Plan de acciones estratégicas de comunicación interna para el complejo turístico Dos Gardenia

= Plan of strategic actions of internal communication for the complex tourist Two Gardenia

= ¹=	Yulima D. Bencomo Valdés=	https://orcid.org/=
<= /span>	Universidad = de la Habana, Facultad de Turismo, Cuba correo yulima40@g= mail.com=
= ²=	Reymer Sánchez Alberich=	htt= ps://orcid.org/0000-0001-7610-6889=
<= /span>	Universidad = de la Habana, Facultad de Turismo, Cuba. decubarecrea@gmail.com=
= ³=	Luis Efraín Velasteguí López=	https://orcid.org/0000-0002-7353-5853=
<= /span>	Universidad Técnica de Babahoyo, Babahoyo, Ecuad= or =
= ⁴=	Yolanda Tatiana Carrasco Ruano=	https://orcid.org/0000-0002-5294-8202=
<= /span>	Visionario Digital, Ambato, Ecuador tatianacarrasco@cienciadigital.org=

	Artículo de Investigación Científica y Tecnológica Enviado: 10/= 11/2021 Revisado: 15= /12/2021 Aceptado: 10= /01/2022 Publicado:05= /04/2022 DOI: https://doi= .org/10.33262/exploradordigital.v6i2.2125 = <= /o:p>
= =	<= /o:p>
Cítese: <= /o:p>		&= nbsp; Bencomo Valdés, Y. D., Sánchez Alberich, R., Velasteguí López, L. E., & arras= co Ruano, Y. T. (2022). Plan de acciones estratégicas de comunicación interna para el complejo turístico Dos Gardenia. Explorador Digital, 6(2), 6-25. = https://doi= .org/10.33262/exploradordigital.v6i2.2125 &= nbsp;
<= /span>		EXPLORADOR DIGITAL, <= em>es una revist= a electrónica, trimestral, que se publicará en soporte electrónico tiene como misión contribuir a la formación de profesionales competentes con visión humanística y crítica que sean capac= es de exponer sus resultados investigativos y científicos en la misma medida qu= e se promueva mediante su intervención cambios positivos en la sociedad. = https://exp= loradordigital.org La revista es editada por la Editorial Ciencia Digital (Editorial de prestigio registrada en la Cámara Ecuatoriana de Li= bro con No de Afiliación 663) = www.celibro.org.ec
<= /span>		Esta revista está protegida bajo una licencia Creative Commons Attribution Non= Commercial No Derivatives 4.0 International. Copia de la licencia: http://crea= tivecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/.
Palabras claves: comunicación interna, públicos, acciones estratégicas. <= /p>	&n= bsp;	Resumen Hoy día, el turismo se concibe socialmente como = una de las formas cambiantes para ajustarse a las crecientes demandas de sus usuarios. De esta forma, las empresas en el mundo aprovechan esta cobertu= ra para generar ingresos económicos. El caso de complejo turístico cubano Dos Gardenias no está ajeno al contexto anterior y la situación de desabastecimiento, dificultades en el mantenimiento de la infraestructura= y la actual situación epidemiológica por la que se atraviesa, exigen una gestión que responda a mantener una actividad comercial favorable para la instalación. Los últimos meses dado las interrupciones y cese de las actividades laborales en el restaurante, se ha podido percibir ciertas irregularidades la presente investigación se enfoca en proponer acciones estratégicas de comunicación interna para el complejo turístico Dos Garde= nia para reunificar a los empleados y crear un ambiente de trabajo solidario y seguro, que permitan la consecución de los objetivos empresariales. De ahí que el problema sea żcómo mejorar la comunicación interna del complejo turístico Dos Gardenias?, y el objetivo general diseńar un plan de acciones estratégicas de comunicación interna = para el complejo turístico Dos Gardenias. Para ello se aplicaron métodos del nivel teórico, empírico y matemáticos. Se ofrece un plan de acciones estratégicas de comunicación interna elaborad= as sobre la base de un diagnóstico y aprobadas como adecuadas por los expert= os consultados.
Keywords:<= /b> internal communication, publics, work strategic =		Abstract Nowadays, the tourism is conceived socially like one in the changing ways to be adjusted to the growing demands of its users. This way, the companies in the world take advantage of this covering to generate economic revenues. The case of com= plex tourist Cuban Two Gardenias is aware to the previous context and the shor= tage situation, difficulties in the maintenance of the infrastructure and the current epidemic situation for which is crossed, demand an administration that he/she responds to maintain a favorable commercial activity for the installation. The given last months the interruptions and ceasing of the labor activities in the restaurant, he/she has been able to perceive cert= ain irregularities the present investigation it is focused in proposing strat= egic actions of internal communication for the complex tourist Two Gardenia to reunify the employees and to create an atmosphere of solidary and sure wo= rk that you/they allow the attainment of the managerial objectives. With the result that the problem is how to improve the internal communication of t= he complex tourist Two Gardenias? and the general objective to design a plan= of strategic actions of internal communication for the complex tourist Two Gardenias. For they were applied it methods of the theoretical, empiric a= nd mathematical level. He/she offers a plan of strategic actions of internal communication elaborated on the base of a diagnosis and approved as having adapted by the consulted experts. internal communication, publics, work strategic.

