Recibido: 13-08-2018
/Aceptado: 10-09-2018/ Publicado: 06-10-2018
Herramientas de calidad total y =
la
competitividad: caso sector carrocero de la provincia de Tungurahua.
Mario
Fernando Navarrete Fonseca, Mg.[1] Evelin Silvana Pilamunga Yanzapanta. =
[2] Néstor Santia=
go
Silva Ramos.
Resumen.
La procuración=
de
las empresas carroceras en el Ecuador en cuanto al manejo de herramientas de
calidad es latente, pues del uso de ellas depende mucho si son competitivas=
en
el mercado local e internacional. Lo que se busco es indagar de qué manera =
las
herramientas de calidad total se relacionan con la medición de la
competitividad productiva en el sector carrocero de la provincia de Tungura=
hua.
El estudio tuvo métodos teóricos y empíricos, el
enfoque fue cuantitativo. El diseño exploratorio, descriptivo y correlacion=
al;
la población de estudio 112 persona 96 clientes internos. La técnica para la
recolección de datos la encuesta cuyo instrumento (cuestionario) estaba
constituido por 23 ítems. Los resu=
ltados
de mayor impacto fueron: que las herramientas de calidad total se relacionan
con la competitividad productiva en el sector carrocero de la provincia de
Tungurahua con un promedio de 0,850, solo el 24% de las empresas cuentan co=
n la
certificación ISO, de la cantidad total de empresas carroceras Tungurahua o=
cupa
un 65% de participación, para contratar al personal no son tomadas en cuenta
las competencias necesarias y no existe programas de reducción de costos en=
la
producción. Fue conveniente elaborar l=
a metodología
para aplicación de herramientas de calidad.
Palabras clave:
Metalmecánica, carrocerías, herramientas de calidad, calidad, competitivida=
d y
trabajo en equipo.
Abstract.
The
management of companies which manufactured bodywork in Ecuador related to
quality tools is required due to the use of them depends absolutely if they=
are
competitive in the local and international market. It was researched how the
total quality tools are related to the measurement of productive
competitiveness in the bodywork sector of Tungurahua province. The study had
theoretical and empirical methods, the approach was quantitative. The design
was exploratory, descriptive and correlational; the study population was 112
people and 96 internal clients. The data collection technique was the survey
which instrument was the (questionnaire) made of 23 items. Beyond the resul=
ts
the greatest impact we noticed was that the total quality tools are related=
to
the productive competitiveness in the bodywork sector in Tungurahua provinc=
e,
reaching an average of 0.850, just 24% of the companies have obtained the I=
SO
certification, from the total of Bodyworks companies in Tungurahua it reach=
es
65% in the country. To hire employers, there are not taken into account the
needed competences. In addition, there are no programs to reduce costs in p=
roduction.
It was appropriated to elaborate the Methodology for the application of qua=
lity
tools in order to improve the competitiveness of the Tungurahua bodywork
companies.
Keywords: Metalworking,
bodywork, quality tools, quality, competitiveness, teamwork.
En la época ac=
tual
la industria metalmecánica representa cerca de 16% del PIB industrial en
América Latina, ofrece empleo a 4.1 millones de personas en forma directa y
19.7 millones de forma indirecta. Tiene además una importante participación=
en
el total de las exportaciones realizadas en la región. Para Alcántara (2015=
),
en la Revista Metalmecánica Internacional tomada de su sitio web expone un
listado por países de la participación que dicho sector mantiene, en Argent=
ina
representó 17.0% del valor bruto de la producción en 2013; en Brasil fue 27=
.0%
del valor agregado manufacturero en 2012; para Colombia significó 10.4% del
valor agregado en el sector manufacturero en 2012; y en México fue 31.0% del
valor agregado manufacturero en 2012, de acuerdo con datos de la Asociación
Latinoamericana del Acero.
