D=
OI: https://doi.org/10.33262/exploradordigita=
l.v5i1.1507
Estrategia de mejora para el aumento de la
competitividad de los productos – servicios hoteleros de ciudad del grupo=
de
turismo Gaviota s.a.
Improvement strategy to increase the competitivene=
ss
of products – city hotel services of the Gaviota
tourism group s.a.
Ms.C. Mitsue Eumary Spengl=
er
Betancourt.[1]=
& Ms.C. Jimmy Eduardo Ascón Villa.[2]
Abstract
The research addresses competitiveness in city hotels from the
comparison between the indicators of the main tourism groups at the national
level: Gran Caribe S.A, Cubanacán S.A and Gaviota S.A. In this case, the G=
aviota
Group is privileged for being the one with the highest housing growth,
perspectives in the development of tourism based on compliance with the Par=
ty's
guidelines and national strategic projection. To demonstrate the current
situation of city products-services in the Gaviota
Group, the sample of three hotels located in the Miramar area in the Havana
destination is analyzed: Hotel Memories Miramar, Hotel H10 Habana Panorama =
and
Hotel Four Points By Sheraton La Havana.
In order to achieve the stated purpose, various bibliographic sources
were consulted, selecting the tools "Analysis of the five competitive
forces" and "Analysis of the value chain" for the assessment=
of
Grupo Gaviota S.A. In the analysis of the posit=
ion of
the Gaviota Group in the hotel sector focused o=
n the
city modality, the Delphi Method was used. In addition, an analysis was car=
ried
out of the competitive advantages that Gaviota =
S.A.
has operating under the form of administration: Management Contract. Interv=
iews
were conducted with top-level managers in the selected hotels to determine =
the
elements that add value to the chain. Among the main results are the Key
Success Factors, determined by the Distinctive Capabilities and Competitive
Advantages, as well as the possible strategies to increase its competitive
situation.
Key Words: Competitiveness, City Hotels, Key Success Factors And
Strategies.
Resumen
La investigación aborda la competitividad en los
hoteles de ciudad a partir de la comparación entre los indicadores de los
principales grupos de turismo a nivel nacional: Gran Caribe S.A, Cubanacán S.A y Gaviota S.A. En este caso se privile=
gia el
Grupo Gaviota por ser el de mayor crecimiento habitacional, perspectivas en=
el
desarrollo del turismo a partir del cumplimiento de los lineamientos del
Partido y proyección estratégica nacional. Para demostrar la situación a=
ctual
de los productos-servicios de ciudad en el Grupo Gaviota se analiza la mues=
tra
de tres hoteles ubicados en la zona de Miramar en el destino La Habana: Hot=
el Memories Miramar, Hotel H10 Habana Panorama y Hotel <=
span
class=3DSpellE>Four Points By
Sheraton La Habana.
 En aras =
de
lograr el propósito trazado se consultaron diversas fuentes bibliográfica=
s,
seleccionándose las herramientas “Análisis de las cinco fuerzas competi=
tivas†y
“Análisis de la cadena de Valor†para la valoración del Grupo Gaviota=
S.A. En
el análisis de la posición del Grupo Gaviota en el sector hotelero enfoca=
do a
la modalidad de ciudad, se empleó el Método Delphi. A=
demás
se realizó un análisis de las ventajas competitivas que posee Gaviota S.A
operando bajo la forma de administración: Contrato de Gestión. Se realiza=
ron
entrevistas a los mandos de primer nivel en los hoteles seleccionados para
determinar los elementos que aportan valor a la cadena. Entre los principal=
es
resultados se encuentran los Factores Claves de Éxito, determinados por las
Capacidades Distintivas y las Ventajas Competitivas, asà como las posibles
estrategias para aumentar su situación competitiva.Â
Palabras Clave: Competitividad,
Hoteles de ciudad, Factores claves de éxito y Estrategias.
Introducción
El cambio es un elementos =
que
condiciona en la actualidad la gestión empresarial, como parte de un mundo
globalizado en el que aumentan las facilidades de acceso a la información =
y al
conocimiento, pero de manera condicionada por factores negativos relacionad=
os a
la crisis económica internacional desarrollada hace ya varios años a nivel
internacional, se hace necesario el estudio de los elementos que determinan=
la
capacidad para el desarrollo en los destinos turÃsticos. Es por ello que el
Caribe viendo afectado notablemente la competitividad de sus mercados se
proyecta en nuevas estrategias que le permitan la integración al entorno, =
y el
aprovechamiento de sus ventajas.