Introducción

El turismo es considerado por muchos una actividad económica dinámica con espe= cial importancia en el desarrollo de nuestra sociedad. En escala mundial el turi= smo contribuye a la generación de empleo, promoción de la cultura, cuidado y pr= otección de recursos antrópicos y naturales de valor para muchas naciones.

El panorama actual del turismo en Cuba se caracteriza por cambios constantes p= ara adecuarse a la demanda, poder elevar los niveles de arribos turísticos e ingresos, adaptarse a las situaciones de crisis, reestructuraciones empresariales y mayor competencia entre empresas turísticas y el sector privado. A su vez, la situación epidemiológica actual y cambios socioeconóm= icos han provocado impactos psicosociales que afectan el ánimo y se desatan un conjunto de desafíos dentro de la empresa que influyen en el cumplimiento d= e la misión, visión, objetivos y estrategias.

Existe una dependencia sistémica de la empresa respecto de sus públicos para conse= guir la realización de sus objetivos; además que esta dependencia exige comunica= ción para que los hombres se entiendan entre sí. En este punto el autor resalta = la importancia no solo de las personas que estructuran la empresa; sino tambié= n se resalta a la comunicación como pieza clave.

Por otra parte, las transformaciones de las Tecnologías de la Información y de = las Comunicaciones (Tics) ha impactado en todas las esferas de la sociedad; en = los consumidores y proveedores; por lo que para una empresa incorporar dichos avances es importante para destacarse en el mercado. Además, hoy el empleo = de las Tics ha jugado un papel primordial en los períodos de aislamiento socia= l no solo facilitando procesos de conexión entre las empresas y sus consumidores; sino que ha ido más allá en conectar a los empleados de la empresa para continuar sus trabajos desde casa. Las Tics no solo sirve para simplificar procesos, sino es un elemento que indica la competitividad de la empresa y = su capacidad para mantenerse posicionada y funcionando en el mercado.

En el sector turístico las Tics llegaron para marcar una pauta en las formas de gestión y modelos de negocios. Esto sucede por las transformaciones en las formas de comunicarse gracias a los avances tecnológicos en este ámbito. Ca= da vez son menos las empresas turísticas que no disponen de una estrategia o p= lan de comunicación donde se incluyen las Tics como parte indispensable de la estrategia o plan; y es que estos proporcionan los elementos necesarios para poder establecer una relación satisfactoria entre la empresa y sus públicos= (Carla, 2017).

En el caso de Cuba el sector de las telecomunicaciones se ha visto profundamen= te afectado debido a la crisis económica de los 90; lo que ha afectado el uso = de las Tics en las empresas turísticas. A pesar a lo anterior, en los últimos = ańos se han evidenciados esfuerzos en mejorar la infraestructura tecnológica del país y del sector empresarial, pues se ha ampliado la infraestructura tecnológica, la disponibilidad de recursos informáticos y mayor conectivida= d. Por consiguiente, la empresa turística cubana en los últimos ańos ha insert= ado herramientas de comunicación como las redes sociales, sistemas de gestión informatizada e incluso softwares online que han supuesto un cambio paradigmático en la forma en que tiene lugar el proceso de comunicación ent= re las empresas y sus públicos.

En las instalaciones de Alimentos y Bebidas (A+B) la inserción de las Tics como herramientas de comunicación ha sido más tardía en comparación con otros sectores turísticos como agencias de viajes, de transporte y hotelería. En Cuba, por ejemplo, las empresas que se dedican a la restauración se encuent= ran en un mercado cada vez más competitivo, donde son más los restaurantes que están orientados a la elevación de los estándares de calidad, consolidar of= erta y captar mayor número de consumidores. Según investigaciones anteriores en empresas tanto privadas como estatales realizadas en la Facultad de Turismo= en el período comprendido de 2013 al 2017, se detectó que el 20 % de las investigaciones se enfocaron a la comunicación externa; mientras que el res= to se enfocaron a la comunicación interna con una tendencia creciente en los últimos ańos. Esto evidencia la importancia y necesidad el perfeccionamiento comunicativo interno en la empresa turística cubana.

El caso de complejo turístico Dos Gardenias no está ajeno al contexto anterior= . A pesar de que ha obtenido éxitos sistemáticos en los servicios de restauraci= ón, animación y recreación; en los últimos ańos se han desarrollado nuevos servicios afines y actividades de recreación en la búsqueda de soluciones p= ara aumentar las ventas y prosperidad de la entidad. En ese orden, también se h= an realizado cambios en las dinámicas interdepartamentales y reajustes para garantizar el trabajo del centro desde que comenzó la crisis epidemiológica dada por el virus COVID 19.

