Recibido: 08-09-2020 / Revisado: 01-= 11-2020 / Aceptado: 22-11-2020 / Publicado: 02-01-2021

D= OI: https://doi.o= rg/10.33262/exploradordigital.v5i1.1490

El turismo, pilar del desarrollo local. Los paladares en Cuba.

Tourism, pillar of local development. The palates = in Cuba.

Dra.C Lourdes Cisneros Mustelier.[1] Lic. Diana Llanes Rosales.[2].

Abstract

The objective of this work is to demonstrate the need to promote the creation of local projects that revalue traditions, customs, habits and history. With the launch of this entrepreneurial municipal initiative, the multiplier effect of Tourism on the rest of the sectors of the territory wo= uld be highlighted, achieving great benefits with growing social and economic development for the population.

In the research, theoretical level methods such as historical-logica= l, hypothetical deductive and others such as statistical and mathematical were used. In addition, sources of information and research techniques were used such as: interviews with owners and workers of non-state businesses, observation, bibliographic review among others that contributed to the anal= ysis of aspects related to tourism, gastronomy and non-state establishments. sta= te restoration.

Key Words: Gastronomic tourism; Local development; Cuban cuisine; Non-state establishments..

Resumen

El objetivo del presente trabajo radica en demostr= ar la necesidad de impulsar la creación de proyectos locales que revaloricen = las tradiciones, costumbres, hábitos e historia. Con la puesta en marcha de es= ta iniciativa municipal emprendedora, se resaltaría el efecto multiplicador d= el Turismo sobre el resto de los sectores del territorio, lográndose grandes benefici= os con un creciente desarrollo social y económico para la población. En la investigación se emplearon los métodos de nivel teórico como el histórico-lógico, el hipotético deductivo y otros como el estadístico y matemático. Además, se emplearon fuentes de información y técnicas de investigación tales como: entrevistas a propietarios y trabajadores de neg= ocios no estatales, la observación, la revisión bibliográfica entre otras que tributaron al análisis de los aspectos relacionados con la actividad turí= stica, la gastronomía y los establecimientos no estatales de restauración.<= /o:p>

Palabras Clave: Turismo Gastronómico; Desarrollo local; Cocina cubana; Establecimientos no estatal= es.

Introducción

Mundialmente todos los países que desarrollan la industria del turismo buscan ofrecer al mundo su cultura culinaria y todos poseen historias gastronómicas únicas; plagadas de olores, sabores y colores que son de gran agrado a los clientes= que lo reciben. Los visitantes internacionales buscan conocer esa cultura, pero= los nativos adoran su propia comida y la prefieren consumir cuando tienen posibilidades de incursionar en el mundo del turismo.

Convertir la actividad turística en factor determinante para la nación, desde la comunidad es razón suficiente para que el desarrollo turístico y el desar= rollo local vayan de la mano, para esto se hace necesario ordenar adecuadamente l= os atractivos del municipio para que tengan un valor significativo como destino turístico y por lo tanto, se constituya como elemento sustancial del desar= rollo económico de la localidad, además pueda convertirse en un producto competitivo, sin riesgo de desaparecer con el tiempo.

En el caso de Cuba, el desarrollo local se enfoca más como: “el proceso med= iante el cual esa escala implementa las necesarias transformaciones en las dimensiones: ambiental- económico-productiva y político-social, a partir = de una proyección estratégica elaborada y un plan que se cambiará y evolucionar= á con la práctica de los propios gestores. Pero este desarrollo no es totalmente independiente, sino que debe mantenerse interconectado con el entorno y formando parte del desarrollo nacional” (Guzón, 2003).=

Aún así persisten trabas que imposibilitan el desarrollo local en comunidades = que tienen potencialidades para su desarrollo,= entre ellas la carencia de instrumentos en la escala local para la planificación y gestión de actividades turísticas y la complejidad que e= ntraña un sistema de este tipo: Para eliminar estos obstáculos, Cuba pretende enfrentar el nuevo reto con un ca= mbio de mentalidad en los actores; así como elaborando ofertas locales que integren los valores del territorio, = su gente, sus costumbres, tradiciones e identidad, que los diferencie para insertarse en un mundo turístico globalizado, especializado y de calidad.

El mayor de estos desafíos está en que nuestro país tiene que asumir desde = su cultura, desde su localidad, lo diferente, lo participativo, lo social, lo = medioambiental, y desde lo económico la integración de todos los actores, incluyendo la comunidad, sus habitantes y sus espacios para imponerse como destino turís= tico preferencial (Betancourt, 2012).