El cambio es un elementos =
que
condiciona en la actualidad la gestión empresarial, como parte de un mundo
globalizado en el que aumentan las facilidades de acceso a la información =
y al
conocimiento, pero de manera condicionada por factores negativos relacionad=
os a
la crisis económica internacional desarrollada hace ya varios años a nivel
internacional, se hace necesario el estudio de los elementos que determinan=
la
capacidad para el desarrollo en los destinos turÃsticos. Es por ello que el
Caribe viendo afectado notablemente la competitividad de sus mercados se
proyecta en nuevas estrategias que le permitan la integración al entorno, =
y el
aprovechamiento de sus ventajas.
El aumento de la competencia ha estado determinado en=
el
área, fundamentalmente en las principales modalidades de Sol y Playa y el
Turismo de Ciudad, intensificando la rivalidad entre cadenas hoteleras
orientadas a los principales mercados que visitan la región. La situación=
se
agudiza debido a que los grupos de turismo presentes en los principales
destinos cubanos trabajan con el mercado canadiense y europeo, ofreciendo
facilidades similares para el desarrollo de los productos-servicios hoteler=
os
en los destinos de ciudad.
El entorno descrito demanda una constante transformac=
ión
en la gestión de las empresas, principalmente en el alojamiento enfocado a
dichas modalidades, para que la administración de las mismas garantice una
serie de estándares que mediante la planificación, organización, gestió=
n y
control de los recursos disponibles permita cumplir los objetivos con efica=
cia
y eficiencia, aumentando la competitividad en el mercado a partir del diseÃ=
±o
estratégico empresarial.
La competitividad se presenta por el economista Porter
(1990), como capacidad de una organización de crear ventajas competitivas
sostenidas frente a sus rivales en un entorno de elevada competencia,
obteniendo mayor rentabilidad y creciendo más que estos al conquistar más
consumidores e incluso arrebatarles su propia clientela ofreciéndole un ma=
yor
valor.
Relacionado a los elementos contenidos en el alcance =
de
su concepto debe perfilarse la importancia del tema dado el objetivo perman=
ente
del Grupo de Turismo Gaviota S.A interesado en realizar estudios para mejor=
ar
de forma continua su gestión y alcanzar la excelencia en un estado cuantit=
ativa
y cualitativamente superior.
Para un análisis más objetivo de la competitividad =
de la
empresa Porter (1990) propone dos modelos importantes: el Modelo de las Cin=
co
Fuerzas Competitivas y el Análisis de la Cadena de Valor.
=
Gárciga, (1999) y por Porter, (1985), indican claramente que
dentro de los factores que determinan la competitividad y los que permiten
marcar ventajas competitivas, existen agentes internos y externos, que se
traducen en la cadena de valor de la empresa u organización.
La cadena valor desarrollada por Porter (1988),
constituye uno de los instrumentos más ricos y populares para el análisis=
y
diagnóstico interno de la empresa. El objetivo de la cadena de valor consi=
ste
en identificar las fuentes internas de ventajas competitivas, intentando
comprender cómo se va generando el valor en la organización.
Es necesario analizar el sector en el que se desenvue=
lve
la empresa, a través de las cinco fuerzas competitivas que actúan en él =
y su
relación con los factores claves del éxito en el mismo, para el aumento d=
e la
competitividad.
Según Eccles (1993), son condiciones internas o exte=
rnas
claves para que la estrategia de la empresa sea exitosa. Por ejemplo:
aceptación de usuarios, movimientos de los competidores, recursos humanos =
o financieros,
o como asegura este autor, eventos, condiciones, circunstancias o actividad=
es
en las cuales resultados satisfactorios asegurarán un desempeño competiti=
vo
para la organización. Son elementos cruciales para el éxito de una empresa
durante el horizonte de la planeación.
Para los autores Jonson y Acholes (2002), los FCE son
aquellas caracterÃsticas del producto que son altamente valorados por un g=
rupo
de clientes y en las que, por lo tanto, la organización debe de tener éxi=
to
para superar a los competidores. Este es el criterio con el que se trabaja =
en
la presente investigación.
Los factores claves del éxito (FCE) son aquellos
elementos sobre los que se basa la competencia en el mercado. De acuerdo a
dichos factores la empresa debe desarrollar sus capacidades distintivas y
lograr ventajas competitivas. (Ronda, 2015)
Siguiendo esta noción, para Gá=
rciga
(1999), existen 5 puntos clave para analizar los FCE.
• =
La posición en el mercado.
• =
La posición de la empresa en materia de costes de
suministro, producción y comercialización.
• =
La imagen y la implantación comercial.
• =
Las competencias técnicas y el dominio tecnológico.=
• =
La rentabilidad y el poder económico.
Para lograr ventajas competitivas en relación a los
contrincantes en un determinado sector es esencial dominar los factores cla=
ves
del éxito mejor que ellos y para esto la empresa tendrá que contar con un=
grupo
de capacidades.