La situación por la que atraviesa la entidad se caracteriza por la influencia = de los desafíos que afronta el sector turístico cubano como: marcada estacionalidad, dificultades en la búsqueda de financiamiento por el impacto del bloqueo económico de Estados Unidos hacia Cuba, dificultades en el abastecimiento y dificultades en el mantenimiento de la infraestructura existentes. En el marco interno los aspectos negativos a los que se enfrenta la instalación son la inestabilida= d de suministros, disminución de la clientela, alta rotación del personal y más recientemente estados anímicos desfavorables en los empleados. Los aspectos anteriores afectan el clima organizacional de la entidad y por consiguiente= en los diferentes elementos que la conforman como motivación de los empleados, sentido de pertenencia, compromiso, cooperación y otros. =

Visto todo lo anterior, y considerando el poder que tiene la comunicación en la resolución de problemas internos y por otro la situación por la que atravie= sa el complejo Turístico Dos Gardenias. Se hace pertinente plantearse el sigui= ente problema de investigación: żcómo mejorar la comunicación interna del comple= jo turístico Dos Gardenias?, y para dar respuesta al problema de la presente investigación se plantea como objetivo general: Diseńar un plan de acciones estratégicas de comunicación Interna pa= ra el complejo turístico Dos Gardenias.

En la actualidad, se pude constatar en la literatura especializada que el proc= eso comunicativo ha sido estudiado desde la teoría de las matemáticas y luego desde las cien= cias sociales como la sociología o la economía para legitimarla científicamente. Autores y estudiosos del tema como lo son Shannon (1981), Weaver (1976), Ro= mero (1979), Paoli (1980), Goldhabe (1986), Vidales (1992), Trelles (2001), Rodr= igo (2005), Pulido (2015), Spinelli (2016), entre oros han abordado tan compleja definición.

Desde entonces el proceso de la comunicación se ha investigado a partir de difere= ntes modelos, dado la propia evolución y complejidad del fenómeno, En este senti= do autores como Shannon (1981) y Weaver (1976) qu= ienes, desde la teoría de las matemáticas, aportaron un modelo del proceso de comunicación que fue imprescindible para la legitimación científica de la disciplina el cual sirvió como base a los modelos posteriores.

Según Pulido (2015), los elementos esenciales en el modelo de comunicación de Sha= nnon (1981) y Weaver (1976) son: Emisor (proporciona la información), Receptor (= el que recibe la información), Mensaje (el contenido, la información en sí), Código (elementos que conforman el mensaje), Canal (soporte o vía física po= r la que se transmite el mensaje), Barreras (obstáculos interferencias que dificultan el proceso de comunicación) y Retroalimentación (respuesta, información que recibe el emisor del receptor en relación con el mensaje anterior).

Por su parte, la comunicación organizacional, se enfoca en la forma de cómo se = dan los fenómenos de comunicación dentro y fuera de las organizaciones. Esta es definida por De Felice (2006) como “el conjunto de técnicas encaminadas a facilitar el flujo de los mensajes que se dan entre los miembros de la organización, con el fin de que se cumplan de manera ágil los objetivos” To= do esto encaminado a conocer los problemas, necesidades y áreas de oportunidad= en materia de comunicación.

En la actualidad la comunicación organizacional ha pasado de un modelo piramid= al al modelo en red; esto provoca que se entienda a la organización como un organismo vivo, y no como un ente aislado. Para la empresa turística la comunicación es un elemento clave al considerarse como una ventaja competit= iva en el mercado. Ello se debe a que las empresas turísticas se desenvuelven e= n un escenario complejo y altamente competitivo; donde el posicionamiento, visibilidad y una buena imagen es vital para su existencia. Entonces destac= arse positivamente en el mercado se convierte en todo un desafío y los esfuerzos= por establecer relaciones sólidas con los actores del mercado es imprescindible= s.

Desde esta perspectiva, se necesita definir correctamente los medios de comunicac= ión ya que son facilitadores para la aplicación de las herramientas de comercialización. En este sentido, para impulsar cualquier política de comunicación es necesario considerar las características de la entidad, tendencias actuales, receptores y barreras que impidan la comunicación flui= da entre la organización y sus públicos.

A pesar de que cada empresa tiene sus propios públicos, de forma general estos son definidos por Capriotti (1992):

“el conjunto de miembros de un grupo social que, s= in estar necesariamente unidos físicamente, reaccionan ante un estímulo común,= o bien se encuentran unidos mediante vínculos mentales por un interés común definido hacia determinados temas o aspectos de la vida cotidiana” (p. 55).=

Conocer los públicos que le corresponden a la empresa es importante, pues en la comprensión de las características y factores que afectan a los públicos se aseguran la construcción de relaciones exitosas a largo plazo (Castańeda, 2016). Entonces, es importante para toda estrategia de comunicación determi= nar los públicos de la organización.

Primero, hay que conocer que se encuentran dos categorías fundamentales que clasific= an los tipos de públicos de acuerdo con su relación con la organización, inter= nos y externos. Existe otra clasificación de públicos mixtos. Toda organización debe tener identificados a sus públicos prioritarios y obtener un conocimie= nto amplio de las personas que conforman cada uno de ellos; debe tener clasific= adas sus necesidades para establecer estrategias y tácticas de comunicación eficaces.

El público interno de una empresa está constituido por el grupo de personas qu= e la conforman y que están directamente vinculados a ella. El mismo está conform= ado por directivos, jefes de área, y el resto de los empleados, es decir, la totalidad de los trabajadores de la empresa. Costa (2001) define como públi= co interno “el constituido por los trabajadores de la institución, que por consiguiente tienen una fuerte y directa relación con la misma, y ya que constituyen la institución en sí, son primordiales en el desenvolvimiento d= e esta”.

