D=
OI: Â
Gestión de mercados en el destino HolguÃn para
favorecer un desarrollo turÃstico sostenible
Market management in the HolguÃn destination to
promote sustainable tourism development
MSc. Justa Ramona Medina Labrada.[1], MSc. Merlinda
Clarke Bloomfield.[2] & <=
/span>Lic. Elizabeth del Carmen Pérez Ricardo. 3
Abstract
Efficient management of tourist markets in a destination proves an
essential element in getting satisfactory and growing outcomes for its
sustainable development; therefore, organization and destination managers
should constantly assess and improve managing practices. Holguin, as a tour=
ist
destination, strongly depends on a restricted number of source markets;
consequently, management actions are required to achieve both diversificati=
on
and consolidation of markets with positive repercussion on sustainable mana=
gement
in the territory. Hence, this research aims at assessing tourist market
management in Holguin destination as well as proposing strategies to favor =
its
development. As literature review did not reveal any appropriate procedure =
in
relation to the above-mentioned objectives, a new one is proposed. This
proposition, by using appropriate methods and techniques for every step,
involves the analysis of present structure of markets, the assessment of
competition market share, a thorough characterization of markets, the devis=
ing
of potential sceneries for the chosen markets as well as proposal of strate=
gies
in addition to general actions and recommendations. As a result, a set of
strategies and actions in relation to the three main markets plus a group o=
f general
recommendations aimed at improving source market management in Holguin
destination were proposed in order to contribute to sustainable development=
.
Key Words: Tourist Market Management, Holguin Tourist Destination, Sustainable
Tourist Development.
Resumen
La gestión eficaz de los mercados en un destino
turÃstico es indispensable y básico para obtener resultados satisfactorio=
s y
crecientes en el desarrollo sostenible del mismo, por lo que los gestores de
organizaciones y destinos deben evaluar y mejorar permanentemente la gestiÃ=
³n de
sus mercados. El destino turÃstico HolguÃn posee una marcada dependencia =
de un
pequeño número de mercados, requiriéndose encaminar acciones para gestio=
nar con
efectividad cada uno y el conjunto de ellos, de manera que se consoliden y
diversifiquen los mismos y se favorezca la gestión sostenible del turismo =
en el
territorio, por lo cual la investigación se planteó el objetivo de evalua=
r la
gestión de los mercados del destino HolguÃn y proponer estrategias para
favorecer su desarrollo. Al no encontrar en la literatura revisada ningún
procedimiento adecuado para los fines de la presente investigación, se pro=
puso
uno nuevo. El mismo abarca el análisis de la estructura de mercados actual=
, la
evaluación de la cuota de los mercados de los competidores, la caracteriza=
ción
amplia de los mercados, la elaboración de escenarios para los mercados
seleccionados y la propuesta de estrategias, acciones y recomendaciones
generales, a partir de la utilización de métodos y técnicas convenientes=
para
cada paso. Como resultado se propusieron un conjunto de estrategias y accio=
nes
para los tres mercados principales y un grupo de recomendaciones generales =
para
mejorar la gestión de mercados en el destino HolguÃn y contribuir a su
desarrollo sostenible.
Palabras Clave: Gestión
de Mercados TurÃsticos, Destino HolguÃn, Desarrollo TurÃstico Sostenible=
.
Introducción
Los resultados del turismo en el mundo en 2018 supera=
ron
las previsiones realizadas por la OMT y su desarrollo estuvo condicionado p=
or
un conjunto de factores entre los que destacan: entorno económico favorabl=
e,
fuerte demanda de los principales mercados emisores, consolidación de la
recuperación en destinos principales afectados por crisis previas, mejor
conectividad aérea y mayor facilitación de visados (OMT, 2019).
De acuerdo a datos revelados por (Pololikashvili, 202=
0),
actual secretario general de la OMT, en la presentación del Barómetro 202=
0, en
el año 2019 se registraron 1.500 millones de llegadas de turistas internac=
ionales
en el mundo y se espera que este incremento del 4% con respecto al año ant=
erior
se repita en el 2020, lo que confirma la posición del turismo como un sect=
or
económico pujante y resistente, especialmente teniendo en cuenta las actua=
les
incertidumbres. Dada la posición del turismo como uno de los primeros sect=
ores
de exportación y creación de empleo, la OMT defiende la necesidad de un
crecimiento responsable y, considerando que el turismo ocupa un lugar
primordial en las polÃticas mundiales de desarrollo, puede aún alcanzar un
mayor reconocimiento polÃtico e incidir de manera efectiva en este decenio=
de
acción, con solo diez años por delante para alcanzar la Agenda 2030 y sus=
17
Objetivos de Desarrollo Sostenible.
Las proyecciones realizadas por la propia OMT indican=
que
el turismo tendrá un crecimiento global sostenido, que se estima alcance l=
os
1,8 billones de llegadas de turistas internacionales en 2030 y esta cifra se
lograrÃa principalmente por el crecimiento de los paÃses emergentes (Chin=
a e
India, entre ellos). En consecuencia, el flujo de llegadas de los turistas
internacionales de las economÃas emergentes (Rusia y Brasil, además de los
antes mencionados) superarÃa al tradicionalmente flujo mayoritario de turi=
stas
provenientes de economÃas desarrolladas, lo que invertirÃa el comportamie=
nto actual
(Osorio GarcÃa, RamÃrez de la O, & Viesca González, 2018).