Desde los años 90 y hasta la actualidad las formas de gestión no estatal, que c= on más fuerza y rapidez proliferaron en Cuba, fueron los asociados al alojamiento = y la restauración, y la mayoría operaron en sus inicios con el turismo interna= cional como mercado meta.

Desarrollo

La cocina cubana un punto y aparte

“La cocina es una forma universal de la actividad humana, tal como no es posibl= e la existencia de una sociedad sin lenguaje, tampoco existe ninguna que no coci= ne de uno u otro modo determinados alimentos, convirtiéndose en una especie de lenguaje al que se le traduce sus estructuras inconscientes y en el cual intenta resolver y revelar determinadas contradicciones. =

Entonces nos toca a nosotros los cubanos escoger nuestro “estilo étnico” y, en = medio de tantos cambios, limitaciones y reticencias, decidir cómo hacemos para “t= raducir nuestras estructuras inconscientes”, según disciernen los citados estudi= osos de las ciencias sociales, “el lenguaje simbólico de las comidas”, tratand= o de acostumbrar el criollismo del paladar a estos nuevos sabores, posibilidades= y costumbres en los cuales hemos quedado inmersos, así como ocuparnos de la sustitución de aquella memorias gustativas a las cuales ya no tenemos acce= so , mientras intentamos “solventar y revelar” nuestras propias contradicciones, “traduciéndolas”, no según d= ictan nuestros gustos y costumbres, sino en función de las delimitadas posibilid= ades simbólicas de la cocina, alimentos y sabores, que nos permiten hoy nuestra época y alcance económico” (Dordevic, 2006).

La mayor de la Antillas tiene una forma de cocinar especial, esta tipicidad se= le atribuye a la confluencia de dos factores, el español y el africano, aunqu= e en épocas posteriores se sumaron elementos de la comida asiática, con la emigración china a finales del siglo XIX, incorporándose además lo norteamericano, lo yucateco, lo haitiano, lo jamaicano y lo caribeño en general; e incluso con reminiscencia de lo árabe y lo judío. ¡Todo un aj= iaco! ... que, con el filtro de los siglos desembocó en un producto nuevo y autóctono: lo cubano.

A contrapelo con la opinión de algunos sobre la sencillez y pocas recetas, el arte culinario cubano constituye un libro abierto de nuevas páginas que se revitalizan día a día, como lo reafirman muchos expertos en el tema, mezc= lando lo suculento, lo delicado, lo atrevido, lo creativo y lo relevante que puede extraerse de los productos y del recetario cubano, hijo de la constante mez= cla que somos, para así lograr mayor adaptación y creatividad, viviendo así = de nuestra cocina, pero redirigiendo parte de ella hacia los códigos actuales= .

A su vez, hay que ir educando los sentidos para percibir los detalles, lo exq= uisito, para que lo excepcional, de lo tradicional, navegue cargado de cuanta avide= z se logre por lo estético, inteligente, delicado y ético del comer y el beber= . Hay que reinterpretar y rediseñar la cocina de antaño, los productos de siemp= re junto a los nuevos y actuales, sin olvidar que para esto debemos entrenar l= os sentidos, culturizar la estética, educar la sensibilidad, entender el fen�= �meno de lo simple a lo complejo y viceversa. Lo hibrido hace parte de nuestras vidas, dando lugar a una fusión interesantísima. La mezcla es la clave del éxito porque incluye lo transcultural, mostrando lo diverso. Hoy se impone= la identidad, pero como mezcla de lo gourmet y lo tradicional. El futuro de la gastronomía, sin dejar de ser el amasijo cultural que somos, dispares en esencia y apariencia, será del arte intuitivo culinario (Loyola, 2014).

Origen y evolución de los establecimientos no estatales de restauración gastron�= �mica en Cuba (paladares).

Un antecedente poco mencionado de los negocios no estatales de restauración gastronómica proviene del movimiento “underground dining “ o “clandestine dining” que incluye= n conceptos tan atractivos como los restaurantes clandestinos, llamados también suppers clubs, los pop-up restaurants o los restaurantes en casas particulares, garajes, tiendas o incluso “salas secretas” dentro de un restaurante, q= ue pasan desapercibidos para la mayoría de las personas y cuyo gancho es precisamen= te su exclusividad y diferencia frente a los formatos convencionales. Que estos establecimientos sean clandestinos no significan que sean ilegales, se muev= en en la clandestinidad simplemente con el objetivo de fomentar la exclusivida= d y el misterio dentro de la clientela. Además, cuentan con su licencia, sus permisos, perfil en Facebook y redes sociales.