Por otro lado, Piedra et al. (2002) asegura que los públicos externos son “todos aquellos grupos que, estando fuera de la estructura de la organización, pos= een una relación directa con ella o poseen una considerable influencia en el desarrollo de esta”. Entre tanto, las actividades dirigidas hacia estos públicos están planificadas con los objetivos de proyectar una imagen posit= iva y lograr un diálogo que permita la coherencia de intereses entre la organización y sus públicos externos. Los públicos mixtos son aquellos que conviven en la organización; pero no pertenecen a la estructura organizacio= nal de la misma. Los públicos más comunes determinados por las empresas son: el gobierno, la comunidad, los empleados, accionistas, clientes, medios de comunicación entre otros.

Por otra parte, se considera de vital en los negocios, el enfoque estratégico d= e la comunicación, en función de lo que la organización necesite para su marca, productos y recursos a su disposición en circunstancias dadas. Para que la comunicación juegue un papel estratégico en la organización hay que partir = del enfoque con que se planifica y se implemente. Este enfoque constituye una clave para el éxito de una empresa, pue= s es una filosofía empresarial que se fundamenta en el establecimiento de objeti= vos claros de largo plazo y su conjunto de acciones de corto plazo necesario pa= ra alcanzarlos (Castellanos, 2011).

Metodología

El presente estudio es de tipo explorator= io pues va dirigido a lograr el esclarecimiento y delimitación de problemas no bien definidos; pues es a partir de los resultados de estos estudios que po= drán proyectarse investigaciones que aporten conocimientos más sólidos sobre el problema en cuestión. En este sentido, se realizó un acercamiento al tema en este nivel de investigación lo que permite vislumbrar un panorama actual so= bre las limitaciones que presentan la comunicación interna en el complejo turís= tico Dos Gardenias.

Es un estudio de tipo descriptivo, con un carácter empírico. Por otra parte, el estudio es no experimental, pues no se concentra en manipular las variables para comprobar cambios en las mismas; = sino que de acuerdo con Hernández et al. (1991), este tipo de investigación se llevan a cabo para poder observar el fenómeno tal y como se presenta para p= oder analizarse en su contexto natural ya que no se manipulará de forma delibera= da las variables. Teniendo en cuenta los resultados, la investigación es mixta (cualitativa y cuantitativa).

La concepción de la investigación está so= bre la está sobre la base del pensamiento dialéctico-materialista, lo que asume los nuevos conocimientos solucionan los problemas de la práctica. Así mismo, pa= rte del método materialista-dialéctico, que favorece las vías para la interpretació= n de la realidad objetiva de la naturaleza y la sociedad. En ese orden de ideas = cabe seńalar que, la estrategia que se propone concibe la participación del suje= to dentro del proceso comunicativo en el ámbito de las redes social.

Para llevar a cabo la investigación se utilizaron los métodos del nivel teórico como el hipotético-deductivo, el histórico-lógico, el análisis bibliográfico y el analítico-sintético los que permitieron fundamentar teóricamente la propuesta. De igual forma fueron utilizados métodos empíricos tales como: la observación, la encuesta, la entrevista, la revisión documental, el análisis= de la matriz DAFO, la triangulación metodológica y el método del Delphi= ; además se utilizó también la estadística descriptiva de los instrumentos de recolección de la información y <= span style=3D'mso-fareast-font-family:"Times New Roman";mso-ansi-language:ES-EC; mso-fareast-language:ES'>se aplicaron diferentes estadígrafos. Estos método= s e instrumentos permitieron dar= le respuesta al problema de la investigación.

Se concibió una muestra de 40 empleados l= a cual fue seleccionada de forma aleatoria, en una sola etapa, directamente y sin remplazo, pues es una técnica de muestreo en virtud de la cual las muestras= son recogidas en un proceso que brinda a todos los individuos de la población l= as mismas oportunidades de ser seleccionados.

Resultados

Análisis y discusión de resultados

El análisis e interpretación de los principales instrumentos aplicados en la i= nvestigación determinaron los siguientes resultados:

La matriz Debilidades y Fortalezas es un instrumento ampliamente empleado en la gestión empresarial, derivado de la matriz DAFO que a partir del análisis de los resultados permitió conocer los recursos y potencialidades que tiene una empresa para ser gestionados estratégicamente. Dadas las características de= la investigación los aspectos considerados en esta matriz serán empleados solamente en el ámbito de la comunicación interna.

Para el análisis se considerarán debilidades aquellos elementos vulnerables, deficiencias que entorpece la comunicación interna en la entidad. Por otra parte, las fortalezas serán consideradas como los elementos y capacidades q= ue permiten alcanzar efectivamente la comunicación interna. =

Fortalezas

Debilidades

·&= nbsp; La comunicación es considerada como una herra= mienta al logro de los objetivos empresariales

·&= nbsp; Relación estrecha entre cuadros y subordinado= s

·&= nbsp; Existe una importante presencia de la comunicación verbal e intercambio

·&= nbsp; Se piensa que la comunicación interna influye= en la producción de la entidad=

·&= nbsp; Bidireccionalidad en la comunicación

·&= nbsp; Existe un elevado por ciento de empleados que= no conocen la misión, visión y objetivos de la entidad

·&= nbsp; Problemas en la retroalimentación<= /span>

·&= nbsp; Deficiente uso de los medios digitales para la comunicación interna

·&= nbsp; Integración del colectivo en función de los objetivos organizacionales<= /o:p>

·&= nbsp; Asimetría en la comunicación

Fuente: elaboración propia de los autores.