Para aprovechar estas oportunidades de crecimiento, l=
os
destinos turÃsticos deben evaluar permanentemente la gestión de los merca=
dos
como premisa básica en las decisiones que adopten y en consecuencia obtener
cada año el mayor nivel de ocupación posible y los mayores beneficios
económicos.
Por otra parte, el desarrollo sostenible incluye los
aspectos medioambiental, sociocultural y económico, habiéndose de estable=
cer un
equilibrio adecuado entre esas tres dimensiones para garantizar la
sostenibilidad a largo plazo. En esta tercera dimensión se afianza la idea=
de
que para obtener esos resultados económicos viables a largo plazo es
indispensable realizar una buena gestión de los mercados y segmentos actua=
les y
potenciales para asegurar a los destinos y organizaciones flujos turÃstico=
s que
permitan incrementar la operación y, en consecuencia, la sostenibilidad de=
los
mismos.
La (OMT, 2019) define el turismo sostenible como aquel
que pretende satisfacer las necesidades de los turistas, asà como de los
destinos turÃsticos protegiendo e incrementando las oportunidades a futuro=
. Es
decir, gestionar los recursos de manera que las necesidades económicas,
sociales y estéticas puedan ser satisfechas mientras se mantiene la identi=
dad
cultural, los procesos ecológicos esenciales, la diversidad biológica y l=
os
sistemas de vida. Hay que recordar que el desarrollo turÃstico sostenible
apunta a minimizar los daños ambientales y culturales, optimizar la
satisfacción del visitante y maximizar el desarrollo económico a largo pl=
azo de
la región en cuestión.
La propia fuente destaca que la OMT menciona que la
sostenibilidad está ligada a tres hechos importantes: calidad, continuidad=
y
equilibrio. Por lo tanto, el turismo sostenible es un modelo de desarrollo
económico diseñado para mejorar la calidad de vida de la población local=
, la
gente que trabaja y vive en el destino turÃstico, proveer mayor calidad de=
las
experiencias para los visitantes, mantener la calidad del medio ambiente de=
la
cual depende tanto la población local como los visitantes, la consecución=
de
mayores niveles de rentabilidad económica de la actividad turÃstica para =
los
residentes locales y asegurar la obtención de beneficios por parte de los
empresarios turÃsticos (Monge &a=
mp;
Perales, 2016).
De acuerdo a (UNEP & UNWTO, 2005) las directrices
para el desarrollo sostenible del turismo y las prácticas de gestión sost=
enible
se aplican a todas las formas de turismo en todos los tipos de destinos,
incluidos el turismo de masas y los diversos segmentos turÃsticos. Los
principios de sostenibilidad se refieren a los aspectos medioambiental,
económico y sociocultural del desarrollo turÃstico, habiéndose de establ=
ecer un
equilibrio adecuado entre esas tres dimensiones para garantizar su
sostenibilidad a largo plazo. Por lo tanto, el turismo sostenible debe:
·&n=
bsp;
Dar un uso óptimo a los recursos medioambientales, q=
ue
son un elemento fundamental del desarrollo turÃstico, manteniendo los proc=
esos
ecológicos esenciales y ayudando a conservar los recursos naturales y la
diversidad biológica.
·&n=
bsp;
Respetar la autenticidad sociocultural de las comunid=
ades
anfitrionas, conservar sus activos culturales y arquitectónicos y sus valo=
res
tradicionales, y contribuir al entendimiento y la tolerancia intercultural.=
·&n=
bsp;
Asegurar unas actividades económicas viables a largo
plazo, que reporten a todos los agentes unos beneficios socioeconómicos bi=
en distribuidos,
entre los que se cuenten oportunidades de empleo estable y de obtención de
ingresos y servicios sociales para las comunidades anfitrionas, y que
contribuyan a la reducción de la pobreza.
En la literatura revisada sobre gestión de mercados =
turÃsticos
se pudo apreciar que es escasa la producción cientÃfica en ese tema.
(López-Bonilla & López, 2015) plantean que existen muchos libros y ma=
nuales
publicados sobre investigación de mercados, pero a pesar de ello todavÃa =
es muy
escasa la perspectiva de investigación de mercados en este ámbito, al men=
os en
España y en los paÃses hispanoamericanos.
Asà mismo (Hernández-MartÃn, 2006) esboza que el t=
urismo
es una actividad singular desde la perspectiva de la demanda, pues se relac=
iona
con el consumo que se realiza fuera del entorno habitual en el que reside y
trabaja una persona y por otra parte, la singularidad de los mercados
turÃsticos se relaciona también con las formas de comercialización puest=
o que,
por definición, oferentes y demandantes residen en lugares diferentes y de=
ahÃ
el papel de los intermediarios, asà como las posibilidades de contacto dir=
ecto
a través de las tecnologÃas de la información y las comunicaciones. Otra=
de las
caracterÃsticas de los mercados turÃsticos es que no pueden entenderse al
margen de los recursos de atracción en el destino. Todo ello demuestra la
complejidad y necesidad de la evaluación de la gestión de mercados turÃs=
ticos.
