D= OI: https://doi.org/10.33262/exploradordigita= l.v5i1.1500
Satisfacción laboral del personal de servicios de
alimentos y bebidas en hoteles de La Habana
Job satisfaction of food and beverage service
personnel in hotels in Havana
Beatriz romanà Bendig.[1], Julia Espinosa Manfugas.=
[2] René Tejedor Arias3, Luisa Pérez Cabe=
lleira4
& Sandra GarcÃa Vitier5
Abstract
The present study was carried out in two Havana hotels belonging to =
one
of the hotel groups of the Ministry of Tourism, hereinafter hotel A and hot=
el
B, with the objective of determining the satisfaction and motivation of the
staff working in the areas of Food and beverage services. The work procedure
developed included the application of a questionnaire to personnel working =
in
these areas. The data was processed based on the calculation of percentages,
the two-dimensional Friedman test and the Wilcoxon test to determine if the=
re
is a significant difference between work priorities. The optimal scaling
technique and Cronbach's alpha were also used for the evaluation of the
reliability of the instrument, through the statistical package Statistic
Program for Social Sciences â€(SPSS) for Windows (version 22.0). It was
determined that workers feel committed to their work. The recognition of wo=
rk,
self-improvement, promoting teamwork, and the work group are the variables =
that
most affect staff satisfaction.
Key Words: Job Satisfaction, Food, Beverages, Optimal Scaling
Resumen
El presente estudio se realizó en dos hoteles de =
La
Habana pertenecientes a uno de los grupos hoteleros del Ministerio de Turis=
mo,
en lo adelante hotel A y hotel B, con el objetivo de determinar la satisfac=
ción
y motivación laboral del personal que labora en las áreas de servicios de
alimentos y bebidas. El procedimiento de trabajo desarrollado incluyó la
aplicación de un cuestionario al personal que labora en estas áreas. El p=
rocesamiento
de los datos se realizó a partir del cálculo de porcentajes, el test
bidimensional de Friedman y prueba de Wilcoxon para determinar si existe
diferencia significativa entre las prioridades laborales. Se utilizó ademÃ=
¡s la
técnica de escalamiento óptimo y el alpha de Cronbach para la evaluación=
de la
confiabilidad del instrumento, a través del programa estadÃstico Statistic
Program for Social Sciences†(SPSS) para Windows (versión 22.0). Se determinó que los trabajadores se =
sienten
comprometidos con su labor. El reconocimiento del trabajo, la superación p=
ersonal,
promover el trabajo en equipo, y el colectivo de trabajo son las variables =
que
más inciden en la satisfacción del personal.
Palabras Clave: Satisfacción
Laboral, Alimentos, Bebidas, Escalamiento Óptimo.
Introducción
Según la Organización Mundial del Turismo (OMT), en=
el
2018 se alcanzó la cifra de 1,400 millones de arribos de turistas
internacionales, representando un aumento del 6 % con respecto al año ante=
rior.
De esa manera el año 2018, consolidó los fuertes resultados alcanzados en=
el
2017, significando asà el segundo mejor año desde el 2010 y constituyendo=
el
noveno año consecutivo de aumento en el arribo de turistas internacionales=
, con
un promedio de crecimiento del 4 % por año; secuencia de crecimiento
ininterrumpido no presenciado desde la década de 1960 (OMT, 2017; OMT,
2019).  Â
La actividad de restauración constituye un eslabón =
de
gran importancia dentro de la industria turÃstica y es reconocida como uno=
de
los elementos que mayores ingresos reporta dentro de la industria
hotelera.Â
Por otra parte, uno de los factores esenciales para el
desarrollo sostenido de toda organización u actividad es el factor humano.=
La
conducta del personal es determinante en la calidad del servicio a largo pl=
azo,
si bien los aspectos técnicos son de gran de importancia, los hechos demue=
stran
que los clientes de un restaurante valoran altamente que el personal inspire
confianza sin que esto quiera decir que no dominen la técnica de la profes=
ión.
