D= OI: https://doi.org/10.33262/exploradordigita= l.v5i1.1495
HolguÃn, la más hermosa: Proyección de desarrol=
lo del
destino turÃstico al 2030
HolguÃn, the most beautiful: development projecti=
on of
the tourist destination to 2030
MsC. Rosa Isidora Palao Fuentes.[1], Evelina Cardet Fernánde=
z.[2] &
Abstract
In the management of tourism, the combination of short-term actions,
with attention to the longer-term challenges, allows a greater capacity to
respond to the opportunities and threats that the sector has to face as a
socio-economic activity in future scenarios , hence in Cuba today it is a
priority to ensure that tourism activity has an accelerated growth that will
boost the economy, based on an efficient development program. Holguin is on=
e of
the eight prioritized regions in the country for the development of
international tourism. Therefore, from the indication of the Ministry of
Tourism, the Development Policy of the Region was prepared in 1997, for whi=
ch the
diagnosis of the situation at that time in the different activities was bas=
ed.
Taking into account the main external threats to the destination, in this w=
ork
the Tourism Development Program of HolguÃn 2016 - 2030 is exposed, which s=
tarts
from a medium perspective scenario and expects to reach more than three hun=
dred
thousand visitors at the end of the period, which will allow achieve
significant income, logically including aspects that in the last 15 years h=
ave
impacted on the tourist development of the province, as well as the project=
ions
and policies to follow until 2030.
Key Words: Tourism Development, Tourist Destination, Touristic Region
Resumen
En la gestión del turismo, la combinación de las
acciones inmediatas con la atención a los retos a más largo plazo, posibi=
lita
una mayor capacidad de respuesta ante las oportunidades y amenazas que, como
actividad socioeconómica, ha de enfrentar el sector, pues nuevas formas de
pensar que buscan mayor racionalidad propician la construcción de un nuevo
proyecto de futuro autogenerador y multirrelacional. De ahà que en Cuba ho=
y es
una prioridad lograr que la actividad turÃstica tenga un crecimiento acele=
rado que
permita dinamizar la economÃa, sobre la base de un programa de desarrollo
eficiente. HolguÃn es una de las ocho regiones priorizadas en el paÃs par=
a el
desarrollo del turismo internacional. Por ello, a partir de la indicación =
del
Ministerio de Turismo, se elaboró en 1997 la PolÃtica de Desarrollo de la
Región, para lo cual se partió del diagnóstico de la situación en aquel=
momento
en las diferentes actividades. Al tomar en consideración las principales
amenazas externas al destino, en el presente trabajo se expone el Programa =
de
Desarrollo turÃstico de HolguÃn 2016 –
2030 que parte de un escenario
perspectivo medio y prevé llegar a más de quinientos mil visitantes al fi=
nal del
periodo, lo que permitirá alcanzar importantes ingresos, incluyendo lógic=
amente
aspectos que en el lapso de los últimos 15 años han impactado en el desar=
rollo
turÃstico de la provincia, asà como las proyecciones y polÃticas a segui=
r hasta
el 2030.
Palabras Clave: Desarrollo
TurÃstico, Destino TurÃstico, Región TurÃstica
Introducción
En la sociedad contemporánea se originan nuevas form=
as de
pensar que buscan mayor racionalidad, lo que propicia la construcción de un
nuevo proyecto de futuro. Las tendencias señalan las lÃneas de evolución=
que se
van a confirmar en el futuro, las que se caracterizan por la
internacionalización de los mercados, con nuevas exigencias; la competitiv=
idad
de productos de bajo precio y máxima calidad, que incluye la coexistencia en un mismo producto
múltiples servicios con atractivos naturales y valores culturales,
patrimoniales e históricos; estrategias conjuntas, visión del cuidado y
conservación del medioambiente; el conocimiento y el talento; flexibilidad=
y la
creatividad; diferenciación; innovación e inventiva continua. Estos valor=
es,
unidos a la utilización de otros recursos materiales y humanos, pueden hac=
er de
un lugar un foco de atracción permanente para el turista eventual.
La evolución acelerada que se presenta en este secto=
r, ha
provocado la necesidad de una adaptación constante de los destinos a nuevas
situaciones del mercado, con nuevos gustos, y necesidades, entre otros
factores. Del lado de la oferta es necesario satisfacer las expectativas de=
los
clientes y de atender a determinados segmentos especÃficos del mercado lo =
que
conlleva el aumento y diversificación de esta. Mientras por el lado de la
demanda, abarca desde el crecimiento acertado de los movimientos turÃsticos
hasta la creciente diferenciación de las motivaciones y exigencias de los
turistas.
Lo expuesto con anterioridad pone de relieve la
apremiante necesidad de que la gestión de los movimientos y la organizaciÃ=
³n de
los destinos se lleven a cabo desde una perspectiva coherente e integrada q=
ue
garantice un desarrollo sostenible de la actividad.
En la gestión del turismo, la combinación de las ac=
ciones
a un corto plazo, con la atención a los retos a más largo plazo, posibili=
ta una
mayor capacidad de respuesta ante las oportunidades y amenazas que ha de
enfrentar el sector como actividad socioeconómica en escenarios futuros.
El auge del turismo internacional y la propia
globalización, que han permitido un conocimiento universal de los más
recónditos destinos, han contribuido a destacar la importancia que tiene p=
ara
el propio desarrollo del turismo y su impacto económico y social en las
regiones que lo promueven, la adecuada gestión de los destinos turÃsticos=
.
Este hecho ha motivado tanto a las administraciones
públicas como los propios empresarios, a buscar y aplicar metodologÃas y
herramientas de planificación turÃstica, asà como el establecimiento de
indicadores que permitan tomar las mejores decisiones sobre las estrategias=
a
seguir para hacer ese desarrollo sostenible y lograr asà una adecuada gest=
ión.
La polÃtica del Estado Cubano para el sector turÃst=
ico en
la actualidad se ha ratificado y precisado, en la actualización de los
Lineamientos de la PolÃtica Económica y Social del Partido y la RevoluciÃ=
³n para
el perÃodo 2016-2021, aprobados por el VII Congreso del Partido Comunista =
de
Cuba en abril de 2017, en lo referente a la PolÃtica para el Turismo, en el
número 209 plantea: La actividad turÃstica deberá tener un crecimiento
acelerado que garantice la sostenibilidad y dinamice la economÃa, incremen=
tando
de manera sostenida los ingresos y las utilidades, diversificando los merca=
dos
emisores y segmentos de clientes, y maximizando el ingreso medio por turist=
a.