El presente estudio se orienta el análisis de la
competitividad en el Grupo de Turismo Gaviota S.A. Tomando en cuenta el aum=
ento
de la situación competitiva en el destino La Habana y más particularmente=
en la
zona de Miramar, se hace necesario el estudio de los factores claves del é=
xito
en el Grupo de Turismo Gaviota S.A. dada la variedad de hoteles de prestigio
que son gestionados por otros grupos de turismo de probado éxito en Cuba c=
omo
lo son Cubanacán y Gran Caribe, que además em=
plean
formas de gestión hotelera como la empresa mixta, contrato de gestión o la
administración propia; aunado a que en la=
Â
zona como en el resto de la capital, destacan alojamientos y casas de
renta del sector no estatal que ofrecen servicios de alta relación
calidad-precio a los clientes, determinando asà un aumento en los alojamie=
ntos
turÃsticos, y una variante más económica para los clientes que sólo se
diferencia en la facilidad de salones para reuniones y otros servicios más
especializados por parte de los hoteles de la propuesta estatal.
El aumento de la oferta para los clientes hace necesa=
rio
el estudio de los factores claves del éxito para los grupos hoteleros, y la
atenta selección de proveedores, asà como el conocimiento de la situación
competitiva en el entorno, y las diferencias con el resto de los grupos de
turismo para con base en sus ventajas y desventajas competitivas proponer
nuevas estrategias.
La Dirección Estratégica Integrada es un enfoque
cualitativamente superior de la dirección estratégica que se expresa en la
coordinación de todo el sistema de relaciones internas y externas, con sen=
tido
de cooperación y plena participación, para alcanzar la visión de la
organización, y producir resultados sinérgicos de alto impacto económico=
y
social, en el presente y en el futuro en el cumplimiento de su objeto socia=
l.
Está basada en el liderazgo de las relaciones en toda la organización; ac=
túa sobre
las relaciones de carácter interno y externo, actuales y futuras y está
enfocada a romper todas las barreras que limitan la toma de decisiones
efectivas en función del cumplimiento de la visión. La Dirección EstratÃ=
©gica
Integrada incorpora una nueva cualidad al sistema de dirección empresarial,
convirtiéndola en una alternativa de solución a la contradicción que enf=
rentan
las empresas, que operan en entornos complejos, las que de un lado requiere=
n de
alta autonomÃa de todos sus eslabones para dar respuesta ágil, y de otro =
lado,
requieren que sus eslabones trabajen en sistema, como un todo, para alcanzar
los objetivos de la empresa. (Ronda, 2016)
Tomando en cuenta el criterio de Wootton y Horne (2012) pensar estratégicamente va muc=
ho más
allá que planificar o dirigir por estrategias. El pensamiento estratégico
implica el desarrollo de una serie de habilidades que los directivos requie=
ren
en el mundo de hoy, donde las diferentes variables del entorno y su
comportamiento le imprimen una alta complejidad =
a los
fenómenos empresariales. El pensamiento estratégico implica tres activida=
des
esenciales: obtener información, formular ideas y planear acciones.
El Objetivo general de la investigación es elaborar =
una
propuesta de estrategias para la mejora de la competitividad de los
productos-servicios hoteleros del Grupo de turismo Gaviota S.A.
Su importancia radica en que en la realidad cubana ac=
tual
existe una problemática determinada por la interrelación entre los están=
dares
de las cadenas, los segmentos de mercado a los que se orienta su gestión y=
la
modalidad turÃstica asociada al alojamiento, lo que se encuentra influenci=
ado
por la contratación extranjera de cadenas especializadas en el turismo
convencional para el desarrollo de hoteles de ciudad u otra modalidad en los
que no presenta la misma experiencia, y por tanto se hace necesario el estu=
dio
de debilidades asociadas a su competitividad, y en relación a otras cadena=
s o
grupos nacionales representativos dentro del sistema de turismo nacional.
Para el trabajo del Grupo de Turismo Gaviota S.A. y la
gestión de los hoteles que se tomaron como objeto de estudio, es necesaria
porque integra técnicas comúnmente empleadas en análisis aislados y las
complementa con un análisis Delphi para el logro del análisis de la atrac=
tividad
del mercado y su posición competitiva en aras de lograr un estudio global =
de la
situación del grupo en su entorno. El estudio resulta novedoso, siendo la
primera vez que se desarrolla un análisis holÃstico sobre los factores cl=
aves
para el éxito de sus hoteles de ciudad en el destino La Habana y con respe=
cto a
otros grupos de turismo, lo que permite conocer la realidad sobre su situac=
ión
competitiva y en consecuencia proponer estrategias y acciones para fortalec=
er
sus capacidades distintivas y generar nuevas ventajas competitivas.
