www.visionariodigit= al.org

= ISSN: 2602-8506

Vol. 3, N°3., p.134-156, julio - septiembre, 2019

Recibido: 05-05-2019 /Aceptado: 05-06-2019/ Publicado: 05-07-2019

El impacto de los estilos de liderazgo en los cent= ros de educación media del Ecuador, su perspectiva de líderes y docentes en el = ańo 2018

The impact of leadership styles in Ecuador's middle schools, their perspective of leaders and teache= rs in 2018

Steffy Milly Garcia Puga.[1]= & Eduardo Javier Espinoza Solis.[2]=

DOI: https://doi.org/10.33262/visionariodigita= l.v3i3.666

ABSTRACT

This article refers to leadership studies and their impact on middle schools in Ecuador, which in one way or another have progressed over the years, transferring from business to other spectra of society such as education Despite this, there are still few related contributions in countries such as Ecuador, The present study approaches, from a descriptive perspective, the styles of leadership used by the leaders of secondary education centers and= a comparison with the perception of their subordinate teachers. Through a quantitative methodology, 124 managers and 424 of their teachers were surve= yed using the Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) Avolio (1995). The res= ults show that the perceptions of leaders and subordinates are similar, with a m= ixed use of transformational and transactional styles predominating.<= /span>

Keywords: Education, leadership, high school principals, educational centers, high school public= .

RESUMEN

El presente artículo hace referencia a los estudios de liderazgo y su impacto = en los centros de educación media del Ecuador, que de una u otra forma han progresado a lo largo de los ańos, transfiriéndose del ámbito empresarial h= acia otros espectros de la sociedad como la educación, pese a ello, existe aún escasos aportes relacionados en países como Ecuador. El presente estudio aborda, desde una perspectiva descriptiva, los estilos de liderazgo utiliza= dos por los líderes de centros de educación media y un comparativo con la percepción de sus docentes subordinados. A través de una metodología cuanti= tativa, 124 directivos y 424 de sus docentes fueron encuestados utilizando el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ) Avolio (1995). Los resultados presentan que las percepciones de líderes y subordinados son similares, predominando un uso mixto de los estilos transformacional y transaccional. =

Palabras Clave: educación, liderazgo, directores escolares, centros de educación, colegios públicos

Introducción

El presente artículo tiene un impacto significativo en la administración de los centros de educación media en el Ecuador una investigación basada en el imp= acto de los estilos de liderazgos. El liderazgo y sus primeros estudios no se originaron en el campo educativo si= no en el empresarial (Flores, 2014).Ocasionando que todo lo relacionado en materia de liderazgo dentro de las instituciones= de educación no fuera visto de la mejor manera por directivos y docentes, sin = embargo, tal perspectiva ha cambiado considerablemente dado que el liderazgo en la a= ctualidad es considerado como uno de los principales elementos para dinamizar, apoyar= y animar el buen funcionamiento de la educación (Bolívar, 2010; Pascual, Villa, & Auzmendi, 1993)

Así, las principales investigaciones llevadas a cabo sobre liderazgo en instituciones de educación media se han realizado en países desarrollados y anglosajones, sin embargo recientemente han empezado a surgir estudios sobre liderazgo en realidades latinoamericanas(Rivera & Cavazos, 2007). Por tanto, aunque existen múlti= ples investigaciones de los estilos de liderazgo en el ámbito educativo <= !--[if supportFields]>ADDIN CSL_CITAT= ION { "citationItems" : [ { "id" : "ITEM-1", "itemData" : { "author" : [ { "dropping-particle&q= uot; : "", "family" : "Flores", "given" : "Eddyta", "non-dropping-particle" : "", "parse-names" : false, "suffix" : "" } ], "id" : "ITEM-1", "issued" : { "date-parts" : [ [ "2014" ] ] }, "publisher" = : "Universidad de Piura", "title" : "El Estilo de liderazgo de los directores de los colegios parroquiales de Piura", "type" : "thesis" }, "uris" : [ "http://www.mendeley.com/documents/?uuid=3D74492da3-0fa0-43db-816c-4e8= c97ad4309" ] }, { "id" : "ITEM-2", "itemData" : { "author" : [ { "dropping-particle" : "", "family" : "Castro", "given" : "Alejandro", "non-dropping-particle" : "", "parse-names" : false, "suffix" : "" }, { "dropping-particle" : "", "family" : "Nader", "given" : "Mart\u00edn", "non-dropping-particle" : "", "parse-names" : false, "suffix" : "" } ], "container-title" : "Bolet\u00edn de Psicolog\u00eda", "id" : "ITEM-2", "issue" : "82", "issued" = : { "date-parts" : [ [ "2004" ] ] }, "page" : "45-63", "title" : "Estilos de liderazgo, contexto= y cultura organizacional. 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This review manuscri= pt discusses (a) sample pre-treatment methods such as liquid-liquid extraction (LLE), supercritical fluid extraction (SFE), solid phase extraction (SPE), = (b) separation methods such as (TLC), high performance liquid chromatography (HPLC), gas chromatography (GC), and capillary electrophoresis (CE) and (c) others such as ELISA. 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Así, ante la ausencia de estudios previos en materia de estilos de liderazgo, se tiene como objetivo principal, identificar los estilos de liderazgo entre l= os directivos y la percepción de los docentes hacia sus líderes en la educación media en el Ecuador, con el presente estudió se conocerá los tipos de liderazgos existentes con base la teoría de Bass & Avolio (1994)quienes han identificado tres pri= ncipales estilos de liderazgo: el transformacional, el transaccional y el pasivo evi= tativo.