De igual manera el lineamiento 208 relacionado con el
incremento de la competitividad en los mercados turÃsticos establece que e=
sta
se logre a través de la diversificación de la oferta y la elevación de la
calidad de los servicios. Es por ello que el turismo se ha establecido como=
un
sector estratégico para el desarrollo del paÃs.
El destino HolguÃn constituye una pieza fundamental =
de la
maquinaria del turismo en nuestro paÃs, pues representa uno de los destino=
s más
grandes y hermosos de Cuba. Se de=
staca
por la abundancia de recursos naturales, culturales, su patrimonio históri=
co y
sus deslumbrantes playas que trascienden el espacio de las sensaciones para
volverse real. Cuenta además con una fauna sorprendente, una flora con alt=
os
valores endémicos y elevaciones que contradicen las leyes de la gravedad. =
Es
también cuna de importantes artistas de la plástica y la literatura; y sus
ciudades son ricas en tradiciones y celebraciones que son muestras de la
cubanÃa en su más alta expresión.
En la práctica el diseño e implementación de un pl=
an de
desarrollo de un destino turÃstico es una herramienta que permite, luego de
conocer la situación que presenta, llevar a cabo una estrategia competitiv=
a más
especÃfica y exacta, que ayude al avance sostenible del destino turÃstico=
y a
su posicionamiento en el mercado internacional (Paz, 2010).
Los análisis realizados a partir del año 2010 ubica=
ron al
destino en la etapa de Desarrollo, pero la tendencia de sus indicadores
fundamentales fue hacia la consolidación del mismo. Posteriormente en el a=
ño
2013 se realizó una actualización del estudio que puso de manifiesto, una
disminución del ritmo de crecimiento de sus principales indicadores, resal=
tando
entre otras causas, el envejecimiento de la oferta.
Al considerar lo planteado con anterioridad, las
exigencias y demandas de las futuras acciones de planificación y gestión =
en el
destino, la presente investigación tiene como objetivo general: Actualizar=
el
Plan de Desarrollo del destino turÃstico HolguÃn, que tome como base el u=
so
racional de los recursos turÃsticos, aporte estrategias de actuación y
establezca las lÃneas maestras para la consecución de un desarrollo turÃ=
stico
sostenible.
Al tener en cuenta la situación favorable o no de los
factores presentes en el destino, se actualizó el Programa de Desarrollo 2=
016 –
2030 que parte de un escenario perspectivo medio, que prevé las cifras de
visitantes a recibir al final del periodo y los correspondientes ingresos,
incluye aspectos que en el lapso de los últimos 15 años han impactado en =
el
desarrollo turÃstico de la provincia, asà como las proyecciones y polÃti=
cas a
seguir hasta el 2030.
“El
Turismo es considerado como un fenómeno de los tiempos actuales, basado en=
la
creciente necesidad de recuperación y cambio de ambiente, conocimientos y =
la
apreciación de la belleza escénica, el goce del contacto con la naturalez=
a y
es, en particular producto de la creciente fusión de las naciones y paÃse=
s de
la sociedad humana, como resultado del desenvolvimiento del comercio, la
industria y los mercados y el perfeccionamiento de los medios de transporte
(GarcÃa, 2013)
Lograr
el aprovechamiento óptimo de las riquezas naturales y culturales es hoy en=
dÃa
una necesidad impostergable, y es el turismo una de las actividades que ha
tomado en consideración el uso racional y adecuado de estas riquezas.
Un
aspecto de mucha importancia para el estudio que se presenta, es lo referid=
o a
la gestión de los destinos turÃsticos. Al analizar el contexto en que hoy=
se
desenvuelve la actividad turÃstica a nivel mundial, con el acceso a intern=
et, y
la facilidad para el acceso a una amplia variedad de ofertas turÃsticas, se
impone ofrecer productos turÃsticos innovadores que aporten nuevas
posibilidades de consumo. Ello amerita de una gestión diferente en el dest=
ino
en cuestión.
El
destino, como sistema integrado por diversos componentes que interactúan e=
n un
espacio determinado y cuyo resultado es la oferta de servicios, no puede
surgir, crecer, funcionar y evolucionar de modo anárquico; por el contrari=
o,
requiere de la necesaria coordinación entre los actores presentes en ese
territorio para poder mostrar al visitante un ambiente donde prime la adecu=
ada
fluidez y armonÃa necesaria en toda operación turÃstica.
 Para ello se requerirá de la integraci=
ón del
turismo a la planificación local o regional del destino. Atender a la gest=
ión
del destino presupone actuar sobre conceptos como sostenibilidad, renovaciÃ=
³n,
equilibrio, desarrollo local y regional, entre otros. Se requiere ofrecer
vivencias integrales en los visitantes, siendo imprescindible actuar sobre =
el
conjunto de la sociedad y el espacio de acogida. En definitiva, se requiere
entender la planificación turÃstica desde la perspectiva de intervención
integral en el destino (Ãvila y Barrado, 2005).
En
la gestión integral de los destinos, no se debe obviar la innovación y la
diferenciación para ofrecer productos únicos que permitan el posicionamie=
nto
del destino; requiriendo estrategias que realcen su identidad
geográfica-cultural, y convertirlo en un destino único.
La
gestión integral de los destinos requiere la consideración de tres aspect=
os
básicos: la planificación y desarrollo del destino, el desarrollo de prod=
uctos
y servicios turÃsticos, y la promoción y comunicación. Es aquà donde el=
Plan de
Desarrollo del destino juega un papel fundamental para la integración y
coordinación de los diferentes actores.
Para
optimizar la gestión del destino, debe existir pluralidad en la gestión, =
tener
en cuenta la percepción del turista respecto del destino, analizar la
vulnerabilidad del mismo (manejo y prevención de conflictos y desastres), =
medir
la rentabilidad social y económica como herramienta muy efectiva para la t=
oma
de decisiones y el análisis de la competencia (frente a otros destinos). P=
ara
poder diferenciar cualitativamente la oferta que ofrece el destino turÃsti=
co,
es necesario conocer qué hace la competencia.