Desarrollo
=
• =
El poder negociador de
los proveedores es favorable para la industria hotelera de ciudad cubana. L=
os
proveedores se encuentran concentrados y el hotelero no posee mayor poder
negociador (los proveedores son fijados de manera centralizada, por lo que =
no
favorecen en precios y condiciones de pago).Â
En Cuba se observa una tendencia a la subida de precios  lo que limita el poder negociador de=
los
hoteleros pues muchas veces sólo pueden comprar a un proveedor para una ca=
lidad
y cantidad determinada.
=
• =
La fuerza poder
negociador de los clientes es alta para el sector de ciudad porque un peque=
ño
grupo de TT.OO. concentra el mayor número de turistas de ciudad, lo que
determina su dependencia en el volumen de compra.Â
=
• =
En tales escenarios, =
los
hoteleros de ciudad presentan una alta rivalidad frente a un cliente que
presenta amplias facilidades para asumir nuevos proveed=
or
de sus productos-servicios de ciudad.
=
• =
La amenaza de nuevos
entrantes no presenta elevadas barreras de entrada, ya que la polÃtica del=
paÃs
privilegia los logros alcanzados en la gestión del Grupo de Turismo Gaviot=
a,
por lo que el sector no es de fácil acceso para los nuevos competidores
determinando la posición competitiva satisfactoria del grupo.
=
• =
En Cuba no existe par=
a el
grupo una alta disponibilidad de productos sustitutos, mientras que en el
Caribe estos presentan un rango medio mayor. Es por ello que la fuerza amen=
aza
de nuevos sustitutos no clasifica como hostil para el sector de ciudad, aun=
que
existe una competencia que debe ser estudiada.
Resultados
del modelo análisis de la matriz del perfil competitivo.
Se
puede concluir que existe una fuerte rivalidad competitiva entre las empres=
as
del sector hotelero de ciudad, pues las condiciones existentes intensifican
cada una de las cinco fuerzas. Dichos resultados están reflejados en las
Matrices de Perfil Competitivo que se exponen a continuación:
Tabla
1. Matriz del Perfil Competitivo para=
el
sector hotelero de ciudad en Cuba (adaptado de Porter):
|
MATRIZ DE PERFIL
COMPETITIVO |
Hostil |
Nada(1) |
Poco |
Medio |
Alto |
Muy Alto (5) |
Favorable |
|
Rivalidad empresas del sector |
 |
|
|
|
|
|
|
|
 -
Crecimiento |
Lento |
 |
 |
x |
 |
 Rápido <=
span
style=3D'font-family:"Times New Roman",serif;mso-fareast-font-family:"Tim=
es New Roman";
color:black;mso-ansi-language:ES-MX;mso-fareast-language:ES-MX'> |
|
|
 -
Naturaleza de los competidores |
Muchos |
 |
 |
 x |
 Pocos |
||
|
 -
Exceso de capacidad productiva |
Si |
 |
 x |
 |
 |
 No |
|
|
 -
Rentabilidad media del sector |
Baja |
 |
 |
 |
 x |
 Alta |
|
|
 -
Diferenciación del producto |
Escasa |
 |
x |
 |
 |
 Elevada <=
span
style=3D'font-family:"Times New Roman",serif;mso-fareast-font-family:"Tim=
es New Roman";
color:black;mso-ansi-language:ES-MX;mso-fareast-language:ES-MX'> |
|
|
 -
Barreras de salida |
Bajas |
 |
 |
 |
x |
 Altas |
|
|
Barreras de Entrada |
 |
|
|
|
|
|
|
|
 -
EconomÃas de escala |
No |
x |
 |
 |
 |
 |
Si |
|
 -
Necesidad de capital |
Bajas |
 |
 |
 |
x |
 Altas |
|
|
 -
Acceso a la tecnologÃa |
Fácil |
 |
 x |
 |
 DifÃcil =
|
||
|
 -
Reglamentos o leyes limitativos |
No |
 |
 |
x |
 |
 Sà |
|
|
 -
Trámites burocráticos |
No |
 |
 |
x |
 |
 Sà |
|
|
 -
Reacción esperada actuales competidores |
Escasa |
 |
 x |
 |
 |
 Enérgica |
|
|
Poder de los Clientes |
 |
|
|
|
|
|
|
|
 -
Número de clientes |
Pocos |
 |
 |
x |
 |
 |
Muchos |
|
 -
Posibilidad de integración ascendente |
Pequeña |
 |
 |
x |
 |
 Grande |
|
|
 -
Rentabilidad de los clientes |
Baja |
 |
 |
x |
 |
 Alta |
|
|
 -
Coste de cambio de proveedor para cliente |
Bajo |
 x |
 |
 |
 Alto |
||
|
Productos sustitutivos |
 |
|
|
|
|
|
|
|
 -
Disponibilidad de Productos Sustitutivos |
Grande |
 |
 x |
 |
 |
Pequeña |
|
|
 |
|
|
|
|
|
TotalÂ
48 |
Indicando que:=
El sector hote=
lero
enfocado a la modalidad turismo de ciudad en Cuba, se caracteriza por una a=
lta
rivalidad competitiva, a partir de una situación favorable de los mercados=
para
el desarrollo de los competidores del Grupo Gaviota, pero sus oportunidades=
se
ven limitadas para el logro de un posicionamiento competitivo superior.