En tal sentido se puede afirmar que la motivación y satisfacción de los
trabajadores marcarán la experiencia del cliente.Â
Pocos conceptos han suscitado más interés y despert=
ado
tantas expectativas como los vinculados con los procesos motivacionales
(Barbera, 1999). Estos intervienen en cualquier tipo de actividad en que
participan los seres humanos; explican las causas por las cuales las person=
as
hacen o no hacen determinadas cosas y, de hecho, al servir de fuentes
inductoras y dinamizadoras de la actuación, nos acercan a la comprensión =
del
comportamiento humano.Â
Robbins (1999) define la motivación como la voluntad=
de
ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales,
voluntad que está condicionada por la capacidad que tiene ese esfuerzo para
satisfacer alguna necesidad individual. La motivación es, en sÃntesis, lo=
que
hace que un individuo actúe y se comporte de una determinada manera (Solan=
as,
1993). La motivación es un factor preponderante para la productividad y la
satisfacción laboral (Ardouin, Bustos, Gayó y Jarpa, 2000).
En la comunidad cientÃfica, existe consenso en seña=
lar
que la satisfacción laboral es la actitud que asume la persona ante su tra=
bajo
y que se refleja en actitudes, sentimientos, estados de ánimo y comportami=
entos
en relación a su actividad laboral. Si la persona está satisfecha con su
trabajo responderá adecuadamente a las exigencias de este; si, por el
contrario, está insatisfecha no será capaz de realizar su labor con efici=
encia
y calidad. Además, la insatisfacción laboral se refleja en todas las esfe=
ras de
la vida del trabajador (GarcÃa, 2010).
No obstante, una de las definiciones más difundida de
satisfacción es la propuesta por Davis y Newstrom (2003), que plantea que =
la
satisfacción laboral es un concepto multidimensional que agrupa diversos
factores, destacando aquellos que están directamente relacionados con la
naturaleza de la tarea desempeñada y aquellos relativos al contexto labora=
l (el
ambiente de trabajo, los compañeros, etc.).
En tal sentido, cualquier empresa que se precie y que
tenga como objetivo aumentar sus rendimientos deberá tener presente tanto =
la
motivación como los aspectos satisfactorios de sus trabajadores. No hay que
olvidar que el mayor activo de una empresa es su capital humano (Zubiri, 20=
13).
Lo anterior, unido al compromiso de la alta direcció=
n del
Ministerio de Turismo (Mintur) y de los grupos hoteleros de elevar la
competitividad del destino Cuba y en particular los servicios de alimentos y
bebidas por su implicación en la actividad turÃstica, ha promovido la
realización de este estudio, en dos hoteles de La Habana, hotel A con cate=
gorÃa
5 estrellas y hotel B con categorÃa 4 estrellas, ambos pertenecen al mismo
grupo hotelero.
De ahà que la investigación tuvo como objetivo dete=
rminar
la satisfacción y motivación laboral del personal que labora en las área=
s de
servicios de alimentos y bebidas de los hoteles objeto de estudio.
MetodologÃa
empleada
Para
conocer el nivel de motivación y satisfacción laboral del cliente interno=
de
los hoteles objeto de estudio se aplicó un cuestionario adaptado a partir =
del
propuesto por Monet (1995) y el reportado por González (2015) al personal =
de
cocina y servicio gastronómico de ambos establecimientos. El instrumento aplicado estuvo conform=
ado por
20 indicadores relacionados con las condiciones laborales de los trabajador=
es,
la motivación y relación profesional con los directivos inmediatos, asà =
como la
satisfacción con la labor que realizan, el colectivo laboral y el estilo de
trabajo de los directivos. Contempla además datos demográficos de los
encuestados y otros relativos a su formación y capacitación.
El
tipo de diseño utilizado en la investigación fue transversal descriptivo,=
ya
que se recolectaron los datos en un tiempo único con el fin de describir el
fenómeno y analizar su incidencia en un momento dado (Hernández, Fernánd=
ez y
Baptista, 2010). Se realizó un m=
uestreo
probabilÃstico con un 95% de nivel de confianza, para esto se utilizó el =
Sample
Size Calculator (2007). La Tabla 1 muestra un resumen sobre los datos de la
aplicación de la encuesta.