El
Plan de Desarrollo TurÃstico es un instrumento de gestión que contribuye a
impulsar el desarrollo del sector de una localidad desde el punto de vista
social y económico.
Los
elementos que forman parte de la actividad turÃstica: empresas, institucio=
nes,
profesionales, sociedad de conjunto tendrán como referencia el plan, dando=
sus
aportaciones. Con el proceso de planificación se adquiere conciencia de que
todos forman una pequeña parte de un mismo producto y por lo tanto se hace
patente la necesidad de una integración y colaboración estrecha entre tod=
os
para que ese producto tenga éxito en el mercado (RodrÃguez-Fariñas, 2005=
)
El
proceso de planificación desempeña un papel básico en las posibilidades =
de
éxito o fracaso dentro del sector turÃstico (destino o empresa), la ausen=
cia de
planeación genera un crecimiento desorganizado, limitando la competitivida=
d y
el aprovechamiento de los beneficios económicos y sociales. El proceso de
planificación se materializa con la elaboración del Plan Estratégico, el=
cual
es la guÃa básica en la aplicación de las polÃticas.
Para
la elaboración del Plan de Desarrollo se revisaron diferentes metodologÃa=
s,
procedimientos y las orientaciones emanadas de la Dirección de Desarrollo =
del
Ministerio de Turismo, las que coinciden en la realización de diagnóstico=
s, y
establecimiento de objetivos, estrategias y lÃneas de acción. Luego de es=
te
análisis se empleó la metodologÃa siguiente:
El
procedimiento, quedó estructurado en tres fases en forma de sistema y un t=
otal
de 16 pasos, tal y como se muestra en la figura 1.
Figura 1. Procedimiento
para el diseño del Plan de Desarrollo del destino HolguÃn
<=
o:p> F=
ASE
1 P=
reparación
inicial Paso 1: Conformación del equipo de trabajo Paso 2: Preparación del equipo Paso 3: Determinación de las Premisas FASE 2 Diagn=
óstico
estratégico Paso 4: Inventario de atractivos turÃsticos Paso 5: Análisis de productos genéricos Paso 6: Comportamiento de los principales           mercados emiso=
res Paso 7: Resultados del estudio de las ENS Paso 8: Comercialización Paso 9: Infraestructura y servicios Paso 10: Estudio del ciclo de vida del destino Paso 11: Análisis de la competitividad Paso 12: Resumen del diagnóstico Paso 13: Escenarios: Breve descripción Paso 14: Objetivos estratégicos Paso 15: Estrategias y Acciones Paso 16: Fuentes de financiamiento FASE =
3.
Declaración de objetivos y estrategias
=
=
=
=
=
=
=
Los
resultados de la aplicación del procedimiento muestran lo siguiente:
Premisas
del programa de desarrollo
El
desarrollo del destino turÃstico HolguÃn deberá partir de las premisas s=
iguientes:
=
• =
Mantener la prioridad=
de
asegurar un crecimiento acelerado que permita dinamizar la economÃa, sobre=
la
base de un programa de desarrollo eficiente del destino.
=
• =
Perfeccionar las form=
as
actuales de comercialización de la oferta utilizando las tecnologÃas más
avanzadas de la información y las comunicaciones.
=
• =
Cada eslabón del sec=
tor
en el territorio tendrá que ser eficiente, con una disminución progresiva=
de
los costos.
=
• =
Se deberán ofrecer
paquetes de servicios cada vez más integrados, diversificando y diferencia=
ndo
la oferta, en correspondencia con el potencial de recursos y atractivos
turÃsticos del territorio, priorizando el desarrollo del turismo de salud,
marinas y náutica, golf, naturaleza, parques temáticos, crucerismo, histo=
ria y
cultura, asà como la modalidad de convenciones y eventos.
=
• =
El turismo en la
provincia deberá continuar jugando un importante papel en la reanimación
económica de otras ramas de la producción y el consumo de la población,
aprovechando las potencialidades de todas las formas productivas a escala
local.
=
• =
Mejorar la estructura=
de
los mercados emisores y segmentos, que posibilite atenuar la estacionalidad=
.
=
• =
Desarrollar un turism=
o de
paz y seguridad, preservando la calidad del medio ambiente e incrementando =
la
competitividad del destino en los mercados.
=
• =
Diseñar y desarrollar
como parte de la iniciativa municipal, ofertas turÃsticas atractivas como
fuente de ingreso en divisas, en especial en los municipios HolguÃn, Gibar=
a,
Banes, Rafael Freyre y Moa.
=
• =
Dinamizar e impulsar =
el
desarrollo del turismo nacional mediante la creación de ofertas que posibi=
liten
el mayor aprovechamiento de la infraestructura creada en hoteles y otros
atractivos turÃsticos, recreativos e históricos.
=
• =
Priorizar el
mantenimiento y renovación de la infraestructura turÃstica y de apoyo,
aplicando polÃticas que garanticen la sostenibilidad de su desarrollo.
HolguÃn,
fundada en 1720, se levanta hoy fraguada de historia y encantos; Colón la
definió en 1492 como la tierra más hermosa....
A
lo largo de su historia esta región, que no tenÃa el rango de provincia, =
contó
con una cobertura constructiva de 31 hoteles, pero por diversas razones, en
1959 el territorio solamente contaba con 7 hoteles, los cuales atendidos por
Turismo Popular carecÃan de la idoneidad requerida para ofrecer un servici=
o de
calidad.
Igualmente,
el aeropuerto del territorio no presentaba las caracterÃsticas propias par=
a el
desarrollo de un turismo a gran escala, por no tener capacidad de acogida p=
ara
los vuelos de envergadura y la recepción por esa vÃa era prácticamente n=
ula.
Las
playas carecÃan de las condiciones adecuadas para este tipo de actividad p=
or
los usos de su entorno y la no existencia de una infraestructura turÃstica=
para
su desenvolvimiento.
A
partir de enero de 1959, los decretos y leyes que se promulgan por el Gobie=
rno
Revolucionario declaran de uso público las playas y se nacionalizan los po=
cos
hoteles existentes, que como se señaló anteriormente no eran suficientes =
para
desarrollar el turismo a escala superior.