El complejo no tiene una base documental muy amplia pero aun así se revisaron = las fichas e instrucciones de trabajo de diferentes restaurantes, el manual de identidad y otros documentos dirigido al cliente externo. Esta revisión permitió conocer que las bases documentales que dirigen la comunicación en = la entidad están dirigidas fundamentalmente a los públicos externos sobre los internos. El Manual de identidad reveló que la publicidad de los proveedores será limitada a expositores y neveras propias para garantizar la calidad, conservación y exposición de sus productos. Además, se indica que no deben utilizar elementos promocionales ajenos a la identidad exceptuando aquellos= que respondan a políticas de ventas y convivencia marcaria, fundamentalmente a = utilizar en bares, o estrategias de desarrollos de productos.

Desde la perspectiva de los empleados encuestados sobre la comunicación interna, = el 92.5 % de los empleados seńalan la importancia que tiene la comunicación en= el centro en función de la consecución de los objetivos organizacionales y la conciben como una herramienta importante en la organización y a la que hay = que brindar especial atención.

Al referirse al proceso de comunicación, los principales portavoces son los je= fes inmediatos (43.5 %), colegas de trabajo (11.3 %), relaciones públicas (20.1= %), recursos humanos (20 %) y gerencia (5.1 %). Esto significa que la comunicac= ión entre los empleados (subordinados) de la entidad es fluida y puede ser un factor positivo para utilizar dentro de la estrategia, así como lograr mayor unidad entre los mismos. Para ello es importante evit= ar o disminuir las barreras comunicativas que puedan presentarse.

De igual forma el 67,5 % de los empleados afirman que es buena la relación, mientras que el 30.0 % niegan la existencia de una buena relación entre cua= dros y subordinados, se puede concluir que la relación entre los empleados y sus mandos inmediatos es mucho más fuerte, lo que hace que el flujo comunicativo sea más efectivo. Seńalan además que, si existe retroalimentación en el pro= ceso comunicativo y que se utiliza en función de mejorar las relaciones entre los empleados; sin embargo, el 35 % discrepa de que existe retroalimentación, mientras el 25.0 % seńalan que se utiliza pocas veces, viéndose este result= ado como una debilidad en la comunicación interna.

Otro elemento importante analizado en el proceso de comunicación en la entidad fueron los medios de comunicación. En este sentido el 42,5 % seńalaron los medios verbales, lo que indica que la comunicación predominante es de tipo verbal, siguiendo por los medios de comunicación digitales con un 40.0 % y = sólo el 17,5 % seńala los escritos. Esto se convierte en un factor desfavorable pues, las orientaciones, instrucciones y recomendaciones pueden provocar mal entendido, olvidos con el tiempo, al no quedar constancia escrita y da paso= a fenómenos negativos como tergiversaciones y rumores. Por otra parte, los me= dios digitales están subutilizados, los que permiten emplear ambas formas de comunicación tanto verbales como escritas.

Continuando en la caracterización de la comunicación interna en el centro, un 32.6 % de= los directivos encuestados seńalaron que los criterios de los empleados no son considerados en la toma de decisiones mientras que el 67,4 % seńalan que sí= . Por otra parte, los empleados el 40,3 % plantean que no se consideran y el 59,7= % que sí. Sin embargo, en el caso de los empleados, se nota una contradicción pues el porciento de los empleados que piensan que sus criterios son escuch= ados por los directivos es menor que los directivos que consideran que si toman = en cuenta las opiniones de sus subordinados. Lo que evidencia fisuras en la comunicación interna.

Los elementos como seguimiento y desarrollo de la comunicación; estimulación al trabajo en equipo y las acciones contra las barreras de la comunicación int= erna en el centro tienen una evaluación desfavorable, siendo los indicadores muy próximos a la evaluación de mal. Por otra parte, el empleo de canales forma= les e informales de comunicación para emitir criterios, mecanismos formales y p= ara elevar criterios, estimulación del trabajo en equipo, participación de empleados en la toma de decisiones e integración del colectivo en función de los objetivos empresariales se seńalaron como regular. En el aspecto positi= vo, el empleo de canales formales de comunicación y transparencia en la comunicación son elementos que se evalúan de regular. El más favorable es la evaluación que se le brinda a la comunicación interna en función de la productividad del centro.

Visto lo anterior, se puede concluir que la comunicación interna es fluida entre = los empleados de la entidad. Los principales portavoces son los propios emplead= os y las principales informaciones que transmiten los directivos son orientacion= es e instrucciones. Se puede deducir que existe unidad en el colectivo y que la = gran mayoría de ellos piensan que la comunicación es una herramienta importante = para conseguir los objetivos de la empresa.

El sentido de la comunicación es bidireccional, pues se alega que sus criterio= s si son considerados en la toma de decisiones; sin embargo, se detectaron debilidades en el proceso de retroalimentación. Aunque este estudio no se centró en identificar las barreras de comunicación, se puede afirmar que, si existen barreras en la comunicación sobre todo en los canales de comunicaci= ón, los cuales son predominantemente verbales.