Para las empre=
sas
hoteleras de ciudad en el destino paÃs Cuba las barreras de salida son muy
altas ya que se puede cambiar de sector o mover el capital a otro tipo de
negocio solamente con la autorización del estado.
La poca
diferenciación entre los productos-servicios de ciudad incita a que los
turoperadores y agencias de viaje no presenten dificultades para cambiar de
proveedor, y que la posibilidad de integración ascendente en la cadena de
valor, para los hoteleros cubanos sea media en función de sus capacidades =
para
la ejecución de nuevas formas
estratégicas de gestión con marcas de prestigio internacional, lo que pre=
supone
una fuente para el desarrollo de ventajas competitivas en tal sentido,
asociadas a las ventajas que estas ofrecen.
Gaviota se ha
orientado como grupo en el desarrollo de contratos de gestión que permiten
obtener la experiencia de marcas prestigiosas que han aportado en cuanto a
estándares y know how lo
que responde a las necesidades de la empresa en el sector turÃstico
cubano. Â
Respecto a sus
productos-servicios las modificaciones podrÃan consistir en incluir servic=
ios
que faciliten el valor añadido ampliando los estándares en adecuación a =
los
segmentos de mercado reales con que trabajan los grupos para elevar los niv=
eles
de satisfacción con la calidad y aumentar la rentabilidad.
Por otro lado,=
la
polÃtica comercial debe orientarse a la búsqueda de mejores relaciones
contractuales con los intermediarios.Â
Análisis del
dominio de los factores claves de éxito en el sector hotelero de ciudad de=
la
habana para el grupo Gaviota s.a.
Los resultados=
del
cuestionario aplicado a expertos evidencian que por lo general el grado de
dominio de Gaviota es inferior al de la mayorÃa de sus competidores desde =
el
análisis de las marcas extranjeras con presencia en Cuba y superior con
respecto a los grupos cubanos Gran Caribe y Cubanacán=
en casi la totalidad de los factores. Los resultados obtenidos se presentan=
en
el siguiente gráfico:
La empresa
presenta mejor posición que Gran Caribe y Cubanacán<=
/span>
en 14 de los 16 factores, y estas cadenas sólo predominan ante el Grupo en=
2
FCE respectivamente, como refleja el siguiente gráfico:Â
   Fuente: Elaboración
propia.
Los 9 primeros factores enunciados se encuentran
estrechamente vinculados al Producto. Comparando a las 3 empresas cubanas d=
esde
esta perspectiva se observa que prevalece un grado de dominio aceptable, y =
que
las diferencias entre ellas, como promedio, son mÃnimas.
Los FCE 10, 11 y 12 se corresponden con la Promoci=
ón,
respecto a esta todos los FCE asociados se hallan en el nivel de dominio
aceptable y las diferencias entre las empresas son mÃnimas.
Los FCE 13, 14, 15 y 16 se relacionan con la
Comercialización, donde Gaviota no domina la mitad de los FCE asociados y =
la
otra mitad se halla en el rango de dominio aceptable, aunque se perciben
similares resultados.
A continuación, se agrupan los resultados anterio=
res
en las áreas claves en que se enmarcan los FCE del sector con vistas a
determinar la situación del Grupo respecto a cada una de ellas.
Como se aprecia en dicha tabla, los 16 FCE
identificados integran las áreas “Posición en el Mercado†e “Imagen=
e
Implantación Comercial.†De ellos el Grupo domina en un grado relativame=
nte
alto 3 y en el rango mÃnimo aceptable 13; obteniendo como promedio una
puntuación de 3.76, con la que se ubica en la ante
antepenúltima posición.
En las áreas “Posición de la empresa en materi=
a de
costes de suministro, producción y comercialización†y “Rentabilidad =
y poder
económico†compuestas por los FCE 14 y 16, Gaviota se coloca en el
antepenúltimo y ante antepenúltimo lugares respectivamente.
En el área “Competencias técnicas y dominio
tecnológico†formada por los FCE 12, 13 Gaviota ocupa el ante antepenúl=
timo
lugar y en el 14 y 15 ocupa nuevamente el ante penúltimo lugar.