Ya
a partir del 20 de mayo de 1960 se construyen en Guardalavaca algunas peque=
ñas
cabañas e instalaciones adecuadas para servir como taquillas a los bañist=
as,
convirtiéndose en 1975 en el centro turÃstico que comienza a funcionar a =
plena
capacidad ese año.
En
el año 1976, con la nueva división polÃtico-administrativa quedan en el =
litoral
norte de la nueva provincia HolguÃn, los municipios Gibara, Rafael Freyre y
Banes, que poseen las playas con mayores potencialidades turÃsticas. A par=
tir
de ese momento se va fomentando el turismo nacional con la creación de
condiciones habitacionales para la recepción del turismo y se edifica en la
playa Guardalavaca el hotel del mismo nombre, inaugurado el 27 de Julio de
1976, por el Comandante en Jefe, con el confort idóneo para la recepción =
de
turistas nacionales y algunos extranjeros. No es hasta el 31 de diciembre de
1980 cuando se concluye el primer hotel dentro de la ciudad, el Pernik, con
categorÃa de tres estrellas y una capacidad de 202 habitaciones y es el pr=
imero
de su tipo en todo el territorio de la provincia.
Con
la adjudicación a la provincia, por parte del Gobierno, de la condición d=
e polo
turÃstico priorizado, se comienza un impulso de la actividad turÃstica de=
la zona
con la creación de una infraestructura hotelera y de servicios en las play=
as
del litoral norte en los municipios referidos.
Hasta
el año 1989 en la provincia se desarrolló el turismo para prestar servici=
os a
los nacionales, como sucedió en todo el paÃs. En ese año se disponÃa de=
sólo
865 habitaciones, principalmente en la ciudad de HolguÃn, en Moa, un hotel=
en
Guardalavaca y otro en Don Lino. Estos dos últimos pasaron a Cubanacán a =
partir
de su creación en HolguÃn en 1987. Un elemento que enriquece este proceso=
de
desarrollo fue el remozamiento y ampliación del aeropuerto Frank PaÃs de =
la
provincia, con lo cual las posibilidades de arribo por esta vÃa aumentan de
forma considerable al inaugurarse la terminal área internacional.
La
cuarta provincia de mayor superficie del paÃs, con una población de más =
de un
millón de habitantes, al cierre del 2016 posee, como destino turÃstico, un
total de doce polos aprobados en proceso de construcción y explotación, l=
o que
ha permitido el crecimiento sostenido del turismo en la provincia.
Figura 2. Potencial
turÃstico HolguÃn.
Hacia
el noroeste la subregión Litoral Atlántico Norte formada por los polos
Guardalavaca, Estero Ciego-Caleticas(Esmeralda), BahÃa de Naranjo–Yuragu=
anal,
Pesquero Nuevo, la ciudad de HolguÃn, Cayo Bariay y el destino Gibara, cuyo
centro histórico – declarado Monumento Nacional en 2014 – posee atract=
ivos
culturales, patrimoniales y naturales de gran singularidad. En esta región=
se
concentra el mayor desarrollo alcanzado por el turismo en la provincia.              Â
La
otra subregión se denomina Nipe, abarca una superficie de 2495 km2
aproximadamente, se extiende desde la penÃnsula del Ramón de Antilla hasta cayo Moa por el norte y la meseta de Pi=
nares
de Mayarà por el sur. El desarrollo actual del turismo en esta área se lo=
caliza
en Cayo SaetÃa y la Meseta de Pinares de MayarÃ.
El
inventario actualizado del potencial recreativo reporta más de 220 lugares=
con
atractivo turÃstico e incluye 34 rÃos, varias áreas apropiadas para la
inmersión, y sitios histórico-culturales, 21 cuevas, 6 yacimientos de fan=
go y
aguas minero-medicinales, 12 áreas protegidas y 41 playas de excelente cal=
idad.
También en esta zona se concentra el 30% de las especies endémicas de la =
flora
cubana y pueden observarse a más de mil especies de animales propios de la
Isla, en especial aves y mariposas (López, 2016).
 Para la evaluación de los recursos
histórico-culturales de interés turÃstico se empleó una herramienta de
comparación, que se fundamenta en información de entrada proveniente de la
caracterización anterior: la Matriz del Ãndice de Atractividad, la cual p=
uede
ser de mucha utilidad en la posterior toma de decisiones.
Los
más de 50 recursos histórico-culturales de interés turÃstico del destin=
o se
pueden agrupar en: parques, plazas, museos, centros culturales, restaurante=
s y
cafeterÃas, otros lugares de interés y recursos intangibles (fiestas, eve=
ntos,
tradiciones).
Se
realizó la valoración general cualitativa de los seis productos genérico=
s que
se considera pueden diferenciar al destino HolguÃn: Salud, playa, náutica,
naturaleza, ciudad y eventos; a partir del establecimiento de las cinco
variables que más abajo se presentan y para cada de las cuales se definier=
on un
conjunto de indicadores:
=
• =
Oportunidades del mer=
cado
=
• =
Oferta de bienes y
servicios que integran el producto
=
• =
Sostenibilidad
=
• =
Distribución –
Comunicación
=
• =
Infraestructuras y
servicios generales
Figura 3 Resumen
del diagnóstico de   productos=
El
análisis del comportamiento de las variables e indicadores antes relaciona=
dos,
para cada uno de los productos estudiados permite concluir que todos tienen=
oportunidades
para su desarrollo, aunque se pueden realizar acciones que conduzcan a la
mejora del producto naturaleza, aprovechando las potencialidades que tiene y
las fortalezas con que cuenta, lo cual lógicamente implicará una mejora d=
e la
oferta. En la figura 3 se muestra el resumen del diagnóstico de los produc=
tos
genéricos
Los
principales problemas identificados fueron:
=
1- =
No existen estrategia=
s de
desarrollo de productos ante el nivel de repitencia y el envejecimiento de =
la
oferta del destino.
= 2- = Aunque existe demanda= de los clientes por los eventos que se desarrollan en el destino, especialmente los culturales, algunos únicos de su tipo en el paÃs, no se promueven lo suficiente y no son debidamente aprovechados por los gestores del turismo.<= o:p>
=
3- =
Es insuficiente la
comunicación comercial en torno a todos los productos estudiados, especial=
mente
resaltan la ausencia de materiales informativos y la bajÃsima presencia en
internet
=
4- =
El producto ciudad ti=
ene
pocos valores añadidos a pesar de existir un considerable potencial para e=
llo.