La interacción y flujo comunicacional indica una asimetría y una dirección vertical descendente de la comunicación. La comunicación en la entidad segú= n el análisis de las encuestas tiene una función de mantenimiento, pues está relacionada la socialización (reflejada en el resultado de buena relación e= ntre los empleados).

Considerando el enfoque de comunicación se puede decir que es de tipo mecánico; porque cumple con las características principales de este enfoque. En el centro hay cierta tendencia al flujo comunicacional transmisivo y la retroalimentación= es insuficiente. Según lo visto en el marco teórico, las empresas con este tip= o de comunicación se por la rigidez, poco dinamismo y problemas en la participac= ión de empleados.

La entrevista se aplicó a empleados y fundadores con el objetivo de conocer el desarrollo de la comunicación interna en la entidad y los criterios de los empleados sobre la comunicación interna, permitiendo así caracterizarla. La observación se reflejó al obtener una perspectiva práctica del trabajo que se realiza en cuanto a la comunicación en general, mientras que la triangulación metodológica permitió determinar debilidades y fortalezas de esta.=

Resultados

Directrices estratégicas

Evidentemente para determinar la estrategia se abordarán elementos comunicativos, tecnológicos y emocionales; en su relación se establecerán las directrices = de la estrategia. Profundizando en los elementos base de estas directrices, los que se refieren al corte comunicativo estarán los relacionados al proceso de comunicación interna, donde se consideran la dinámica de este. Atendiendo al elemento tecnológico, se adaptarán las TICs necesarias y adecuadas que viabilice el proceso comunicativo; y por último los elementos emocionales s= erán aquellos que inciden en las emociones y comportamientos de los empleados ha= cia la empresa. Teniendo en cuenta lo anterior se plantean las siguientes directrices:

·&nb= sp; La comunicación interna en el complejo turístico D= os Gardenias debe ser bidireccional, eficaz y fomentada en la retroalimentación continua.

·&nb= sp; La incorporación de la tecnología como instrumento comunicológico debe ser capaz de aportar mejores resultados en la comunicac= ión y flujo de información.

·&nb= sp; Las emociones son un elemento que influyen en el comportamiento de los empleados, por lo que se enfocarán en desarrollar emociones positivas en los puestos de trabajos, que fomenten la aceptación, solidaridad y cooperatividad que influyen, a su vez en el trabajo en equipo= .

Ahora bien, cabe considerar como parte de las bases de la estrategia ciertos elementos que condicionarán las acciones y el quehacer de la comunicación e= n la organización; pues son criterios muy importantes para el desarrollo general= de la misma. La estrategia debe tener un carácter humanista. Este se manifesta= rá en las acciones que incidan en la motivación de los empleados. La comunicac= ión interna debe ayudar a los empleados a sentir que se les tiene en cuenta y q= ue son importantes. Además, tendrá un carácter inclusivo y respetuoso.

Las acciones de comunicación interna deben promover valores de la cultura organizacional acorde a la sociedad cubana. La comunicación interna debe favorecer un clima organizacional favorable, fortalecer el sentido de pertenencia e integración de los empleados.

Principales bases de las accion= es estratégicas de comunicación interna

En relación con la problemática planteada, la situación que atraviesa la entid= ad y entendiéndose que para concentrar los esfuerzos en una línea directa a la consecución de los objetivos organizacionales de forma coordinada es necesa= rio contar con un buen trabajo en equipo. Teniendo en cuenta lo antes expuesto = se plantea el siguiente objetivo estratégico: fomentar el trabajo en equipo= de los trabajadores del complejo turístico Dos Gardenias.

En fusión del objetivo anterior se plantean los siguientes objetivos tácticos,= que pueden variar en el tiempo en correspondencia con los diagnósticos y result= ados que se realicen posteriormente. Además, sus prioridades pueden ser flexible= s en coherencia con la situación que esté atravesando la entidad. Estos son los siguientes:

1.&n= bsp; Incrementar el trabajo en equipo=

2.&n= bsp; Reducir distancias entre directivos y subordinados=

3.&n= bsp; Dar a conocer los objetivos organizacionales, la misión y visión de complejo turístico Dos Gardenias

4.&n= bsp; Incrementar las actividades colectivas<= /span>

Políticas para el cumplimiento de los objetivos tácticos=

Objetivo 1

·&nb= sp; Disponer un área o un equipo de trabajo que se ocu= pe por la comunicación interna en el centro. Se recomienda estar conformada po= r, recursos humanos, director, jefe de salón y un personal de servicio y de cocina seleccionados por el colectivo.

·&nb= sp; Fortalecer el departamento de Recursos Humano.

·&nb= sp; Vincular la entidad con el área de comunicación del grupo Cubanacán.

Objetivo 2

·&nb= sp; Elaborar instrumentos de evaluación de barreras en= la comunicación.

·&nb= sp; Capacitar a los dirigentes en habilidades directiv= as y comunicativas.

·&nb= sp; Aprovechar espacios de intercambio con empleados ya sean formales o informales.

Objetivo 3

·&nb= sp; Socializar la Misión y Visión de la entidad.<= /o:p>

·&nb= sp; Fomentar elementos de identidad visual y moral que distingan a los empleados: Se puede elaborar lema, símbolos.

