Potencial humano innovador en las agencias de viajes cubanas

Innovative human potential in Cuban travel agencies

Mónica Rodríguez Chávez https://orcid.org/0000-= 0002-7589-0701

Licenciada en Turismo, Facultad de Turismo, Universidad de La Habana. Especialista Comercial en = la Oficina Central de la Agencia de Viajes Cubatur. Correo electrónico:

monica.rodriguez@cmatriz.cbt.tur.cu

Takechy Odlanier Cruz González

Licenciado en Turismo, Facultad de Turismo, Universidad de La Habana. Administrador ent= idad extrahotelera de la empresa Palmares. Correo electrónico: <= span style=3D'mso-bookmark:_Hlk92186090'>takechycruz@g= mail.com

	Artículo de Investigación Científica y Tecnológica Enviado: 04/= 04/2021 Revisado: 14= /05/2021 Aceptado: 20= /06/2021 Publicado:05= /07/2022 DOI: https://doi= .org/10.33262/exploradordigital.v6i3.2214 <= /span>
= =	<= /o:p>
Cítese: <= /o:p>		&= nbsp; Rodríg= uez Chávez, M., & Cruz González , T. O. (2022). Potencial humano innovado= r en las agencias de viajes cubanas . Explorador Digital, 6(3), 57-72. https://doi= .org/10.33262/exploradordigital.v6i3.2214 &= nbsp;
<= /span>		EXPLORADOR DIGITAL, <= em>es una Revist= a electrónica, Trimestral, que se publicará en soporte electrónico tiene como misión contribuir a la formación de&nbs= p; profesionales competentes con visión humanística y crítica que sean capaces de exponer sus resultados investigativos y científicos en la mis= ma medida que se promueva mediante su intervención cambios positivos en = ; la sociedad. https://exploradordigital.org<= span class=3DMsoHyperlink> La revista es editada por la Editorial Ciencia Digital (Editorial de prestigio registrada en la Cámara Ecuatoriana de Li= bro con No de Afiliación 663) = www.celibro.org.ec
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Palabras claves: potencial humano, innovación, perfil innovador, gestión del capital humano, modelo de evaluación. &n= bsp;	&n= bsp;	Resumen En el presente informe se exponen los resultados obtenidos en la investigación sobre la identificación y evaluación del potencial humano innovador en las agencias de viajes cubanas. Los constan= tes cambios en el entorno turístico mundial exigen a las empresas la renovaci= ón de productos y procesos si pretenden sobrevivir en el tiempo. La innovaci= ón sobresale como una necesidad para el desarrollo empresarial. Es el capital humano uno de los elementos centrales de la gestión innovadora de las organizaciones. Para la identificación del perfil innovador se utilizó el método de expertos, herramientas como las entrevistas y encuestas permiti= eron un acercamiento a la realidad de la gestión del capital humano innovador = en las agencias de viajes estudiadas. La triangulación de la autoevaluación = de los especialistas de sus habilidades innovadoras, con la evaluación dada = por los jefes y compańeros permitió un mejor análisis de las habilidades real= es con que cuentan estos empleados. Aun así, la identificación del potencial innovador no es suficiente si se busca mejorar la gestión empresarial, se hace necesario el diseńo de un plan de acción con este objetivo. La capacitación es la principal recomendación para la maximización de las habilidades innovadoras, aunque se proponen otras acciones como fomentar = la creatividad, perfeccionar el proceso de inducción y sistematizar los proc= esos de evaluación para controlar el comportamiento en busca de la mejora continua.
Keywords: human potencial, innovation, innovative profile, human capital management, evaluation mode= l		Abstract This report presents the results obtained in the research on the identification and evaluation of the innovative human potencial in Cuban Travel agencies. The constant changes in the world tourist environment require that companies renew products and processes if they intend to survive over time. Innovat= ion is a necessity for business development. Human capital is one of the cent= ral elements of the innovative management of organizations. The method of exp= erts was used for the identification of the innovative profile. Tools such as interviews and surveys allowed an approach to the reality of the manageme= nt of innovative human capital in the travel agencies studied. The triangula= tion of the specialists´ selfevaluation of their innovative skills, with the evaluation gived by bosses and colleagues, allowed a better analysis of t= he real skills that these employees have. Even so, the identification of the innovative potencial is not enough if organizations seek to improve busin= ess management, it is necessary to designa an action plan with this objective. Training is the main recommendation for maximizing innovative skills, although other actions are proposed such as fostering creativity, perfect= ing the induction processes and systematizing evaluation processes to control behavior in search of continuous improvement. <= /o:p>

Introduc= ción

Las investigaciones sobre emprendimiento e innovación en el sector turístico cu= bano han estado enfocadas principalmente al sector no estatal, pero estas catego= rías no corresponden solamente al sector privado, las empresas estatales también requieren de procesos innovadores para su desarrollo en el escenario actual= .