El origen de este concepto podemos encontrarlo en antros de copas y comidas de= la” Ley Seca” en los Estados Unidos, los paladares cubanos o las casas restau= rantes de Chefs en Buenos Aires. La necesidad de dar una oferta prohibida en el ca= so de la Ley Seca y la necesidad de sobrevivir económicamente en tiempos dif�= �ciles como en Cuba y Argentina fueron los motores impulsores para esta actividad.= “El Paladar Cubano” es el formato que más se asemeja con la tendencia actual= .

Paladar es un término empleado exclusivamente en Cuba para designar a restaurantes montados y dirigidos por cuentapropistas. El término, de uso popular, tien= e su origen en la telenovela brasileña Vale Todo, mostrada en Cuba a inicios de= la década de los años 90. Paladar era el nombre de la cadena de restaurantes dirigidos por Raquel Accioli, la protagonista, interpretada por Regina Duar= te. La transmisión de esta telenovela coincidió en la época que se concedier= on las primeras licencias para el trabajo cuentapropista en Cuba, por lo que el público cubano bautizó así a los entonces establecimientos de nuevo tipo= .

Precediendo estos acontecimientos la Gaceta Oficial de la República de Cuba publica el= día 8 de octubre de 2010 una serie de actividades autorizadas para el ejercicio= por cuenta propia, donde aparece relacionado el ejercicio de “elaborador/ ven= dedor de alimentos y bebidas mediante servicio gastronómico, ejerciendo la activ= idad en su domicilio mediante el uso de mesas, sillas, banquetas o similares has= ta 20 capacidades.

Posteriormente, en diciembre de 2010 y hasta febrero de 2011 se desarrolla un proceso de discusión del proyecto de Lineamientos de la Política Económica y Social= del Partido y la Revolución, referidos en el Capítulo I, donde como constanci= a de la primera etapa de implementación de estas medidas es derogada la Resoluc= ión anterior y toma papel legal la Resolución 33/2011 de la Ministra de Trabajo y Seguridad Social que otorga= un mayor número de capacidades en el ejercicio del trabajo por cuenta propia,= esta vez posibilitando el soporte de servicio para 50 comensales.

Protagonismo de los negocios no estatales de restauración gastronómica dentro del sect= or turístico.

Cuando triunfa la revolución, en el ámbito cubano ya existía una tradición multinacional en la cocina cubana, no precisamente con fines turísticos, s= ino satisfaciendo los gustos de una población donde coexisten una mezcla de identidades culturales, representadas en la existencia, desde las humildes fondas y trenes de cantina, hasta encumbrados restaurantes especializados en comidas internacionales.

Esto hace que la actividad turística en Cuba alcance un crecimiento acelerado q= ue ha permitido dinamizar la economía sobre la base de un programa de desarrollo eficiente, incidiendo en ello el mejoramiento de la oferta gastronómica, destacándose la actividad no estatal gastronómica, la cual se ha ido posicionando dentro de la competencia con las empresas extra hoteleras.

Dan fe de esto las opiniones de los clientes que acceden a sitios de intercambi= o de información y a la propaganda de las redes sociales. Hoy no pocas de estas instalaciones están insertadas en guías alternativas para el turismo internacional, porque son más pequeñas, que los grandes hoteles, y brinda= n una atención más personalizada. De ahí que la elaboración y venta de alimen= tos, sea una de las actividades más emprendedoras por el sector no estatal cubano y ocupan el segundo lugar en el trabajo por cuenta propia, justo detrás de l= os transportistas privados.

Caracterización de los establecimientos no estatales de restauración gastronómica (palada= res) en La Habana.

Desde el surgimiento de la actividad de restauración en el sector no estatal, pu= ede plantearse que existen una serie de parámetros que influyen de modo perman= ente en el desarrollo de la misma. La capacidad de estos establecimientos es considerable, hasta 50 comensales, pero marca cierto grado de limitación s= i se hace referencia a la imposibilidad de poder realizar actividades de medio formato para festividades, como cumpleaños, bodas, entre otros motivos. Es= una arista que recurre a una de las tantas desventajas o perfiles que pudieran hacer menos atractiva a un paladar.

En cierta medida estos negocios cuentan con excelentes trabajadores, muchos de ellos con experiencia en el sec= tor del turismo, otros son personas que h= an adquirido conocimientos empíricamente pero con pleno dominio del oficio que realizan, y específicamente e= n el servicio gastronómico la fuerza de trabajo es un personal joven que provie= ne del sector universitario y laboran en el horario no escolar en estos establecimientos, ellos quizás no tengan la experiencia necesaria y en ocasiones puede ser un personal itinerante debido a la intensidad del traba= jo que genera la actividad gastronómica pero son ágiles en el trabajo y con mucha disposición para asimilar= todas las actividades que se les asignen.

