiento de las medidas =
que
establecerá el sistema de gestión para garantizar la calidad.
3. Establecer como parte de la gestión de =
la
calidad, un sistema de encuestas que permitan evaluar constantemente la cal=
idad
de los servicios a eventos en las sedes del destino.
Gestión de actividades complementarias
Objetivo # 11. Crear una oferta complement=
aria
a la realización de eventos, aprovechando las potencialidades del destino,
basada en la integración de productos y servicios turísticos variados que
enriquezcan la experiencia tanto para eventistas como para acompańantes.
Estrategias:
1. Diseńar una cartera de productos a ofer=
tar
para eventos, basado en el inventario de recursos y atractivos turísticos d=
el
destino que se incluye más arriba, y según las características del evento, =
su
duración y tipología: visita a la Ciudad de Santa Clara o Remedios, visita a
las Playas de la Cayería Norte; Visitas a Cienfuegos y Rancho Luna o Trinid=
ad;
Paseo a la montańa, u otras actividades culturales y recreativas como galas,
presentaciones, conciertos, fiestas, entre otras.
2. Hacer una ficha de costo por cada activ=
idad
en las sedes.
3. Establecer precio de cada actividad.
4. Conformar paquetes de servicios con
flexibilidad en las opciones, hasta llegar a la medida de eventos y eventis=
tas.
IV Fase: Operativa. Presentación de los resultados=
Paso 20. Confección del informe final
El presente informe cumple con la presenta=
ción
del procedimiento y su aplicación en la totalidad de sus fases, etapas y
desarrollo, con especial énfasis en el diagnóstico de la gestión del turism=
o de
eventos e incentivos en el destino, cuyos resultados se concretan en la fase
estratégica, que da vida a la estrategia de gestión de eventos e incentivos
definida para el destino y su proyección estratégica a modo de objetivos por
ARC y estrategias por objetivos.
V Fase: Control.
Paso 21. Control, retroalimentación y
seguimiento
Para la retroalimentación y el seguimiento=
de
la aplicación del procedimiento en el destino, los expertos recomiendan al
equipo de trabajo diseńar un Plan de acción para garantizar el monitoreo del
mismo y adoptar las medidas correctoras necesarias según la experiencia
práctica, en las condiciones y el momento que el destino demande:
ˇ&nb=
sp;
Aplicar el procedimiento al menos 2 veces para
evaluar desviaciones en los resultados.
ˇ&nb=
sp;
Aplicar anualmente el diagnóstico de la gestión =
de
eventos e incentivos en el destino para hacer análisis comparativos tanto
cualitativos como cuantitativos en función de los indicadores del turismo de
eventos mencionados en la Etapa 2 del diagnóstico.
ˇ&nb=
sp;
Evaluar el cumplimiento de las estrategias y
objetivos de gestión propuestos y el progreso de la modalidad de eventos en=
el
destino.
ˇ&nb=
sp;
Analizar los elementos que han cambiado
ˇ&nb=
sp;
Actualizar el procedimiento y hacer ajustes
necesarios a la estrategia
Conclusiones
Ř&nb=
sp; La aplicación del procedimiento seleccionado para el diagnóstico
estratégico de la modalidad en la zona central del país, permitió indagar en
las deficiencias encontradas dentro de su gestión, a la par de identificar =
una
serie de fortalezas y oportunidades sin explotar, debidos en gran medida a =
la
existencia de una gestión empírica y pobremente orientada al Turismo de Eve=
ntos
e Incentivos.
Ř La implementación del procedimiento para la proyección de la modalida=
d,
toma como bases los resultados arrojados por el diagnóstico previo, y devie=
ne
en una estrategia orientada a maximizar las fortalezas con que cuenta el
destino, identificada con sus condiciones y características peculiares, dot=
ando
así a la zona central de una herramienta eficaz y eficiente para la gestión
estratégica del Turismo de Eventos e Incentivos.
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(2013). Procedimiento para el diagnóstico de la gestión del turismo de even=
tos
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Para citar el artículo indexado.
Taboada K. &am=
p; Campos
L. (2017). Estrategia
de proyección del turismo de eventos e incentivos en la zona central de Cub=
a. Revista electrónica Explorador Digital=
1(2), 43-58. Recuperado
desde:
http://cienciadigital.org/revistacienciadig= ital2/index.php/exploradordigital/article/view/321/733
El artículo que se
publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente
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El
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y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el director o editor d=
e la
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=
=
<=
/span> www.expl=
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=
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/span>
=
Vol. 1 No. 4 pág. 43-58, Oct-Dic. 201