=
5- =
Es insuficiente el
desarrollo de la actividad extra hotelera, en particular la variedad en la
recreación.
=
6- =
Limitada variedad y
calidad de la oferta gastronómica.
Desde
el año 1989, en que se realizó un diagnóstico de la estructura de los me=
rcados
emisores del destino y como parte de la PolÃtica de Desarrollo, se valoró=
que
Canadá, Alemania y Reino Unido constituÃan los principales mercados emiso=
res al
destino.
En
el análisis del comportamiento de los mercados emisores, realizado en el 2=
018
sobresale Canadá, alcanzando una cuota del 41.7%, decreciendo un 12.2%, Es=
tados
Unidos, quien aporta el 29.3% de los arribos, crece un 19.4%, Inglaterra ap=
orta
el 11.7%, disminuye respecto al 2017 un 5.6%, Alemania aporta el 6.6%,
decreciendo un 21.0% y Rusia, mercado que con un año de operación en el
destino, aporta un 3.6%.Vale destacar que el mercado nacional ocupa un lugar
importante en el destino, siendo en el verano, el tercer mercado emisor.
Al
cierre del 2019 arribaron al destino 352 729 visitantes extranjeros, con una
disminución de un 0,5% con respecto al año anterior. Al descontar los que=
no
representan alojamiento para las instalaciones hoteleras del destino, la
disminución de visitantes fue del 4,7%.
Canadá
se mantiene como principal emisor aportando el 42% del mercado extranjero,
finalizando con un incremento del 1%. En
el año decreció la presencia de clientes de Alemania, Italia, Holanda y R=
eino
Unido; este último decreció un 39,3% motivado por la quiebra del turopera=
dor
inglés Thomas Cook.
Rusia
con dos años de operación en el destino aporta un 5,3%, incorporando una =
nueva
ruta desde Moscú. El mercado nacional creció sus estancias en un 21,7%.
A
pesar de la incidencia favorable del mercado ruso y el nacional, continúa
dependiendo el destino fundamentalmente del mercado canadiense.
En el destino, con un predominio de la modalidad Sol y Playa, existe una marca= da estacionalidad, condicionada por las operaciones aéreas de los TTOO. Al se= r el mercado canadiense el de mayor presencia, se acentúa este comportamiento.<= o:p>
En
el 2019 se alojaron en las instalaciones turÃsticas del destino 2 575 695
turistas-dÃas, creciendo un 0,2%. Las estancias del mercado internacional
decrecieron un 3,2% y el mercado nacional experimentó un crecimiento de mÃ=
¡s del
21%, con una estancia media de 5,7 dÃas.
Esta
situación aconseja implementar estrategias que permitan una mayor linealid=
ad en
la ocupación.
En
el 2018 los hoteles alcanzan una ocupación promedio del 55.6%, alojando 2 =
570
557 turistas dÃas totales, de ellos 2 095 050 extranjeros, con una estancia
media de 6.7 dÃas, una densidad ocupacional de 2.0 clientes por habitació=
n, con
un decrecimiento de 6.9%, comparado con el año anterior y en el 2019 el de=
stino
cerró con una ocupación del 51% y una densidad ocupacional de 1,98 client=
es por
habitación, continuando el descenso de sus indicadores.
Las
opcionales en el destino son comercializadas por las cuatro agencias presen=
tes
en el mismo: Cubanacán, Havanatur, Cubatur y Gaviotatour pertenecientes al
turismo y la agencia Paradiso para las opcionales culturales. En el 2018 los
receptivos del Mintur comercializaron las opcionales al mercado convenciona=
l,
creciendo un 10,1% respecto al año 2017, con un coeficiente de compra de 0=
.78,
lográndose el mismo resultado al año precedente. En el 2019 se comercializaron 119 857
opcionales al mercado convencional, incidiendo de forma negativa la retirada
del mercado de Reino Unido, dejando de asistirse a 10 800 clientes. Se
actualizaron varias opcionales dirigidas al mercado ruso para atender sus
expectativas.
Entre
los aspectos favorables se destaca la comercialización del mercado interno=
que
fue superior en un 31,4%, asà como el acercamiento a los medios de comunic=
ación
locales y la utilización de las redes sociales.
La
actividad comercial se vio afectada por la insuficiente gestión de ventas =
de
las agencias de viajes a los clientes alojados en casas de renta del
territorio.
Los
turistas que visitan el destino muestran un crecimiento de su satisfacción=
a lo
largo del periodo estudiado, cuyo Ãndice se ha mantenido por encima de 4
puntos.
En
el 2019 el Ãndice de satisfacción de clientes según Encuestas de Satisfa=
cción
Nacional de manera acumulada es de 4.19, inferior en 0,01 al perÃodo anter=
ior.
Las variables de menor puntuación, inferiores a 4,0 puntos fueron: rapidez=
en
aeropuerto 3,94, hoteles 3,8 por la incidencia de la alimentación, tiendas=
de
hoteles 3,78 y tiendas extra hoteleras 3,84 y en aspectos generales del des=
tino
la señalización de las vÃas con 3.93 y facilidades de cambio de moneda c=
on
3,85.
Todos
los hoteles del destino presentan más del 50% de las opiniones en los siti=
os
con evaluaciones de excelentes y muy bien, donde se destacan el hotel Brisas
Guardalavaca y el Paradisus Rio de Oro, el que resultó candidato a los pre=
mios
World Travel Awards.
En
los hoteles las insatisfacciones se concentran en la variedad y calidad de =
las
comidas y en el confort de las habitaciones.
En
los servicios que prestan las instalaciones extra hoteleras se presentan
problemas con la variedad de las ofertas gastronómicas, las dificultades a=
sociadas
al deterioro de las embarcaciones por los años de explotación en las
excursiones náuticas y la inestabilidad de productos de alta demanda en las
tiendas.