Tabla
1. Ficha técnica sobre la aplicación d=
e la
encuesta al cliente interno
|
|
Hotel A |
Hotel B |
|
Universo |
150 |
71 |
|
Tamaño muestral |
66 |
52 |
|
Nivel de confianza |
95% |
95% |
|
Margen de error |
9% |
7% |
|
Forma de contacto |
Personal |
|
|
Punto de muestreo |
Ãrea de alimen=
tos y
bebidas |
Para
estimar la confiabilidad de la encuesta aplicada al cliente interno se
determinó el coeficiente Alfa de Cronbach. Se trata de un Ãndice de
consistencia interna que toma valores entre 0 y 1. Para su interpretación =
se
consideró lo reportado por Hernández, Fernández y Baptista (2010), que
establece que si el valor del coeficiente es de 0.25, indica baja
confiabilidad; si el resultado es 0.50, la fiabilidad es media o regular; si
supera el 0.75 es aceptable, y si es mayor a 0.90 es elevada.
El
análisis de los resultados se realizó mediante la estadÃstica descriptiv=
a a
partir del cálculo del porcentaje. En el caso de la pregunta relacionada c=
on
las prioridades por las que trabajan, se procesó a partir del test de Frie=
dman
y el estadÃstico Wilcoxon.
·&n=
bsp;
Test bidimensional de
Friedman y prueba de Wilcoxon
Con
el objetivo de determinar si existe diferencia significativa entre las
prioridades laborales para los trabajadores, se empleó la prueba no paramÃ=
©trica
de ordenamiento por rangos, procesando los resultados mediante el análisis
bidimensional de Friedman considerando un nivel de confianza del 95% (α=3D=
0.05),
posteriormente, se procedió a realizar la prueba de Wilcoxon para determin=
ar
entre cuáles de las variables analizadas existÃa diferencia significativa=
para
un nivel de confianza del 95 %.
Se
utilizó además la técnica de escalamiento óptimo con el fin de obtener =
una
representación gráfica que permita visualizar las variables que más
caracterizan el fenómeno estudiado, ya que esta técnica trata de represen=
tar en
un espacio geométrico de escasas dimensiones (dos o tres) las proximidades
existentes entre un conjunto de objetos y sujetos, a la vez que reduce la
dimensionalidad de los datos, minimizando la función de pérdida de inform=
ación
(Correa, 2008).
Resultados
Caracterización
de la muestra
La
Tabla 2 muestra una caracterización del personal que labora en las áreas =
de
alimentos y bebidas de los hoteles objeto de estudio. Como se aprecia, exis=
te
un predominio del sexo masculino (68 %). El rango de edad más representado=
en
la muestra es el de 41 a 60 años con un 61,6%, mientras que entre 21 a 40 =
años
se ubica el 34,4 %. Los trabajadores mayores de 60 años representan el 2,4=
% y
los menores de 20 años solo el 0,8 %, lo que evidencia que dentro de la fu=
erza
laboral de estos hoteles no predominan los jóvenes.
Al
analizar el nivel de escolaridad se observa que la mayorÃa representada por
44,8 % tiene el nivel medio superior vencido, y el 34,4 % refieren haber
cursado un técnico medio. Por su parte, con nivel superior labora un 16,8 =
% de
los encuestados. La mayor parte de los encuestados (79 %) afirman tener
formación especializada en hotelerÃa y turismo. Es de gran beneficio que =
la
fuerza laboral esté capacitada para realizar su trabajo ya que dispone de
habilidades que permiten un mejor desempeño y, por ende, una mejor calidad=
de
los servicios. Al observar los aÃ=
±os de
experiencia laboral se aprecia un predominio en el rango de 16 a 20 años c=
on un
32 %, seguido de un equilibrio entre los rangos de 11 a 15 años y más de =
20 años,
lo que lleva a pensar que, de manera general, son personas con experiencia y
conocedoras de la labor que realizan.
El
92,8 % de los trabajadores expresa sentirse capacitado para realizar la lab=
or
que realiza, sin embargo, los encuestados declaran la necesidad de recibir
cursos de actualización para conocer sobre las nuevas tendencias de la
restauración ya que según plant=
ean se
desempeñan en un área que evoluciona constantemente y donde los clientes =
son
cada vez más exigentes y conocedores, por lo que satisfacerlos requiere de=
una
mejor preparación, que incluya brindar un servicio con la calidad del serv=
icio
requerida.