Desde el punto de vista organizativo estos centros no están integrados por departamentos que permitan controlar y viabilizar su gestión de una manera= más efectiva tanto de modo directo o de apoyo a los servicios. A tal situación= es preciso establecer que la mayoría de estas acciones generalmente recaen en= los hombros de los dueños de estos negocios, quienes deben contabilizar un est= ado relativamente suntuoso de operaciones, generalmente de forma manual y sin disponer, en muchos casos, del conocimiento necesario para ello.=

Un ejemplo claro de lo descrito anteriormente es apreciable en las operaciones correspondientes a las partidas de ingresos, costos y gastos. Estos proceso= s no se llevan a cabo de una manera planificada, pues no se fijan metas o se est= ima algún presupuesto. No existe una noción clara de la importancia de contar= con ciertos medios que minimizan obstáculos en estos procesos, tales como las conocidas fichas técnicas y los escandallos de producción. Procesos como = el de compra e inventarios no están sujetos a la aplicación de algún modelo o sistema, simplemente se ejecutan acorde a las necesidades diarias.

En torno a esta disyuntiva debe subrayarse que estos restaurantes han sido situados en locales adaptados y no concebidos para esta funcionalidad, por = lo que en muchos casos no cuentan con las condiciones óptimas para el almacenamiento de diversas materias primas.

Otro aspecto que las caracterizan es que en general, no cuentan con sistemas de gestión de la calidad incorporada y que suelen desconocerse algunos proces= os cruciales en el desempeño de la actividad por parte del cliente interno; es indiscutible que la calidad es concebida y asumida como una necesidad prima= ria en el negocio. Es fácil atestiguarlo al visitar la mayoría de estos sitio= s y percatarse en el esmero y el sentido de pertenencia con que se labora, siem= pre se piensa en los resultados y en las mejoras que han de implementarse.=

Situación actual de los paladares en la habana. Estudio de caso: municipio centro Hab= ana.

La existencia de estos restaurantes privados especializados en las más divers= as tradiciones culinarias nacionales e internacionales, sitúa parte de la actividad gastronómica local entre las nuevas formas de gestión no estatal con mayor dinamismo y originalidad del territorio. Esto resulta muy favorable porque, primero una buena gastronomía es tarea pendiente desde hace mucho tiempo; segundo, de tantos “timbiriches” y restaurantes que se han levantado en= una y otra esquina, pocos estaban a la altura, ni tan siquiera clasificaban para segunda categoría. Tercero y, por último, en muchos de estos espacios soc= iales, que lo son, van de la mano profesionalidad, compromiso con el cliente y pensamiento en grande, lo cual se traduce simplemente, en hacer bien las co= sas, intentar ser los mejores e innovar todo el tiempo.

Problemática Vigente:

·&n= bsp; Dificultades en la posibilidad de acceder de manera estable a determinados suministros.

·&n= bsp; Falta de estabilidad = para adquirir insumos y altos precios que se pagan por las copas, vajillas, vaso= s, cubertería al no existir un mercado donde comprar más barato.<= /span>

·&n= bsp; La ausencia de un mer= cado mayorista estable de materias primas, es uno de los principales inconvenien= tes que inciden de forma directa.

·&n= bsp; La adquisición de los recursos necesarios en el mercado negro, lo cual repercute en el precio de = los productos, altera la estabilidad de los costos de elaboración, distorsiona= las partidas de gastos reales justificables e incentiva las ilegalidades.<= /o:p>

·&n= bsp; Limitaciones en cuant= o a la obtención de créditos bancarios y financiamiento de inversiones.<= /o:p>

·&n= bsp; Dificultades para el remozamiento y mantenimiento de los espacios que ocupan estos establecimien= tos que generalmente son viviendas muy antiguas y necesitan una inversión preliminar a veces elevada para garantizar su acondicionamiento.=

·&n= bsp; Retos y desafíos:

·&n= bsp; Estimular la creativi= dad y la competitividad.

·&n= bsp; Mejorar la economía individual y colectiva.

·&n= bsp; Aumentar y fomentar la capacitación, la educación y la formación.

·&n= bsp; Lograr la fusión cultura-turismo.

·&n= bsp; Aumentar la calidad de las propuestas gastronómicas y posicionarse como atractivo turístico loca= l.

·&n= bsp; Incorporar visitantes= que viajen motivados por la gastronomía.

·&n= bsp; Comprender mejor el fenómeno del turismo gastronómico para demostrar que la gastronomía pued= e ser un atractivo turístico primario.