·&nb= sp; Diseńar acciones de comunicación independientes que contribuyan a la identificación y distinción de los empleados.

·&nb= sp; Fortalecer los canales digitales internos: ciber grupos, páginas online, intranet, etc.

Objetivo 4

·&nb= sp; Consolidar espacios de retroalimentación e interca= mbio

·&nb= sp; Organizar actividades culturales y deportivas para celebrar aniversarios, cumpleańos colectivos, conmemoraciones y otros.

·&nb= sp; Crear un calendario anual de actividades culturale= s, deportivas y políticas internas. <= o:p>

Público objetivo

Cuando se habla de planes o estrategias de comunicación determinar los públicos es= un paso prioritario; es la determinación de a quién se dirigen las acciones de comunicación que se diseńarán. En este sentido autores como: Cavero (2019), Facchin (2018), Toirac (2015) y Gobierno de Navarra (2011), seńalan un conj= unto de criterios y procedimientos para la definición del público objetivo. En la investigación se consideró y procedió de la manera siguiente:

Se determinó el perfil del público considerando los criterios: empleado de la empresa y que forma parte de la plantilla fija. Luego, se consideró: medios= de comunicación que emplean, a quién influyen directamente, tiempo de labor en= la empresa, conocimientos de esta; además se consideraron las áreas de trabajo= y cargo que ocupa. Visto esto se conformó el mapa de públicos siguiente:=

Figura 1

Mapa de públicos

Fuente: Elaboración propia

Mensaje global y ejes temáticos

Es necesario tener claro el mensaje principal que = se va a comunicar, concretar las ideas para evitar la dispersión comunicativa. Para lograr una adecuada coordinación de los esfuerzos de los empleados del complejo turístico Dos Gardenias en función de los objetivos organizacional= es rectores se propone el siguiente mensaje global: La unión de los empleados = es la clave del éxito de Dos Gardenias. El lenguaje que utilizará empleará registros lingüísticos comprensibles para todos los públicos. Debe ser cerc= ano y amigable, en un tono menos oficial, aunque jamás grosero. Los ejes temáticos son: unidad de empleados, solidaridad y cooperación, así como unidad y sacrificio

Considerando los elementos de la matriz de debilid= ades y fortalezas, se considerarán dos bloques de acciones, unas dirigidas a potenciar las fortalezas y otro bloque para eliminar las debilidades. =

Bloque 1. Accio= nes para potenciar fortalezas

·&nb= sp; Organizar curso de comunicación interna organizados por la Asociación de Comunicadores de Cuba.

·&nb= sp; Organizar cursos especializados para los empleados= que son gestores de la comunicación interna y Recursos Humanos.

·&nb= sp; Aprovechar las reuniones o encuentros informales p= ara la retroalimentación, así facilitar u optimizar funciones.

· &nb= sp; Elaborar un programa creativo de incentivo

Bloque 2. Acciones para eliminar debilidades

·&nb= sp; Hacer las oportunidades de capacitación viable para cada trabajador en la instalación

·&nb= sp; Crear un repositorio digital donde los empleados puedan acceder a manuales, documentos, plantillas, guías, otros documentos necesarios para la instrucción del quehacer de los empleados

·&nb= sp; Divulgar la misión, visión y valores compartidos en forma conveniente. Para ello se pueden aprovechas el período de inducción, eventos de la entidad, ceremonias y aniversarios.

·&nb= sp; Emplear soportes digitales para difundir informaci= ón de la organización de forma rápida y dinámica.

·&nb= sp; Crear audiovisuales sobre la entidad dirigida a empleados para presentar en eventos como aniversarios y fechas importantes, donde se muestren los valores compartidos, logros alcanzados por la entidad, presentación de directivos y su historial, entre otros.

·&nb= sp; Hacer más atractivos los murales y disponerlos en lugares adecuados (mayor flujo de empleados).

·&nb= sp; La creación de un repositorio documental propuesto anteriormente puede ser útil para el cumplimiento de este objetivo.

·&nb= sp; Fomentar charlas interdepartamentales. =

·&nb= sp; Planificar reuniones de trabajo ajustadas en tiemp= o, información, puntos de discusión claros, donde se toma nota y con una convocatoria conveniente y representativa.

·&nb= sp; Promover el empleo de buzón de quejas y sugerencias por departamentos.

·&nb= sp; Emplear soportes digitales de información que propicien la comunicación entre todos los trabajadores.

·&nb= sp; Crear equipos de trabajos interdisciplinarios e interdepartamentales a los que se le deleguen funciones de comunicación.

·&nb= sp; Planificar actividades en ámbitos informales que involucren a los empleados (fiestas, competencias internas, deporte cultura, etc.)

·&nb= sp; Comunicar de forma periódica las mejoras alcanzada= s en la organización gracias al esfuerzo de los empleados.

·&nb= sp; Elaborar mensajes coherentes, claros y oportunos; = así como considerar la retroalimentación para propiciar una comunicación bidireccional.

·&nb= sp; Esclarecer los canales formales e informales de comunicación.

·&nb= sp; Propiciar el diálogo de entendimiento mutuo entre = los empleados y directivos.

· &nb= sp; Planificar alternativas de reconocimiento: adquiri= r un producto por menor precio, vacaciones, tiempo libre o promoción de puesto laboral.