 De lo qu=
e se
concluye que:
Dentro de las 5 áreas claves Gaviota en 3 se hall=
a en la ante antepenúltima posición y en 2 en la ante pen=
última
antecediendo a Gran Caribe y Cubanacán, except=
o en el
FCE 15. Es decir, que no domina ninguno de los FCE en un grado tal que pueda
afirmarse que presenta ventajas competitivas respecto a sus rivales en las 5
áreas claves para analizar los factores claves de éxito ya que, como se ha
venido reiterando, una empresa ha ganado una ventaja competitiva cuando dom=
ina
un FCE mejor que la competencia, lo que no se cumple para el caso del Grupo
Gaviota.Â
La organización aún debe, partiendo de sus recur=
sos
fÃsicos, humanos, tecnológicos etc. (o buscando los necesarios) desarroll=
ar
conocimientos y habilidades para competir que no sean de fácil reproducciÃ=
³n por
sus competidores y que expresen su comprensión del funcionamiento del sect=
or.
Estas condiciones corroboran la situación desfavorable dentro de un sector=
de
elevada rivalidad competitiva.
Capacidades distintivas del grupo gaviota s.a. y su
relación con los factores claves de éxito del sector hotelero.
Se determinó la correspondencia entre los factores claves de éxito reconocidos para el sector y las capacidades distintivas q= ue identifican a la empresa. La correlación entre factores y capacidades serÃ= a necesaria para garantizar la posibilidad de ventajas competitivas para el G= rupo en la modalidad que analizamos, de no darse, será preciso que la organizac= ión asegure los recursos para desarrollar las potencialidades indispensables. <= o:p>
Las Capacidades Distintivas del Grupo Gaviota
identificadas según criterio de expertos son:
1.&n=
bsp;
Experiencia
de más de 20 años en la explotación de hoteles de ciudad.
2.&n=
bsp;
Alto
nivel cognoscitivo de los mercados de turismo de ciudad.
3.&n=
bsp;
Asociación
con cadenas hoteleras extranjeras de reconocido prestigio internacional en =
la
gestión de alojamientos turÃsticos en las ciudades.
4.&n=
bsp;
Más
del 88% de las polÃticas de las marcas implementadas en la gestión de sus
hoteles de ciudad, que solo se ven afectadas por los estándares tecnológi=
cos.
5.&n=
bsp;
Manual
de procedimientos en el 92% de los hoteles de ciudad.
6.&n=
bsp;
Diseñadas
las actividades de animación pasiva.
1.&n=
bsp;
El
estudio arrojó que el Grupo Gaviota debiera poseer, además, las siguientes
Capacidades Distintivas:
2.&n=
bsp;
Implementación
de Sistemas de Gestión de la Calidad en todos sus hoteles de ciudad.
3.&n=
bsp;
Aplicación
de la Gestión por Procesos en todos los hoteles ciudad.
4.&n=
bsp;
Estudio
de oportunidad de proyectos para activos actuales y futuras inversiones.
Diseño estratégico propuesto para el grupo Gavio=
ta
s.a. en función de los fce analizados, con bas=
e en
los resultados.
Tabla 2.
Relación entre FCE, Estrategias asociadas a las Capacidades Distintivas y
posibles acciones generadoras.
|
FCE |
ESTRATEGIA ASOCIADAS A LAS CAPACIDADES DISTINTIVAS <=
span
style=3D'font-size:12.0pt;font-family:"Cambria",serif;mso-fareast-font-fa=
mily:
"Times New Roman";mso-bidi-font-family:Calibri;color:black;mso-ansi-langu=
age:
ES-MX;mso-fareast-language:ES-MX'> |
ACCIONES GENERADORAS |
|
|
|
1. Calidad del inmueble. <=
span
style=3D'font-size:12.0pt;font-family:"Cambria",serif;mso-fareast-font-fa=
mily:
"Times New Roman";mso-bidi-font-family:Calibri;color:black;mso-ansi-langu=
age:
ES-MX;mso-fareast-language:ES-MX'> |
Estudi=
o de
oportunidad del negocio para activos actuales y próximas inversiones. |
Evaluar las inversiones futuras para las instalaciones en categorÃa de proyecto = para invertir en ellas o pasarlas a cadenas que reúnan los requisitos que dem= andan los segmentos de mercado. <= o:p> |
|
|
|
2. CercanÃa a aeropuertos y cent=
ro de
la ciudad. |
Estudi=
o de
oportunidad del negocio para activos actuales y próximas inversiones
incluidas en la proyección del grupo. |
Evaluar las instalaciones antes de invertir en las proyecciones futuras y estable= cer contrato de gestión con las cadenas que reúnan las caracterÃsticas en = cuanto a estándares de la marca. <= o:p> |
|
|
|
3. Pla=
nta
hotelera según estándares internacionales. |
Asocia=
ción
con cadenas hoteleras extranjeras de reconocido prestigio internacional. =
|
Contin=
uar
invirtiendo en el crecimiento de la planta hotelera de alto estándar del
grupo. |
|
|
|
 |
Optimi= zar la planta hotelera actual. <= o:p> |
|
||
|
4. Ofe=
rta
gastronómica variada |
Aplicar ingenierÃa de menú a los puntos de venta gastronómica para aumentar la atractividad de las ofertas <= o:p> |
Aument=
ar
el estándar de restaurantes especializados y temáticos. Realizar nuevas
propuestas de ofertas tÃpicas de la cocina cubana. Impartir cursos asoci=
ados
a la actividad de cantina y sommelierÃa. |
|
|
|
Diseñ=
ar y
evaluar cartas menús por temporada. |
|
|||
|
5.