·&n= bsp; Identificar las principales motivaciones gastronómicas y distinguir si las personas que vi= ajan por motivos gastronómicos asocian la gastronomía a la cultura de la local= idad.

Evaluación de las Cinco Fuerzas de Porter para los restaurantes no estatales.

1-Intensidad de la rivalidad: Gran parte de los establecimient= os no estatales de restauración gastronómica del municipio compiten entre s�= �, ya que varios de ellos comercializan ofertas similares, dirigidas al mismo segmento de mercado.

2-Amenaza de entrada de nuevos competidores: Esta fuerza e= stá siempre latente, por la proliferación de esta actividad como forma de empl= eo, cada día se insertan más competidores, por un lado, con menores costos, b= uenas ofertas, precios más bajos, mayor creatividad, estrategias de marketing y publicidad mejor diseñadas. Por otra parte, existe una tendencia a la aper= tura de establecimientos con propuestas novedosas con estilos más atrevidos, con otros precios, lo que los diferencian de los ya existentes. La aparición de estos nuevos negocios suele ser una mala noticia para los ya establecidos, = pero los nuevos concurrentes normalmente aportan no solo una nueva capacidad, si= no también recursos significativos e ideas frescas sobre como competir.<= /o:p>

3- Poder de negociación con los suministradores: La adquisición de productos y materias primas está distribuida en tres segmentos:

<= ![if !supportLists]>·&n= bsp; Tiendas recaudadoras = (Red de tiendas Minoristas): Una gran variedad de productos se obtienen de estos establecimientos por lo que en ocasiones se crea un caos ante el déficit d= e los mismos. Evidenciándose dificultades con la entrada al país de los product= os importados y carencia de materia prima para la producción de los productos nacionales, sumándole a esto que son los mismos productos demandados por la población en general, por lo que el suministro es insuficiente.=

·&n= bsp; Mercados Industriales= en CUP: Estos establecimientos también proveen a los hogares ya que ofertan productos a precios más o menos asequibles, pero la demanda supera la ofer= ta, debido a que muchos consumidores provienen del sector privado y acuden a es= ta opción acaparando grandes cantidades de estos productos para poder minimiz= ar sus costos y optimizar el funcionamiento y rendimiento de sus negocios.

·&n= bsp; Ferias y agro-mercado: (estatal-privado): Ambas opciones ofertan productos para todos, pero de igu= al forma existen deficiencias en cuanto a variedad, cantidad, precio, en ocasi= ones escasean los productos por temporadas y en el caso de los estatales sufren = el infortunio de la transportación y distribución de los productos.

<= ![if !supportLists]>·&n= bsp; Ante estas dificultad= es resultaría factible transferir riesgos hacia las cooperativas agropecuaria= s, pesqueras, avícolas u otras formas de gestión como alternativa que garant= ice los suministros con la calidad requerida en tiempo y forma, sobre la base de una contratación justa y beneficiosa para ambas partes y prime la relació= n- costo-beneficio.

4- Poder negociador del cliente: La principal meta es satisfacer al cliente sobre todas las cosas, por lo que una oferta con prec= ios diferenciados, con políticas de descuentos, pago de comisiones, será una estrategia competitiva para los negocios.

5-Amenaza de productos sustitutos: Para un mejor desarrollo, se renueva periódicamente la carta menú, teniendo en cuenta l= os productos de temporada, lo que contribuirá a mantener siempre una oferta disponible y variada. Por otra parte, tomar medidas ante la insuficiencia de productos, como la elaboración artesanal de algunos de ellos que minimicen= los costos y garanticen la existencia.

Es importante señalar que el éxito de estas empresas estará garantizado si = se concentran en conocer las necesidades de los consumidores, además de aunar fuerzas de trabajo y activos también elaboraran estrategias de éxito para entender su entorno competitivo y los factores que determinan la rentabilid= ad a corto y largo plazo.

Aplicación de la Matriz DAFO

Este tipo de diagnóstico ayuda a plantear acciones que se deberían poner en ma= rcha para aprovechar las oportunidades detectadas y eliminar o preparar a estos negocios contra las amenazas teniendo conciencia de sus debilidades y fortalezas lo que permitirá definir estrategias, estableciendo objetivos r= eales y consistentes. Estas estrategias pueden manifestarse de las siguientes maneras:}

Defensiva: puede adoptarse cuando los negocios están preparados para enfrentarse a las amenazas o si su oferta ya no se considera líder deben resaltar lo que lo diferencia de la competencia. En caso de que disminuya la cuota de mercado, buscar clientes que sean más rentables y protegerlos estableciendo un plan= de fidelización de clientes.