Se debe agregar que, para alcanzar dicho objetivo es necesario investigar y describir ciertos aspectos como los estilos de liderazgo utilizados por los directivos de los centros de educación media, identificar la percepción de = los docentes sobre el estilo de liderazgo utilizado por sus directivos y por úl= timo determinar las incidencias del uso de un determinado estilo de liderazgo.

A continuación, se presenta la fundamentación teórica centrada en conocer los diferentes estilos de liderazgo existentes dentro del ámbito educativo; presentando luego el tipo de estudio y la metodología a emplear, donde por último se detalla el análisis de resultados y conclusiones de los hallazgos= obtenidos a partir de los instrumentos de recolección aplicados.

<= span style=3D'font-size:12.0pt;line-height:150%;font-family:"Times New Roma= n",serif'>Revisión de la Literatura
<= span style=3D'font-size:12.0pt;line-height:150%;font-family:"Times New Roma= n",serif'>Estilos de Liderazgo

Antes de entrar en detalle, hay que tener en cuenta que el liderazgo es un constr= ucto complejo y variado, existiendo una amplia variedad de teorías, definiéndolo como un desarrollo natural de influencia que acontece entre una persona, el líder y sus seguidores, coincidiendo en que este proceso puede ser expuesto= a partir de determinadas particularidades y conductas del líder, por sensacio= nes y facultades de los subordinados y por el entorno en el cuál acontece dicho proceso(Jiménez & Villanueva, 2018; Lupano & Castro, 2006).

Así, el liderazgo es el poderío hacia otra persona en una situación específica, = para alcanzar metas por medio de la comunicación humana, es decir estrategias cu= yo fin es guiar a las personas explorar sus sueńos, anhelos y deseosADDIN CSL_CITAT= ION { "citationItems" : [ { "id" : "ITEM-1", "itemData" : { "ISBN" : "9789584101617", "abstract" : "En esta obra el estudiante encontrar\u00e1 los fundamentos b\u00e1sicos que todo administrador debe conocer y aplicar para lograr resultados en la direcci\u00f3n de cualquier empresa. La administraci\u00f3n consiste en la aplicaci\u00f3n del Proceso Administrati= vo con eficiencia, el cual est\u00e1 integrado por: planeaci\u00f3n, organizaci\u00f3n, integraci\u00f3n, direcci\u00f3n y control, temas centra= les del texto. Cuando el lector comprende las escuelas del pensamiento administ= rativo estudiadas por diferentes expertos con enfoques, tendencias y aplicaciones = que han resultado en su momento y en la actualidad, tiene las bases para lograr= el \u00e9xito en este campo de estudio. Adem\u00e1s, en esta segunda edici\u00= f3n se actualizaron casos pr\u00e1cticos, esquemas, figuras, cuadros y temas adicionales en las herramientas administrativas modernas como es el Benchma= rking, Empowerment, Downsizing, Outsourcing, Desarrollo Organizacional, Reingenier\u00eda de Procesos, Calidad Total, Seis Sigma, Balanced Scorecar= d, herramientas que todo administrador debe conocer y aplicar para que el proc= eso administrativo resulte efectivo en estos tiempos, de tal modo que las organizaciones sean competitivas.", "author" : [ { "dropping-particle" : "", "family" : "Chiavenato", "given" : "Idalberto", "non-dropping-particle" : "", "parse-names" : false, "suffix" : "" } ], "id" : "ITEM-1", "issued" : { "date-parts" : [ [ "2001" ] ] }, "publisher" : "McGraw-Hill Interamericana S.A.", "publisher-place" : "Bogot\u00e1&= quot;, "title" : "Administraci\u00f3n proceso administrativo", "type" : "book" }, "uris" : [ "http://www.mendeley.com/documents/?uuid=3Dd0a94827-e23c-4062-8a2f-e7a= 93c3c612a" ] }, { "id" : "ITEM-2", "itemData" : { "ISBN" : "9788490691533", "author" : [ { "dropping-particle" : "", "family" : "Goleman", "given" : "Daniel", "non-dropping-particle" : "", "parse-names" : false, "suffix" : "" } ], "id" : "ITEM-2", "issued" : { "date-parts" : [ [ "2014" ] ] }, "publisher" : "B de Books", "title" : "C\u00f3mo ser un l\u00edder", "type&quo= t; : "book" }, "uris" : [ "http://www.mendeley.com/documents/?uuid=3Dd0ef340d-6234-4add-912e-dc6= f5fc7edaa" ] } ], "mendeley" : { "formattedCitation" : "(Chiavenato, 2001; Goleman, 2014)", "plainTextFormattedCitation" : "(Chiavenato, 2001; Goleman, 2014)", "previouslyFormattedCitation" : "(Chiavenato, 2= 001; Goleman, 2014)" }, "properties" : { }, "schema" : "https://github.com/citation-style-language/schema/raw/master/csl-cita= tion.json" }(Chiavenato, 2001; Goleman, 2014).

