Recibido:
28-04-2019 /Aceptado: 28-05-2019/ Publicado: 28-06-2019
Plan estratégico
financiero para la óptima gestión de los ingresos en las cooperativas de ah=
orro
y crédito del sector financiero popular y solidario
Financial strateg=
ic
plan for the optimal management of income in savings and credit cooperative=
s in
the popular and solidarity financial sector.
=
José Santiago Ramón Saquicela., =
Juan
Carlos Erazo Álvarez., =
Cecilia
Ivonne Narváez Zurita. <=
/span>& Jorge Edwin Ormaza Andrade.
Abstract=
The technological advance and the competition in the market that is
increasingly demanding makes today's organizations implement tools and
methodologies that are efficient and effective in order to obtain competiti=
ve
advantages over their rivals in the market segment where develops their
activities. The present article has as case study the Savings and credit
cooperative Alfonso Jaramillo Leó=
n
of the Chamber of Commerce of Cuenca also known as "CAJA". This
institution was created on June 26, 1963 and consists of legal personality =
on
May 17, 1967 according to the ministerial agreement No. 8956; currently has=
7
agencies in Cuenca city and one in Gualaceo city, its portfolio placed amou=
nts
to 45 million United States dollars. Is situated in the segment 2, under th=
e measurement
parameters of the control entity SEPS. It is also important to emphasize th=
at
the study was carried out only in Gualaceo city, focusing on the existing
agency there. That is why it is strongly explained how the use of a financi=
al
strategic plan helps to make the best decisions to comply with the vision a=
nd
mission of the entity to grow in a sustainable manner. With this purpose, t=
he
methodology known as the Balanced Scorecard is applied, where it relates the
strategic plan and the financial plan very effectively through its four
perspectives, forming a management chart that visibly shows through indicat=
ors
the fulfillment of the proposed objectives.
Keywords: =
Financial strateg=
ic
plan, Balanced Scorecard, Savings and credit cooperative, competitive
adventage, optimize.
Resumen.
El adelanto tecnológico y la competencia en el mercado que cada vez =
es
más exigente hace que las organizaciones implementen herramientas y
metodologías que sean eficientes y eficaces con el objetivo de obtener vent=
ajas
competitivas frente a sus rivales en el segmento de mercado en el que desar=
rolla
sus actividades. El presente artículo tiene como caso de estudio a la Cooperativa de Ahorro y Crédito Alfonso Jaramillo =
León
de la Cámara de Comercio de Cuenca conocida como CAJA. Dicha institución =
fue
creada el 26 de junio de 1963 y consta de personería jurídica el 17 de mayo=
de
1967 según el acuerdo ministerial No 8956, actualmente cuenta en la ciudad =
de
Cuenca con 7 agencias y una en la ciudad de Gualaceo, su cartera colocada a=
sciende
a 45 millones de dólares de Estados Unidos de América. Bajo los parámetros =
de
medición de la entidad de control SEPS se encuentra en el segmento 2. Así
también es importante recalcar que el estudio se realizó únicamente en el
Cantón Gualaceo centrándonos en la agencia existente ahí.
Es por esto que se explica de manera contundente como la utilización=
de
un plan estratégico financiero coadyuva a tomar las mejores decisiones para
cumplir con la visión y misión de la entidad para crecer de manera sustenta=
ble.
Con esta finalidad se aplica la metodología conocida como Cuadro de Mando
Integral donde relaciona de manera muy eficaz el plan estratégico y el plan
financiero a través de sus cuatro perspectivas formando un cuadro de gestión
que muestra de manera visible mediante indicadores el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
Palabras
clave: Plan estratégico financiero, Cuadro de mando Integral, Cooperativa =
de
ahorro y crédito, ventaja competitiva, optimizar.
Introducc=
ión.
Ecuador no es nuevo en
temas como el sistema cooperativista, sus inicios datan a finales del siglo=
XIX,
los autores Jácome, Ferraro y Sánchez (2004) manifiestan que las cooperativ=
as
de ahorro y crédito (COAC) nacen con la única visión de atender a los menos
favorecidos del país, que por lo general son las personas con ingresos nada
atractivos e inestables que la banca tradicional no atiende o presta sus
servicios. Las COAC basándose en las micro finanzas de las naciones coadyuv=
an a
tratar temas como la pobreza que si bien no es un método que solvente en gr=
an
magnitud esta problemática, al contribuir en la generación de empleo median=
te
la intermediación financiera reducen en algo el índice de pobreza, teniendo
presente la sustentabilidad de la institución y la ayuda social como bases =
primordiales
para el cooperativismo. En el Ecuador las cooperativas de ahorro y crédito =
(COAC),
son reconocidas por el importante papel que desempeńan para lograr un desar=
rollo
social y económico, permitiendo que el cooperativismo genere factores posit=
ivos,
son instituciones que se dedican a realizar intermediación financiera para =
los
socios por lo que su principal actividad es captar recursos económicos y ot=
orgar
préstamos a corto y mediano plazo. (Narváez, Erazo y Campos, 2019)
Dentro de este marco, el Estado ecuatoriano ha realizado grandes
esfuerzos por crear normas, políticas e instituciones con el fin de fortale=
cer
la economía popular y solidaria (EPS), por lo que la Constitución de la
República explícitamente en el artículo 283 seńala:
El sistema económ=
ico
es social y solidario; reconoce al ser humano como sujeto y fin; propende a=
una
relación dinámica y equilibrada entre sociedad, Estado y mercado, en armonía
con la naturaleza; y tiene por objetivo garantizar la producción y reproduc=
ción
de las condiciones materiales e inmateriales que posibiliten el buen vivir.=
El
sistema económico se integrará por las formas de organización económica públic=
a,
privada, mixta, popular y solidaria, y las demás que la Constitución determ=
ine.