Ofensiva: se debe implementar una estrategia de crecimiento cuando las fortalezas son reconocidas por los clientes. Por otra parte, se puede atacar a la competen= cia para exaltar las ventajas.

Supervivencia: si los negocios se enfrentan a amenazas externas sin las fuerzas internas necesarias para luchar contra la competencia, es inteligente dejar las cosas como están hasta que se asienten los cambios que se produjeron y observar atentamente la internalización del entorno antes de lanzarse a la red.

Tabla 1: Matriz DAFO.

FORTALEZAS	DEBILIDADES
1. Negocios posicionados por la calidad del producto que ofrecen.	1. Incertidumbre en la captación y selección de mano de obra calificada. <= /span>

2. Alto sentido de pertenencia de los empleados que contribuyen con su esfuerzo continuo hacer bien las cosas y mejorarlas.	2. Desvinculación del sector turístico.
3. Alto grado de reconocimiento por parte de los turistas.	3. Insuficiente orientación metodológica y capacitación.
4. Capi= tal humano, joven, calificado y entusiasta.	4. Dif�= �cil acceso a equipamiento tecnológico moderno.
5. Exclusividad de la oferta gastronómica.	5. Acce= so limitado a las NTIC.
6. Mejora de la calidad de vida colectiva e individual de todos los actores involucrados
AMENAZAS	OPORTUNIDADES
1. La competencia constante entre establecimientos que poseen ofertas similares.	1. Mejoramiento de la imagen del barrio.
2. La escases de productos de todo tipo (insumos, mater= ias primas, productos agrícolas).	2. Alineación de los intereses del sector estatal y no estatal.
3. Ause= ncia de un mercado mayorista. <= o:p>	3. Implementación de las medidas expresadas en los Lineamientos que favorec= en al sector no estatal de restauración gastronómica.
4. Marco regulatorio existente para las exportaciones de insumos, materias primas, alimentos.	4. Estrechar vínculos con otras formas de gestión no estatal
5. La incidencia de cambios climáticos que afectan la producción de alimentos= que aseguran la disponibilidad de materias primas.	5. Perm= ite al Estado liberarse de algunas prestaciones en relación a los servicios gastronómicos y toda la infraestructura que genera en cuanto a inversion= es, equipamiento, suministros, entre otros.
6. Inestabilidad en la adquisición de algunos productos en el mercado inter= no que inciden directamente y de forma negativa en los costos de elaboració= n.	6. Contribuir con el financiamiento del presupuesto para el desarrollo local municipal.
7. Secu= elas que se derivan del deterioro del ambiente urbano.	7. Posibilidad de diversificación y adquisición de nuevos consumidores.
8. La existencia de destinos gastronómicos en América Latina como: Perú, Mé= xico, Argentina, Colombia.	8. Aume= nto de la cuota de mercado. <= o:p>
9. Falt= a de respaldo institucional. <= o:p>	9. Potenciar la competencia entre los establecimientos con ofertas gastronó= micas similares.
10. Posibilidad de integración en el sector turístico, no como un complemen= to de la oferta sino como un producto distintivo.
11. Posicionamiento de Cuba como destino turístico seguro.
12. Crear fuentes de empleos.

Tabla 2: Matriz de Impa= ctos Cruzados

Fuente: Elaboración propia a partir de la Matriz DAFO.

El mayor impacto resultante de las interacciones ponderadas se alcanza en el cuadrante de las Fortalezas y Oportunidades. El territorio se encuentra en una posición deseada por lo que deben aprovecha= rse al máximo las Fortalezas las cuales constituyen sus fuerzas motrices: F1, = F2, F3, F5 y F6. Por su parte las Oportunidades que brindan el entorno: O1, O2,= O3, O4, O5, O6, O9, O10, O12 tienen condiciones aceptables que potencian los atributos de la localidad para convertirlo en un escenario interesante para= el turismo gastronómico, actividad que aportará resultados muy positivos al municipio por lo que se puede desarrollar una estrategia del tipo Ofensiva = para una posible implementación.

Otro enfoque analítico sobre el territorio.<= /o:p>

Con respecto al análisis del macro-entorno donde intervienen un conjunto de condiciones que influyen o afectan de igual mane= ra a todos los negocios y sus dimensiones abarcan diferentes ámbitos:

·&n= bsp; Económico: El sector de restauración gastronómica es una sección lucrativa por natu= raleza, y la inserción de nuevos espacios genera beneficios para la comunidad y ap= orta ingresos al presupuesto territorial, en especial al de Centro Habana, por e= sta razón la apertura de nuevos negocios en la ciudad no escapa de ello, pues = la aparición de estos fomenta el desarrollo de la actividad turística urbana= .