Los estilos de liderazgo representan un análisis de gran relevancia para las organizaciones e instituciones, ya que reflejan la cultura organizacional y= su vínculo con la sociedad en lo que respecta a una serie de comportamientos, relativamente basados en la forma de dirigir y que definen a una persona (Münch, 2010; Pazmińo, Beltrán, & Gallardo, 2016), instaurando = así un ambiente agradable para la mejora adecuada del talento humano, dado que los= estilos de liderazgo pueden influir significativamente en el comportamiento de los trabajadores de la institución o empresa (Franco, Reyes, & Cuadrado, 2017). <= /span>

Así, a menudo se clasifican diferentes estilos de liderazgo acorde al comportami= ento de los líderes, los cuales buscan o intentan influir en sus subordinados, l= os estilos de liderazgo más representativos son: transformacional, transaccion= al y liderazgo pasivo evitativo(Vidic, Burton, South, Pickering, & Start, 2016). <= /span>

El estilo transformacional trata de edificar relaciones entre las personas, haciendo énfasis en los valores y creando una visión compartida entre los miembros de la organización (Martin, 2015). Dicho estilo se compone de elementos tales como influencia idealizada, consideración individual, estimulación intelectual y motivación inspiradora= (Solarte & Martínez, 2017).En otras palabras, los líderes transformacionales reconocen las necesidades y habilidades individuales de = los subordinados estimulando su desarrollo intelectual (Hamstra, Van Yperen, Wisse, & Sassenberg, 2014). Este estilo = en particular correlaciona positivamente con la efectividad organizacional, al promover la empatía entre compańeros dado que el líder asiste a los subordinados en su desarrollo y formación dentro de la organización = (Socarrás, Sánchez, & Ucrós, 2016). Como resulta= do, el estilo de liderazgo transformacional facilita la relación en el entorno = de trabajo, lo cual conlleva a un nivel organizativo armónico para el manejo efectivo de los conflictos en las empresas, buscando a su vez un comportami= ento proactivo por parte del equipo de trabajo (Odetunde, 2013).

Por otro lado, el estilo transaccional como indica Martin (2015)enfatiza la relación de intercambio entre los líderes y sus subordinados, ya que especifica expectativas y responsabilidades considerando recompensas contingentes basadas en el logro de objetivos y gestión por excepción (acti= va), donde los líderes monitorean regularmente los errores de los subordinados <= /span>(Hsu & Chen, 2011). Como resultado, el liderazgo tr= ansaccional, enfatiza los objetivos individuales en oposición a los colectivos, tendiend= o a reducir la cooperación dentro de los equipos. Además, el énfasis en las recompensas por parte de los líderes transaccionales comúnmente demuestra escasez de recursos o interdependencia negativa, instituyendo un contexto evaluativo haciendo que los subordinados demuestren su competencia superand= o a los demás (Hamstra et al., 2014).

El estilo transaccional de liderazgo conduce al éxito de las instituciones educativas a pesar de que no les otorga a los seguidores tanto poder como lo hace el liderazgo transformacional, sin embargo otorga a los seguidores un sentido de identidad y satisfacción laboral; eliminando las posibles barrer= as dentro de la institución incentivándolos a alcanzar objetivos predeterminad= os con un comportamiento constructivo y correctivo (Wahab, Rahmat, Yusof, & Mohamed, 2016). <= /span>

Finalmente, el estilo pasivo evitativo se lo identifica como el estilo menos sofisticad= o y el que menos ayuda ofrece para la consecución de objetivos dentro de una organización (Alanís & Rico, 2009). Está considerado como estilo ineficiente, ya que resulta de un proceso de acontecimientos negativos; este cataloga a los subordinados como personas sin motivación, sin habilidad y s= in conocimientos para ser grandes triunfadores (Vidic et al., 2016).Como consecuencia, se evidencia = una ausencia total de liderazgo, es decir un estilo en el que un líder esquivado evade sus responsabilidades y solo actúa cuando es forzado. Es posible que = este tipo de "líder" ya no se interese o no tenga confianza en su capacidad para dirigir (Martin, 2015).