La economía popular y solidaria se regulará de acuerdo con la ley e incluir=
á a
los sectores cooperativistas, asociativos y comunitarios. (Asamblea
Constituyente de Montecristi, 2008, p. 39)
Lo expuesto, respalda toda forma de organización social donde el ser
humano está sobre el capital y la búsqueda del beneficio económico no es su
razón de ser, consiguiendo un equilibrio económico en la sociedad, otro hec=
ho
importante a nivel de la EPS, es la creación de la Ley Orgánica de Economía
Popular y Solidaria (LOEPS), en el ańo 2011, con el objetivo de que las
finanzas populares tomen fuerza y proporcionen seguridad a todos sus
participantes cuenta ahorristas, también se ha fortalecido en el marco
institucional, con la creación de un ente de control como la Superintendenc=
ia
de Economía Popular y Solidaria, SEPS, que controla y da confianza a las
finanzas populares; así también, existe el Instituto de Economía Popular y
Solidaria, IEPS, encargado de apoyar a las personas que realizan emprendimi=
entos;
la Corporación Nacional de Finanzas Populares (CONAFIPS) cuya función princ=
ipal
es otorgar fondos y fortalecer a las instituciones de las finanzas populare=
s a través
de préstamos a las EPS. En el tema de regulación existe la Junta de Polític=
a y
Regulación Monetaria y Financiera responsable de la administración del ries=
go
financiero (Basilea) de todas las organizaciones sociales que forman parte =
de
este sector de la economía (Superintendencia de Economia Popular y
Solidaria, 2016).
Según la Corporación de Estudios para el Desarrollo (CORDES, 2018) a
junio de 2017 existían 686 cooperativas en funcionamiento en el Ecuador,
también menciona que a noviembre de 2017, en el segmento 1 el Azuay es la
segunda provincia después de Pichincha con mayor cantidad de cuenta ahorris=
tas
y créditos alcanzando el 14%; en el segmento 2, la participación llega al 9=
.9%
ocupando el tercer lugar después de Pichincha y Manabí, en las colocaciones
retoma el segundo lugar después de Pichincha con el 15.5%, una participación mayor que el
segmento uno donde llegaba solo al 14%. En el tema de captación de manera
general explica que en el 2006 representaban el 8.2% y en el 2017 increment=
o al
23.1% del total depositado en los bancos lo que demuestra que en la actuali=
dad
la población prefiere el sistema cooperativista al sistema bancario.
Las cooperativas de ahorro y crédito y su funcionalidad
La actividad principal de una organización que rea=
liza
sus actividades económicas en el sector financiero es la intermediación
financiera, cuyo fin primordial es captar el excedente o el ahorro generado=
por
las unidades de gasto con superávit, el mismo que es canalizado en forma de
préstamos hacia las unidades de gasto con déficit (Blanco, 2015). Lo antes
expuesto, permite identificar dos aspectos importantes; la colocación de di=
nero
en la economía a través de préstamos, se constituye en una fuente de genera=
ción
de ingresos para la institución mediante los intereses cobrados, de esta manera las COAC contribuyen al progreso de un país, pues son intermedia=
rias
entre los que tienen déficit o les hace falta dinero y los que tiene superá=
vit
o han generado ahorro, por otra parte, existe rentabilidad para las unidade=
s de
gasto con superávit por la aparente tranquilidad y garantía que da la
institución financiera por el dinero ahorrado.
El escenario ideal de captar y colocar se ve opaca=
do por
la competencia y los organismos de control quienes tienen injerencia en la =
tasa
de interés, por supuesto que entre estos dos entes, el que más sobresalta e=
s la
competencia pues con el objetivo de acaparar los ahorros provocan que la ta=
sa pasiva
incremente y por el afán de colocar el dinero captado realizan préstamos a
tasas menores afectando la tasa activa y por ende reduciendo el margen
financiero, es importante recalcar que el dinero que la entidad paga a las
unidades de gasto con superávit en forma de interés también se la conoce co=
mo
tasa pasiva y el dinero que cobra a las unidades de gasto con déficit tambi=
én se
lo conoce como tasa activa (Chiriboga, 2010).
Las captaciones son operacio=
nes
pasivas debido a que las COAC para captar dinero del público o segmento de
mercado al cual están dirigidos, realizan una gama de productos financieros=
que
los ponen a su disposición para que obtengan algún tipo de rentabilidad. Los
mecanismos que comúnmente utilizan las cooperativas es la captación vía depósitos y captación vía créd=
itos
en el mercado interbancario. Es decir, buscan financiamiento en institucion=
es
que le presten a una tasa menor que la captación vía depósitos logrando así
incrementar su margen financiero, cabe recalcar que para obtener este tipo =
de
financiamiento se debe cumplir con rigurosos requisitos que en ocasiones va=
rias
instituciones no lo pueden hacer.
La colocación de dinero en la
economía a través de créditos o prestamos es también conocido como operacio=
nes
activas ya que son productos financieros que generan ingresos a la instituc=
ión
por lo que se las conoce como tasas activas, las operaciones comúnmente
utilizadas son los préstamos
personales, un producto financiero que se le da a una persona a cierta tasa=
de interés
comprometiéndose a devolver de acuerdo a los plazos planteados en pagos
periódicos. Tienen el nombre de personales debido a que no se necesita de u=
na
garantía especial y son destinados para bienes de consumo masivo, este prod=
ucto
financiero también se lo conoce como préstamos quirografarios donde la gara=
ntía
son bienes que posee el que se beneficia del dinero a ese momento y en el
futuro. (Chiriboga, 2010). Los préstamos y créditos en una institución
financiera representan su fuente principal de ingresos es por ello que se d=
ebe realizar
un análisis riguroso a los sujetos de crédito para minimizar el riesgo, con=
el
afán de precautelar los recursos captados de sus socios, evitando problemas=
de
liquidez o un índice de morosidad alto que afectan a la imagen de la
institución tanto frente al público como a los organismos de control.<=
/o:p>
La rentabilidad en las EPS se analiza desde un pun=
to
de vista de sustentabilidad en el tiempo para dar seguridad a los que
participan en ella, partiendo desde esta perspectiva, una buena o mala gest=
ión
en este tipo de entidades es medida por un adecuado manejo de activos,
patrimonio, solvencia, liquidez y rendimientos financieros. En este aspecto
Richardson, (2009) hace referencia a una serie de indicadores destinados es=
pecialmente
a las COAC basándose en la metodología que ayudan a su administración y
evaluación que fue desarrollado por el Consejo Mundial de Cooperativas de
ahorro y Crédito denominada PERLAS, acrónimo de: protección, estructura
financiera eficaz, rendimiento, liquidez, activos, seńales de crecimiento y=
que
juntos explican la salud financiera de la misma.