La región turÃstica HolguÃn cuenta actualmente con una capacidad de 5520 habitaciones, de las cuales corresponden 3632 a Gaviota y 1888 al Mintur. <= o:p>
De
la planta hotelera, el 75,1% de las habitaciones son de categorÃa superior=
, 4 y
5 estrellas en su mayorÃa pertenecientes al Grupo Gaviota.Â
La
red extra hotelera de la región turÃstica se encuentra situada fundamenta=
lmente
en Guardalavaca, Estero-Ciego, Pesquero, Gibara y HolguÃn donde están pre=
sentes
instalaciones de Palmares, Caracol, Marlin, Transtur, Gaviota, Cubanacán y=
las
agencias de viajes. Además de las entidades turÃsticas, operan en esta
actividad Cimex y Artex; igualmente se dispone de una amplia red de
establecimientos del sector no estatal.
Para
la prestación del servicio de transporte automotor en la actividad turÃst=
ica,
la provincia cuenta con cuatro entidades, ellas son: Transtur, Rex,
Transgaviota y Cubataxi. Además, desde el año 2011, se ha producido un
incremento de los servicios de transporte que ofrecen los trabajadores no
estatales, que ha originado bases en el aeropuerto, en el centro de la ciud=
ad y
en el polo de Guardalavaca.
La
red vial automotora presenta como eje principal a la carretera
HolguÃn-Guardalavaca en buen estado técnico. El vÃnculo con el aeropuerto
internacional de HolguÃn se completa por un tramo de la Carretera Central.=
A
nivel de la subregión existen carreteras que permiten la comunicación de =
los
polos y atractivos turÃsticos con las ciudades y los núcleos urbanos impo=
rtantes.
Las
principales vinculaciones internacionales aéreas en esta subregión se pro=
ducen
por el Aeropuerto Internacional Frank PaÃs, que cuenta con una pista y dos
terminales: una para vuelos internacionales con capacidad para 600 pasajero=
s y
una nacional con capacidad para 120 pasajeros, entrando y saliendo. Al sure=
ste
del polo Guardalavaca, se localiza una pista de aviación para aviones de
mediano porte, con una terminal de 60 pasajeros de capacidad instantánea; =
muy
cerca existe un helipuerto de dos plazas en el Polo Estero Ciego.
Las
instalaciones náuticas fundamentales existentes en esta subregión son la =
Marina
Internacional Puerto de Vita con 38 atraques en funcionamiento más los
servicios asociados y la Base Náutica de la BahÃa de Samá, ambas instala=
ciones
ofrecen servicio de abastecimiento de combustible.
Otras
facilidades estudiadas han sido el abasto de agua, el tratamiento de los
residuales sólidos y lÃquidos, las soluciones contra incendios, los servi=
cios
de electricidad, comunicaciones, las bases de apoyo, la fuerza de trabajo
disponible, los sistemas de asentamientos humanos (SAH) de los principales
municipios vinculados al turismo (Banes, Rafael Freyre, Gibara y HolguÃn).=
En
la provincia existen 1489 trabajadores por cuenta propia en la actividad de
arrendamiento de viviendas y espacios, de ellos el 51% en CUC y el 49% en C=
UP,
con un total de 2 115 habitaciones para la renta.
Se
cuenta con 728 casas de renta en CUC con 754 habitaciones con una mayor
concentración en los municipios de HolguÃn, Banes y Freyre. De ellas, 13 casas poseen contrato con=
las
agencias de viajes y se desarrollan las operaciones sin dificultad.
En
esta actividad se desarrollan diferentes acciones, entre las que se destacan
las reuniones mensuales convocadas por el Sindicato, asà como acciones de =
capacitación
y despachos mensuales con la Dirección de Trabajo. Se han procesado un total de 293 solic=
itudes
para la renta de habitaciones, las que están en proceso de aprobación.
Para
el desarrollo del turismo en el destino, cada año se han ejecutado diferen=
tes
obras, fundamentalmente en nuevas instalaciones de alojamiento, la remodela=
ción
de otras y en las instalaciones extra hoteleras.
En
el 2019 se ejecutaron 216 acciones de construcción, montaje y de equipos,
cumpliéndose el plan al 95,5%.
Las
principales afectaciones se concentraron en la no entrada en tiempo de
suministros, equipamiento para las obras y la reposición de equipos en las
instalaciones, asà como la insuficiente gestión del sistema de inversione=
s en
la fase de preparación de las mismas.
La
información analizada permitió realizar el análisis del ciclo de vida del
destino, como instrumento fundamental para encauzar las acciones que permit=
an
desarrollar una gestión más eficiente.
El
estudio del ciclo de vida del destino HolguÃn se inició en el año 2010 d=
onde
por orientación de la Dirección de Desarrollo del Mintur se realizó un a=
nálisis
de los principales destinos de sol y playa del paÃs, entre ellos HolguÃn.=
Los
resultados de ese estudio ubicaron al destino en la etapa de Desarrollo, pe=
ro
la tendencia de sus indicadores fue hacia la consolidación del mismo.
Posteriormente en el año 2013 se realizó como tema de investigación de t=
rabajo
de diploma una actualización de la fase del ciclo de vida del destino en
cuestión debido, entre otras razones, al envejecimiento de la oferta. Dicho
estudio lo ubicó en la fase de Consolidación experimentándose una dismin=
ución
del ritmo de crecimiento de sus principales indicadores.
En
el año 2018 la Dirección de Desarrollo del Ministerio de Turismo solicitÃ=
³ una
actualización del estudio del ciclo de vida del destino en concordancia co=
n los
lineamientos del Partido Comunista de Cuba referidos al turismo, para poder
enfrentar los retos futuros que le depara el sector.
Los
resultados obtenidos del estudio muestran que el destino HolguÃn se mantie=
ne en
la etapa de CONSOLIDACIÓN, ya que, a pesar del crecimiento de algun=
os
indicadores, su ritmo ha disminuido.
Se
han experimentado cambios favorables debido al crecimiento de su planta
hotelera y extra hotelera, los niveles de satisfacción de los clientes,
incremento de las inversiones, los arribos y los ingresos. Mientras que como
aspecto negativo se encuentra la estructura de los mercados, con gran
dependencia del mercado canadiense, y la estancia que ha disminuido.
t Rejuvenecimiento E Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â Â=
                                     =
       Â
                     Â=
                                     =
                    Â
Declive estancamiento Consolidación Desarrollo Implicación Exploración F(tur)
Al
resumir el diagnóstico se determinaron los principales factores favorables=
y
desfavorables que inciden en el desarrollo del destino.