Sin embargo, en
los últimos tiempos, América Latina se ha tenido que enfrentar a dos retos
importantes en su proceso de desarrollo económico: por un lado, la apertura=
de
sus mercados y, por otro, la intervención de China en la competencia global=
, lo
que ha llevado a un proceso de desindustrialización. En otras palabras, aun=
que
muy afectada negativamente por las importaciones y la consiguiente eliminac=
ión
de puestos de trabajo de alta calidad, la cadena de metalmecánica sigue sie=
ndo
una de las actividades manufactureras más importantes de América Latina”.
El Ecuador es =
muy
conocido en el mundo por la exportación de varios productos como el banano,
flores, etc.; por otro lado, hay muchos sectores económicos en el país que =
en
la época actual han ido tomando fuerza, debido al cambio de la matriz
productiva (Secretaría Nacional de Planificación y Desarrollo, 2012) y esto
como tal se ha visto reflejado en los diferentes sectores económicos. La me=
talmecánica
es el sector conformado por industrias relacionadas a la importación,
producción, postproducción, exportación, entre otras, de productos de metal.
Dentro de ésta, la construcción de carrocerías está tomada como una parte d=
e la
mecánica que se dedica a la producción de todo tipo de estructuras que pued=
an
ser utilizadas para la fabricación de buses o medios de transporte urbano,
rural, nacional o internacional.
En lo que se
refiere a competitividad, según el enfoque antiguo, se entiende que la comp=
etitividad
se encuentra referida a la medida en la que los precios de los bienes y
servicios de un país pueden ser establecidos para poder competir con los de
otros países. En palabras de Porter (1980), si se toma en cuenta que una de=
las
principales metas económicas de un país es producir un alto nivel de vida p=
ara
sus ciudadanos, la competitividad se encontraría vinculada a la capacidad de
conseguir el bienestar, por lo que se encuentra determinada por el nivel de
productividad con la que una nación, región o clúster, utiliza sus recursos
naturales, humanos y de capital. Es entonces, que se puede decir que, el
bienestar de un país se determina por medio de la productividad del mismo,
alentándolo así a ser competitivo.
En todo el paí=
s se
producen 127 carrocerías al mes, lo que suma 1.524 unidades al año. De este
total, el 65% sale de empresas de Tungurahua. Según un estudio de la CANFAC=
en
todo el país cada año se renuevan cerca de 2.200 unidades de transporte de
pasajeros. Se estima que al menos el 90% del nuevo parque automotor tiene
carrocerías ensambladas en talleres nacionales. La calidad total es un fact=
or
predominante para el desarrollo de las empresas, en la provincia de Tungura=
hua
concretamente en el sector carrocero (CANFAC), se agrupan 54 empresas que
producen un estimado de 195 carrocerías mensuales, esto conlleva a la
generación de competencias y la búsqueda de herramientas administrativas que
permitan mejorar significativamente los procesos de calidad en de cada empr=
esa
carrocera.
En el Censo
Nacional Económico del 2010 se detectó 183 empresas carroceras a Nivel Naci=
onal
32 localizadas en la ciudad de Ambato (INEC, 2010). De esta manera se ha
logrado estimar la dinámica económica de varios sectores como son el hierro=
y
acero que tienen una participación del 34.5%, en relación a la materia prima
como la pintura y vidrio, con un 7.7 %, clavos, pernos y tornillos, 4.2% de
aluminio y un 6.3% según
La
investigación conto con dos variables: variable independiente (herramientas=
de
calidad) cuyas sub variables fueron: la alta gerencia, prevención, procesos,
trabajo en equipo y programas de mejora y la variable dependiente
(competitividad) las sub variables: toma de decisiones, planificación y
factores
La base para
fomentar el desarrollo y sistemas de evaluación de la calidad en el servicio
según estudios realizados se remonta por el siglo XIX. En donde se comenzó a
sintetizar la evaluación de la calidad, lo cual contribuyo en la conformaci=
ón
de estructuras, proceso y resultados en cuanto a tendencias de calidad. En ese entonces era muy complicado el d=
efinir
la calidad por diferentes factores que se encontraban ligados a las diferen=
tes
actividades laborales que han dado un concepto de forma local. En 1999, el
sistema de salud de los Estados Unidos genero una propuesta para la evaluac=
ión
del desempeño, en donde se señalaba la gran necesidad de mejorar la atención
adecuada, eficiencia y cuidado. Las empresas de actividades de servicios,
consideran la necesidad de incrementar formas para mejorar la calidad del
servicio
Mientras la
demanda va incrementando con el pasar de los días, nace la gran necesidad de