Animación pasiva |
Diseñ=
o de
actividades de animación pasiva |
Efectu=
ar
eventos nacionales e internacionales de para fomentar la creatividad y el
conocimiento en diferentes temáticas de interés para los segmentos de l=
os
hoteles. Transmitir música gra=
bada en
frecuencia baja o de relax en la piscina, grupo musical tradicional cuban=
o en
el lobby y restaurantes. Exposiciones de arte. Pinturas cubanas en las á=
reas
de los hoteles. |
|
|
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|
6. |
1. &nb=
sp;
Implementar un Sistema de Gestió=
n de
la Calidad |
Actual=
izar
los estándares de las marcas hoteleras presentes y no presentes en los
productos-servicios hoteleros de ciudad. |
|
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2. &nb=
sp;
Implementar la Gestión por Proce=
sos
en todos los hoteles. |
Diseñ=
ar
sistemas de retroalimentación y compensación de clientes. |
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|
Catego= rizar las instalaciones hoteleras.<= o:p> |
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Actual=
izar
los manuales de operación por marca. |
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Lograr=
una
mejor composición funcional y presentación de la papelerÃa informativa=
en las
habitaciones. |
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|||
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Actual=
izar
el Manual de Operaciones del Grupo Gaviota S.A. |
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7.
Producto consistente |
Empleo=
de las
previsiones en el control de costos y gastos con los proveedores para el
diseño de nuevos productos-servicios. |
Realiz=
ar
al menos un taller trimestral de diseño de nuevos productos y servicios a
partir de los estándares de los proveedores. |
|
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|
8. Dif=
erenciación
y valores añadidos |
Realiz= ar nuevos estudios de la demanda y la competencia para determinar qué servi= cios de valor añadido incluir.<= o:p> |
Desarr=
ollar
nuevos producto de ciudad con valores añadidos como inclusión en excurs=
iones
de la zona, segmentos que buscan bienestar y desarrollo de actividades
cognitivas como talleres, eventos, concursos, entre otras. |
|
|
|
9. Ima=
gen
propia por marcas |
1. &nb=
sp;
Experiencia de casi 15 años en la
explotación de hoteles de ciudad 2. &nb=
sp;
Alto nivel cognoscitivo de los
mercados de ciudad |
Adecuar
los estándares de las cadenas y su know how no solo para los segmentos habituales de dichas
cadenas sino también para los segmentos metas para los cuales fueron
concebidos en su categorÃa de proyecto los hoteles velando por el
mantenimiento de la correspondencia calidad y precio. |
|
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|
3. &nb=
sp;
PolÃtica de marcas aplicada a los
productos-servicios hoteleros de ciudad. |
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10.
Calidad de los soportes promocionales |
Diseñ=
o de
sueltos y papeletica |
Apoyar=
el plan
de comercialización ampliando en número y calidad las promociones en fo=
rmato
impreso y digital. |
|
|
|
11.
Presencia de marcas en catálogo de los TT.OO. |
Actual=
ización
de catálogos |
Implem=
entar
acciones de Co- Marketing con TTOO, en particular la inserción en catál=
ogos. |
|
|
|
Garant= izar los planes de Grupos FAM.<= o:p> |
|
|||
|
Aument= ar la participación en Ferias.<= o:p> |
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12.
Presencia en principales buscadores de Internet. |
Implem=
entar
un Plan de Comunicación Integral para promover el sitio de ventas del Gr=
upo. |
Diseñ=
ar
mecanismos en la plataforma Internet para comunicaciones promocionales y =
de
ventas. |
|
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|
13.
Presencia en GDS. |
Inclui=
rse
en el GDS Amadeus. |
Negoci=
ar
con el GDS Amadeus los términos del contrato. |
||
|
14. Ve=
ntas
on-line |
Implan=
tar
otras soluciones del Sistema de Gestión Zun.=
|
Actual= izar tecnológicamente las soluciones del sistema informático del Grupo hacia= las facilidades de Internet.<= o:p> |
||
|
Emplea=
r el
sitio web como herramienta para el mayor posicionamiento en las ventas de=
los
hoteles y la actualización de información sobre los productos-servicios=
. |
||||
|
15.