=
• =
Imagen del destino.
=
• =
Altos niveles de
satisfacción de los clientes, fundamentalmente en lo relacionado con la
relación calidad precio.
=
• =
Asociación con partn=
ers
de reconocido prestigio internacional como Sol Meliá, Fiesta Americana e
Iberostar, entre otros.
=
• =
Ubicación geográfic=
a del
destino por su posicionamiento en el litoral norte del Atlántico.
=
• =
Potencialidad del sec=
tor
para la diversificación de la oferta turÃstica del destino.
=
• =
Prioridades, lineamie=
ntos,
directrices y objetivos del PCC.
=
• =
Existencia de abundan=
tes
y diversos recursos turÃsticos de calidad.
=
• =
Tamaño y crecimiento=
del
mercado y acceso del mercado interno a las ofertas turÃsticas.
=
• =
Existencia de aeropue=
rto
internacional con todas las condiciones para recibir aviones de gran porte.=
=
• =
Calificación y
profesionalidad del personal.
=
• =
Posibilidades de
integración de instituciones académicas y cientÃficas para la gestión d=
e la
I+D+i.
=
• =
Desarrollo de eventos
culturales únicos en el paÃs
=
• =
El nivel de incidenci=
a delictiva
es bajo en comparación con otras regiones y paÃses vecinos.
=
• =
Existencia de
instalaciones no estatales con variados servicios turÃsticos de calidad con
posibilidades de incorporar a la oferta del destino.
=
• =
PROBLEMAS FUNDAMENTAL=
ES
QUE LIMITAN EL DESARROLLO DEL DESTINO
=
• =
El producto sol y pla=
ya
representa el principal motivo de viaje al destino y es insuficiente el
desarrollo de otras modalidades.
=
• =
Fuerte competencia en=
el
área del Caribe y en otras regiones del paÃs
=
• =
Leyes del bloqueo que
impide el acceso a mercados y fuentes de abastecimientos y financiamiento
=
• =
Deterioro de parte de=
la
planta hotelera, lo que provoca insatisfacciones en los clientes.
=
• =
Limitada oferta extra
hotelera, en particular las de recreación y gastronómicas.
=
• =
Insuficiente respuest=
a de
producción nacional a las necesidades del turismo en el destino.
=
• =
Se mantiene la
insuficiente gestión de comercialización, dirigida a los principales merc=
ados y
segmentos.
=
• =
No se aprovechan todas
las potencialidades de los recursos turÃsticos existentes para diversifica=
r y
diferenciar la oferta, fundamentalmente en las agencias de viajes.
=
• =
Existencia de mejores
condiciones laborales y salariales tanto en el sector estatal como no estat=
al
=
• =
Inestabilidad en la
variedad y calidad de los suministros para la operación turÃstica.
=
• =
Limitada incorporaciÃ=
³n
del sector no estatal a las ofertas del destino.
=
• =
Insuficiente integrac=
ión
de los actores, que limita el desarrollo del turismo.
A
pesar de contar con numerosas oportunidades y fortalezas, es necesario elim=
inar
los problemas internos y atenuar las amenazas.
El
Programa de Desarrollo considera múltiples factores para la construcción =
de los
escenarios, realizando la proyección a partir de la suposición de un esce=
nario
medio caracterizado por:
=
• =
Crecimiento continuad=
o de
la emisión de turistas a nuestro paÃs desde los actuales mercados emisore=
s y de
otros que se gestionarán, de acuerdo a la tendencia.
=
• =
Incremento de las vis=
itas
de cubanos residentes en los Estados Unidos.
=
• =
Consolidación del me=
rcado
interno como segundo emisor de turistas hacia las instalaciones del destino=
=
• =
Diseño y desarrollo =
de
ofertas turÃsticas atractivas, como parte de la iniciativa municipal en el
territorio
=
• =
Mejoramiento del esta=
do
fÃsico de las instalaciones turÃsticas
=
• =
Crecimiento de la pla=
nta
hotelera e infraestructura del sector en el territorio, originado por el
desarrollo de importantes inversiones.
Se
definen diferentes aspectos estratégicos necesarios para poner en marcha al
Programa de Desarrollo del destino y de acuerdo con las polÃticas establec=
idas
y los resultados de integración de las capacidades y la demanda.
Con
playas de arenas blancas y finas, áreas de sombra, vegetación y montañas=
, flora
y fauna diversas y ciudades que muestran un desarrollo económico en ascens=
o y
un acervo histórico cultural, el destino turÃstico HolguÃn satisface las
expectativas de sus clientes brindando un producto sostenible para lo cual =
cuenta
con tecnologÃa que permite ofertar servicios al turismo de sol y playa,
naturaleza, náutica, buceo, salud, negocios, eventos y cultural. Conserva =
la
zona del descubrimiento de América y la capital arqueológica de Cuba, y e=
s el
destino ideal para los que buscan distracción, intercambio cultural, paz, =
salud
y seguridad.
Somos
uno de los principales destinos turÃsticos de Cuba que se diferencia por la
peculiar combinación de sus atractivos naturales, culturales e históricos=
, con
una oferta diversificada que permite satisfacer a sus clientes y alcanzar un
alto nivel de preferencia.
=
1. =
Alcanzar la excelencia
del producto turÃstico del destino HolguÃn, con una oferta diversificada y
diferenciada, posicionada como uno de los principales destinos de Cuba y el
Caribe.
=
2. =
Garantizar los recurs=
os
humanos, cuadros y reservas calificados y comprometidos, en correspondencia=
con
la demanda del sector.
=
3. =
Alcanzar un crecimien=
to
sostenido de los arribas de visitantes, hasta recibir no menos de 500 000
turistas en el 2030.
=
4. =
Desarrollar un proceso
inversionista eficiente que permita contar con un inventario de más de 134=
08
habitaciones, asà como el desarrollo de instalaciones extra hoteleros que
garantice satisfacer los niveles de demandas proyectados.
=
5. =
Garantizar una alta
disponibilidad y conservación de las instalaciones ingenieras, calidad del
producto turÃstico, permanente seguridad del servicio al cliente, un eleva=
do
rendimiento energético y la protección del medio ambiente, con una eficie=
nte
relación costo-beneficio.