·&n= bsp; Demográfico: Aceptable por la heterogeneidad de la población del municipio, no solo por= sus habitantes sino también por la cantidad de personas foráneas temporales q= ue se alojan en los hoteles cercanos y arrendamientos privados, lo que posibilita cierta estabilidad en los consumidores.

·&n= bsp; Socio- Cultural: Positivo por el aporte de los diversos estilos de vida de la comu= nidad, así como sus necesidades y expectativas lo que permite una retroalimentaci= ón continúa, intercambio que permite la mejora continua de las ofertas y los servicios.

·&n= bsp; Tecnológico: Adecuado, debido a que poseen el equipamiento necesario, tecnología e instalaciones indispensables para el desarrollo de todas las actividades (clima, refrigeración, fluido eléctrico, gas, agua).

·&n= bsp; Político- Legal: Respaldado por el decreto Ley Nº141/1993 que legaliza el trabajo por cuenta propia.

·&n= bsp; Medio-Ambiental: Ordenado en función del entorno pues deben cumplir con los requisitos de accesibilidad establecidos, sin barreras arquitectónicas. También se apro= vechan las condiciones ambientales naturales de luz y aire administrándose los sistemas de climatización e iluminación artificial, así como la reducci�= �n de ruidos y olores (compresor de equipo de clima aislado y empleo de extractor= es para la evitar la concentración del calor y los olores). Es necesario señ= alar que el municipio presenta un deterioro urbanístico avanzado lo que lacera = la imagen local, aunque se han reanimado espacios y viviendas que poseían un = alto nivel de deterioro y antigüedad. Existe un alto nivel de colaboración y cordialidad entre los negocios.

Durante el transcurso de la investigación y confe= cción del diagnóstico fue difícil encontrar elementos que permitieran hacer una valoración cuantitativa de los beneficios que genera especialmente este se= ctor a la localidad. Uno de los elementos limitantes fue la desactualización del anuario estadístico del territorio donde se exponen las cifras de todas las actividades económicas y se comparan con los resultados del período anter= ior lo cual permite el análisis de su comportamiento, cuestión que debería ser importante para la toma de decisiones y formulación de estrategias en func= ión del mejoramiento territorial. Aún así se hace necesario demostrar cuales = son las contribuciones de este sector al presupuesto municipal con la intenció= n de expresar el efecto multiplicador que tiene la actividad gastronómica no es= tatal dentro del municipio.

Propuesta de acciones que permitan a los negocios = no estatales de restauración gastronómica del municipio centro Habana, ser complemento de la oferta extra hotelera.

Una vez concluido el diagnóstico y delimitadas las oportunidades y limitaciones que posee la actividad gastronómica no estata= l del territorio esencialmente la de las Paladares se procedió a redactar un con= junto de acciones que posibiliten la integración de las mismas al sector turíst= ico tomando como premisa el impacto que pueden ocasionar en los siguientes aspectos:

Económico: recapacitar con relación al manejo y distribució= n del Presupuesto Municipal, al cual se destinan estos aportes, aunque queda claro que hay sectores prioritarios (Salud, Educación, Asistencia Social y Depor= te) y considerar pate de este a la planificación del presupuesto para el desarro= llo local destinado fundamentalmente a la recuperación de los servicios públi= cos: agua, gas, alumbrado público, viales, recogida de desechos, comunicaciones, mantenimiento constructivo a las viviendas que son de vital importancia par= a la población, la comunidad y el entorno general contribuyendo a la mejora de = la imagen del municipio.

Social: según trabajadores contratados y salarios se garantiza una empleomanía que pudiera ser de mayor incorporación y puede nutrirse de antiguos trabajador= es desocupados y calificados, amas de casa, estudiantes y trabajadores estatal= es con doble vínculo laboral (estatal y no estatal). La elevación del nivel = de protección de los trabajadores al ser beneficiados por la Ley de Seguridad Social.

Turismo: existen vías alternativas de apoyo a la red extra-hotelera oferta complementaria a la actividad turística. Con relación a la integración de nuevos conceptos en la gestión turística local se garantiza una nueva for= ma de desarrollo con diseño de productos integrados permitiendo una estrategia de integración en la gestión de un destino en particular efecto que puede im= pactar positivamente en el posicionamiento de la marca país, en este caso el dest= ino Cuba.

Desarrollo Local: todos los beneficios soportan, apoyan y garantiza= n el desarrollo local.