Tabla
2. Caracterización de la muestra de
trabajadores encuestados.
|
|
||
|
Variables |
CategorÃas de respuesta |
% |
|
Sexo |
Femenino |
32 |
|
Masculin=
o |
68 |
|
|
Ãrea |
Cocina |
43.2 |
|
Servicio=
s |
56.8 |
|
|
Edad |
Menos de 20 |
0.8 |
|
21 a 40<= o:p> |
34.4 |
|
|
41 a 60 |
61.6 |
|
|
Más de =
60 |
2.4 |
|
|
Nivel escolar |
9no Grado |
0.8 |
|
Técnico
Medio |
34.4 |
|
|
12mo Grado |
44.8 |
|
|
Superior=
|
16.8 |
|
|
Formación especializada |
SÃ |
79.2 |
|
No |
14.4 |
|
|
Años de experiencia |
Menos de 1 año |
3.2 |
|
1 a 5 |
17.6 |
|
|
11 a 15 |
24 |
|
|
16 a 20<= o:p> |
32 |
|
|
Más de 20 |
21.6 |
|
|
Capacidad para realizar la labor |
SÃ |
92.8 |
|
No |
0.8 |
|
|
No sé |
1.6 |
Comportamiento de
indicadores de las dimensiones evaluadas
La
Figura 1 muestra los resultados de las opiniones de los encuestados en cuan=
to a
las condiciones laborales. Como se puede observar, los resultados del hotel=
A
son superiores para todos los indicadores. La variable más deteriorada tan=
to a
nivel general (47 %) como en cada uno de los hoteles es la transportación;
seguida de equipamientos e insumos (62 %) y de condiciones de trabajo (65 %=
).
Con respecto al transporte, esto pudiera estar condicionado porque, aunque =
se
dispone de transporte obrero, sus horarios no se ajustan del todo a los
horarios de los trabajadores de servicio. Los equipamientos e insumos está=
n más
afectados en el hotel B; se pudo conocer que existen problemas con las cám=
aras
frÃas, la campana de extracción e insuficiente cantidad de vajillas.
Figura
1. Resultados de las condiciones laboral=
es
de los trabajadores
La
variable uniforme reporta un 75 % de cumplimiento, dado por el tiempo que
transcurre entre una entrega y otra a los trabajadores, lo que evidentemente
afecta su satisfacción, aunque debe señalarse que, durante la realizació=
n del
presente estudio, fueron entregados al personal de cocina uniformes en el h=
otel
A. Con mejores resultados aparecen la alimentación (89 %) y la higiene y s=
alud
en el trabajo (87 %). Asimismo, los medios de protección mostraron resulta=
dos
positivos en el caso del hotel A, mientras que en el B los trabajadores
manifestaron necesidad de guantes de malla metálica para las operaciones de
corte en la carnicerÃa y calzado de seguridad con suela antideslizante. En
cuanto a la carga de trabajo los valores de satisfacción son bajos, algunos
empleados plantearon que en ocasiones se hace necesario extender la jornada=
por
diferentes motivos.
Los
resultados obtenidos en la dimensión motivación y relación profesional c=
on los
directivos, se exponen en la Figura 2. Como se aprecia, de manera general l=
os
trabajadores expresan insatisfacción con respecto a los estÃmulos morales,
variable que solo alcanza un 50 % de satisfacción. Además, manifiestan
inconformidad en cuanto al indicador “Se escuchan y valoran sus criterios=
e
iniciativasâ€, que alcanzó sólo un 64 % de satisfacción y “Se reconoc=
e su
trabajo†con un 67 %.  De esta=
manera se
evidencia que los trabajadores necesitan más participación en las cuestio=
nes
relativas a su área. En este sentido se debe señalar que el estÃmulo y
reconocimiento moral, es fuente de incentivo, el reconocimiento de buenas
prácticas estimula el esfuerzo realizado y alienta a la obtención de nuev=
os
objetivos, metas más altas, en fin, al desarrollo profesional del trabajad=
or y
su empresa.
Con
respecto al reconocimiento de los directivos a sus trabajadores, ClaverÃa
(2009) reporta que si la empresa no empieza por cumplir con quienes le perm=
iten
competir, mejorar, innovar y cambiar, difÃcilmente podrá esperar algún c=
ambio.
Premiar la labor de los empleados, es un acto de reconocimiento no tiene que
ser tan costoso para ser inolvidable.