A medida de que las organizaciones se vuelven más grandes y complejas, es imprescindible estudiar el estilo de liderazgo, los conocimientos, habilida= des y/o experiencia requeridos al momento de implementarlo en escenarios oportu= nos y el nivel de motivación intrínseca que necesita el líder para utilizar cada estilo, así como su capacidad para infundirla en sus subordinados con base a los múltiples factores que posee cada estilo de liderazgo(Vidic et al., 2016).

En resumen, la investigación y sus resultados se pueden llegar a considerar como directrices a seguir por part= e de directivos y docentes de las instituciones educativas, buscando conocer que estilo de liderazgo predomina y permitiendo así ampliar los conceptos acerca del liderazgo directivo en la educación, adentrándose por lo tanto en la búsqueda de tendencias que influyan en el buen rendimiento de los funcionar= ios, teniendo claro que cada estilo de liderazgo tendrá diferentes resultados de= ntro de la educación media, siendo así los estudiantes quienes finalmente podrían ser o no los beneficiados (Villalobos, Peńa, Aguirre, & Guerrero, 2017)(Jost, 2013).

Estilos de liderazgo en el ámbito educativo

Al momento, se han intensificado las expectativas y los requerimientos en lo que respecta al rol de directivos, administradores, entre otros., del manejo de instituciones de educación, observando la neces= idad de saber capacidades y características del “liderazgo educativo”, abriendo = el campo de discusión de conceptos claves de dicho rol, particularmente visto desde una óptica de relaciones entre directores (en un esquema de autoevaluación) y docentes (esquema de evaluación a terceros o líderes) (Volante, Díaz, & Tapia, 2003= ).Así, el liderazgo, en el ámbito educacional, establece el valor de interacción e= ntre dos o más miembros de un grupo, donde habitualmente se estructura o reestructuran percepciones y expectativas de sus conductas (Ganga & Navarrete, 2013; Willman & Velasco, 2011), es decir el patrón de comportamiento que los líderes utilizan en el trabajo, destacando habilidades y actitudes que revelan el carácter y conducta de una persona; haciendo además hincapié a la disposición de los líderes a tomar en cuenta sugerencias de los subordinados para la toma de decisiones, descentralizand= o la autoridad y reconociendo de esta manera la capacidad de los demás en el desarrollo de ideas y actividades (Solarte & Martínez, 2017; Yamak & Eyüpoğlu, 2018).

De ahí que, el liderazgo se ha convertido en la actualidad en una prioridad de= ntro del ámbito educativo, sobre todo en los programas de política educativa a n= ivel internacional (Bolívar, 2010). Por lo tanto, en un mundo globalizado y cambiante, los líderes educativos tienen el desafío de encontrar los estilos de liderazgo que mejoren las técnicas de instrucción hacia los docentes y a su vez continuar con su desarrollo profesional, enfocando así su atención y la de toda la comunidad educativa en el aprendizaje (Mehdinezhad & Sardarzahi, 2016). Además, la educación media probablemente es una condición necesaria, pero no suficiente para nutrir el liderazgo del desarrollo y habilidades (Schweisfurth, Davies, Symaco, & Valiente, 2018). <= /span>

De tal manera, las características del personal directivo en la educación y sus estilos de liderazgo, son las variables que determinarán el proceso de toma= de decisiones y sus resultados, donde, al contar con un equipo directivo no só= lo que influenciará en conductas de los docentes sino que serán concluyentes p= ara la dirección de actividades, consecución de metas e instauración de un orde= n y disciplina, ayudando así al desarrollo a largo plazo de las instituciones educativas(Mehdinezhad & Sardarzahi, 2016; Rodríguez, 2006), para lo cual= , uno de los estilos de liderazgo que se adapta a este escenario es el transformacional, el mismo que indica que los líderes delegan y comparten su autoridad para tomar decisiones con su equipo de trabajo (Yamak & Eyüpoğlu, 2018).Por ejemplo, = el liderazgo transformacional permite a los directivos involucrar al personal haciéndolos sentir como un activo de valor para el establecimiento educativ= o; además este estilo de liderazgo aumenta la capacidad del director para estimular a los empleados intelectualmente para desafiar el ‘status quo’ y desarrollar soluciones creativas e innovadoras a los problemas (Aina, 2016). Además los líderes transformacionales motivan a sus seguidores a ser plenam= ente conscientes de la importancia de los resultados de sus tareas y los inducen= a superar sus propios intereses por el bien de las organizaciones al lograr s= us mayores necesidades (Elrehail, Emeagwali, Alsaad, & Alzghoul, 2018).