Ř Protecc=
ión:
Las COAC destinan muchos esfuerzos a la protección de los activos, básicame=
nte
se analiza si las provisiones existentes cubren eventos no previstos como
créditos incobrables.
Ř Estruct=
ura
financiera eficaz: en este apartado lo que se analiza es el balance general=
y
sus cuentas recomendando una estructura ideal entre activos, pasivo y capit=
al que
coadyuvan a generar rentabilidad y la posibilidad de crecer.
Ř Rendimi=
ento:
se centra especialmente en analizar los gastos que genera la entidad para
desarrollar sus actividades normales y los rendimientos sobre inversiones.<=
o:p>
Ř Liquide=
z:
hace referencia a una variable difícil de controlar y es la capacidad que t=
iene
la entidad para cubrir los retiros de sus socios, es decir, la facilidad co=
n la
que la empresa convierte sus activos corrientes en efectivo para cubrir sus
pasivos corrientes.
Ř Seńales=
de crecimiento:
aquí se analiza la capacidad que la institución tiene para hacer crecer sus
activos junto con una rentabilidad sustentable con el pasar de los ańos.
La constante transformación que sufre la economía,=
el
adelanto tecnológico y la competencia global cada vez más agresiva hace que=
se
vuelva indispensable para las COAC contar con estrategias e indicadores que=
les
permita pronosticar y al mismo tiempo adaptarse a los cambios, predecir las
tendencias del mercado, mantener una imagen pulcra y obtener una ventaja de=
los
cambios para beneficio de la entidad. Esta planeación se la orienta desde la
perspectiva estrategia y financiera para cumplir con los requerimientos que=
la
era actual exige, entre ellas satisfacer a sus socios, cumplir con el reque=
rimiento
de inversiones en activos, equipos tecnológicos, infraestructura y activo, =
etc.
Por consiguiente, para realizar esta inversión es necesario de recursos
financieros, que debido a su naturaleza limitante se requiere de una gestión
ideal para lograr el mayor beneficio común en menor tiempo posible (Morales=
y
Morales, 2014). Es aquí donde la planificación estratégica financiera desem=
peńa
un rol fundamental.
Ahora bien, la decisión de invertir siempre está
acompańado por la decisión de que alguien solicite un préstamo pagando un
interés que el inversor recibe como premio, apareciendo así el termino
rendimiento y por ende el concepto de valor del dinero a través del tiempo,=
en
la actualidad las decisiones con respecto al aspecto financiero se analizan=
de
manera coordinada entre los diferentes departamentos de la empresa, esto
conlleva a una toma de decisiones más adecuada donde todos los departamentos
son participes y tienen conocimientos sobre las importancia de las finanzas=
y
las consecuencias de las acciones tomadas (Ochoa, 2009). La presente
investigación busca dar herramientas y al mismo tiempo explicar la importan=
cia
que un plan estratégico financiero tiene en las cooperativas de ahorro y
crédito, resolviendo una problemática que se presenta a menudo que es el
optimizar los ingresos, para ello, es indispensable identificar los aspectos
que la población considera importantes para decidir ser parte de una u otra
institución financiera.
Llama la atención la escasez de libros que tengan =
un
concepto de plan estratégico financiero por lo que se realizó un análisis p=
or
separado de los conceptos de planeación estratégica y planeación financiera
para así poder comprender el significado de un plan estratégico financiero;=
la
planeación estratégica es un documento que da directrices para un mejor
funcionamiento de la organización, al respecto, Martínez y Milla (2005) afirman que el p=
lan
estratégico es un documento que sintetiza a nivel económico financiero,
estratégico y organizativo el posicionamiento actual y futuro de la empresa
(p. 8). En lo que se refiere a la planeación financiera se hace hincapié en=
el
análisis y optimización del recurso financiero, CITATION Mor03 \l 12298 (Moreno, 2003) especifica que=
es un
instrumento compuesto metodológicamente y que tiene una serie de objetivos =
que
coadyuvan a plantearse y cumplir metas que por lo general hacen referencia =
en
términos económicos considerando los
recursos existentes y los que hicieren falta para cumplirlos. <=
/o:p>
El plan estratégico es de vital importancia para l=
as
organizaciones que quieren mantenerse en el mercado y generar valor a largo
plazo controlando el riesgo, generando una utilidad y crecimiento sostenibl=
e,
es por esto que toda planeación estratégica debe comenzar realizando un exa=
men
exhaustivo del presente de la empresa analizando los factores internos y
externos que afectan su normal funcionamiento. La herramienta frecuentemente
empleada para analizar el presente de una organización se conoce como matriz
FODA donde a nivel interno se analizan los características particularmente
fuertes y débiles existentes en la organización y a nivel externo las
oportunidades y amenazas donde la entidad realiza sus actividades y por ende
son incontrolables. Una vez terminado este proceso se procede con la filoso=
fía
de la empresa estableciendo visión, misión, valores para la empresa, mismas=
que
regirán las acciones del personal (Münch, 2008).