Figura 2. Resultados de la motivación y relación profesional con los
directivos inmediatos
Los
aspectos con los cuales el personal demuestra sentirse más complacido son =
la
evaluación del desempeño de forma justa y el trabajo en equipo, alcanzando
valores de 81 % y 80 % respectivamente. Para Chiavenato (2007) las relacion=
es
interpersonales incrementan la confiabilidad de liderazgo y la unión de sus
miembros, aumentando la motivación y reforzamiento entre el personal, logr=
ando
un comportamiento responsable y de compromiso; en sintonÃa con la producti=
vidad
de la organización. Es importante una comunicación efectiva en la que sea
relevante la compresión, el respeto y la ayuda mutua entre los trabajadores
para superar debilidades, afianzar fortalezas que redunden en la convivenci=
a,
el crecimiento de las personas la calidad de su desempeño y el beneficio de
quienes reciben sus servicios (Werther, 2000).
De
las dos instalaciones estudiadas el hotel A mostró los valores más bajos =
de
motivación en todos estos aspectos, el cual es operado como empresa mixta.
SerÃa interesante valorar, entonces, si la naturaleza del contrato de
administración pudiera estar incidiendo en estos resultados. Al analizar lo
anterior es fundamental recordar la necesidad de disponer de métodos más
participativos en los cuales los trabajadores tengan un mayor protagonismo,
promover la comunicación entre los diferentes actores de las entidades y t=
omar
en consideración los criterios del personal como parte fundamental en el l=
ogro
de los objetivos de la empresa.
La
Figura 3 ilustra los valores de la satisfacción laboral con un grupo de in=
dicadores,
el porcentaje de satisfacción general con la labor que realizan es de 82 %=
, se
aprecia que el 80% de los encuestados considera sentirse satisfecho con el
colectivo de trabajo y el 75% con el centro de trabajo. Por otra parte, el
estilo de trabajo de los directivos es bajo, alcanzó solo un 47% de
satisfacción de manera general, resultando una variable deteriorada, en op=
inión
de algunos encuestados debe existir mayor comunicación entre los directivo=
s y
los trabajadores con el objetivo de que se tengan en cuenta las opiniones y
criterios, aspecto que no obtuvo un buen resultado en la dimensión “Moti=
vación
y relación con los directivos inmediatosâ€.
Figura
3. Resultados de la satisfacción labora=
l
Se
debe reflexionar al respecto, pues no es suficiente contar con trabajadores
comprometidos, satisfechos con la labor que realizan y a su vez con su cent=
ro y
colectivo de trabajo, si no existe un liderazgo compartido con estilos de
dirección altamente participativos.
Los
resultados acerca del nivel de compromiso de los trabajadores, se ilustran =
en
la Figura 4. La mayor parte de los encuestados afirma sentirse muy comprome=
tido
o comprometido (89 %) con relación a su labor dentro del hotel, esto evide=
ncia
el alto sentido de pertenencia de estos trabajadores, los cuales a pesar de
mostrar determinadas insatisfacciones revelan su compromiso con lo actividad
que desempeñan.
Este
es un resultado muy favorable, según Mehech et al. (2016) las empresas y
organizaciones con un alto nivel de compromiso presentan niveles de
productividad de sus trabajadores hasta 78 % sobre las que tienen un bajo n=
ivel
de compromiso de su fuerza laboral.
Figura
4. Resultados acerca del nivel de
compromiso de los trabajadores
La
Tabla 3 muestra las prioridades de los trabajadores luego de aplicar el tes=
t de
Fridman y prueba de Wilcoxon. Como se puede apreciar el salario constituye =
lo
más importante, pero no se establece una diferencia significativa (p < =
0.05)
con respecto a las variables necesidad económica, lo útil y necesario del
trabajo, la seguridad del empleo y el ambiente y las relaciones de trabajo,
pues las cinco se encuentran en un primer orden de prioridad. Este resultado
coincide con los obtenidos por Lorenzo (2015).
Tabla
3.Â
Resultados de las prioridades de los trabajadores
|
Variables |
|
|
Salario recibido |
a |
|
Necesidad económica |
a |
|
Útil y necesario del trabaj=
o |
a |
|
Seguridad de empleo |
a |
|
Ambiente y relaciones de tra=
bajo |
a |
|
Posibilidad de ser promovido=
|
b |
|
Reconocimiento social |
b |
Letras
iguales indican que no existe diferencia significativa para p<0.05.