El destino turÃstico HolguÃn ha mantenido en los ú=
ltimos
años una estructura de mercados caracterizada por la dependencia del merca=
do
canadiense, fundamentalmente. Inglaterra y Alemania, que son dos de los
mercados principales, no tienen un comportamiento favorable, ya que el prim=
ero
de ellos disminuye sostenidamente su participación y Alemania tiene un
desempeño irregular. El mercado nacional incrementa su aportación de clie=
ntes
cada año y ocupa actualmente el tercer lugar en el destino. Aunque en los =
dos
últimos años analizados Rusia y Estados Unidos han ganado en cuota de mer=
cado,
no se logra la diversificación de mercados necesaria.
Estos elementos evidencian la necesidad de realizar un
análisis de la gestión de mercados en el destino, por lo que el objetivo =
del
trabajo fue evaluar los mercados del destino HolguÃn y proponer estrategias
para favorecer su gestión y el desarrollo turÃstico sostenible del territ=
orio.
Al no encontrar en la literatura
revisada ningún procedimiento que se adaptara a los objetivos de la
investigación se propuso uno nuevo, con la finalidad adicional de que el m=
ismo
pudiera ser utilizado por gestores turÃsticos e investigadores y donde se
aplicaran las técnicas de investigación cientÃficas adecuadas para asegu=
rar un
resultado fiable. El mismo se describe, de forma sintética, a continuació=
n.
Procedimiento para evaluar y
proyectar la gestión de mercados en un destino turÃstico Â
Objetivo del procedimiento: Dispo=
ner
de una herramienta cientÃfica para la evaluación y proyección de la gest=
ión de
mercados en un destino turÃstico.
Paso1: Evaluación de la estructu=
ra de
mercados del destino en estudio
Descripción: Se debe cuantificar=
la
cuota de cada mercado en el destino en los últimos años, para evaluar la
estructura de mercados del mismo, precisando la participación e importanci=
a de
los principales mercados.
Técnicas y métodos a utilizar:
Análisis documental, procesador de datos Microsoft Office Excel.
Paso 2: Evaluación de la cuota d=
e los
mercados en estudio en relación con la cuota de los principales competidor=
es
Descripción: Se realizará un an=
álisis
de la evolución de la cuota de mercados en los principales destinos
competidores, en comparación con la cuota de mercados del destino en estud=
io;
asà como los principales factores del entorno que determinan dicho
comportamiento.
Técnicas y métodos a utilizar: =
Análisis
documental, Procesador de datos Microsoft Office Excel.
Paso 3: Caracterización de los
mercados del destino en estudio
Descripción: Se caracterizará c=
ada
mercado lo más ampliamente posible, de manera que permita identificar toda=
s las
variables cuantitativas, cualitativas, internas y externas que inciden en la
evolución del mismo, las que mediante el método de reducción de listado =
se
deben llevar a un número que pueda ser manejable en el estudio (no sobrepa=
sar
las 25 variables).
Técnicas y métodos a utilizar:
Encuestas, entrevistas, búsqueda de información secundaria, método de re=
ducción
de listados.
Paso 4: Determinación de las
variables clave que inciden en el comportamiento de cada mercado en estudio=
Descripción: Para la construcciÃ=
³n de
la base a utilizar en los softwares se delimita el sistema en su entorno, a
partir de la caracterización del mercado y se determinan las variables que
inciden en este. Luego se reducen las variables mediante la utilización del
criterio de especialistas (se recomienda entre 15 y 20), las que servirán =
de
base para determinar las variables clave, mediante el uso del software MICM=
AC.
Las mismas se someten a análisis según su posicionamiento en los planos de
influencia y dependencia directa e indirecta, tomando como variables clave =
las
ubicadas en los cuadrantes 1 y 2 del plano de influencia indirecta. Luego se
asocian a cada variable los actores que determinan la incidencia o no de la
variable en el mercado.
Técnicas y métodos a utilizar: =
Método
de análisis estratégico mediante el software MICMAC, criterio de especial=
istas.
Paso 5: Elaboración de los escen=
arios
para proyectar la gestión de los mercados seleccionados para el estudio
Descripción: En este paso se
descompone el sistema (mercados emisores) en subsistemas (variables económ=
icas,
polÃticas, naturales, tecnológicas, sociales, etc.) para obtener, mediant=
e el
uso del método de Análisis Morfológico, el espacio morfológico útil o =
probable
a través del software MORPHOL, asignando a cada variable clave tres hipót=
esis,
de las cuales se seleccionan, mediante la encuesta Delphi, aquellas con may=
or
probabilidad de ocurrencia para el mercado objeto de estudio y mediante el
software SMIC-PROB-EXPERT se obtienen las combinaciones de hipótesis con m=
ayor
probabilidad de ocurrencia (el software arroja todas las combinaciones posi=
bles
de hipótesis) a partir de las cu=
ales se
redactarán los escenarios.
Esto sirve de base al proceso de
tomas de decisiones, por lo que los decisores junto a los investigadores
seleccionarán tres hipótesis: una con alta probabilidad de ocurrencia, un=
a con
media probabilidad de ocurrencia y una tercera con probabilidad de ocurrenc=
ia
baja.Â
Técnicas y métodos a utilizar:
Análisis morfológico mediante el software MORPHOL y Probabilización de e=
scenarios
mediante el software SMIC-PROB-EXPERT.
Paso 6: Propuesta de estrategia y
acciones para mejorar la gestión en cada mercado
Descripción: A partir del escena=
rio
seleccionado y para un horizonte de mediano y largo plazo se formulan por l=
os
decisores de conjunto con los investigadores las estrategias y acciones para
cada mercado con sus responsables y fechas de cumplimiento, con el objetivo=
de
mejorar la gestión del destino en el mercado.