Así, = Leal, Albornoz, & Rojas (2016) en su estudio evidenciaron q= ue el liderazgo transformacional tiene mayor presencia, seguido del liderazgo transaccional por último el lidera= zgo pasivo evitativo la presencia más baja de acuerdo a sus resultados. = Además, el liderazgo transformacional correlaciona significativamente fuerte y directamente proporcional con el liderazgo transaccional por lo que interpr= etan que, a una mayor manifestación de liderazgo transformacional, se genera un mayor liderazgo transaccional, sin embargo, el liderazgo pasivo evitativo c= orrelaciona negativamente e inversamente proporcional con los liderazgos transaccional y transformacional, es decir a manera que aumenta el liderazgo transformacion= al y transaccional, el liderazgo pasivo evitativo disminuye(Pedraja, Rodríguez, Barreda, Sagredo, & Segovia, 2009).

Como resultado, en cuanto a la relación con los estilos de liderazgo dentro de l= os entornos de educación media, muchos líderes académicos prefieren el lideraz= go transformacional por cuanto tiene más probabilidades de sostener el cambio = del sistema educativo (Wahab et al., 2016). Dicho liderazgo se enfoca en reestructurar la institución educativa media mejorando las condiciones escolares, de los practicantes destacados y de los estudiantes de liderazgo= (Cetin & Kinik, 2015).

Aunque, es necesario recalcar que no siempre en el ámbito educativo el liderazgo transaccional es menor que el transformacional, ya que existen ocasiones que ambos liderazgos están presentes en el ámbito educativo por igual, así lo d= emuestran Romero y Sidro (2016) en su investigación a directores de escuelas, donde los promedios de los liderazgos transaccionales y transformacionales son semejantes, en otras palabras los directores ejercen ambos liderazgos combinados sin que predomi= ne alguno en particular.

En ocasiones el liderazgo transaccional puede tener mayor presencia que el lid= erazgo pasivo evitativo y transformacional, así lo demuestran Javed, Jaffari, & Rahim (2014) en un estudio realizado en el ámbito educativo donde se evidenció que el liderazgo transaccional era percibido de mayor manera, en comparación con el liderazg= o transformacional; como resultado el estilo transaccional ejecuta un sistema de reclutamiento = y la preparación individualizada de los empleados, con énfasis en la superación personal y la obtención de resultados de manera independiente (Mehdinezhad & Sardarzahi, 2016), a la vez, ti= enen un desempeńo en habilidades tales como la explotación de recursos, la innovación y la responsabilidad (Afshari et al., 2017).

Así, los estilos de liderazgo de los directores experimentados e inexpertos son relativamente iguales y generalmente aceptables (Mehdinezhad & Sardarzahi, 2016), pero esto en muchas ocasiones tiende a demostrar un liderazgo ineficaz produciendo estré= s en el personal, un rendimiento deficiente y una alta rotación del mismo, lo que traduce en problemas para las instituciones educativas (Yamak & Eyüpoğlu, 2018). Por ejemplo,= el liderazgo pasivo evitativo se puede presentar en algunas instituciones y do= nde en ocasiones su promedio es similar con los liderazgos transaccional o transformacional, así lo indican en su estudio Molero, Recio, & Cuadrado (2010) donde aun cua= ndo los liderazgos transformacional y transaccional tiene una mayor presencia, = el liderazgo pasivo evitativo muy semejante. Además, las correlaciones del liderazgo pasivo evitativo también van casi a la par salvo que, en sentido inversamente proporcional con los liderazgos transformacional y transaccion= al.

En pocas palabras, las instituciones de educación media deben basarse en una gestión escolar y liderazgo eficaz a partir de la evolución de los recursos humanos, con un enfoque no solamente transformador, sino integrador de todos los elementos que intervienen en el proceso educativo (Rivera & Cavazos, 2007). Donde el estilo de liderazgo que predomine en las instituciones será referente en los procesos de administra= ción y relación en los procesos de aprendizaje, lo cual incrementará su presenci= a, calidad y liderazgo (Escobedo & Manuel, 2014), poniendo a los directivos abier= tos a nuevas ideas (Sperber & Linder, 2018).

Hipótesis 1. Los líderes de las instituciones educativas tienen una percepción de sí mismos de utilizar mayormente el estilo de liderazgo transformacional que transaccional y pasivo evitativo.

Hipótesis. 2 los líderes que se perci= ben como transformacionales o transaccionales reducen su uso del estilo pasivo evitativo.

Hipótesis. 3 los docentes de los centros educativos perciben a sus líderes mayormente = como transformacionales que transaccionales y pasivo evitativo.