buscar soluciones dirigidas entre ellas está la construcción de modelos de
calidad que se adopten a las diferentes actividades económicas. Con ello su=
rgen
además programas de evaluación y mejorara para las empresas, dando apertura
para que se establezcan sistemas de evaluación y acreditación de las
instituciones públicas y privadas. Por otra parte, se implementó proyectos =
de
generación de herramientas de calidad en países de Europa y América Latina,
desarrollando metodologías y criterios para la aplicación de cada una de el=
las
para el mejoramiento de los procesos de fabricación de los productos
La búsqueda de
disminuir los desaciertos en las actividades económicas a promovido que se
deban identificar y diseñar herramientas de calidad, es así que se defina a=
l as
herramientas de calidad como estrategias para disminuir problemas internos y
dar solución por medio de la aplicación y evaluación de las mismas. El util=
izar
herramientas de calidad es ser más eficientes y eficaces al tomar acciones =
para
mejorar o disminuir le problema detectado, con lo cual las empresas pueden =
ser
más competitivos
Han trascurrido
muchos años, es decir un milenio en la competitividad entre empresas que se=
ha
vuelto una competencia más de permanencia que resistencia, por lo cual el
rediseño de las empresas es fundamental y de mucha importancia para
diferenciarse de la competencia. Pero esto se ha estado incrementado por la
globalización de todos los mercados del mundo, mediante la diversidad de
productos existentes y espacialmente en lo concerniente al objetivo de
fortalecer el desarrollo. Por otro lado, crecían las polémicas por la
dificultad de ubicar entre los objetivos de las políticas para incrementar =
la
competitividad y la descentralización, por lo cual se desglosa un abanico de
problemas y caminos que se encuentran constantemente en debate en las
diferentes empresas (Morales, 2014).
Posterior al
transcurrir los años el interpretar el término de competitividad se pudo
realizar un análisis de la internacionalización, se puedo apreciar múltiples
significados y alcances y ello se dio un enfoque macroeconómico y microecóm=
ico.
Para controlar estas condiciones facilitan el entender la competencia desde=
un
determinado entorno, el entender la macroeconomía conlleva a tener una mayor
aproximación a la complejidad. Es por lo cual se considera a la competitivi=
dad
con la capacidad que tiene una empresa o institución de mantener o generar
ventajas que permitan mantenerse en el mercado y en el entorno que se rodee=
n.
Por tanto, para que exista competitividad se debe generar herramientas que
permitan evaluar el funcionamiento de las empresas, de allí la importancia =
de
generar políticas e instrumentos de calidad
Un estudio
realizado en España revela que las herramientas de calidad contribuyen para=
la
generación de competitividad en las empresas, debido que contribuye en la
generación de políticas de desarrollo institucional en las diferentes arias=
y
secciones de la empresa. La única forma de generar competitividad es genera=
ndo
el mismo que debe estar ligado a las actitudes y habilidades de la gerencia=
y
departamentos
El concepto de
calidad tiene diferentes perspectivas y se diferencia de la actividad econó=
mica
que se realiza la organización, pudriendo evidenciarse en el producto,
servicio, proceso y producción de un bien
Existen varios
gurús de la calidad debido a la variedad de estudios en referencia a la cal=
idad
total, principalmente por William Edwards Deming quien dedico casi cerca de
treinta años para definir el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar)
que también es conocido como el Círculo de Deming
Las
herramientas de calidad son metodología que permiten gestionar la calidad de
una organización, para que sean eficaces y eficientes cuando se pueda
identificar un problema. Por tanto, es muy importante el identificar claram=
ente
el problema para poder determinar la herramienta de calidad más eficaz
(Diagrama de Pareto, Ishikawa, Gantt, Deming, etc.) por los equipos de trab=
ajo
El diag=
rama
de Pareto según investigaciones realizadas se da el nombre en honor al
economista y sociólogo Italiano Wilfredo Pareto (1848-1923), que fue ingeni=
ero
del instituto Politécnico de Turín. El origen del concepto de esta herramie=
nta
se remonta por el siglo XIX cuando Pareto determino que el 80% de la riquez=
a de
Italia está en manos del 20% de la población, con lo cual se puedo evidenci=
ar
la generación de la teoría y los factores que se debían considerar. Por los
años 50 Juran un tratadista de ese tiempo considerado que las observaciones=
de
Pareto eran principios universales
Figura
1.=
Diagramas de Pareto
Elaborado por: Gánd=
ara,
2014.