El ent= orno turístico mundial se vuelve cada vez más novedoso y complejo. La principal dificultad reside en definir con claridad dicho entorno y, sobre todo, sabe= r si nuestras empresas turísticas y sus integrantes poseen los conocimientos y capacidades necesarias para enfrentarse a nuevos retos empresariales. Se requiere que los directivos desarrollen una capacidad de liderazgo real, que trabajen en confeccionar una organización y una cultura preparada para dete= ctar el cambio y adaptarse a él con la máxima rapidez.

La estrepitosa caída del turismo internacional, debido a la pandemia provocada= por el virus SARS Cov-2, obliga a las empresas turísticas a buscar nuevas forma= s de hacer y a desarrollar productos y servicios que se correspondan con la “nue= va normalidad”.

La innovación en productos constituye una necesidad para las empresas. De lo anterior, se puede ratificar la importancia del potencial innovador que ha = de poseer y desarrollar cualquier integrante de una organización, del desarrol= lo profesional para seguir creciendo dentro de su empresa y situarla en la cab= eza de la dinámica empresarial del sector turístico.

Median= te procesos de evaluación se pone de manifiesto quiénes son las personas que poseen este potencial, lo que permitirá que sean tenidas en cuenta en los proyectos futuros y retos innovadores. El fin de evaluar el potencial que p= osee una persona es mejorar, conocer los puntos débiles y los puntos que habrá de mantener en permanente vigilancia, a fin de no perder lo conseguido. <= /o:p>

De ahí, que el objetivo del presente estudio sea valorar la gestión del potencial humano innovador en las agencias de viajes cubanas= .

Este objetivo constituye el primer paso para el desarrollo de una investigación = más profunda que responde al objetivo de diseńar un modelo de evaluación del potencial humano innovador en las empresas turísticas cubanas. Paso que ratifica la importancia de identificar en un primer momento cómo se realiza actualmente. Además de la aplicación de una técnica de evaluación que forma= rá parte del modelo en su conjunto.

En Cub= a, ante el propósito de construir una sociedad próspera y sustentable, como fue ratificado en el Congreso del Partido Comunista de Cuba (PCC), uno de los factores decisivos es la innovación, sobre todo en las empresas estatales de sectores decisivos para la economía del país, como lo es el turismo. Precisamente ahí radica la importancia de la presente investigación.

Es necesario diagnosticar las formas de capacitación y asesoría que demanda el capital humano con la finalidad de fortalecer la capacidad de innovación, la búsqueda de nuevos métodos y productos para competir en el mercado.

La investigación responde además a uno de los seis ejes sobre los cuales traba= ja el Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social 2030 de Cuba: Potencial humano, ciencia, tecnología e innovación. Por lo que se puede constatar que= el aprovechamiento de la innovación repercute no solo en el desarrollo económi= co del país, sino, además, a la recuperación del turismo mundial, como se plan= tea en el Informe de las Naciones Unidas “La Covid-19 y la Transformación del Turismo”.

Potencial humano para la innovación

La conceptualización de innovación ha sido abordada por muchos autores durante décadas. Desde su significado etimológico, hasta definiciones dadas por Fre= eman (1982), Peter Drucker (1985), Elser (1992), CONEC (1998), COM (2003), coinc= iden en que la innovación implica un cambio o alteración introduciendo novedades. Los conceptos más actuales profundizan en que innovación puede ser en produ= cto, proceso o sistema, ya sea nuevo o mejorado. La innovación no requiere necesariamente crear algo nuevo, puede innovarse al crearse una forma difer= ente de llevar adelante una determinante tarea.