Técnicas y métodos a utilizar: =
Método
de multicriterios y polÃticas mediante el software MULTIPOL, técnicas de
consenso.
Paso 7: Propuesta de recomendacio=
nes
generales para favorecer la gestión sostenible de los mercados en el desti=
no
Descripción: Una vez propuestas =
las
estrategias y acciones por mercado para la mejora de la gestión y resultad=
os en
cada mercado, se proponen generalizaciones o recomendaciones generales vál=
idas
para el conjunto de los mercados, lo que puede contribuir a la efectividad y
sostenibilidad de la gestión de mercados en el destino.
Técnicas y métodos a utilizar:
Técnicas de consenso.
Resultados
y discusión
Como
resultado de la aplicación del procedimiento en el destino HolguÃn se
obtuvieron los resultados siguientes.
Paso
1. Evaluación de la estructura de mercados del destino HolguÃn
La
información que aporta el gráfico No. 1 permite corroborar que el destino
HolguÃn posee una importante dependencia del mercado canadiense. Por otra
parte, otros mercados importantes como Inglaterra y Alemania poseen
decrecimiento sostenido en el primero de ellos e irregularidad en su
comportamiento en el segundo caso. El mercado cubano gana en cuota de
participación y se incorporan otros como Rusia y Estados Unidos en 2017 y =
2018.
Este último con previsiones de decrecimiento por la polÃtica hostil del
Gobierno Estadounidense hacia Cuba. A pesar de todo esto es evidente que se
requiere mejorar la estructura de mercados del destino.
Gráfico
1: Estructura de mercados del destino
turÃstico HolguÃn 2015 – 2018
Fuente:
Elaboración propia a partir de (ONEI,
2016, 2017, 2018, 2019)
Paso 2: evaluación d=
e la
cuota de los mercados en estudio en relación con la cuota de los principal=
es
competidores
Como no fue posible disponer de d=
atos
de los destinos competidores directos de HolguÃn en el Caribe se realizó =
un
análisis de los competidores principales de Cuba en el área. Como se apre=
cia en
los gráficos 2 y 3 las cuotas de los mercados Canadá e Inglaterra se mant=
ienen
similares para los tres paÃses destino en el perÃodo analizado.
Gráfico
2: Flujo de clientes canadienses a los
principales destinos del Caribe en el perÃodo 2015 – 2018.
Fuente:
Elaboración propia a partir de ONEI Cuba, DATATUR México y ANALYTICA RepÃ=
ºblica
Dominicana
Gráfico
3: Flujo de clientes ingleses a los
principales destinos del Caribe en el perÃodo 2015 – 2018.
Fuente:
Elaboración propia a partir de ONEI Cuba, DATATUR México y ANALYTICA RepÃ=
ºblica
Dominicana
Paso
3. Caracterización de los principales mercados del destino HolguÃn
En
el paso 1 se precisaron los principales mercados del destino. A continuaciÃ=
³n,
se refleja de forma resumida la caracterización de los mismos, que se real=
izó a
partir de la aplicación de una encuesta a una muestra representativa de
clientes de cada uno de ellos en el perÃodo febrero – abril de 2019,
entrevistas a informantes clave y análisis de documentos elaborados por
organizaciones diversas.
Canadá
Cuba
es uno de los destinos internacionales preferido de los canadienses. Por su
parte, Canadá constituye la mayor fuente de turistas para Cuba. En 2017 los
mayores flujos turÃsticos de Canadá fueron hacia: Estados Unidos, México=
, Cuba,
Francia y República Dominicana y las principales regiones emisoras fueron:
Toronto, Montreal, Vancouver, Ottawa, Calgary. Edmonton, Quebec. Ontario y
Hamilton (EOEI, 2018). Entre ciudades canadienses y HolguÃn hay ocho vuelos
semanales como promedio.
De
los clientes encuestados el 54.02 % refiere que se informa para seleccionar=
el
destino a través de amigos y familiares, mientras que el 41.38 % utiliza
Tripadvisor y el 24.14 % a través de sitios web de turoperadores. Las
recomendaciones sobre el destino del viaje más valoradas provienen de amig=
os y
familiares, seguido de las redes sociales y sitios de comentarios de viajer=
os.
En
cuanto a las vÃas utilizadas para efectuar las reservas el 50.57 % las rea=
lizan
por las oficinas de agencias de viajes emisoras, el 31.03 % en sitios web de
agencias de viajes cubanas y el 13.79 % mediante los sitios web de los hote=
les.
El resto las realizan a través de sitios web de turoperadores.
El
principal motivo de viaje de los clientes canadienses es relajarse con un 6=
5.5
%; sin embargo, también refirieron como motivos de viajes: conocer nuevas
culturas 30.6 %, y encontrarse con la naturaleza 3.9 %.
La
actividad preferida de los clientes canadienses es el disfrute del sol y la
playa con un 71.26 %; sin embargo, los clientes encuestados refirieron
preferencias adicionales como: pasear en catamarán 35.63 %; asistir a
espectáculos culturales diversos 25.29 %; disfrutar de cabarets 20.69 %; b=
ucear
en aguas abiertas 17.24 %; caminar por la cuidad 16.09 %; disfrutar de comi=
da
tÃpica campesina 13.79 % y visitar lugares históricos 12.64 %.