Medios y canales de comunicación

La selección de medios de comunicación que serán utilizados en las distintas acciones es fundamental en tanto debe atender a= las distintas necesidades de los participantes identificados, a los distintos objetivos planteados, y a la viabilidad de los medios en términos de alcanc= e y recursos. Se emplearán diferentes canales de emisión del mensaje siendo los siguiente= s:

·&nb= sp; Uso de medios alternativos, ciber grupos, intranet empresarial, revista de la instalación digital, materiales ilustrados.=

·&nb= sp; Espacios informales de diálogo para la transversal= ización de temas específicos y obtención de retroalimentación.

·&nb= sp; Espacios físicos subutilizados para disponer de murales, buzón de quejas y sugerencias, panfletos, carteles, etc.

·&nb= sp; Emplear medios tradicionales como la radio y la televisión para enviar saludos, felicitaciones y reconocimientos a empleado= s, esto debe realizarse en espacios acorde.

· &nb= sp; Comunicación interpersonal: a partir de espacios colectivos (desayunos y reuniones estratégicas, encuentros de comunicación, visitas a gerentes, seminarios, cursos, etc.).

Control y seguimiento

Es necesario medir el efecto de las actividades de comunicación llevando a cabo un seguimiento permanente del trabajo realizad= o. En este sentido, se proponen una serie de herramientas de control e indicad= ores de control sobre los cuales se realizarán de forma periódica.

Como parte de los resultados del control, los resultados se divulgarán anualmente al colectivo de empleados a través de alguna actividad oficial de la entidad. Esto responderá a difundir los procesos, experiencias exitosas y resultados de la estrategia ante los públ= icos internos, de forma tal que puedan constatar los resultados de esta. Esta actividad se realizará anualmente.

Como se menciona anteriormente los objetivos tácti= cos podrán ser modificados en cuanto sus prioridades, incluir o eliminar objeti= vos en función de la situación que se encuentre la empresa. Para evaluar dichos objetivos se propone una herramienta de evaluación de objetivos tácticos. E= sta herramienta propuesta tiene como propósito aportar una visión general de cu= ál es la situación de los objetivos tácticos de la estrategia. Nótese que, por= una parte, se evalúa el impacto del objetivo y por otra las actitudes respecto a los mismos. La herramienta consiste en una guía de control que verifica seg= ún la respuesta positiva o negativa diferentes criterios que evalúan los objetivos.

Los principales criterios de las herramientas están relacionados a: producto y servicios, ventas, productividad y finanzas; mientras que en cuanto a la percepción de los objetivos se consideran pregu= ntas entorno a: claridad, flexibilidad, importancia, participación de empleados, entre los principales. De igual forma se proponen 2 grupos de indicadores c= on criterios de medida, uno para los objetivos tácticos y otros generales para= la estrategia, aplicables a las acciones de esta.

Por otra parte, para la implementación de la estrategia de comunicación interna debe tener en cuenta las principales deficiencias detectadas en los diagnósticos realizados. Se presentará la estrategia a la junta directiva e invitados del grupo de comunicación de Cubanacán, para difundir las características de la estrategia, a los altos mandos.

Los principales responsables de la implementación serán la gerencia, jefe de recursos humanos y jefes de cada área. Luego se = hará conocer la estrategia a los empleados, se dispondrán de una semana para que= los empleados emitan su criterio sobre su aceptación o no. Además, luego de ejecutarse por primera vez, se considerará un período de 3 meses para volve= r a evaluar criterios de los empleados sobre la estrategia y su percepción al cambio.

Evaluación de la pertinencia de la estrategia propuesta

Después de elaborada la estrategia de comunicación interna del complejo turístico Dos Gardenia se efectuó una consulta a los expertos para comprobar el nivel de aceptación de esta a partir de la experiencia de cuadros y fundadores de la entidad. Para ello, se aplicó el método Delphi y los resultados obtenidos consistieron en asegurar la existe= ncia o no de concordancia entre los criterios de los expertos. Los resultados estadísticos de la consulta permitieron al autor considerar los criterios de los expertos en el perfeccionamiento de la estrategia de comunicación inter= na del complejo turístico Dos Gardenia. El resultado obtenido de este método e= s la estrategia de comunicación interna del complejo turístico Dos Gardenia pues resulta ser muy adecuada para un 100 % de los expertos encuestados.

Conclusiones

·&nb= sp; Se determinaron los fundamentos teóricos metodológ= icos que sustentan la comunicación interna en empresas.

·&nb= sp; En cuanto los resultados del diagnóstico, el restaurante centra limitaciones en innovación de canales de comunicación más modernos, deficiencias en la retroalimentación, no obstante, pudieron const= atar fortaleza relacionadas al sentido de pertenencia y compromiso de los emplea= dos para con la instalación.

·&nb= sp; Las acciones propuestas tienen como meta fomentar = el trabajo en equipo de los trabajadores del complejo turístico Dos Gardenias. Para ello se parte de la premisa o directriz de que las emociones positivas influyen directamente en el comportamiento de los empleados.

·&nb= sp; La comunicación interna del restaurante Dos Garden= ias, se concibe como un proceso estratégico dentro de la instalación para lo que= un cuerpo de acciones con enfoque estratégico puede propiciar su mejora. =

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