       Fuente: SPSS, versi=
ón 22.0
Por
su parte, no existe diferencia significativa entre las variables posibilida=
d de
ser promovido y reconocimiento social, situándose en un segundo nivel de
prioridad. Llama la atención que el reconocimiento social sea de menor
prioridad, al decir de Loor (2015) el ser reconocido por la sociedad es muy
importante, pues impulsa a los individuos a ser mejores cada dÃa, los moti=
va a
seguir adelante y a dar lo mejor en cada una de sus actividades, cuando son
reconocidos se sienten apreciados por los demás y poseen una actitud posit=
iva,
mayor confianza en ellos mismos, ya que son muy conscientes de las habilida=
des
que tienen y saben sacarle provecho. Por su parte Lumesse (2017) apunta que
cuando el reconocimiento social forma parte de la organización, el ambient=
e de
trabajo mejora, con todo lo que ello conlleva de aumento de la productivida=
d y
la eficiencia.
En
tanto GarcÃa (2012), plantea que los factores que inciden en la motivación
laboral son: la retribución económica, la responsabilidad en el trabajo, =
el reconocimiento
dentro de la empresa y el reconocimiento social.
Resultados
de la técnica de escalamiento óptimo
A
continuación (Tabla 4) se presenta el análisis reduciendo el espacio de
variables total a sólo dos dimensiones de la solución, valor predetermina=
do, ya
que esta es la más sencilla para interpretar los resultados (DÃaz y Garri=
do,
2015).
Tabla
4. Resumen del modelo
|
|
|
|
|
|
||
|
1 |
,918 |
,380 |
|
2 |
,887 |
,308 |
|
Total |
|
,695 |
|
|
Fuente:
SPSS, versión 22.0
Las
dos dimensiones seleccionadas presentan un buen nivel de fiabilidad (α de
Cronbach, de 0,918 y 0,887 respectivamente), en el primer caso se considera
elevada y en el segundo aceptable a partir de lo establecido por Hernández,
Fernández y Baptista (2010). Se =
debe
subrayar que la interpretación en torno a las dimensiones establecidas dep=
ende
de la capacidad explicativa (inercia) de cada una. En este caso ambas tienen
una capacidad explicativa similar para interpretar la cercanÃa de las vari=
ables
con cada eje que las representa.
Se
observa que hay un 70 % de la variabilidad de los datos explicada por ambas
dimensiones incluidas en el modelo, 38% explicada por la primera y 31%
explicada por la segunda.
Al
analizar las medidas discriminantes por variable (Tabla 5) se observa cuán=
to
discrimina cada una de ellas en la dimensión correspondiente, o sea la
importancia de cada variable dentro de cada una de las dimensiones. La
dimensión 1 se encuentra explicada especialmente por “colectivo de traba=
joâ€,
“centro de trabajo†y “estilo de trabajo de los directivosâ€, y la d=
imensión 2
por “reconocimiento del trabajoâ€, “se propicia la superación persona=
l†y “se
promueve el trabajo en equipoâ€.
Tabla
5. Medidas discriminantes por variable
|
|
 Vari=
ables |
Dimensión |
|
1 |
2 |
|
|
Transportación |
,295 |
,105 |
|
Alimentación |
,273 |
,088 |
|
Uniformes |
,264 |
,127 |
|
Condiciones de trabajo <= o:p> |
,334 |
,206 |
|
Carga de trabajo |
,319 |
,179 |
|
Equipamiento e insumos |
,360 |
,321 |
|
Medios de protección |
,311 |
,237 |
|
Higiene y salud en el
trabajo |
,236 |
,263 |
|
Sistema de estÃmulos |
,386 |
,409 |
|
Evaluación del desempeÃ=
±o de
forma justa |
,373 |
,402 |
|
Escuchan y valoran crite=
rios
e iniciativas |
,393 |
,454 |
|
Se reconoce su trabajo |
,283 |
,554 |
|
Se propicia su superaciÃ=
³n
personal |
,341 |
,534 |
|
Se promueve el trabajo en
equipo |
,398 |
,515 |
|
Labor que realiza |
,471 |
,221 |
|
Colectivo de trabajo |
,581 |
,342 |
|
Centro de trabajo |
,518 |
,316 |
|
Estilo de trabajo de los
directivos |
,526 |
,290 |
|
Nivel de compromiso |
,492 |
,259 |
Fuente:
SPSS, versión 22.0
Por
su parte la figura 5 es una representación gráfica de las medidas
discriminantes, donde, mientras mayor distancia del origen alcance la varia=
ble
resulta más explicativa del fenómeno analizado, y la cercanÃa entre una =
y otra
expresan su estrecha relación y a su vez la relación con la dimensión a =
la que
se acerquen. Se observa que “se reconoce su trabajoâ€, “se propicia su
superación personalâ€, “se promueve el trabajo en equipoâ€, y “colec=
tivo de
trabajo†son las variables que más distantes se encuentran del origen y =
por
tanto son las que más explican la satisfacción del cliente interno.