El
50.6 % de los clientes encuestados prefieren alojarse en hoteles económico=
s, el
19.5 % en las villas, el 18.4 % en casas de renta y el 11.5 % gustan alojar=
se
en hoteles de alto estándar. Por otra parte, el 58.62 % optan por viajar c=
on
sus parejas y el 39.08 % en familia. El resto con amigos o solos.
De
los clientes encuestados refirieron tener gastos entre los 701 y 1000 CUC el
35.60 %; entre 500 y 700 CUC un 24.10 %, entre 300 y 500 CUC el 18.4%, con
gastos mayores a 1000 CUC el 13.8% y entre 100 y 300 un 8,1 %.
Sus
hábitos alimentarios se caracterizan por el limitado contenido de grasa en=
las
comidas, bajo contenido en salsas, cenas tempranas, gustan de los mariscos,=
de
sopas en la cena, alimentos sazonados con mostaza, ajo puerro, pimienta y a=
pio,
vegetales poco cocinados. No le agrada el consumo de vÃsceras. Dentro de l=
as
bebidas prefieren las cervezas y el ron cubano.
Reino
unido
Reino
Unido es uno de los principales emisores del mundo. Las principales ciudades
emisoras son: Manchester, New Castle, Leeds y Carwel, Reading y
Northampthonshire. Entre los destinos más visitados por los británicos se
destacan España, Francia, Estados Unidos, TurquÃa, asà como otros destin=
os de
la zona del Mar Mediterráneo y el Caribe, principalmente República Domini=
cana,
México y Cuba. Los sitios cubanos más visitados son La Habana, seguida por
HolguÃn, Cayo Coco, Cayo Santa MarÃa y Varadero.
La
estacionalidad de este mercado es muy marcada en la temporada de verano, pu=
esto
que es una costumbre en muchos británicos tomar las vacaciones para viajar=
en
dicha temporada, aunque es bueno señalar que presenta un buen comportamien=
to
durante los meses de enero a marzo en el destino Cuba, mientras que en Holg=
uÃn
se concentran fundamentalmente entre los meses de mayo a agosto.
El
49 % de los encuestados utilizan los turoperadores para informarse y
seleccionar el destino de viaje, un 39 % utiliza las redes sociales
(principalmente Facebook) y un 12 % lo hace a través de TripAdvisor. Los
clientes en su mayorÃa reservan sus viajes a través de oficinas de agenci=
as de
viajes en su paÃs de procedencia.
Un
49 % de los turistas encuestados en HolguÃn refiere que viajan con el obje=
tivo
principal de relajarse, un 38 % manifiesta que su motivo fundamental es el
conocimiento de nuevas culturas y un 12 % define su preferencia por el disf=
rute
de la naturaleza. Entre las actividades que prefieren realizar en el destino
sobresale el intercambio con pobladores de la localidad, el disfrute de la
playa y de la comida criolla y tradiciones culinarias cubanas.
De
acuerdo a los resultados de la encuesta aplicada, la mayorÃa de los ingles=
es
escogen los hoteles económicos para alojarse y viajan por recomendación de
amigos y familia, asà como de redes sociales.
Cuba
A
partir de las encuestas aplicadas se pudo conocer que los clientes que más
visitan el destino HolguÃn son los provenientes de la propia provincia y de
Granma. Aunque en menor medida, t=
ambién
acuden personas del resto de las provincias orientales: Las Tunas, Santiago=
de
Cuba y Guantánamo.
Aunque
tienen preferencia por diversas actividades durante sus viajes, las princip=
ales
son: disfrutar de la playa, pasear en catamarán, disfrutar de cabarets,
recorrer senderos naturales, y disfrutar de comida tÃpica campesina.
Los
flujos turÃsticos pertenecientes al mercado nacional se generan todo el aÃ=
±o,
sin embargo, estos se incrementan notablemente en el perÃodo vacacional
comprendido en los meses de julio y agosto y, aunque en menor medida, en las
semanas de receso docente.
El
56.25 % de los turistas encuestados se informan a través de amigos y
familiares, el 25 % se informan mediante Airbnb y el 18.75 % lo hacen a tra=
vés
del sitio web del hotel, Facebook o YouTube. Sin embargo, el 69.12 % realiz=
a su
reserva del viaje a través de las oficinas de agencias de viaje del paÃs,=
el
27.75 % reserva a través de los sitios web de las agencias de viaje cubana=
s y
solo el 3.13 % realizan su reserva mediante el sitio web del hotel.
El
53.13 % de los turistas nacionales eligen alojarse en un hotel económico, =
el
18.75 % prefieren alojarse en villas, el 6.25 % lo hace en casas de renta y=
el
21.87% opta por un hotel de alto estándar en el destino, que en algunos ca=
sos
incluye a los hoteles cuatro estrellas. El 90.63 % de los clientes gastan e=
ntre
100 y 300 CUC, el 6.25 % entre 301 y 500 CUC, y el 3.12 % gastan entre 701 y
1000 CUC.
Los
turistas nacionales realizan sus viajes con un promedio de tres dÃas (tres=
dÃas
y dos noches). El 56.25 % prefiere viajar en familia, el 36.88 % opta por
hacerlo en pareja, el resto con amigos o solos.
Paso
4. Determinación de las variables clave que inciden en la evolución de ca=
da
mercado
Como
resultado de aplicar las técnicas y métodos descritos en el paso 3 del
procedimiento se determinaron las variables clave que inciden en cada merca=
do
escogido y que se reflejan a continuación.