El
diagrama de causa y efecto es considerado como el grado de dispersión de una
variable en relación a la variación de otra que se debe controlar y tratar =
de
reducir al mínimo posible. Esta herramienta lo que tiene como objetivo es
evitar el riesgo de producir partes inadecuadas para su uso. Además, lo que=
se
pretende es definir los límites de tolerancia especificados, con la finalid=
ad
de tener presente es buscar y mejorar la calidad del producto con la finali=
dad
se satisfacer las necesidades del cliente. Al referimos a la variabilidad d=
el
diagrama se debe tener presente los factores como: materias primas, maquina=
ria
o equipo, métodos de trabajo, mano de obra y le medio ambiente
Por t=
ales
aspectos o motivos puede existir una dispersión en la realización del proce=
so
de producción, es por ello que puede existir una alta variabilidad en cuant=
o a
la calidad. Además, es considerada como una técnica de análisis para buscar
alternativas para dar solución a un problema detectado a ello se llama el
diagrama de causa efecto, conocido también como Diagrama de Ishikawa, con el
cual se puede analizar los factores que intervienen en la generación de la
calidad de un producto identificado las relaciones existentes entre cada ca=
usa
y efecto que da origen al problema, tomando en cuenta la forma de organizar=
se
la información y la relaciones de mayor
importancia. El diagrama de causa efecto se simboliza o recibe el no=
mbre
de “esqueleto de pescado”, identificando que el dorsal de la espina denota =
el
camino que se conduce a la cabeza del pescado en donde por lo general se co=
loca
el problema identificado, posterior se debe analizar las espinas que
gráficamente son en forma de flechas que indican las causas y sub causas lo
cual se evidencia en la siguiente ilustración.
Figura
2.
Diagrama de causa y efecto.
Elabo=
rado
por: Gándara, 2014.
El modelo de
mejora continua e basa en la idea fundamental al referirse a los procesos
implicados en el aspecto de servicios de asistencia y tratamiento que son
tareas separadas, con lo cual se identifica las actividades que generan las
funciones. El círculo de Deming es
también conocido como el ciclo de PDCA por sus siglas en inglés, el mimo que
consiste en el conjunto de cuatro elementos que son tratados consecutivamen=
te.
Estos elementos son: P: Planear: establecer los planes, D: Hacer: llevar a =
cabo
los planes, C: Verificar: verificar si los resultados concuerdan con lo
planeado, A: Actuar: actuar para corregir los problemas
Figura
3.=
Circulo
de Deming.
Elabo=
rado
por: Gándara, 2014.
La
competitividad es considerada como un tema de mucha relevancia en las
diferentes organizaciones, pues por ello se comprometen de mayor manera y se
relacionan con sus clientes y la referencia de un producto o servicio. Por
tanto, es necesario el comprender que la competitividad va acompañada por u=
na
innovación en los niveles de calidad y competitividad. Además, la
competitividad está estrechamente relacionada con las herramientas de calid=
ad y
es parte fundamental para encaminar adecuadamente
En
el mundo empresarial y de mercadeo la importancia de la competitividad radi=
ca
en las ventajas que tener un buen nivel de competitividad como medio para
lograr que las organizaciones más eficientes al utilizar y manejar los
recursos. Se debe recalcar que la competitividad no surge de la espontaneid=
ad
sino de un proceso muy ampliado tanto de aprendizaje como negociación. La
competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente, se
crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación. =
Por
lo tanto, para un correcto desarrollo competitivo empresarial, es necesaria=
la
aplicación de estrategias que involucren la participación de directivos,
empleados, proveedores, clientes y, por último, del gobierno y la sociedad =
en
general.