Sistemas de |
Implan=
tar
nuevas facilidades en los Sistemas de Gestión Comercial (software). |
Optimi= zar la conectividad y las redes para informatización e incremento de las ven= tas on line.<= o:p> |
||
|
gestiÃ=
³n
comercial |
||||
|
16.
Programas de fidelización al cliente |
Manten=
er
el control y mejora continua de los Planes de Fidelización para las mar=
cas
hoteleras. |
Ampliar
los horizontes de los programas a nuevos nichos de mercados que garanticen
una mayor diferenciación de los productos-servicios, y no solamente a los
segmentos principales. |
||
Conclusiones
A
partir de la aplicación del análisis multicriterio para determinar los fa=
ctores
claves del éxito que inciden en la situación competitiva de los
productos-servicios hoteleros de ciudad del Grupo Gaviota S.A, y en
consecuencia realizar una propuesta de estrategias para la empresa se puede
arribar a las siguientes conclusiones:
=
• =
Del análisis teóric=
o de
la competitividad empresarial se obtiene la interrelación entre Ventajas
Competitivas a alcanzar por la organización, FCE a dominar en el sector y
Capacidades Distintivas indispensables a desarrollar desde su gestión en l=
os
hoteles de ciudad del Grupo de Turismo Gaviota S.A.
=
• =
Para los hoteles de
ciudad en el destino La Habana se identificaron 16 factores claves de éxit=
o que
inciden en la satisfacción de los clientes con respecto al producto-servic=
io,
asà como la posición ventajosa del Grupo Gaviota S.A con respecto a los G=
rupos Cubanacán y Gran Caribe en más del 85 % de estos.
=
• =
El sector hotelero de
"Ciudad" de La Habana, Cuba; se caracteriza por una elevada rival=
idad
competitiva entre las empresas, por lo que Gaviota para mantenerse y mejora=
r en
dicho escenario, debe modificar el producto-servicio y aumentar su polÃtica
comercial.
=
• =
El Grupo Gaviota no
disfruta de ventajas competitivas en las 5 áreas claves para analizar los
factores claves de éxito, pero los domina en un grado superior al de sus
principales competidores entre los grupos de turismo cubanos.
=
• =
El estudio realizado =
permitió
establecer la relación entre los FCE, las Capacidades Distintivas necesari=
as a
desarrollar por el grupo para elevar su competitividad en el segmento hotel=
ero
de ciudad con las posibles estrategias y fuentes de ventajas para la
organización.Â
<=
b>Referencias bibliográficas
Eccles, P. Planning for
Improved Performance. En: Management Accounting=
. pp
53-54. 1993.Â
Gárciga
Johnson, G. y Acholes, K. Exploring corporate strategy. Prentice Ha=
ll,
Hertfordshire. 2002.
Porter, M. How informati=
on
gives you competitive advantageâ€. Harvard Business Review. Vol 63, 149-150. (1985).
Porter, M “Ventaja competitiva. Creación y
sostenimiento de un desempeño superiorâ€. Editorial CECSA. México (1990)=
.
Porter, M Ventaja Competitiva, CECSA, México.
(1988).
Ronda, G.A. Dirección estratégica, constructo y
dimensiones. Ediciones Futuro. La Habana. 2015.
Ronda, G.A. Dirección Estratégica integrada:
Conceptualización en las condiciones de Cuba.Editoria=
l
Felix Varela.Â
2016.
PARA CITAR EL ARTÃCULO INDEXADO.
Spengler Betancourt, M. E., & Ascón Villa, J. E. (2021). Estrategia
de mejora para el aumento de la competitividad de los productos – servici=
os
hoteleros de ciudad del grupo de turismo Gaviota s.a. Explorador Digital, 5=
(1),
350-364. https://doi.org/10.33262/exploradordigital.v5i1.1507=
El
artÃculo que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no
necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Explorador Digital.
El artÃculo queda en
propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parcial y/o total en =
otro
medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Explorador Digital.
[1] Unive=
rsidad
Estatal Amazónica, Centro de Posgrado, Maestrante en Turismo, Mención Ges=
tión
del Turismo, Puyo-Ecuador, xas337@gmail.com
[2] Unive=
rsidad
Estatal Amazónica, Facultad Ciencias de la Vida, Carrera de Turismo,
Puyo-Ecuador, luisauquilla10@gmail.com
    ISSN: 2661-6831 www.exploradordigital.org
                        Â=
                                     =
                                     Â=
        Vol.
5, N°1, pág. 350 – 364