METODOLOGÍA

De acuerdo a los objetivos trazados, la presente investigación corresponde a un estudio de carácter descriptivo y documental, además la investigación posee= un enfoque cuantitativo al ser necesario recolectar información que permita a través de mediciones de las diferentes variables comprobar las hipótesis(Hernández, Fernández, & Baptista, 2014; Villacorta, 2015).

De este modo, la técnica de recolección de datos utilizada dentro de la investigación fue la encuesta, la cual a consideración de Hernández et al. (2014), está destinada a obtener datos = de varias personas, en este caso de los funcionarios de los centros de educaci= ón antes mencionados, cuyas opiniones son de interés, de manera que permita conocer e interpretar criterios y apreciaciones sobre el tema.

Muestra

La muestra estuvo compuesta por (N=3D124) directivos y (N=3D424) docentes subo= rdinados de centros de educación media de la región 5 del Ecuador, considerando que = sean mayores de edad, se encuentren en funciones al momento de contestar el instrumento. La recogida de información se realizó en el periodo comprendido entre los meses de junio y julio del 2018.

Instrumento

Para la recolección de datos se tomó el cuestionario planteado por Avolio & Bass (1995)quienes han trabajado sobre el paradigma transformacional – transaccional con el desarrollo del cuestionar= io, MLQ – Cuestionario Multifactorial de Liderazgo. El cuestionario contiene 45 preguntas, permitiendo medir hasta qué punto un líder es transformacional, = transaccional o pasivo evitativo. El cuestionario proporciona, a través de una escala de Likertcon respuestas que van de 1 a 5, información sobre diferentes estilos= de liderazgo. Un ejemplo para liderazgo transformacional es “hablo del futuro con optimis= mo”, para liderazgo transaccional “dedico tiempo a la enseńanza y a la formación= “y para liderazgo pasivo evitativo “evito tomar decisiones”, al instrumento se agregaron también datos demográficos que permitirán obtener mayores variabl= es de análisis.

Por último, para el tratamiento de los datos se utilizó el software estadístico SPSS 23.0, el cual posibilitó la cuantificación de las variables y determin= ar la relación de las mismas a través de múltiples análisis.=

Resultados

Una vez analizados los datos se ha podido evidenciar que en la educación media = del Ecuador existe una notable diferencia de género en lo que respecta a sus lí= deres como se observa en la tabla 1, existiendo un 20% de hombres y un 80% de muj= eres. Además, se puede evidenciar que la edad comprendida entre 35 y 55 ańos es la que mayor predomina entre los directivos con alrededor del 64%y donde el ni= vel de estudio de mayor porcentaje es el de tercer nivel, el cual lo posee alrededor del 81%, seguido de los estudios de cuarto nivel con el 18%, por último, la mayoría de los directivos de la educación media del Ecuador, el = 75%, tiene de 1 a 5 ańos de antigüedad en puestos de dirección.

Tabla 1. Demográficos Directivos

	Recuento=	% de N tablas	Desviación estándar
Género=	Masculino	27	21,8%
Femenino	97	78,2%
	124	100,0%=	,41
Edad=	Menor a 35 ańos	30	24,2%
Entre 35 y 55 ańos<= /o:p>	79	63,7%
Mayor a 55 ańos	15	12,1%
	124	100,0%=	,59
Tipo de institución que dirige	Pública	123	99,2%
Privada	1	0,8%
	124	100,0%=	,09
Nivel de estudios	Segundo Nivel=	2	1,6%
Tercer Nivel<= /span>	100	80,6%
Cuarto Nivel<= /span>	22	17,7%
	124	100,0%=	,41
Antigüedad en la institución	1 a 5 ańos	53	42,7%
5 a 10 ańos	34	27,4%
Más de 10 ańos	37	29,8%
	124	100,0%=	,85
Antigüedad en puestos de dirección=	1 a 5 ańos	93	75,0%
5 a 10 ańos	13	10,5%
Más de 10 ańos	18	14,5%
	124	100,0%=	,73
De cuantas personas es usted jefe o Supervisor	Menor a 5	64	51,6%
Entre 6 y 20<= /span>	28	22,6%
Mayor a 20	32	25,8%
	124	100,0%=	,84

En otro aspecto, La tabla 2 evidencia que existe una mayor autopercepción del = liderazgo transformacional con una media de 4.51

Tabla 2. Estilos de liderazgos. Autopercepción de Direct= ivos en la educación media del Ecuador