Es interesante comprender los valores que se forja= n en los colectivos que en estos establecimientos laboran donde prima: el respet= o, la profesionalidad, la cordialidad, el altruismo, la competitividad siendo = el capital humano una de sus mayores fortalezas. Aunque es complicado el tema = de la capacitación y actualización lo cual queda relegado al trabajo del dí= a a día, a las propias exigencias de la mejora de la calidad continua, el desa= fío de las escases y las ausencias de determinados elementos que por una parte estimulan la creatividad, la innovación y a ve= ces la improvisación; por otra parte, entorpecen el desarrollo de una activida= d tan compleja como la gastronomía. Aún así los establecimientos que hoy exist= en asumen todas estas dificultades con una tremendísima responsabilidad y luc= han por continuar manteniéndose e incluso crecer, pero se hace necesario que e= xista más respaldo gubernamental que los ampare comprendiendo que su existencia mejora la vida local.

Las propuestas apuntan hacia:

¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?

¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?

¿Cómo se puede detener cada debilidad?

¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Acciones propuestas

· = Potenciar que los Paladares del municipio Centro Habana, como experiencia, se conviertan en anfitrionas del turismo gastronómico.

· = Incentivar el turismo gastronómico como oferta complementaria o como una nueva modalidad turística en la localidad contri= buyendo a reforzar la marca país.

· = Crear una agencia que promueva e incentive al turismo gastronómico.

· = Reforzar los procesos inversionistas en la planta hotelera del municipio en la mejora de la planta habitacional existente y fortalecer los servicios básicos: agua, electricidad, alumbrado público, recogida de desechos, comunicaciones, viales.

· = Arrendar al sector no estatal aquellos espacios = que las instalaciones hoteleras dispongan y estén aptos para ofrecer servicios gastronómicos o establecer el régimen de cooperativas. =

· = Fortalecer la promoción de los establecimientos= no estatales en las redes sociales, campañas publicitarias de Cuba como desti= no turístico.

· = Apoyar la promoción y publicidad con la ayuda d= e la NTIC (herramientas on line) para la comunicación del turismo gastronómico= .

· = Elaborar una guía de establecimientos de restauración gastronómica en diversos soportes, digital, papelería, aplicaciones móviles.

· = Diseñar un mapa que contenga la ruta gastronóm= ica de la localidad.

· = Fomentar la capacitación y la superación de los profesionales de la gastronomía.

· = Divulgar más la existencia de los centros de orientación metodológica con relación a la actividad gastronómica díga= se: La Asociación Culinaria y las Escuelas de Hotelería y Turismo.

· = Organizar encuentros de comercialización e intercambio.

· = Involucrar más a las AAVV en la contratación c= on las Paladares.

· = Actualizar y rediseñar los sitios de Internet cubanos como: Directorio Turístico, La Habana Travel, Cubageotur.

· = Permitir el acceso a tecnología avanzada que pe= rmita una mejor preparación de las elaboraciones culinarias logrando que estén = más a tono con las tendencias actuales.

· = Poner en valor los elementos favorables que pose= e el territorio para el desarrollo de la actividad turística y particularmente = en el sector de restauración gastronómica no estatal.

Conclusiones

Una vez culminada la investigación se manifiesta que quedaron cumplidos los objetivos propuestos pues se hizo referencia a todos los conceptos empleado= s. En cuanto al diagnóstico realizado las Paladares del municipio demostraron tener oportunidades y limitaciones para el desarrollo de sus actividades po= r lo que recomendaron una serie de acciones que pueden incidir en el desarrollo = del turismo gastronómico como actividad turística complementaria que favorezc= a el desarrollo local. De manera concluyente queda resumida de la siguiente mane= ra: No está resuelto en nuestra economía el papel del mercado, que sigue margina= do en la práctica.

·&n= bsp; El Turismo Gastronómico puede constituir para Cuba en general y sus destinos específ= icos en particular, una propuesta para la diversificación de sus productos turísticos, tomando como referencia sus atractivos tanto reales como potenciales.

·&n= bsp; La convenienci= a de la utilización de los Paladares como atractivo turístico local se demuest= ran porque son capaces de generar empleos para la población residente y sus ganancias se revierten en el desarrollo de la comunidad además de reanimar= el espacio urbano.

·&n= bsp; Las localidades ostentan valores históricos- culturales y numerosos establecimientos que p= ueden constituir una motivación para el turismo, además de la idiosincrasia de = sus habitantes, elementos que constituyen recursos valiosos y aprovechables par= a el desarrollo de la actividad turística.

Referencias bibliográficas

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PARA CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO.

Cisneros Mustelier, L., & Llanes Rosales, D. (2021). El turismo, pilar del desarrollo local. Los paladares en Cuba. Explorador Digital, 5(1), 64-80. <= /span>https://doi.org/10.33262/exploradordigital.v5i1.1490=

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