El concepto de
competitividad se puede abordar de diferentes niveles teniendo en cuenta el
entorno que la rodea la empresa para identificar a las empresas competidoras
para identificar si es competitiva. Entre los factores de mayor influencia =
en
la competitividad está el territorio y agentes económicos; en el plano de l=
os
agentes económicos está relacionado o su impacto está relacionado con el
comercio internacional enfocado a los enfoques de ventajas absolutas y vent=
ajas
comparativas y ello varia del consumo de bienes si existen intercambios en =
el
marco económico
Sin duda a lo
anterior mencionado para ser competitivos, se debe apostar al conocimiento =
y al
uso de nuevas herramientas tecnológicas y de calidad, con lo cual se puede
asegurar la capacidad para generar cambios de mucha jerarquía y de decisión
para enfrentar la evolución del mercado
La toma de
decisiones tiene varias perspectivas, pues lo que se pretende al tomar una
decisión es alcanzar sus propios fines en relación a los problemas o
necesidades existentes en una empresa, pero al existir varias alternativas =
para
decidir se debe identificar las ventajas positivas y desventajas que se pue=
den
adquirir al tomar la decisión. Por lo cual los administradores sugieren el
emplear modelos matemáticos y estadísticos para estimar una alternativa que
permita disminuir el riesgo al decidir siempre y cuando no estén afectando =
con
los objetivos institucionales
La to=
ma
de decisiones es considerada con un proceso de carácter intelectual que
facilita una elección entre diferentes posibilidades que tengan semejanza en
varias situaciones. Es por ello que también se considera con un proceso
opcional para dar solución a problemas de un individuo de organización, el =
cual
debe ser continuo y ello podrá variar dependiendo de los objetivos que se
plantean y los recursos que se disponga al elegir una alternativa
Métodos y materiales.
El desarrollo de la investigación se dio por medio de métodos teóricos
como: histórico lógico, inductivo-deductivo y analítico sintético El estudio se realizó con el apoyo de
métodos teóricos histórico lógico, inductivo-deductivo y analítico sintético
con los cual se construyó el sustento teórico
El diseño de la investigación en genera=
l es
la estrategia que se plantea con la finalidad que responda a la necesidad d=
el
problema planteado. Por ello el estudio se partió de una investigación
exploratoria en vista que no se contaba con un modelo o estructura
preestablecida para direccionar la investigación, el contribuyo para entend=
er y
comprender el problema de estudio
Para el desarr=
ollo
del estudio se utilizó la técnica de la encuesta cuyo instrumento fue le cu=
estionario
estructurado, el mismo que estuvo compuesto por 23 ítems de los cuales tres
ítems eran de datos generales, 18 de escala de Likert y 2 de opciones
múltiples. Para las preguntas de escala de Likert los extremos fueron
“Totalmente en desacuerdo” y “Totalmente de acuerdo”. Los cuales fueron
fraseados al momento que se revisión la literatura al construir el marco
teórico. El instrumento tuvo dos aplicaciones la primera que de forma pilot=
o en
donde se validó la consciencia de los ítems del instrumento y se realizó al=
10%
de la población de estudio y la segunda aplicación que fue a toda la poblac=
ión
es decir al gerente y jefe de producción de las 56 empresas carroceras, con=
lo
cual se pudo comprobar las hipótesis y redactar los resultados (Fernández, Hernández, & Baptista, 2010).