			Total
Masculino Media	Femenino Media=	Media	Desviación estándar=	Varianza=
Influencia Idealizada atribuida	4,26	4,46	4,42	,60	,36
Influencia idealizada conductual	4,44	4,40	4,41	,53	,29
Motivación inspiracional	4,70	4,81	4,79	,36	,13
Carisma Inspiracional	4,47	4,56	4,54	,37	,14
Estimulación intelectual<= /span>	4,37	4,42	4,41	,53	,28
TRANSFORMA= CIONAL	4,44	4,52	4,51	,37	,14
Consideración individualizada	4,25	4,35	4,33	,54	,29
Recompensa contingente	4,35	4,30	4,31	,66	,43
TRANSACCIO= NAL	4,30	4,33	4,32	,45	,20
Dirección excepción activa	3,78	4,06	4,00	,73	,54
Dirección excepción pasiva	1,49	1,46	1,47	,61	,37
Laissez faire	2,33	2,29	2,30	,55	,30
PASIVO EVITATIVO	1,91	1,88	1,89	,51	,26

No obstante, aunque exista una mayor presencia del liderazgo transformacional,= se evidencia que el liderazgo transaccional está casi a la par con un valor pr= omedio de 4.32Igualmente, se observa que el liderazgo pasivo evitativo tiene menor presencia, con una media de 1.91. Con esto podemos corroborar la hipótesis = 1.

Por otra parte, en la tabla 3 se establecieron correlaciones entre los estilos = de liderazgo, en cuanto al liderazgo transformacional se observa que correlaci= ona significativamente fuerte y directamente proporcional con el liderazgo transaccional con 0.604.

Tabla 3. Correlaciones. Autopercepción de Directivos en = la educación media del Ecuador<= span style=3D'font-size:12.0pt;line-height:150%;font-family:"Times New Roman",se= rif'>

	Transfo= rmacional	Transac= cional	Pasivo evitativo
Transformacional<= /span>	Correlación de Pear= son	1	,604^**	-,095
Sig. (bilateral)	&n= bsp;	,000	,293
N=	124	124	124
Transaccional<= /span>	Correlación de Pear= son	,604^**	1	,002
Sig. (bilateral)	,000	&n= bsp;	,979
N=	124	124	124
Sig. (bilateral)	,176	,987	,000
N=	124	124	124
Liderazgo pasivo evitativo	Correlación de Pear= son	-,095	,002	1=
Sig. (bilateral)	,293	,979	&n= bsp;
N=	124	124	124

Además, se evidencia que el liderazgo pasivo evitativo correlaciona, pero no de man= era significativa e inversamente proporcional con el liderazgo transformacional= con -0.095, a la vez se demuestra que dentro de la autopercepción de los direct= ivos destaca una correlación positiva pero insignificante entre el liderazgo pas= ivo evitativo y el liderazgo transaccional con 0.002.

Se observa que pocos líderes manejan un estilo de liderazgo pasivo evitativo. = Se evidencia entonces que existen patrones de comportamiento en la autopercepción de los líderes que no dicen que sean exclusivamente transformacionales o transaccionales, encontrándose que hay algunos de ellos que demuestran que = son líderes mixtos, por lo que la hipótesis 2 es corroborada.=

Percepciones de los d= ocentes hacia sus líderes

Los demográficos de esta muestra presentan que existe una notable diferencia de género en ella como se observa en la tabla 4, existiendo un 25% de hombres = y un 75% de mujeres, la edad comprendida entre 35 y 55 ańos es la que mayor predomina con el 65%, y donde el nivel de estudio de mayor porcentaje es el= de tercer nivel, el cual lo posee alrededor del 80%.Por último, la mayoría de = los docentes el 75% tiene de 1 a 5 ańos de antigüedad en la institución. <= /o:p>

Tabla 4. Demográficos Docentes

	Recuento=	% de N tablas	Desviación estándar
	Masculino	108	25,5%
Femenino	316	74,5%
	424	100,0%=	,44
	Menor a 35 ańos	112	26,4%
Entre 35 y 55 ańos<= /o:p>	278	65,6%
Mayor a 55 ańos	34	8,0%
	424	100,0%=	,56
	Pública	422	99,5%
Privada	2	0,5%
	424	100,0%=	,07
	Segundo Nivel=	17	4,0%
Tercer Nivel<= /span>	340	80,2%
Cuarto Nivel<= /span>	67	15,8%
	424	100,0%=	,43
	1 a 5 ańos	233	55,0%
5 a 10 ańos	79	18,6%
Más de 10 ańos	112	26,4%
	424	100,0%=	,86

En otro aspecto, los ven a sus líderes como más transformacionales según se aprecia en la tabla 5, con una media de 3.91 No obstante, sucede exactament= e lo mismo que con la autopercepción de sus líderes, reflejando un estilo lidera= zgo transaccional casi a la par del transformacional, con una media de 3.74, Ad= emás, visto desde la percepción de los docentes el liderazgo pasivo evitativo tie= ne muy poca presencia con una media de 2.63. De este modo la hipótesis 3 es corroborada.