Variables
clave para el mercado de Canadá
=
1. =
Definir motivo princi=
pal
del viaje y beneficios buscados por los distintos segmentos de mercado
=
2. =
Actividades que les g=
usta
realizar a los turistas en el destino
=
3. =
Vinculación aérea,
terrestre o marÃtima directa entre el destino receptor y el destino emisor=
=
4. =
Principales turoperad=
ores
del paÃs emisor, caracterización de los mismos y operaciones actuales con=
el
receptor
=
5. =
Etapas del año de ma=
yores
flujos turÃsticos dentro y fuera del paÃs de origen
=
6. =
Movilidad geográfica=
de
los flujos turÃsticos.
Variables
clave para el mercado de Reino Unido
=
1. =
Definir motivo princi=
pal
de viaje y beneficio buscados por los distintos segmentos de mercado  Â
=
2. =
Actividades que les g=
usta
realizar a los turistas durante su viaje
=
3. =
Movilidad geográfica=
de
los flujos turÃsticos                        =
                                     Â=
                                     =
                                     Â=
                                     =
Â
                        =
                                     Â=
                                     =
                                     Â=
                                     =
                                     Â=
                                     =
                               =
                                     Â=
                                     =
                                     Â=
                                     =
                  Â
=
4. =
Vinculación aérea,
terrestre o marÃtima directa entre emisor y receptor
=
5. =
Uso de internet y de =
las
nuevas tecnologÃas para informarse y seleccionar el destino de viaje
=
6. =
Costo de transporte en
todas sus modalidades para llegar al destino receptor
=
7. =
Gastos turÃsticos
generales y promedio de los segmentos que componen los flujos turÃsticos
=
8. =
Relaciones polÃticas
entre el paÃs emisor y receptor
=
9. =
Principales turoperad=
ores
del paÃs emisor.
Variables
clave para el mercado de Cuba
=
1. =
Definir motivo princi=
pal
del viaje y beneficios buscados por los distintos segmentos del mercado
=
2. =
Actividades que les g=
usta
realizar a los turistas durante sus viajes
=
3. =
Grupos de referencia =
de
mayor importancia para recomendar destinos de viajes
=
4. =
Uso de Internet y las
nuevas tecnologÃas para informarse y seleccionar el destino del viaje.
Paso
5. Elaboración de escenarios para los mercados seleccionados
En
este paso se delimitaron para cada mercado los espacios morfológicos proba=
bles.
Posteriormente se concretaron los espacios morfológicos útiles, quedando =
un
grupo de combinaciones de hipótesis o posibles escenarios. Luego se
seleccionaron las hipótesis de mayor probabilidad de ocurrencia que permit=
en
conformar tres escenarios con alta, baja y media probabilidad, y se escogió
para cada mercado el escenario medio. Los resultados se reflejan a continua=
ción.
Escenario
escogido para el mercado de Canadá
El
mercado canadiense se caracteriza por una alta repitencia en el destino Hol=
guÃn
y una inclinación hacia el intercambio con los residentes, lo que implica =
que
se incorpora a la motivación tradicional de sol y playa el interés por la
cultura local. Esto conlleva a la necesidad de incluir mayor cantidad de
actividades relacionadas con la cultura en el destino para lo cual se harÃa
necesario la innovación y creación de infraestructuras. Dicho proceso con=
stituirÃa
una oportunidad para el establecimiento de relaciones con nuevos turoperado=
res
y vinculaciones aéreas con otras zonas que generan diferentes segmentos de
clientes.
Escenario
escogido para el mercado de Reino Unido
Se
prevé que a pesar del bloqueo económico financiero de los Estados Unidos =
hacia
Cuba se fortalecerán las relaciones polÃticas entre Reino Unido y Cuba,
incrementándose el arribo de turistas ingleses al destino y manteniendo la
frecuencia de vuelos semanales. Sin embargo, las operaciones con turoperado=
res
disminuirán, perderá protagonismo el deseo de relajarse como motivo princ=
ipal
de viaje y se mantendrá el uso de internet por parte de los turistas para
informarse acerca del viaje.
Escenario
escogido para el mercado de Cuba
Se
prevé que en el destino HolguÃn, para el mercado cubano, se mantenga la
relajación como principal motivo de viaje y a su vez sea el disfrute de la
playa la principal actividad preferida por los turistas nacionales durante =
la
estancia en el destino. Por otro lado, se incrementará el uso del internet=
y
las nuevas tecnologÃas como vÃa para informarse y seleccionar el destino,
también aumentará la consulta de las redes sociales como grupo de referen=
cia
para la realización del viaje; por consiguiente, es muy probable que los a=
migos
y familiares dejen de ser el principal grupo de referencia para informarse y
seleccionar el destino.
Paso
6: propuesta de estrategia y acciones para mejorar la gestión en cada merc=
ado
A
partir de la definición de los escenarios y de la selección de uno de ell=
os, se
proponen un conjunto de estrategias y acciones para proyectar la mejora de =
la
gestión del destino HolguÃn en cada mercado. Seguidamente se describen las
propuestas.
