Modelo de puesto de trabajo por competencias para =
el
Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD) del cantón Déleg, Cańar - Ecuador <=
o:p> Occupational Profiles Model by Competencies for =
the
Decentralized Autonomous Government (GAD) of Ecuador Silvia Elizabeth Ormaza
Andrade.[1], =
Juan
Carlos Erazo Álvarez.[2], =
Cecilia
Ivonne Narváez Zurita.[3] <=
/span>& Jorge Edwin Ormaza
Andrade.[4] The main
objective of this research is to design a competency profiling model to
identify the skills, aptitudes and skills of human talent that will be exam=
ined
in the selection of personnel and will be developed in the training of human
resources, specifically the target institution and reason for analysis is t=
he
Autonomous Decentralized Government (GAD) of Canton Déleg, located in the
province of Cańar, Ecuador. It is intended that from the results obtained, =
give
the necessary guidelines to improve the work performance of the staff. The
research is descriptive, the article has a mixed (quail - quantitative)
approach; presenting greater emphasis on the qualitative, with non-experime=
ntal
design, and with transversal and field purpose. The methods used were
inductive-deductive, analytic-synthetic and historical-logical. The intervi=
ew
of the head of human talent and the questionnaire to the administrative sta=
ff
of the institution under study were used for data collection. The results
showed that the institution does not have a profile model based on
competencies, breaking down knowledge, skills, skills and other competencies
that are necessary to achieve the mission, vision, objectives and
organizational strategies. Keywords: Competencies, management, performance, human talent,
profile, occupational position. Resumen. El objetivo central de esta
investigación es diseńar un modelo de perfiles de cargo por competencias pa=
ra
identificar las capacidades, aptitudes e idoneidades del talento humano que=
se
examinarán en la selección de personal y se desarrollarán en la capacitación
del recurso humano, específicamente la institución objeto y motivo de análi=
sis
es el Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD) del Cantón Déleg, ubicado en la provincia del Cańar, Ecuador. Se
pretende que a partir de los resultados que se obtengan, dar las directrices
necesarias para mejorar el desempeńo laboral del personal. La investigación es de tipo descriptiva, el artí=
culo
tiene un enfoque mixto (cuali – cuantitativo); presentando mayor énfasi=
s en
lo cualitativo, con diseńo no experimen=
tal,
y con finalidad
transversal y de campo. Los métodos
empleados fueron inductivo-deductivo, analítico-sintético e histórico-lógic=
o. Se utilizó para la recolección de datos=
la
entrevista al jefe de talento humano y el cuestionario al personal
administrativo de la institución en estudio. Los resultados evidenciaron qu=
e la
institución no dispone de un modelo de perfiles basado en competencias de=
sglosando
conocimientos, habilidades, destrezas y otras competencias que son necesari=
as
para alcanzar la misión, visión, los objetivos y las estrategias organizaci=
onales. Palabras clave: Competencias, gestión, desempeńo, talento humano,
perfil, cargo, puesto Introducción. Los
cambios permanentes que se han venido generando en el siglo XXI muestran que
las empresas como valor agregado y factor estratégico, deben contar con
personal competente para el crecimiento sostenido de las mismas. La gestión=
de
talento humano por competencias determina la importancia de las personas en
todas las organizaciones mediante el desarrollo de las competencias, y nuev=
as
tendencias que forman parte de este mundo laboral moderno, incrementando la
productividad y alcanzando el éxito de cualquier empresa, de tal modo, si se
gestiona correctamente al personal con el diseńo de perfiles de cargo por
competencias, serán beneficiadas de una ventaja competitiva y, por
consiguiente, alcanzarán los objetivos organizacionales. A
manera de introducción, durante la Constitución de la República del Ecuador=
en
el ańo de 1946 los municipios fueron reconocidos como entidades autónomas c=
on
potestad para modificar, crear ordenanzas y suprimir tasas de contribuciones
para mejoras, bajo este escenario, en el ańo 2008 se reformó el marco juríd=
ico
a través de la constituyente en Montecristi, haciéndose público el Código
Orgánico de Organización Territorial (COOTAD) En relación con estas implicaciones se asignan las
funciones y competencias para las diferentes municipalidades, siendo de man=
era
obligatoria el desarrollo de un modelo de descentralización por medio del
Sistema Nacional de Competencias. =
Por
consiguiente, a partir de esta normativa se originan los Gobiernos Autónomos
Descentralizados (GAD), los mismos que poseen autonomía política, financier=
a y
administrativa, bajo los principios de solidaridad, subsidiaridad, equidad,
interterritorial, integración y participación ciudadana. Hay que seńalar, además, que la elección de las
autoridades de los Gobiernos Autónomos Descentralizados (GAD) se realiza
mediante votación popular y al mismo tiempo cumplen con las funciones
ejecutivas, legislativas y de fiscalización, además, prestan servicios a
proyectos sociales, avalúos y catastros, planificación, comisaría, bibliote=
ca
municipal, y están organizados de la siguiente manera: El
Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD) Regional tiene ocho ańos de ser cre=
ado