Tabla 5. Estilos de liderazgos. Percepción de Docentes h= acia sus líderes en la educación media del Ecuador

	Masculino	Femenino=	Total
	Media	Media	Media	Desviación estándar=	Varianza=
Influencia Idealizada atribuida	3,90	3,71	3,76	1,06	1,12
Influencia idealizada conductual	4,08	3,86	3,92	1,02	1,05
Motivación inspiracional=	4,31	4,11	4,16	1,08	1,16
Carisma Inspiracional	4,09	3,89	3,94	1,00	,99
Estimulación intelectual=	4,01	3,76	3,82	1,03	1,07
	4,07	3,86	3,91	,98	,96
Consideración individualizada	3,75	3,63	3,66	,86	,75
Recompensa contingente	4,01	3,75	3,81	,99	,98
	3,88	3,69	3,74	,86	,74
Dirección excepción acti= va	3,87	3,63	3,69	,98	,97
Dirección excepción pasi= va	1,77	1,81	1,80	,86	,74
pasivo evitativo	2,26	2,34	2,32	,60	,36
Liderazgo correctivo evitativo	2,01	2,07	2,06	,66	,44
PASIVO EVITATIVO	2,63	2,59	2,60	,42	,18

De lo anterior mencionado, en el presente estudio se destaca que los docentes = ven a sus líderes con una mayor presencia del liderazgo pasivo evitativo en comparación con la autopercepción de los líderes, es decir una vez completa= do ambos cuestionarios tanto el de autopercepción (líderes) como el de percepc= ión (docentes) arrojan promedios de 1.89 y 2.63 respectivamente.

En otro aspecto, la percepción de los docentes hacia sus líderes, denota que e= l liderazgo transformacional correlaciona significativamente fuerte y proporcional con = el liderazgo transaccional como se observa en la tabla 6, correspondiendo a un valor de correlación de 0.904, Igualmente, los resultados demuestran que el= liderazgo pasivo evitativo correlaciona, de manera significativa e inversamente proporcional con el liderazgo transformacional con -0.552al igual que con el liderazgo transaccional con -0.442

Tabla 6. Correlaciones. Percepción de Docentes hacia sus líderes en la educación media del Ecuador

<= /o:p>	Transformacional	Transaccional	Pasivo evitativo
Transforma= cional	Correlación de Pearson	1	,904^**<= /span>	-,552^**<= /span>
Sig. (bilateral)		,000<= /p>	,000<= /p>
N	424<= /p>	424<= /p>	424<= /p>
Transaccio= nal	Correlación de Pearson	,904^**<= /span>	1	-,442^**<= /span>
Sig. (bilateral)	,000<= /p>		,000<= /p>
N	424<= /p>	424<= /p>	424<= /p>
Liderazgo pasivo evitativo	Correlación de Pearson	-,552^**<= /span>	-,442^**<= /span>	1
Sig. (bilateral)	,000<= /p>	,000<= /p>
N	424<= /p>	424<= /p>	424
*. La correlación es significativa = en el nivel 0,01 (bilateral). . La correlación es significativa e= n el nivel 0,05 (bilateral).

Finalmente, los docentes y su percepción hacia sus líderes muestran consideraciones sim= ilares a la autopercepción de sus líderes, donde la única diferencia significativa= es la ausencia de una correlación positiva y proporcional entre el liderazgo pasivo evitativo y el liderazgo transaccional.

Discusión

Los resultados de la presente investigación guardan relación con lo que sostien= en Leal, Albornoz, & Rojas (2016) y Pedraja et al. (2009)quienes en su estudio seńalan que el liderazgo transformacional en el sector educativo tiene mayor presencia, seguido del liderazgo transaccional, es decir a manera que aumenta el lider= azgo transformacional y transaccional, el liderazgo pasivo evitativo disminuye,<= /span> sin embargo difiere del estudio Javed, Jaffari, & Rahim (2014) quienes demuestran que el liderazgo transaccional puede tener mayor presencia que el liderazgo pasivo evitativo y transformacional.

Conclusiones

A manera de conclusión, este estudio analizó los estilos de liderazgo utiliza= dos por los líderes de centros de educación media y la percepción de sus docent= es subordinados, aportando información sobre estudios de liderazgo. Se destaca= que estos directivos no utilizan un estilo de liderazgo de manera mayoritaria s= ino un mix entre los estilos de liderazgo transformacional y transaccional, dato fundamental que evidencia que poseen la capacidad de acoplarse dependiendo = del contexto, de sus subordinados y de sus objetivos. Además, la percepción de = los docentes subordinados corrobora lo enunciado por sus líderes, aunque con puntuaciones menores.

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PARA CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO.

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