La visión dicta hacia dónde quiere llegar la
institución en el futuro, debe ser compartida y todas las acciones individu=
ales
como colectivas deben estar encaminadas hacia ella para cumplirla. La misió=
n se
convierte en la razón del porque existe dicha empresa, es una declaración y
amplía la intención de la entidad, los objetivos estratégicos hacen referen=
cia
a resultados específicos que la dirección desea alcanzar con la empresa y e=
stos
son medibles y cuantificables con el propósito de alcanzar la misión, para
cumplir los objetivos estratégicos se utilizan estrategias mediante la
asignación de recursos y los esfuerzos que deban emplearse terminan en la
generación de políticas que guían el accionar al momento de tomar las
decisiones sobre los problemas que son frecuentes dentro de la organización=
. El
proceso del plan estratégico termina con la generación de programas donde se
especifica los pasos a realizar para conseguir los objetivos, el tiempo que=
se
tardara y los responsables de esas actividades (ibídem).<=
/p>
Una vez terminado el plan estratégico es importante
realizar la fase de presupuesto asignándolos recursos monetarios, por lo qu=
e se
requiere una estimación de costos, capital, ingresos, y es aquí donde el pl=
an
estratégico toma la forma de plan estratégico financiero, el análisis
financiero es mucho más amplio que solo medir los indicadores, todas las
acciones realizadas por la alta gerencia en diferentes áreas de la entidad =
se
manifiestan en mayor o menor relevancia en términos monetarios, es por ello=
que
está presente en todas las decisiones operativas y más aún en las decisione=
s de
inversión. Los objetivos que persigue la administración financiera son: pri=
mero
el crecimiento sostenible medido por las ventas y el beneficio en un periodo
determinado de tiempo, el segundo objetivo de la administración financiera =
es
el dividendo, entendido como la parte que se paga al inversionista o dueńo =
de
la entidad en análisis o también pude ser el pago que se realice por algún =
tipo
de financiamiento, el tercer objetivo de la administración financiera es la
rentabilidad que analiza el beneficio versus la inversión realizada y el cu=
arto
objetivo hace referencia a la financiación donde se analiza el porcentaje q=
ue
los acreedores participan de la financiación total de la empresa (Pérez - Carballo, 2015).
Kaplan y Norton (2002) afirma=
n:
si no puedes medirlo no puedes gestionarlo (p.34). Por lo que crearon una=
herramienta
de gestión llamada cuadro de mando integral (CMI) o Balanced ScoreCard (BSC=
) en
el que transforma la visión, misión y las estrategias de una empresa en
indicadores coherentes que guían las acciones de los colaboradores y que al
mismo tiempo coadyuvan a la medición de cumplimientos de dichas estrategias
cambiando drásticamente el paradigma de medir a la empresa desde solo una
perspectiva financiera, actualizando a cuatro perspectivas que son:
Ř
La financiera
Ř
Del cliente.
Ř
Del proceso interno
Ř
Crecimiento y formación.=
La herramienta BSC es idónea para unificar de mane=
ra
óptima las metodologías de gestión conocidas como plan estratégico y plan
financiero, porque cuantifica mediante indicadores el desvió o no en el
cumplimiento de las metas planteadas desde la cúpula convirtiéndose en un s=
istema
de gestión. Es por esto que los múltiples indicadores que implementa el BSC=
se
deben integrar en algún momento para formular una sola estrategia, formando
parte de una serie de objetivos que se refuerzan entre sí. Para comprender =
esta
vinculación se debe considerar a cada objetivo como una causa que genera un
efecto y su medición debe ser clara y que así mismo de a entender la relaci=
ón
existente entre los indicadores de cada objetivo en las diferentes perspect=
ivas
del BSC.
Kaplan y Norton (2002) hace referencia a que el
resultado de una planeación estratégica debe ser la toma de decisiones de
calidad por lo que es necesario conocer a profundidad cada una de las persp=
ectivas
sobre las que trabaja el BSC con el objetivo de que todos los indicadores
planteados ya sean a corto o largo plazo sean dirigidos hacia la consecució=
n de
la visión de la empresa.
Ř Perspec=
tiva
financiera.
Vincula los objetivos estratégicos con los objetiv=
os
que enlaza el aspecto monetario de la institución, aclarando el panorama qu=
e,
si la estrategia está contribuyendo a la creación de valor para la empresa,=
estos
objetivos en su mayoría tienen que ver con la generación de excedentes medi=
da en
términos de ingresos.
Ř Perspec=
tiva
del cliente.
Hace referencia a la identificación de segmentació=
n de
mercado y relaciona mucho a las decisiones adquiridas por los encargados de=
la
dirección de la entidad (directivos) donde los indicadores se centran en me=
dir la
satisfacción y la retención del cliente. También se incluyen indicadores qu=
e se
relaciona con el generar valor por parte de la empresa para sus clientes co=
n el
fin de preservarlos evitando que se cambien hacia la competencia.
Ř Perspec=
tiva
del proceso interno.
La característica principal es que los encargados =
de
decidir identifican los procesos críticos que generan valor dentro de la
institución y que deben ser desarrollados de manera perfecta para la
consecución de las metas de los que invierten en la entidad y clientes. Al
hablar del cliente su satisfacción es primordial y desde la perspectiva de =
los
accionistas el incremento de su patrimonio, partiendo de lo antes mencionad=
o la
innovación en los procesos o productos que se entrega al cliente debe ser c=
onstante
con el fin de satisfacer una necesidad antes que la competencia lo haga o
simplemente entregando el producto a tiempo a menor costo posible.
Ř Perspec=
tiva
formación y crecimiento.
La última perspectiva en el BSC promueve a la empr=
esa
a pensar en el futuro a largo plazo pues es improbable que se pueda alcanzar
los objetivos de las tres perspectivas explicadas anteriormente a largo pla=
zo
con la infraestructura, tecnología y capacidades instaladas en el presente.
Esta perspectiva en una empresa proviene de aspectos primordiales que
básicamente son tres: primero el área de talento humano ya que sin ellos na=
da
funcionaria dentro de la entidad, después la tecnología, donde los sistemas
desarrollados o que se puedan desarrollar ayudar a funcionar a la entidad de
mejor manera y por último los procedimientos que ayudan a unificar formas de
hacer las cosas dentro de la institución.
Metodología.
Este artículo se desarrolló bajo un diseńo no experimental (Hernánde=
z,
Fernández, y Baptista,2014) debido a que no se manipularon las variables qu=
e intervinieron
en el fenómeno, por lo contrario; se las estudio en su entorno natural, el
enfoque utilizado fue de carácter mixto, pues utilizó el enfoque cualitativo
para el tratamiento de la literatura especializada para la estructura de la
investigación en tanto que, el enfoque cuantitativo se refleja en el
tratamiento de la información mediante el uso de SPSS versión 22, la aplica=
ción
de métodos estadísticos y determinación del universo de estudio.=
Su alcance fue descriptivo explicativo, cuyo énfasis fue especific=
ar las
propiedades, características del objeto en análisis y las condiciones en las
que se manifiesta, la finalidad fue de tipo transversal ya que el levantami=
ento
de información se llevó a cabo en un solo momento del tiempo. Entre los mét=
odos
empleados están analítico sintético, dando como resultado el conocimiento
verdadero ya que primero se analiza como un todo para después ir profundiza=
ndo
en cada una de las variables, histórico lógico, relacionando el pasado co=
n el
presente con el fin de relacionar los hechos y tener conocimiento del
desarrollo del tema en estudio, inductivo - deductivo, a través de este mét=
odo
se llegó a una mejor apreciación de la situación actual para tener una mejor
visión del motivo por el que se dieron tale hechos y proponer la mejor
alternativa de solución. Las técnicas utilizadas para la recolección de dat=
os
fueron encuestas y el análisis documental publicados por el organismo de
control SEPS.