La se entiende
como la cantidad total de elementos o individuos que interactuarán en el
estudio y se aplicara algún instrumento para levantar la información. Para =
este
caso la población de estudio estará compuesta por 112 personas que pertenec=
en a
las a las 56 empresas carroceras registradas den la CANFAC de la provincia =
de
Tungurahua como se muestra en la siguiente Tabla 1
La validación =
del
instrumento está dada por dos parámetros: el primero es que si en verdad el
instrumento mide lo que se quiere. Por ello se consideró realizar la validez
por expertos el cual consistió en presentar el instrumento a 4 docentes de =
la
Facultad de Ciencias Administrativas con lo cual se procedió aprobar y real=
izar
cambios. Por otra parte, el factor la confiabilidad es el número de vez que=
se
aplicó el instrumento en investigaciones parecidas de acuerdo con
El proceso de confiabilidad se realizó aplicando el instrumento de forma
piloto al 10% de la población total. Lo primero que se hizo es ingresar los
valores obtenidos en el software SPSS Statistics versión 23.0. Una vez
ingresados se tomó la opción de análisis de fiabilidad (índice de Alfa de
Cronbach), pus el índice permite entender si existe consistencia interna en=
tre
ítems
Tabla
1. Estadísticas de fiabilidad =
del
instrumento de medición estadística
|
Alfa de Cronbach |
N de elementos |
|
964 |
23 |
Elaborado por:= Grupo de Investigadores
Por otra parte, el estudio conto con dos
hipótesis (Ho) Nula: “Herramientas de calidad to=
tal
no se relacionan con la competitividad productiva en el sector carrocero de=
la
provincia de Tungurahua” y (Ha) Alterna: “Herramientas de calidad total se
relacionan con la competitividad productiva en el sector carrocero de la
provincia de Tungurahua”, las mismas las cuales fueron verificadas a través=
del
modelo estadístico (Coeficien=
te
de correlación de Pearson), el mismo que permi=
te
identificar las relaciones entre los diferentes componentes de cada variabl=
e de
estudio. Cabe mencionar que las relaciones pueden ser positivas o negativas=
y
no busca la causalidad. (Arriaza, s/n). Además, el procesamiento de la
información y modelo fue aplicado en el software SPSS Statistics versión 23.0.
Análisis e interpretación de los resultados.
Es así que se=
puede
evidenciar que la mayor parte de los encuestados consideran que la alta
gerencia participa activamente en la gestión de la calidad. Pues la alta
gerencia
es conocida como alta dirección en el aspecto corporativo la misma que cump=
le
tres tipos de funciones corporativas, entre las principales actividades est=
án:
definir el portafolio, gestión interna y gestión externa. Al referimos por =
la
definición del portafolio que consiste e identificar el conjunto de negocio=
s,
es decir se centra en una serie de preguntas las cuales deben ser contestad=
as
La mayor parte=
de
los encuestados desconocen que la empresa evalúa las políticas y planes de
calidad. Pues se debe seleccionar un sistema de evaluación en los procesos =
es
una tarea muy complicada debido que deben identificar las ventajas y
desventajas que se pueden percibir. Pues es considerada la evaluación con el
proceso por él se compara los objetivos planteados con el cumplimiento de l=
os
mismos
Los encuestados
consideran que desconocen si la empresa cuenta con procesos de control o ha=
vez
no se los aplica al momento de realizar los procesos productivos. Esto debi=
do
que las empresas
buscan optimizar el sistema de procesos vinculado a generar satisfacción los
clientes y a las demás personas de interés o que rodena a la empresa y a sus
actividades empresariales
Los encuestados
consideran que ha existido mejoramiento de los procesos para fabricar los
diversos productos carroceros. Ello debido que El mejoramiento de procesos =
son
acciones que considera una organización, para ello se debe revisar
adecuadamente el cumplimento de requerimientos necesarios. Además, se debe
considerar las nuevas incorporaciones y renovaciones de acuerdo con los
antecedentes que tenga, la práctica diaria ha demostrado es casi imposible
mantener políticas estáticas para generar calidad en los productos <=
span
lang=3DES-EC style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times =
New Roman",serif;
mso-fareast-font-family:"Times New Roman";mso-ansi-language:ES-EC;mso-farea=
st-language:
ES-EC'>
Los encuestados
desconocen si los trabajadores cuentan con capacitaciones específicas para =
cada
puesto de producción. Pues la capac=
itación
según varios estudios realizados el actualizar los conocimientos en la prác=
tica
profesional que es una característica de mucho interés e importancia. Ademá=
s,
de la actualización de conocimientos no se debe descuidar el intercambio de
experiencias entre los participantes, con ello se puede compartir solucione=
s
Tabla 2. =
Correlaciones
significativas.