Tabla
1. Propuesta de estrategias y acciones p=
ara
mejorar la gestión del destino HolguÃn en el mercado canadiense.
|
Estrategias |
Acciones |
Responsable |
|
Promover entre los clientes canadienses, actu=
ales
y potenciales, los atractivos que posee el destino HolguÃn. |
Realizar una evaluación y perfeccionamiento =
de
los contenidos a publicitar sobre el destino turÃstico HolguÃn.<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;font-family:"Times New Roman",serif;mso-fareast=
-font-family:
"Times New Roman";color:black;mso-ansi-language:ES-MX;mso-fareast-languag=
e:
ES-MX'> |
INFOTUR HolguÃn |
|
Proveer a los turoperadores de información
actualizada y atractiva sobre el destino HolguÃn para publicitarla en sus
sitios web. |
INFOTUR HolguÃn |
|
|
Gestionar la reputación online del destino
HolguÃn en TripAvisor. |
INFOTUR HolguÃn |
|
|
Realizar perfiles institucionales en las redes
sociales más influyentes como Facebook, Instagram, Twitter y Youtube<=
/i> y
gestionarlos permanentemente. |
INFOTUR HolguÃn |
|
|
Colocar valla móvil en autobuses de Québec,
Toronto, Ottawa y Montreal que publiciten los atractivos de HolguÃn. |
MINTUR |
|
|
Innovar para el diseño de productos
personalizados o especÃficos para cada segmento, para ampliar y <=
span
style=3D'font-size:12.0pt;font-family:"Times New Roman",serif;mso-fareast=
-font-family:
"Times New Roman";color:black;mso-ansi-language:ES-MX;mso-fareast-languag=
e:
ES-MX'> |
Ofertar excursiones a la medida para clientes
interesados en disfrutar de los atractivos culturales de HolguÃn.=
|
Agencias de Viajes de HolguÃn |
|
Estrategias |
Acciones |
Responsable |
|
diversificar la cartera actual de ofertas en =
el
destino, a partir de los beneficios buscados por los clientes. |
Diseñar y ofertar varias rutas que abarquen
atractivos culturales del Oriente de Cuba con un dÃa de duración cada u=
na. |
Agencias de Viajes de HolguÃn |
|
Diseñar y ofertar excursiones que combinen s=
itios
históricos o culturales, comida tÃpica cubana e intercambio con los
residentes. |
Agencias de Viajes de HolguÃn |
|
|
Promover encuentros organizados entre clientes
repitentes y trabajadores vinculados a los mismos para consolidar el impa=
cto
para los clientes de este intercambio. |
Hoteles del destino |
|
|
|
Ampliar las ofertas de productos náuticos co=
mo
catamarán y buceo. |
Agencias de Viajes de HolguÃn |
Tabla 2.
Propuesta de estrategias y acciones para mejorar la gestión del destino Ho=
lguÃn
en el mercado del Reino Unido.
|
Estrategia |
Acción |
Responsable |
|
Diversificar los canales de distribución de =
las
ofertas del destino |
Ampliar las facilidades para la venta onli=
ne
de paquetes y excursiones en el destino. |
Agencias de Viajes de HolguÃn |
|
Incluir en los canales de venta online=
las
ofertas de alojamientos y servicios de restauración del sector no estata=
l. |
Agencias de Viajes de HolguÃn |
|
|
Incrementar el uso de Internet para publicitar
los atractivos del destino |
Realizar una evaluación y perfeccionamiento =
de
los contenidos a publicitar sobre el destino turÃstico HolguÃn, conside=
rando
las preferencias de este mercado. |
INFOTUR HolguÃn |
|
Estrategia |
Acción |
Responsable |
|
Aumentar las publicacion=
es
del destino en Facebook. |
INFOTUR HolguÃn<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;font-family:"Times New Roman",serif;mso-fareast=
-font-family:
"Times New Roman";color:black;mso-ansi-language:ES-MX;mso-fareast-languag=
e:
ES-MX'> |
|
|
Gestionar la reputación=
online
del destino HolguÃn en TripAvisor, redes sociales y otros sitios =
de
comentarios |
INFOTUR HolguÃn<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;font-family:"Times New Roman",serif;mso-fareast=
-font-family:
"Times New Roman";color:black;mso-ansi-language:ES-MX;mso-fareast-languag=
e:
ES-MX'> |
|
|
Diversificar las ofertas=
del
destino incluyendo actividades que satisfagan los motivos de viajes |
Ampliar ofertas de paque=
tes
que combinen alojamientos en playa con excursiones a senderos, parques
naturales y ciudades patrimoniales. |
Agencias de Viajes de
HolguÃn |
|
Diseñar excursiones
temáticas a la medida para clientes que prefieran disfrutar de la cultura
local o la naturaleza. |
Agencias de Viajes de
HolguÃn |
Tabla 3.