El universo para =
el
presente trabajo se estableció ciertas particularidades como pertenecer al
Cantón Gualaceo, estar en el segmento de personas económicamente activa y
cuenten con un empleo. Según ENEMDU (encuesta nacional de empleo, des=
empleo
y subempleo) (2018) proporciona este dato a septiembre de 2018.
Tabla =
1. Población
con empleo Cantón Gualaceo.
|
Concepto
|
Cantidad
|
|
Población Cantón Gualaceo
|
48286
|
|
Población en edad de trabajar=
|
34310
|
|
PEA
|
23363
|
|
Población con empleo
|
22423
|
Fuente: ENEMDU (2018).
De la población existente en el Cantón Guala=
ceo
el 71.1% están en edad de trabajar, pero solo el 68.10% están económicamente
activas y de estas el 96% tienen algún tipo de empleo, entonces se aplicó l=
a fórmula
para celular la muestra con población finita, la misma que con un nivel de
confiabilidad del 95%, un margen de error del 5% da como resultado 378 pers=
onas.
Resultados.
La información más
relevante que proporcionó la aplicación de las encuestas, así como el análi=
sis
de las publicaciones realizadas por el organismo de control SEPS en lo que =
se
refiere en la colocación y captación a marzo de 2019 tenemos:
Ř Los
habitantes del Cantón Gualaceo a la hora de decidir la apertura de una cuen=
ta
de ahorros en una institución financiera valoran en primera instancia con un
34.66% la tasa de interés pasiva, seguida de los servicios financieros que
otorgan 31.75%, en tanto que, consideran como atributos menos relevantes el
prestigio institucional y el horario de atención.
Ř Los asp=
ectos
determinantes al momento de realizar un crédito en una u otra cooperativa e=
s la
tasa de interés con un 65.34% y el servicio con un 17.46%.
Ř En el t=
ema de
ahorros e inversiones, la población de Gualaceo considera como aspecto fund=
amental
la tasa de interés pasiva en un 42.59%, en segundo lugar, influye la confia=
nza
que la institución brinda con un 33.07% que también tiene mucho que ver con=
el
prestigio institucional.
Ř Las
instituciones financieras aparte de su actividad principal que es la
intermediación financiera también se caracterizan por prestar servicios
adicionales como el pago de servicios básicos, SRI, IESS, entre otros. Para=
que
un cliente decida utilizar este servicio el aspecto más relevante con un 46=
.03%
es la ubicación seguido por el costo del servicio con un 21.69%, y con el
15.08% la agilidad, es decir que las filas no estén largas porque prefieren
agilidad.
Ř Los
encuestados que fueron socios de la cooperativa CAJA calificaron su servicio
como excelente y bueno en un 71.21%.
Ř Un análisis realizado a los datos publicados por la
SEPS en el mes de marzo de 2019 en lo que se refiere a la captación se pudo
identificar claramente el bajo nivel de participación de la cooperativa de
ahorro y crédito Alfonso Jaramillo León en relación al resto de cooperativa=
s que
prestan sus servicios en el Cantón Gualaceo que se encuentran tanto en el
segmento uno, dos y tres, ver anexo 1.
Ř
En el tema de colocación a marzo de 2019 la cooper=
ativa
CAJA tiene una participaci=
ón de
6.66% del total de préstamos en la zona de influencia, es importante recalc=
ar
que si analizamos solo a las cooperativas de segmento 2 se encuentra en pri=
mer
lugar, ver tabla.
Tabla 2. Colocación
de las COAC en Gualaceo<=
/span>
|
Razón Soc=
ial
|
Cartera T=
otal
|
N<=
/b>⁰ Socios con Crédito
|
Participa=
ción
Cartera
|
Participa=
ción
N⁰ Socios
|
|
Jardín Azuayo
|
$32,988,1=
35.87
|
4,710
|
44.67%
|
46.07%
|
|
JEP
|
$21,393,7=
29.84
|
2,144
|
28.97%
|
20.97%
|
|
Fasayńan
|
$6,956,85=
9.89
|
1,453
|
9.42%
|
14.21%
|
|
Gańansol
|
$4,918,15=
5.49
|
736<=
/o:p>
|
6.66%
|
7.20%
|
|
CAJA
|
$4,847,15=
4.09
|
534<=
/o:p>
|
6.56%
|
5.22%
|
|
Coopac Austro
|
$1,681,08=
6.76
|
399<=
/o:p>
|
2.28%
|
3.90%
|
|
La Merced
|
$1,068,01=
7.38
|
247<=
/o:p>
|
1.45%
|
2.42%
|
|
TOTAL
|
$73,853,1=
39.32
|
10,223
|
100%=
|
100%=
|
Fuente: Elaboración propia datos de página web SEPS
Una vez expuesto =
los
resultados de las encuestas y analizada la documentación en cuanto a la
participación en la colocación y la capitación se propone para la Cooperati=
va
Alfonso Jaramillo León un modelo de plan estratégico financiero que ayudara=
a
un mejor desempeńo y cumplimiento de los objetivos planteados.
Figura 1. Esquema de indicadores Balanced Scorecard.