El concepto moderno de innovación, la presenta como un proceso de mejora conti= nua para la creación de valor. Otros elementos referenciados por los autores que trataron este tema se basan en que la innovación integra las tecnologías existentes y los inventos, y explota el cambio como una oportunidad para un negocio diferente. Muchos autores coinciden en que la innovación es primord= ial para el desarrollo socio económico. No basta con el conocimiento, sino es necesario la aplicación de estos con el fin de buscar nuevas ventajas en el mercado. Cuando se habla de innovación en el sector empresarial se debe bus= car un mayor rendimiento no solo en la creación de nuevos productos, sino en la forma de comercialización.

Se ade= ntra entonces, el concepto de empresario innovador, pues es el hombre el elemento esencial dentro de la institución que genera los procesos innovadores. Peter Drucker lo define como aquel que ve el cambio como una norma saludable. No necesariamente lleva a cabo el cambio él mismo, pero busca el cambio, respo= nde a él y lo explota como una oportunidad.

Vale destacar que la gestión del cambio debe ser la habilidad primordial de los directivos de empresas, como agentes facilitadores y motivadores para que l= os empleados desplieguen todo el esfuerzo y la creatividad en búsqueda de alternativas ante la nueva realidad.

En los últimos ańos, el sector turístico ha introducido cambios importantes con el= fin de adaptarse al desarrollo y uso de las nuevas tecnologías como son los equ= ipos informáticos o los sistemas globales de gestión, lo que ha supuesto un camb= io, no solo en los métodos de trabajo sino en la contratación del personal con = un mayor nivel de cualificación. En este sentido, cabe destacar que el propio desarrollo tecnológico se ha visto influenciado asimismo por la expansión d= e la actividad turística, la globalización de la economía, las nuevas demandas de ocio, etc., lo que generado una mutación constante del mercado. En este contexto, las empresas se deben adaptar a las nuevas características adopta= ndo diversas estrategias.

Resalt= ar el rol del potencial humano para mejorar la capacidad innovadora sostenible= de las empresas, ha sido una de esas estrategias. Según Álvarez (2017), más utilizada en países desarrollados, y no así en países en desarrollo, donde = las empresas brindan más atención al uso de las tecnologías que al potencial del talento humano para la innovación. Esta estrategia plantea que la experienc= ia y el conocimiento propio (individual y colectivo) y el adquirido e incorporado contribuye al desarrollo de nuevas habilidades, nuevas ideas, nuevas formas= de hacer y usar los recursos y nuevas formas de administración de las empresas= . En este sentido, se considera que las empresas deben brindar las condiciones p= ara que las personas puedan desarrollar y utilizar su potencial para los proces= os de identificar, crear y usar la innovación como valor agregado que potencie= la competitividad empresarial; de ahí la importancia del desarrollo de capacid= ades y competencias individuales y colectivas de las personas.

Metodología utilizada en la investigación

Esta investigación responde a la primera de las premisas establecidas para el diseńo de un modelo de evaluac= ión del potencial innovador en las empresas turísticas cubanas, la definición y diagnóstico de las habilidades innovadoras en el capital humano de las empr= esas turísticas, en este caso, específicamente en las agencias de viajes. Para la recopilación de información necesaria que nos permita obtener el perfil de habilidades innovadoras en la muestra seleccionada se decidió utilizar la observación, las encuestas y la entrevista, lo cual en opinión de los autor= es permite una comparación de los resultados obtenidos por diferentes vías las= que se complementan y permiten lograr una mayor exactitud en la información recopilada.

En la confección del cuestionario como instrumento para aplicar la encuesta se diseńó una escala de evaluación del 1 al 10 (1 habilidades con dificultad/10 habilidades con mayor potencia= l) para evaluar las habilidades del perfil, cuya definición se expone posteriormente.

Para un mejor análisis de las habilidades se aplicó la Triangulación del perfil, aunque el nivel de subjetividad de esta encuesta es elevado, no es menos cierto que las person= as actúan según sus percepciones y no de la realidad misma, y que un conjunto = de percepciones permite una visión más objetiva, es por ello que se consideró = en el estudio la evaluación dada por los jefes y los compańeros de trabajo.

La selección de la muestra en es= te estudio no se hizo aleatoriamente, en su lugar se utilizó el método de selección intencional no probabilístico. En el marco de este primer acercamiento como parte de una investigación más amplia que tendrá lugar a posterior, se decidió seleccionar la dirección de Mercadotecnia, donde labo= ran los especialistas comerciales que tienen entre sus funciones más importantes las relacionadas con el diseńo e implementación de productos turísticos y estrategias de comercialización. Para lo que un buen desempeńo requiere de = un potencial innovador importante.