Propuesta de estrategias y acciones para mejorar la gestión del destino Ho=
lguÃn
en el mercado cubano.
|
Estrategi=
as |
Acciones<=
/span> |
Responsab=
le |
|
|
|
Ampliar la
cartera de productos del destino, incorporando ofertas especÃficas que
satisfagan las preferencias del mercado nacional. |
Aprovecha=
r la
existencia de sitios naturales atractivos, cercanos a los hoteles de play=
a,
para incorporar oferta de excursiones económicas que permitan disfrutar =
de
los mismos. |
Agencias =
de
Viajes de HolguÃn |
|
|
|
Incorporar
ofertas de paquetes económicos de dos noches en hoteles de sol y playa c=
on
opción de |
Agencias =
de
Viajes de HolguÃn |
|
||
|
Estrategias |
Acciones |
Responsable |
|
|
|
disfrutar
adicionalmente de la visita a un sitio natural reconocido. |
|
|||
|
Ampliar e=
n la
comunicación promocional online del destino la información de los
atractivos y ofertas de interés para el mercado nacional. |
Insertar
información actualizada y atractiva en Facebook |
INFOTUR
HolguÃn |
||
|
Mantener =
actualizada
la información en los perfiles en las redes sociales del destino.=
|
INFOTUR
HolguÃn |
|||
|
Gestionar=
la
reputación online en sitios de comentarios del mercado nacional.<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;font-family:"Times New Roman",serif;mso-fareast=
-font-family:
"Times New Roman";color:black;mso-ansi-language:ES-MX;mso-fareast-languag=
e:
ES-MX'> |
INFOTUR
HolguÃn |
Paso 7: propuesta de recomendaciones generales para favorecer la ges=
tión
sostenible de los mercados en el destino
Después de analizar y proponer las estrategias y acciones para cada
mercado se formularon recomendaciones generales para la gestión del conjun=
to de
mercados del destino, las mismas se reflejan a continuación:
=
1. =
Innovar en el
diseño y puesta en explotación de nuevos productos y ofertas en el destino
HolguÃn, considerando los distintos segmentos de clientes y sus caracterÃ=
sticas
y preferencias, en particular los intereses en los productos culturales, al
evidenciarse que es una tendencia de la demanda que estará presente con ma=
yor
fuerza en los próximos años en los mercados que gestiona el destino Holgu=
Ãn.
=
2. =
Desarrollar
ofertas a la medida
=
3. =
Incrementar las
acciones online de comunicación promocional, abarcando fundamentalmente los
sitios de comentario, plataformas y redes sociales de mayor utilización po=
r los
segmentos de mercado presentes en el destino y prestando especial interés =
a los
contenidos de las publicaciones
=
4. =
Ampliar las
facilidades de distribución online de todas las organizaciones que oferten
productos y servicios de interés para los turistas que visitan el destino
HolguÃn
=
5. =
Establecer una
alianza estratégica entre las agencias de viaje del destino e INFOTUR para
realizar una gestión de mercados coherente, atendiendo al protagonismo de =
ambos
en este ámbito.
Conclusiones
Como
resultado de la investigación se concluye que:
=
1. =
El destino turÃstico
HolguÃn posee gran dependencia de un pequeño número de mercados, princip=
almente
de Canadá con más del 40 por ciento de la operación
=
2. =
Los principales merca=
dos
del destino HolguÃn tienen marcada preferencia por el sol y la playa, pero=
se
prevé una tendencia a demandar, cada vez más, ofertas relacionadas con la
cultura y la naturaleza
=
3. =
Es necesario mejorar =
la
gestión de mercados en el destino HolguÃn en lo referido a: innovación e=
n el
diseño de productos y ofertas, perfeccionamiento de la comunicación promo=
cional
del destino, en particular en los canales online y diversificación de los
canales de distribución de las ofertas del destino
=
4. =
INFOTUR y las agencia=
s de
viajes del destino HolguÃn tienen un papel relevante en el perfeccionamien=
to de
la gestión de mercados del destinoÂ
=
5. =
La propuesta de
estrategias y acciones realizada para los principales mercados; asà como l=
as
recomendaciones generales para la gestión del destino favorecen el desarro=
llo
turÃstico sostenible del destino HolguÃn.
Referencias bibliográficas
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sticas-e-informacion-onei-d-cuba-presenta-su-edicion-2016/
ONEI. (2017). Anuario
EstadÃstico de Cuba, disponible en
https://www.directoriocubano.info/cuba/la-oficina-nacional-de-estadisticas-=
e-informacion-onei-de-cuba-presenta-su-edicion-2017/
ONEI. (2018). Anuario
EstadÃstico de Cuba, disponible en https://www.directoriocubano.info/cuba=
/la-oficina-nacional-de-estadisticas-e-informacion-onei-de-cuba-presenta-su=
-edicion-2018/
ONEI. (2019). Anuario
EstadÃstico de Cuba, disponible enÂ
https://www.directoriocubano.info/cuba/la-oficina-nacional-de-estadi=
sticas-e-informacion-onei-de-cuba-presenta-su-edicion-2019/
Osorio GarcÃa, M., RamÃ=
rez
de la O, I. L., & Viesca González, C. (2018). Tendencias del turismo h=
asta
2030. Contrastes entre lo internacional y lo nacional Universidad Autónoma=
del
Estado de México,
Pololikashvili, Z. (2020=
).
Presentación Barómetro OMT
UNEP , & UNWTO.
Â
PARA CITAR EL ARTÃCULO INDEXADO.
Medina
Labrada, J. R., Clarke Bloomfield, M., & Pérez Ricardo, E. del C. (202=
1).
Gestión de mercados en el destino HolguÃn para favorecer un desarrollo
turÃstico sostenible. Explorador Digital, 5(1), 103-120. https://doi.org/10.33262/exploradordigital.v5i1.1492=
El
artÃculo que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no
necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Explorador Digital.
El artÃculo queda en
propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parcial y/o total en =
otro
medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Explorador Digital.
    ISSN: 2661-6831 www.exploradordigital.org
                        Â=                                      =                                      Â=          Vol. 5, N°1, pág. 103 - 120