Fuente: Elaboración propia
El esquema planteado comienza estableciendo la visión, misión, objeti=
vos
y estrategias que serán la parte esencial sobre lo que se plasma el modelo,=
por
lo que es indispensable explicar que la visión y la misión ya están plasmad=
as
por parte de la alta gerencia, por lo que en su página web Cooperativa CAJA
(2017) afirma que su visión es: convertirnos en una de las instituciones
financieras cooperativista más destacada del Austro, su misión es:
Brindar servicios financieros agiles y modernos fomentando un crecimiento
continuo, basado en confianza, solvencia y
experiencia que permita colaborar con el desarrollo de nuestro socios=
y clientes internos, a la par con las necesidades de las localidades y =
la
región y los valores corporativos que guían la
institución son responsabilidad, ayuda mutua, democracia, igualdad, equida=
d, solidaridad.
Los
objetivos estratégicos a cumplir son:
Ř Alcanzar
indicadores de solvencia, liquidez, manejo de activos y rendimientos
financieros que las COAC en el segmento unos están obligados a mantener en los próximos dos ańo=
s.
Ř Increme=
ntar
la participación en la colocación y la captación en el Cantón Gualaceo en u=
n 10%
en los próximos dos ańos.
Ř Reducir=
el
tiempo de entrega de créditos a 36 horas en el 50% de las solicitudes en los
próximo dos ańos.
Ř Mantener
colaboradores satisfechos mínimo al 95% en los próximos dos ańos.
Con el fin de conocer la situación actual de la cooperativa CAJA en l=
a agencia
Gualaceo se realizó un análisis de las fortalezas, debilidades, oportunidad=
es y
amenazas estableciendo cuan relacionados están cada una de las variables que
conforman la matriz también conoci=
do
como FODA ponderado, para esto se utilizó una escala de Likert donde 1
equivalía a nada relacionado y 5 completamente relacionado, y se considerar=
on
únicamente las estrategias donde existe una relación de 5 es decir estén co=
mpletamente
relacionados
Tabla 3. Matriz FODA para la cooperativa CAJA<=
/p>
|
Perspectiva
|
|
Fortalezas
|
|
Debilidades
|
|
Financiera
|
F1
|
Indicadores aceptab=
les
por el organismo de control
|
D1
|
Poca participación =
en
el mercado
|
|
F2
|
Productos financier=
os asequibles
|
D2
|
Socios no son
recíprocos con la cooperativa
|
|
F3
|
Tasas activas
competitivas
|
D3
|
Tasas pasivas no
competitivas
|
|
Del cliente.
|
F4
|
Servicio personaliz=
ado
|
D4
|
Gran parte de la
población de Gualaceo no conoce CAJA
|
|
F5
|
Imagen y excelente =
reputación
|
D5
|
No atrae socios nue=
vos
|
|
Del proceso interno=
|
F6
|
Las transacciones en
cajas son agiles
|
D6
|
Tiempo de respuesta=
en
los créditos demasiado prolongados
|
|
F7
|
Personal comprometi=
do
con la institución
|
D7
|
Falta de manuales de
función y procedimientos establecidos
|
|
Crecimiento y
formación.
|
F8
|
Mejora Continua
|
D8
|
Locales arrendados<=
o:p>
|
|
F9
|
Personal con
conocimientos
|
D9
|
Infraestructura
|
<=
span
style=3D'mso-tab-count:1'> =
Fuente:
Elaboración propia
Tabla 4. Matriz FODA para la cooperativa CAJA
|
Perspectiva
|
|
Oportunidades
|
|
Amenazas
|
|
Financiera
|
O1
|
Pertenecer al segmento 1.
|
A1
|
Fuerte competencia directa e indirecta
|
|
O2
|
Disponibilidad de estadísticas de las COAC
|
A2
|
Alto índice de morosidad en el segmento
microcréditos
|
|
O3
|
Sistema cooperativista con mayor aceptación
frente al sistema bancario
|
A3
|
Incremento en la morosidad y provisiones en l=
as
COAC.
|
|
Del cliente.
|
O4
|
Variedad de productos financieros<=
/span>
|
A4
|
Nuevas generaciones que no conocen la coopera=
tiva
Caja
|
|
O5
|
Socios que no trabajan aun en el sistema
financiero
|
A5
|
Facilidades para acceder a los servicios
financieros en la competencia
|
|
Del proceso interno
|
O6
|
Ente regulatorio exigente.<=
/p>
|
A6
|
Acceso a los servicios financieros en tiempos=
récords
|
|
O7
|
COAC más organizadas internamente<=
/span>
|
A7
|
Aplicaciones de las mejores prácticas a un co=
sto
elevado
|
|
Crecimiento y formación.
|
O8
|
Sistema cooperativista respaldado por el Esta=
do
|
A8
|
Ente regulatorio cada vez más exigente y buro=
crático
|
|
O9
|
Mano de obra capacitada
|
A9
|
Cambios gubernamentales
|
=
Fuente: Elaboración =
propia<=
/o:p>
Para cumplir cada uno de los objetivos planteado=
s es
necesario establecer estrategias que ayuden al cumplimento de las mismas, a=
hora
bien, para medir este cumplimien=
to
es necesario definir indicadores que coadyuven a generar una visión clara del panorama por lo que
partiremos de la metodología del Balance Scorecard agrupando los indicadore=
s en
base a sus perspectivas, entonces tenemos:
E=
n lo
que se refiere a la perspectiva financiera
Tabla 5. Indicadores perspectiva financiera
|
Perspecti=
va
financiera
|
|
Objetivo =
1
|
Indicador=
|
Valor Act=
ual
|
Rangos de
Alerta
|
|
Peligro
|
Aceptable
|
Excelente=
|
|
Alcanzar indicadores de solvencia, liquidez, =
manejo
de activos y rendimientos financieros que las COAC en el segmento unos es=
tán
obligados a mantener en los próximos dos ańos.
|
Solvencia=
|
8%
|
7.99%
|
8%<=3D=
I>9%
|
9%
|
|
Morosidad=
|
3.5%=
|
4%
|
4%>I&l=
t;3%
|
3%
|
|
Liquidez<=
o:p>
|
2.5<=
/o:p>
|
2
|
2<I<=
;2.49
|
2.5<=
/o:p>
|
Fuente: Elaboración prop=
ia
Tabla 6. Estrategias a realizar para cumplir co=
n la
perspectiva financiera
|
Estrategias
|
|
Implementar un plan de capacitación al person=
al
en el área de créditos para fortalecer sus competencias y metodologías
crediticias.
|
|
Implementar un score crediticio que ayude a un
mejor análisis del socio deudor.
|
|
Realizar una diversificación de productos
financieros y de riesgo con créditos de montos pequeńos y en diferentes
líneas.
|
|
Ajustar métodos y procesos a los tipos de soc=
ios que
tiene la cooperativa.
|
Fuente=
: Elaboración pro=
pia
Es importante tener conocimiento de la for=
ma
de cálculo indicadores.