Fue aplicado el Método de criter= ios de expertos (Método Delphi), con el objetivo de definir las habilidades que conforman el perfil de una persona con potencial innovador. Entre los exper= tos se tomaron profesores de la Universidad de La Habana (UH), expertos en Capi= tal Humano y otros empresarios del área de Desarrollo del Ministerio de Turismo (MINTUR), manteniendo su anonimato. Los requisitos establecidos fueron:

ü&nb= sp; Más de 10 ańos de exp= eriencia de trabajo en el campo de acción del turismo.

ü&nb= sp; Poseer conocimientos relacionados con las teorías y conceptos sobre los que se fundamenta el problema abordado en el presente trabajo.

ü&nb= sp; Tener conocimiento ac= erca de la innovación en el sector del turismo y en la gestión del capital humano p= ara procesos innovadores.

ü&nb= sp; Interés tanto profesi= onal como práctico en participar en el estudio.

Se aplicó el test de experticia = con el procedimiento dado por Cerezal y Fiallo (2002), para su interpretación se tuvo en cuenta las proposiciones sugeridas por la bibliografía consultada. = Los resultados de la determinación del coeficiente de experticia se muestran en= la tabla 1.

Tabla 1.

Resultados del Test de experticia

Expertos=	1	2	3	4	5
Kc	0,7	0,8	0,8	0,6	0,6

Tabla 1.

Resultados del Test de experticia (continuación)

Expertos<= /o:p>	1	2	3	4	5
Ka	0,8	0,9	0,8	0,7	0,6
K	0,8	0,9	0,8	0,7	0,6

Fuente: Elaboración propia

Se puede apreciar cómo los 5 candidatos obtuvieron un coeficiente de experticia (K) mayor de 0,5, por lo= que todos se consideran expertos en la investigación. El promedio obtenido fue de 80% aproximadamente y colocó al conjunto de expertos involucrados en una condic= ión de coeficiente de competencia alto.

En la interacción que se sosteni= da con los expertos se identificaron las competencias del perfil con potencial innovador. Donde se elaboró una propuesta de competencias a partir del anál= isis de habilidades directivas, del perfil de buen desempeńo y empresarial y de otras fuentes bibliográficas. Se sometió a criterio de expertos la propuesta elaborada para su reducción, modificación o ampliación. Se definieron las c= ompetencias siguientes con un total de concordancia:

Tabla 2.

Habilidades del perfil innovador

	Habilidades<= /b>
1	Trabajo en equipo
2	Creatividad<= /p>
3	Comunicación=
4	Potencial como directivo<= /o:p>
5	Empatía
6	Gestión del cambio<= /span>
7	Liderazgo
8	Organización=
9	Proactividad=

Fuente: Elaboración propia

Se hace necesario explicar cómo = influye cada una de estas habilidades en el potencial de una persona para la innovación. El trabajo en equipo f= omenta la innovación. En una organización los talentos de cada miembro del equipo = se complementan para crear un producto final que no podría lograrse individualmente. Se comparten las responsabilidades lo que facilita reducir= las cargas de trabajo y el estrés que conlleva. Se mejora considerablemente el desempeńo pues cada empleado se concentra en su trabajo y no en tareas que = no domina. Esta es una habilidad que facilita la creatividad, pues estudios científicos demuestran que esta última aumenta cuando se trabaja en equipo.=

La creatividad por sí sola, es la capacidad que posee un individuo de crear o idear algo nuevo y original (Montes, 2012). Y ligada a la innovación trabajan en conjunto para dar como resultado la generación de aquellos cambios dentro de la organización que c= onlleve una mayor satisfacción de los clientes. La práctica de soluciones creativas genera un ámbito fértil para el surgimiento de la innovación como conducta = de la organización.

Tener habilidades comunicativas = es un catalizador hacia la innovación, pues es clave para generar una predisposición positiva hacia la misma, sobre todo para el público interno,= a quien hay que convencer de su importancia y de que le dediquen los recursos necesarios. Como plantea Llorens (2019), la innovación es hoy en día un pro= ceso compartido entre departamentos y desarrollado muchas veces en colaboración = con clientes y otras empresas. Es necesario entonces que exista comunicación abierta entre todas las partes implicadas en la búsqueda de soluciones innovadoras que sean también comercialmente viable y no solo experimentos científicos.