=
6. =
Elevar el nivel de
satisfacción de los clientes a partir del fortalecimiento de la gestión d=
e la
calidad y medioambiental, al lograr puntuaciones por encima de 4 puntos.
=
7. =
Alcanzar un alto esta=
do
polÃtico-moral, fortaleciendo la defensa, exigencia, disciplina y el contr=
ol
interno.
=
8. =
Implantar sistemas
informáticos de gestión certificados en todas las entidades del sector en=
el
territorio.Â
=
9. =
Garantizar que la
actividad de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i), propicie la
planificación, búsqueda, introducción en la práctica, generalización y=
medición
del impacto de sus resultados en la solución de los problemas concretos del
sector y contribuya al desarrollo del turismo en el destino y el
perfeccionamiento cientÃfico metodológico de la escuela.
=
1. =
Potenciar diferentes =
vÃas
de formación y capacitación de los recursos humanos, para perfeccionar el
desempeño laboral de trabajadores y mandos del territorio, logrando un may=
or
Ãndice de eficacia en la operación y supervisión de los servicios.
=
2. =
Diseñar e implementar
estrategias de desarrollo de mercados para consolidar los mercados ya
existentes y penetrar en nuevos mercados potenciales.
=
3. =
Diseñar e implementar
estrategias de desarrollo de productos, añadiendo valor a través de la
ampliación de las ofertas de turismo de naturaleza, de eventos y de ciudad,
fundamentalmente en los polos de HolguÃn, Rafael Freyre, Gibara y Antilla,
aprovechando proyectos de desarrollo local.
=
4. =
Perfeccionar y amplia=
r la
oferta de las agencias de viajes: Diseñar y lanzar al mercado nuevas
opcionales, asà como mejorar las existentes a través de la incorporación=
de los
atributos que distinguen al destino (Cayo Bariay, Aldea Taina, Gibara, Visi=
tas
a Museos, entre otros), ofertas únicas y variadas para familias y grupos de
personas, ofertas de estancias combinadas y otras de hoteles de altos
estándares que generen un ingreso medio alto, productos exclusivos de
Havanatur, ofertas para grandes clientes,Â
ofertas para el mercado americano, entre otras.
=
5. =
Perfeccionar y amplia=
r la
oferta de los prestatarios extra hoteleros (restauración, náutica, transp=
orte,
comercio) atendiendo a las caracterÃsticas del mercado internacional y el
nacional, en especial ofertas
gastronómicas con el rescate de la Cocina Cubana y Regional., parques
recreativos, temáticos y acuáticos,Â
festivales náuticos en el polo Guardalavaca, programas de inserció=
n de
grupos de alta convocatoria en Centros Nocturnos, ofertas de transporte combinados, apertura de nuevos puntos náuticos, asà como dif=
erenciar
y tematizar las tiendas y restaurantes
=
6. =
Ampliación de la red=
de
ventas a través de nuevos TTOO y Agencias de Viajes, que permitan penetrar
nuevos mercados.
=
7. =
Diseño e implementac=
ión
de una campaña promocional dirigida al público objetivo, que apoye la
estrategia de posicionamiento del destino y de la imagen HolguÃn como dest=
ino
turÃstico, diferenciado y diversificado con el empleo de tecnologÃas de
avanzada.
=
8. =
Perfeccionar el siste=
ma
de información del destino, que permita el monitoreo y análisis permanent=
e de
los principales indicadores y sirva de alerta temprana ante la manifestaciÃ=
³n o
movilidad de las tendencias internacionales y sus cambios para actuar en
consecuencia y oportunamente.
=
9. =
Desarrollo de program=
as
de mantenimiento y preservación de los principales recursos turÃsticos del
destino.
=
10. Potenciar
la actividad de la I+D+i en la solución de los problemas de la gestión del
destino y de las entidades del sector, a través de la colaboración con
instituciones educativas y de investigación, en especial con el Parque
CientÃfico y Tecnológico de la Universidad de HolguÃn =
11. Fomentar
el desarrollo y las relaciones con el sector no estatal para la prestación=
de
servicios de calidad y la ampliación de la oferta turÃstica. =
12. Potenciar
el encadenamiento productivo y la participación nacional en la sustitució=
n de
importaciones, garantizando la calidad y el cumplimiento de los estándares=
en
las ofertas turÃsticas. =
13. Perfeccionar
el proceso inversionista, en especial la fase preparatoria y el control que
garantice la ampliación y renovación por mejoras de las instalaciones
turÃsticas previstas en el plan. =
14. Potenciar
las inversiones a través de las fuentes de financiamiento propio y con
asociaciones extranjeras. Conclusiones
El
cumplimiento del objetivo general de la presente investigación, asà como =
la
aplicación de un procedimiento para el diseño del plan de desarrollo del
destino HolguÃn permite arribar a las conclusiones siguientes: =
• =
El diseño del plan de
desarrollo del destino turÃstico holguinero da respuesta a la implementaci=
ón de
los Lineamientos de la PolÃtica Económica y Social del Partido y la Revol=
ución
para el perÃodo 2016-2021, en lo referente a la PolÃtica para el Turismo,
aprobados en el VII Congreso del Partido en abril de 2016. =
• =
El análisis de los
principales factores que inciden en el desarrollo del turismo en el destino
permitió determinar las principales oportunidades y factores limitantes pa=
ra
elevar los niveles de competitividad del destino. =
• =
La actualización del=
Plan
de Desarrollo del destino HolguÃn 2016-2030 centra su estrategia en el
desarrollo y diversificación de la oferta del destino, al desarrollar el
turismo especializado, con una proyección de inversiones que garantice el
crecimiento de su planta hotelera y extra hotelera. =
• =
El Plan de Desarrollo=
del
destino refleja las principales aspiraciones y direcciones de trabajo que
permitirán alcanzar un posicionamiento superior entre los destinos del paÃ=
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2030. Explorador Digital, 5(1), 152-172. https://doi.org/10.33262/exploradordigital.v5i1.1495=
El
artÃculo que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no
necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Explorador Digital. El artÃculo queda en
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otro
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    ISSN: 2661-6831 www.exploradordigital.org
                        Â=                                      =                                      Â=          Vol. 5, N°1, pág. 152 - 172