Figura
5. Representación gráfica de medidas
discriminantes
Fuente:
SPSS, versión 22.0
Los
resultados derivados del estudio han sido presentados a la dirección de ca=
lidad
del grupo hotelero correspondiente para la toma de decisiones y la propuest=
a de
acciones de mejora. Con la implementación gradual y paulatina de estas se
contribuirá al incremento de la motivación y satisfacción laboral y por =
ende al
perfeccionamiento de la calidad de los servicios de alimentos y bebidas en =
el
paÃs.
Conclusiones
·&n=
bsp;
El personal cuenta con
años de experiencia en su puesto de trabajo actual, se siente comprometido=
y
posee preparación técnica profesional; las variables con más bajo nivel =
de
satisfacción son la trasportación, el estilo de trabajo de los directivos=
y los
estÃmulos morales.
·&n=
bsp;
El salario, la necesi=
dad
económica, lo útil y necesario del trabajo, la seguridad del empleo y el
ambiente; y las relaciones de trabajo son las principales prioridades
laborales.
·&n=
bsp;
Se evidenció que el
reconocimiento del trabajo, la superación personal, promover el trabajo en
equipo, y el colectivo de trabajo son las variables que más explican la
satisfacción del cliente interno.
·&n=
bsp;
El hotel A obtuvo los
mejores resultados para las variables relacionadas con las condiciones
laborales de los trabajadores, mientras que las referidas a la motivación y
relación profesional con los directivos inmediatos tuvieron un mejor compo=
rtamiento
en el hotel B.
Referencias bibliográficas
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Barbera, E. (1999) Marco Conceptual e Investigació= n de la motivación Humana. REME. Numero1 Volumen II Disponible en: http:// reme. Uji.es.Â
Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos = Humanos (Octava ed.). Mexico: Mc Graw Hill.
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PARA CITAR EL ARTÃCULO INDEXADO.
RomanÃ
Bendig, B., Tejedor Arias, R., Espinosa Manfugas, J., Pérez Cabelleira, L.,
& GarcÃa Vitier, S. (2021). Satisfacción laboral del personal de serv=
icios
de alimentos y bebidas en hoteles de La Habana. Explorador Digital, 5(1),
229-243. https://doi.org/10.33262/exploradordigital.v5i1.1500=
El
artÃculo que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no
necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Explorador Digital.
El artÃculo queda en
propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parcial y/o total en =
otro
medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Explorador Digital.
[1] Mást=
er en
Ciencia y TecnologÃa de los Alimentos. Profesora Auxiliar. Facultad de Tur=
ismo.
Universidad de La Habana, Cuba. bea_romani@ftur.uh.cu
2
<=
sup>3 Docto=
r en
Ciencias Alimentarias (PhD). Prof=
esor
Titular. Instituto Farmacia Alimentos. Universidad de La Habana, Cuba. tejed=
or@ifal.uh.cu.
<=
sup>4 Licen=
ciada
en EconomÃa, Universidad de La Habana. Directora de Calidad del Ministerio=
de
Turismo, Habana, Cuba. E-mail: luisa.perez@mintur.gob.cuÂ
<=
sup>5 Licen=
ciada
en Turismo. Universidad de La Habana, Cuba.
    ISSN: 2661-6831 www.exploradordigital.org
                        Â=
                                     =
                                     Â=
        Vol.
5, N°1, pág. 229 – 243