Por su parte la empatía, aunque = no resalte a la vista por su relación con la innovación, apoyados en los crite= rios de Guzmán (2020), la creación de valor o soluciones innovadoras dependen en gran medida del grado de conocimiento de las necesidades de las personas. La empatía dirige a las personas a buscar nuevas y mejores formas de pensar, s= er y hacer. Las expectativas de los consumidores son cada vez más exigentes, por= lo que las empresas no deben solo buscar mejoras en sus productos, servicios y procesos, sino también innovar y rediseńar sus modelos de negocios para entregar experiencias de valor a los clientes.

La innovación, en sí misma es portadora de cambios, pero es la identificación de los cambios en el entorn= o lo que propicia la innovación. Son categorías en estrecha relación dialéctica.= La resistencia al cambio es uno de los elementos que limita los procesos innovadores y lleva a las empresas al estancamiento tanto en productos/servicios como en procesos. Cuando las personas reconocen los cam= bios como oportunidades, podrán asegurar que estos cambios se sostengan en el tiempo, se invertirá entonces en mejoras operacionales, tales como diseńo d= e procesos y capacitación, para inculcar nuevos enfoques prácticos. =

Cuando nos referimos al liderazg= o, no nos referimos al liderazgo innovador que trae nuevas ideas y acciones diferentes de cómo conducir, administrar y realizar el trabajo, sino de un liderazgo para la innovación que se refiere a lo que los líderes deben hacer para crear un clima organizacional donde otros aplicarán ideas innovadoras = para resolver problemas y desarrollar nuevos productos y servicios. Se necesita = una mentalidad innovadora para superar los desafíos y transformar las ideas en acciones, de otra manera, estas no serán transformadas en grandes productos, servicios o soluciones.

La proactividad en el marco del emprendimiento corporativo se refiere a la actitud colectiva de la empresa = que pretende la identificación de oportunidades de negocio anticipada a sus competidores y capturar dichas oportunidades, y la capacidad de sacar adela= nte las iniciativas de carácter innovador haciendo frente a las trabas burocrát= icas que los emprendedores encuentran en sus organizaciones a la hora de materializar sus ideas.

Resultados

En las agencias de viajes recept= ivas cubanas, agrupadas en la OSDE (Organización Superior de Dirección Empresari= al) Viajes Cuba del MINTUR, a partir de entrevistas de tipo no estructurada realizadas a los principales directivos, especialmente de Recursos Humanos y del área de Cuadros, se pudo identificar que, si bien reconocen la importan= cia de la identificación de los trabajadores con potencial innovador, no aplican herramientas de evaluación con este objetivo. La forma empírica en que se distinguen los trabajadores con potencial limita que exista un verdadero reconocimiento de las competencias innovadoras y que sean las personas adecuadas las que sean tomadas en cuenta para proyectos futuros. Se limita además el desarrollo de acciones de capacitación y preparación para la optimización de estas habilidades.

Si bien desempeńo no es lo mismo conceptualmente que potencial, es el primero el que permite en este tipo de actividad que el trabajador demuestre sus habilidades, y por medio de la observación y la evaluación del desempeńo en el cumplimiento de las tareas diarias, los directivos pueden identificar las competencias de sus subordinados. De esta forma se desarrolla en las agencias de viajes, y aunq= ue el desempeńo constituye un elemento esencial en la evaluación del potencial= , no es el único. Se deja de tener en cuenta muchas veces los conocimientos, habilidades y resultados que los empleados tienen al no ser cuantificadas.<= span style=3D'mso-spacerun:yes'>

Figura 1.

Conocimientos

Comportamiento

Potencial

Habilidades=

<= /span>

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<= /span>

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<= /span>

<= /span>

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Resultado

s

Elementos que intervienen en la evaluación del potencial

= Fuente: Elaboración propia

żExiste potencial humano para la innovación en las agencias de viajes cubanas? Teniendo en cuenta este primer acercamiento, a consideración de los autores la respuesta es positiva, esto= si consideramos que un nuevo producto turístico como los circuitos lanzados al mercado para la próxima temporada, la inserción en la comercialización onli= ne, o la búsqueda de nuevas facilidades de pagos para los clientes, son formas = de innovar en la gestión turística. Aunque estas son actividades que se vienen dando como parte de las propias funciones de estas agencias, no se está consciente de ello, y por tanto no se trabaja en la apropiación de todo el conocimiento.