|
|
Cumplimiento |
Procesos |
Entrenamiento |
Comisión |
Competencias |
Reducción |
Innovación |
Objetivos |
|
|
Cumplimiento |
C. Pearson |
1 |
,888** |
,881** |
,903** |
,836=
** |
,842** |
,836** |
,842** |
|
Sig. |
|
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
N |
112 |
112 |
112 |
112 |
112 |
112 |
112 |
112 |
|
|
Procesos |
C. Pearson |
|
1 |
,912=
** |
,938** |
,879=
** |
,894** |
,895** |
,893=
** |
|
Sig. |
|
|
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
N |
|
112 |
112 |
112 |
112 |
112 |
112 |
112 |
|
|
Entrenamiento |
C. Pearson |
|
|
1 |
,901** |
,925=
** |
,926** |
,893** |
,860=
** |
|
Sig. |
|
|
|
0 |
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
N |
|
|
112 |
112 |
112 |
112 |
112 |
112 |
|
|
Comisión |
C. Pearson |
|
|
|
1 |
,910** |
,863** |
,922** |
,930=
** |
|
Sig. |
|
|
|
|
0 |
0 |
0 |
0 |
|
|
N |
|
|
|
112 |
112 |
112 |
112 |
112 |
|
|
Competencias |
C. Pearson |
|
|
|
|
1 |
,828** |
,907** |
,921=
** |
|
Sig. |
|
|
|
|
|
0 |
0 |
0 |
|
|
N |
|
|
|
|
112 |
112 |
112 |
112 |
|
|
Reducción |
C. Pearson |
|
|
|
|
|
1 |
,872** |
,801=
** |
|
Sig. |
|
|
|
|
|
|
0 |
0 |
|
|
N |
|
|
|
|
|
112 |
112 |
112 |
Elaborado por:= Grupo de Investigadores.
Se puede denot=
ar
que la correlación de mayor influencia de la primera fila es entre
cumplimiento-comisión con un índice de (0,903), con lo cual se demuestra que
existe una correlación positiva media. Pues el cumplimiento de funciones al proceso de verificación del desarrollo =
de
las actividades encomendadas a un puesto de trabajo en específico, y cuya
verificación debe estar a cargo de la autoridad competente dependiendo el n=
ivel
que posea
Por otra parte=
, en
la fila dos la correlación de mayor aporte fue entre procesos-comisión con =
un
índice de (0,938), con lo cual se demuestra que existe una correlación posi=
tiva
media. Pues las empresas
buscan optimizar el sistema de procesos vinculado a generar satisfacción los
clientes y a las demás personas de interés o que rodena a la empresa y a sus
actividades empresariales
En
la tercera fila de las correlaciones se evidencia que la relación de mayor
relevancia fue entre los entrenamiento-competencias con un índice de (0,926=
),
con lo cual se muestra una correlación positiva media. Ello debido que las
competencias son la combinación adecuada de conocimiento, habilidades,
actitudes, predisposiciones que permiten la motivación y capacidades que
direccionan a la actuación eficiente de diferentes tareas y actividades, cu=
yo
fin es lograr los objetivos decíamos por la organización. Además, es
considerado como una condición indispensable para el uso del conocimiento c=
omo
estratégico
En
la cuarta fila de las correlaciones se demuestra que no es muy significativa
entre el comisión-objetivos (0,930), con lo cual se demuestra una correlaci=
ón positiva
considerable. Pues la comisión es un conjunto de personas que se reúnen
mediante un determinado tiempo donde se deban y se revisan políticas para
mejorar la calidad de los procesos y productos
En
la quinta fila de las correlaciones se demuestra que no es muy significativa
entre el competencias-objetivos (0,921), con lo cual se demuestra una
correlación positiva considerable. Las competencias son la combinación adec=
uada
de conocimiento, habilidades, actitudes, predisposiciones que permiten la
motivación y capacidades que direccionan a la actuación eficiente de difere=
ntes
tareas y actividades, cuyo fin es lograr los objetivos decíamos por la
organización. Además, es considerado como una condición indispensable para =
el
uso del conocimiento como estratégico