Tabla 7.<=
/span> Indicadores de la
Perspectiva Financiera
|
No.<=
/o:p>
|
Nombre del
indicador
|
Estrategi=
a
|
Para qué
sirve el indicador
|
Formula
|
Meta=
|
|
1
|
Solvencia
|
Mantener
un índice de solvencia equivalente al segmento 1
|
Mide
la suficiencia patrimonial para respaldar las operaciones actuales y futu=
ras;
y, cubrir las pérdidas no protegidas por las provisiones de los activos de
riesgo.
|
Patrimonio
técnico / Activos ponderados por riesgo
|
Mínimo
9%
|
|
2
|
Índice
de morosidad
|
Alcanzar
un índice de mora igual o inferior al 3%
|
Nivel
de cartera total que presenta problemas de recuperación y pueden ocasionar
pérdidas en la institución.
|
Cartera
vencida / Total de cartera
|
Máximo
3%
|
|
3
|
Indicador
de liquidez
|
Mantener
un índice liquidez adecuado
|
Capacidad
de respuesta de la entidad frente a los requerimientos de efectivo de sus
depositantes.
|
Fondos
disponibles + Inversiones / Depósitos a la vista + depósitos a plazo=
|
Primera
línea > 2
Segunda Línea > 2.5
|
En lo que se refiere a la perspectiva clientes
Tabla 8. Indicadores de la perspectiva clientes=
|
Perspectiva de Client=
es
|
|
Objetivo 2=
|
Indicador<=
/span>
|
Valor Actual
|
Rangos de Alerta
|
|
Peligro
|
Aceptable
|
Excelente
|
|
Incrementar la participación en la colocación y la captación en el
Cantón Gualaceo en un 10% en los próximos dos ańos.
|
Participación
colocación
|
6.56%
|
5%
|
5%<I<1=
0%
|
10%
|
|
Participación
Captación
|
1.22%
|
5%
|
5%<I<1=
0%
|
10%
|
|
Estrategias
|
|
Fortalecer los proceso y políticas de servici=
o al
cliente, obteniendo un plus frente a la competencia.
|
|
Implementar un área de captaciones=
|
|
Publicidad en medios de comunicación de radio=
, televisión
y aprovechar las plataformas tecnológicas como Facebook e Instagram para =
que
la población de Gualaceo conozca sobre CAJA.
|
|
Diseńar productos que estén orientados hacia =
las nuevas
generaciones.
|
|
Realizar alianzas con el sector público y pri=
vado
para brindar los servicios de la cooperativa, pago de roles, tarjetas de
debido, CAJA en line, ahorro programado.
|
|
Realizar una reingeniería de procesos en el á=
rea
de créditos para optimizar el tiempo de entrega de créditos.
|
|
Fortalecer las captaciones mediante convenios=
con
empresas que pagan remesas para que el dinero se deposite en las cuentas =
del
socio en CAJA
|
|
Dar mayor importancia al pago de remesas.
|
|
Incentivar el uso de la página WEB y la
aplicación móvil.
|
Es importante tener conocimiento de la for=
ma
de cálculo indicadores.
Tabla
9. Indicadores de la persp=
ectiva
clientes.
|
No.<=
/o:p>
|
Nombre de=
l indicador
|
Objetivo<=
o:p>
|
Para qué
sirve el indicador
|
Formula
|
Meta=
|
|
4
|
Participación coloc=
ación
|
Incrementar el
porcentaje de participación en colocación
|
Mide el % de
participación
|
Colocación CAJA / T=
otal
colocación en Gualaceo
|
Mínimo
10%
|
|
5
|
Participación Capta=
ción
|
Incrementar el
porcentaje de participación en la captación
|
Mide el % de partic=
ipación
|
Captación
CAJA / Total captación en Gualaceo
|
Mínimo
10%
|
En lo que se refiere a la perspectiva procesos internos
Tabla 10. Indicadores=
de
la perspectiva procesos internos=
|
Perspectiva procesos
internos
|
|
Objetivo 3=
|
Indicador<=
/span>
|
Valor Actual
|
Rangos de Alerta
|
|
Peligro
|
Aceptable
|
Excelente
|
|
Reducir el tiempo de
entrega de créditos a 36 horas en el 50% de las solicitudes en los próximo
dos ańos.
|
Créditos despachados =
en
menos 36 horas
|
10.00%
|
30%=
|
30%<I<50%<=
/o:p>
|
50%=
|
|
% socios activos=
|
50.00%
|
60%=
|
60%<I<80%<=
/o:p>
|
80%=
|
|
Índice de devolutivas=
|
70.00%
|
60%=
|
60%<I>20%<=
/o:p>
|
20%=
|
|
% Conocimiento de
políticas y procesos
|
75.00%
|
70%=
|
70%<I<90%<=
/o:p>
|
90%=
|
|
Estrategias
|
|
Desarrollar indicadores que ayuden en la medición real del tiempo
promedio de entrega de los créditos.
|
|
Implementar líneas de crédito.
|
|
Implementar manuales de políticas y
procedimientos para el área de crédito para que exista una forma homogéne=
a de
hacer las cosas.
|
|
Plan de capacitación para el área operativa c=
on
el fin de evitar devolutivas.
|
|
Fortalecer el control y seguimiento de metas =
para
tomar medidas correctivas a tiempo.
|
Es importante tener conocimiento de la for=
ma
de cálculo indicadores.