Se hace necesario dejar al marge= n el marcado carácter de negación al cambio que históricamente ha caracterizado = el comportamiento de las empresas cubanas, y la legislación vigente, que puede= en mayor o menor medida limitar llevar a cabo procesos innovadores. Esta se ha= ce necesaria para la regulación y control de la actividad empresarial, y se ha flexibilizado en los últimos tiempos, dando lugar a un mayor grado de auton= omía empresarial.

Las agencias cuentan con una dirección, llámese dirección de Mercadotecnia, de Desarrollo y Negocios o de Innovación y Desarrollo (I+D), que tienen dentro de sus funciones la búsque= da de nuevos mercados, el desarrollo de nuevos productos turísticos y el aprovechamiento de nuevas oportunidades de negocio; pero żtrabajan en estos departamentos las personas idóneas para ello?, żse cuenta con personal en o= tras áreas que tienen potencial para las actividades innovadoras? o żel adiestramiento de nuevos trabajadores tiene en cuenta la identificación de = este tipo de competencias?. Para ello se aplicó la técnica Perfil de Habilidades= a partir de la triangulación de la autoevaluación del empleado, el criterio de los jefes y el de sus compańeros.

Luego de la aplicación de las encuestas ya mencionadas, se han reunido todas las condiciones para el diagnóstico de los perfiles de habilidades para la innovación de los especialistas comerciales de las agencias de viajes estudiadas. =

Tabla 3.

Autoevaluación de las competenci= as para la innovación de los especialistas comerciales.

	Habilidades	Autoevaluación
1	Trabajo en equipo	9
2	Cr= eatividad	6<= o:p>
3	Comunicación	7
4	Po= tencial como directivo	8<= o:p>
5	Empatía	9

Tabla 3.

Autoevaluación de las competenci= as para la innovación de los especialistas comerciales. (continuación)

	Habilidades	Autoevaluación
6	Gestión del cambio	6
7	Li= derazgo	8<= o:p>
8	Organización	9
9	Pr= oactividad	7<= o:p>

Fuente: Elaboración propia a partir de encuestas aplicadas.

La autoevaluación del potencial implica un buen conocimiento de sí mismo, de sus fortalezas y debilidades, y esto es una cualidad de los empleados y directivos de éxito. El promedio de= los resultados obtenidos de la autoevaluación muestra una alta satisfacción, se aprecia que el comportamiento de las habilidades en este caso se encuentra = en los rangos de mayor desempeńo. Es válido destacar que los especialistas pue= dan están sobrevalorando sus capacidades por su poca experiencia y exceso de entusiasmo (todos tienen menos de 10 ańos en la actividad). Otro elemento q= ue profundiza la subjetividad del estudio es la confianza que puedan tener los trabajadores en sus conocimientos.

Se consideran como puntos débile= s y en los que se debe trabajar para que estas habilidades sean mejoradas los relacionados con la creatividad, la gestión del cambio y la proactividad. Resulta contradictorio en el análisis que la habilidad trabajo en equipo ha= ya tenido una alta calificación y no así la comunicación, que son dos habilida= des estrechamente relacionadas y en determinada medida dependiente la primera d= e la segunda. Al realizar el cruce del promedio de la autoevaluación de los trabajadores con la evaluación de los jefes y de los compańeros de trabajo,= se aprecia lo siguiente:

Figura 2. Comparación de la autoevaluación de los trabajadores con la evaluación de l= os directivos

Fuente: Elaboración propia a partir de encuestas aplicadas

Las principales brechas encontra= das en la comparación de estas evaluaciones es en las habilidades trabajo en equipo, empatía, liderazgo, organización y proactividad, donde los directiv= os consideran mayores problemas, lo que ratifica la sobrevaloración por parte = de los especialistas de sus habilidades. A pesar que cada cual se considera con cualidades para trabajar en equipo, los jefes no ven los resultados en su conjunto, lo que puede estar asociado a la falta de empatía y de organizaci= ón. La baja calificación que le dan los directivos en proactividad puede estar relacionada a que los especialistas trabajan acometiendo órdenes y no antecediéndose a ellas mediante la identificación de un problema y la propu= esta de su posible solución, esto último está estrechamente relacionado con la b= aja calificación que se dan los especialistas de la gestión del cambio.