Al ser los valores calculados son más cercanos “0” igual a “1” se rechaza la hipótesis nula y se aprueba la alte=
rna:
“Herramientas de calidad total se relacionan con la competitividad producti=
va
en el sector carrocero de la provincia de Tungurahua”. Lo cual muestra la
prueba estadística que existe una (correlación positiva considerable)
· =
Luego de hacer revisa=
do
cada una de las herramientas de calidad total se evidencia que sirven como =
un
instrumento para medir la competitividad productiva y ello depende mucho del
producto, servicio y procesos productivos que los realice. Pues las
herramientas de calidad lo que buscan es garantizar el conjunto de activida=
des
en la empresa y asegurar los productos que obtengan niveles óptimos de cali=
dad
con lo cual se puede medir la competitividad productiva de una empresa en
comparación de otra.
· =
Al revidar la literat=
ura
y las diferentes teorías se pudo evidenciar que al transcurrir el tiempo las
herramientas se han innovado para medir la competitividad y la eficiencia de
las empresas. Entre las que más se destacan están: en cuanto a los programa=
s de
calidad se encuentran la mejora continua, círculo de la calidad, cero defec=
tos
y 6 sigma. Por otra parte, las herramientas son: Hoja de verificación, Gráf=
ico
de control de procesos, Método Taguchi, Método de Kano, Diagrama de flujo y
Benchmarking.
· =
La situación actual de
las empresas carroceras en la provincia de Tungurahua según la CANFAC en el
país se produce 1524 unidades al año, de este total el 65% sale de las empr=
esas
de Tungurahua. Pero las importaciones de unidades por parte de las diferent=
es empresas
son considerables, pues el país se renuevan cerca 2200 unidades lo cual
encuentra afectando al sector carrocero local. En cuanto a la calidad total=
el
24% de las empresas cuenta con la calidad ISO 9001, E L7% están en proceso =
y el
69% aun no incurren en este territorio. Pero cabe mencionar que si utilizan
herramientas de calidad para el control de la producción.
· =
Luego de haber analiz=
ado
los componentes y herramientita de la calidad y competitividad se evidencia=
que
las herramientas más utilizadas es el grafico de control de procesos y la h=
oja
de verificación, los mismos que se emplean neta mente para controlar los
procesos de producción, pero en algunos casos de las empresas encuestadas
expresaron que utilizan otras herramientas que no tiene el sustento teórico=
y
técnico para usarlas. En cuanto a la competitividad se desconoce que exista
capacitación para los trabajadores, las competencias requeridas para contra=
tar
a los trabajadores en su mejorar no se cumplen, no existe programas para la
reducción de costos en la producción.
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Para citar el artículo indexado.
Navarrete M., Pilamunga E. & Silva N. Herramie=
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de calidad total y la competitividad: caso sector carrocero de la provincia=
de
Tungurahua. Revista
electrónica Visionario Digital 1(1), 40-67. Recuperado desde: http://cienciadigital.org/revistacienciadigit=
al2/index.php/VisionarioDigital/article/view/99/93
El
artículo que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no
necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Ciencia Digital.
El articulo queda en propiedad de la revista y, por
tanto, su publicación parcial y/o total en otro medio tiene que ser autoriz=
ado
por el director de la Revista Ciencia Digital.
[1]Universidad
Técnica de Ambato, Ambato, Ecuador (navarretemario1988@gmail.com)
ISSN
2602-8506 Vol.
2 / No.4/pág.50-67. Octubre-Diciembre/2018. www.visionariodigital.org
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