Tab=
la 11. Indicadores de la perspectiva procesos internos
|
No.<=
/o:p>
|
Nombre del
indicador
|
Objetivo<=
o:p>
|
Para qué
sirve el indicador
|
Formula
|
Meta=
|
|
6
|
Créditos despachado=
s en
menos 36 horas
|
Minimizar el tiempo=
de
entrega de créditos
|
Mide la eficiencia =
en
la colocación
|
Créditos despachado=
s en
menos de 36 horas / Total de créditos despachado
|
Mínimo 30%
|
|
7
|
% socios activos
|
Incrementar el % de
socios activos
|
Mide el % de socios
activos
|
Socios activos / To=
tal
de socios
|
Mínimo 80%
|
Tabla 12. Indicadores de la perspectiva procesos internos
|
No.<=
/o:p>
|
Nombre del
indicador
|
Objetivo<=
o:p>
|
Para qué
sirve el indicador
|
Formula
|
Meta=
|
|
8
|
Índice de devolutivas
|
Disminuir las devolutivas de los créditos
|
Mide el porcentaje de devolutivas<=
/span>
|
Total, devolutivas / Total de créditos
despachados
|
Máximo 20=
%
|
|
9
|
% Conocimiento de políticas y procesos
|
Conocimientos de políticas y procesos
|
Mide el porcentaje de conocimiento de polític=
as y
procesos
|
Errores
operativos / Total de procesos realizados
|
Mínimo 90=
%
|
En lo que se refiere a la
perspectiva aprendizaje y
talento humano
Tabla 13. Indicadores de la perspectiva Aprendizaje y Talento Humano
|
Perspectiva Aprendiza=
je y
Talento Humano
|
|
|
|
Objetivo 4=
|
Indicador<=
/span>
|
Valor Actual
|
Rangos de Alerta
|
|
|
Peligro
|
Aceptable
|
Excelente
|
|
|
Mantener colaboradores
satisfechos mínimo al 95% en los próximos dos ańos.
|
% de personal capacit=
ado
|
85.00%
|
60%=
|
60%<I<95%<=
/o:p>
|
95%=
|
|
|
% satisfacción de cli=
ma
laboral
|
85.00%
|
80%=
|
80%<I<90%<=
/o:p>
|
90%=
|
|
|
Estrategias
|
|
|
Desarrollar un plan de carrera para los colaboradores en base a su
desempeńo.
|
|
|
Plan de formación y capacitación con miras a fortalecer sus
competencias.
|
|
|
Implementar un sistema de reclutamiento y
selección de mejores talentos.
|
|
|
Realizar procesos de inducción al personal nu=
evo.
|
|
|
Fortalecer la comunicación al interior de la
cooperativa, haciéndola más participativa.
|
|
Es importante tener conocimiento de la for=
ma
de cálculo indicadores.
Tabla 14. <=
/span>Indicadores de la perspectiva aprendizaje y Talento Humano
|
No.<=
/o:p>
|
Nombre de=
l indicador
|
Objetivo<=
o:p>
|
Para qué
sirve el indicador
|
Formula
|
Meta=
|
|
10
|
% de personal capacitado
|
Mantener colaborado=
res
capacitados
|
Mide el porcentaje =
de
colaboradores capacitados
|
Total, de colaborad=
ores
capacitados / total de colaboradores
|
Mínimo 95%
|
|
11
|
% satisfacción de clima laboral
|
Mantener un clima
laboral adecuado
|
Mide el porcentaje =
de
colaboradores satisfechos
|
Evaluaciones satisfactorias / Total de evaluaciones
|
Mínimo 90%
|
=
Conclusiones=
El
plan estratégico financiero en las cooperativas de ahorro y crédito es de v=
ital
importancia, debido a que relaciona el plan estratégico con el plan financi=
ero;
es decir, ayuda a tener claro la misión, visión, y los objetivos que la ent=
idad
financiera persigue con el objetivo de crecer de manera sustentable,
optimizando sus ingresos y buscando el beneficio de todos los que participa=
n en
ella como son los socios, empleados y directivos reconociendo al ser humano
como sujeto y fin y que es más importante que el capital<=
/p>
El
Balace Scorecard o Cuadro de Mando Integral es más que una tabla de indicad=
ores
se convierte en una tabla de gestión que ayuda en la administración, en la =
toma
de decisiones optimas y a medir el cumplimiento de los objetivos que la emp=
resa
se propuso. Los mismo que al buscar su beneficio común los indicadores se b=
asan
en la metodología PERLAS que fue desarrollado por el Consejo Mundial de
Cooperativas de ahorro y crédito que ayuda en la administración y control d=
e la
salud financiera de la institución.
Las
encuestas realizadas explican que los habitantes del Cantón Gualaceo al mom=
ento
de realizar una apertura de una cuenta de ahorros valoran en primera instan=
cia
la tasa de interés pasiva, seguida de los servicios financieros; así mismo,=
al
momento de realizar un crédito en una entidad financiera la tasa de interés
activa y el servicio que recibe son los aspectos más importantes, por otro lado =
al
momento de ahorrar o realizar inversiones, la población considera la tasa de
interés pasiva y la confianza que la institución brinda y que tiene mucho q=
ue
ver con el prestigio institucional es lo más decisivo para dejar su dinero =
en
institución .
Los
datos publicados por el organismo de control SEPS en el mes de marzo de 201=
9 en
temas como la captación y la colocación permite identificar claramente que =
la
cooperativa de ahorro y crédito Alfonso Jaramillo León en relación al resto=
de
cooperativas que prestan sus servicios en el Cantón Gualaceo ya se encuentr=
an en
el segmento uno, dos y tres tiene una baja participación lo cual hace
imprescindible tomar medidas correctivas.
La
implementación del plan estratégico financiero en la agencia Gualaceo de la
cooperativa Alfonso Jaramillo león permite identificar claramente las
estrategias que se debe implementar para cumplir con los objetivos plantead=
os y
llegar a la visión que la entidad tiene, orientándonos hacia el buen servic=
io,
capacitación constante, con procesos bien establecidos, llegando a la efici=
encia
y eficacia con indicadores clave para medir la salud financiera de la entid=
ad.
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o:p>
PARA CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO.=
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cooperativas de ahorro y crédito del sector financiero popular y solidario.=
Visionario Digital, 3(2.2), 216-237.=
https://doi.=
org/10.33262/visionariodigital.v3i2.2.638
El artícu=
lo
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necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Visionario Digital.
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