El análisis de la creatividad, p= or su parte, los directivos califican de mayor desempeńo esta habilidad que lo= que consideran los especialistas, lo que puede suponer una subvaloración de est= os últimos, o que las ideas de ellos son consideradas importantes por los jefe= s, pero no se lo reconocen.

A partir de la baja evaluación p= or parte de los compańeros de trabajo en la habilidad liderazgo, se puede supo= ner que no consideran un líder innato dentro del equipo del trabajo, lo que trae consigo dificultades en el desarrollo diario laboral relacionadas al choque= de ideas y desacuerdos. Estos dan una alta calificación a la habilidad comunicación por lo que los trabajadores consideran a sus compańeros como personas comunicativas dado que se entienden bien y hay un buen ambiente laboral.

De forma general el área de trab= ajo estudiada cuenta con trabajadores con habilidades adecuadas para una buena gestión de la innovación, lo que por supuesto debe ser objeto de un estudio= más profundo para diagnosticar necesidades de aprendizaje más específicas.

· = Recomendaciones para = la mejora de la gestión del potencial humano innovador <= /p>

La correcta gestión del capital humano requiere la utilización de mecanismos que permitan atraer candidatos calificados, retener y motivar a los actuales y establecer fórmulas que ayu= den a crecer y desarrollarse dentro de la empresa.

Las habilidades estudiadas se pu= eden potenciar en la práctica fundamentalmente con cursos de capacitación y entrenamientos. Los propios trabajadores lo afirman, ya que según la encues= ta el 100% opina que la capacitación es la forma ideal para el desarrollo de s= us habilidades. La capacitación debe llevar un proceso de identificación de las necesidades de aprendizaje de cada trabajador de forma personalizada, tenie= ndo en cuenta experiencia laboral, edad y otros aspectos clasificatorios que se pueden dejar a consideración de los especialistas de recursos humanos de ca= da una de las empresas.

Para dar respuesta a la baja evaluación obtenida de la creatividad, se pueden mencionar formas de foment= ar o estimularla que pueden ser llevadas a cabo por los directivos. Una de ellas= es proponer retos. La forma de organizar el trabajo no debe estar enfocada a la asignación de tareas y responsabilidades, sino al establecimiento de metas. Además del quehacer diario se pueden proponer talleres, seminarios, etc. Do= nde los especialistas lleven nuevas ideas de productos. Motivar es otra de las formas, se debe abogar por la flexibilización en las formas de compensación= , no solo salarial, sino de premios y reconocimientos de otra índole ante los bu= enos resultados de ideas innovadoras. <= o:p>

Fomentar una participación activ= a y dar mayor autonomía a los trabajadores puede ser una forma de dejarlos ser y reconocer su trabajo, hacerles sentir que su opinión cuenta y que será valorada.

El llamado flujo u organización = del trabajo también es de suma importancia, pues se debe orientar la estrategia= de innovación en aspectos como enfocarse en los clientes, acortar tiempos de desarrollo de productos, así como establecer la flexibilidad que se requiere para enfrentar cambios generales.

Otra recomendación es el fortale= cimiento del plan de inducción, pues todo debe comenzar con una correcta iniciación = de las personas en la organización y proporcionarles conocimientos sobre metas, procesos y normas, para promover la innovación organizativa.

Conclusiones

A partir de los resultados obtenidos se pueden arribar a= las siguientes conclusiones:

ü&nb= sp; La relación entre el potencial humano y la innovación se explica porque la capacidad de innovaci= ón de una empresa reside en la inteligencia, la imaginación y la creatividad de sus empleados. Además, porque es necesaria su implicación y apoyo para el desarrollo y aplicación de la innovación.

ü&nb= sp; Las agencias de viajes cubanas cuentan con capital humano con capacidades para la innovación, su evaluación y gestión adecuada es la forma de optimizar estas habilidades.

ü&nb= sp; La identificación del potencial humano para la innovación en las empresas objetos de estudio no s= erá suficiente si se busca mejorar la gestión empresarial, se debe trazar un pl= an de medidas con este objetivo.

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