a partir de la aprobación de la Constitución con un nivel de carácter regio=
nal
que busca alcanzar los objetivos del buen vivir y del plan toda una vida, m=
ediante
una ejecución en combinación entre los Gobiernos Autónomos Descentralizados
(GAD) de la circunscripción territorial regional y el Gobierno Central, sie=
ndo
la autoridad el Gobernador o Gobernadora Regional. Así
mismo el Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD) Provincial se encarga de
planificar y ejecutar obras públicas, también otros servicios y está dirigi=
do
por el Prefecto o Prefecta y la Vice prefecta o Vice prefecto. Finalmente,
tanto el Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD) de la Ciudad como el Canto=
nal,
son personas jurídicas de derecho público y están precedidos por el alcalde=
o alcaldesa,
de igual manera, por concejales o concejalas y de ellos se elige al Vicealc=
alde
o Vicealcaldesa. El artículo en mención se desarrollará en el Gobie=
rno
Autónomo Descentralizado (GAD) del Cantón Déleg que se encuentra ubicado al=
sur
de la Provincia del Cańar, es necesario seńalar que en la actualidad la
institución carece de un sistema de organización, como es el análisis de
puestos y las funciones que ayuden a identificar al candidato idóneo y
competente para ocupar dicho cargo, lo
cual apalanca un efectivo desempeńo laboral. Las evaluaciones de desempeńos=
se
realizan sin basarse en la toma de decisiones de formación, retribución,
promoción y planes de carrera para poder identificar al candidato a ser
promovido en la institución, lo
que ocasiona que se reduzcan notablemente las posibilid=
ades
de que las tareas se desarrollen eficientemente. Asimismo,
el personal dispone de pocas oportunidades vía ascenso y promociones intern=
as,
disminuyendo drásticamente la motivación de cada colaborador, entre otras
secuelas. Debe seńalarse, que las capacitaciones son
limitadas, provocando deficiencias en
los servicios que presta la institución, de i=
gual
manera existe un fuerte impacto la alta rotación del personal, afectando la
imagen de la institución. Bajo las consideraciones antes expuestas y por tal
motivo la investigación ha considerado que los Gobiernos Autónomos
Descentralizados (GAD) del Ecuador cuenten con las herramientas suficientes=
y
necesarias en la elaboración de un Modelo de perfil de cargo por competenci=
as
como punto de partida para el desarrollo del personal y marquen como objeti=
vo,
tener servidores competentes y comprometidos no sólo consigo mismo, sino
también con la sociedad y el estado. Ahora
bien, la necesidad de contar con un modelo de perfiles de cargo por
competencias que opere bajo un esquema de enriquecimiento continuo en el
desempeńo laboral del personal, debe ser reflexionada como una exigencia
diaria. Siendo en este sentido el objetivo central del documento científico=
: diseńar
un modelo de perfiles de cargo por competencias para identificar las capaci=
dades,
aptitudes e idoneidades del talento humano que se examinarán en la selecció=
n de
personal y se desarrollarán en la capacitación del recurso humano para el
mejoramiento del desempeńo laboral del personal de los Gobiernos Autónomos
Descentralizados (GAD) del Ecuador. Los
lineamientos antes indicados conllevan a generar la principal interrogante =
del
artículo científico, żCómo mejorar el desempeńo laboral del personal en los
Gobiernos Autónomos Descentralizados (GAD) del Ecuador? misma que se despre=
nde
y tiene congruencia directa con objetivo central de la presente investigaci=
ón. En
efecto, debido a la gran magnitud de exigencias de los puestos, la gestión =
por
competencias inicia con la determinación de las competencias laborales que =
se
encuentran anexas en los perfiles de cada puesto, que han existido desde la
administración tayloriana, pero únicamente expresados en funciones, pero ho=
y en
día con el auge de la gestión por
competencias se manifiesta explícitamente en los perfiles de cargos por competencias,
existiendo diferentes métodos, aquí se destacará el MPC que significa Model=
ado
de Perfiles de Competencias que consiste en la obtención de todos los datos
necesarios para que la administración de talento humano cuente con un siste=
ma
basado en competencias en el menor tiempo posible, con rapidez, eficiencia,=
sin
afectar la calidad de los resultados, siendo su objetivo principal el de impulsar un exitoso desempeńo labo=
ral. Es
evidente entonces, que el levantamiento de información de los perfiles de c=
argo
por competencias, constituye un ci=
miento
sólido para la incorporación de los subsistemas; y beneficiará a la
administración de talento humano permitiendo, para empezar un posicionamien=
to
como área estratégica, gradualmente la tecnificación, la gestión compartida=
de
recursos humanos, y finalmente se identificarán áreas de oportunidad para c=
ada
empleado; sin duda, impulsará a la formación progresiva y constante del capital humano. De igual manera incen=
tivará
el trabajo en equipo; dado que, si se integran de la mejor forma y
desarrollan las actividades en un clima laboral satisfactorio estará dando
inicio al cambio organizacional, maximizando el desempeńo del personal que =
se
verá reflejado en el efectivo y eficiente desempeńo laboral en la instituci=
ón. Resulta interesante mencionar, que la gestión de talento humano ha
evolucionado en las últimas décadas, contribuyendo a la retención del perso=
nal
y no atribuyendo solo importancia en atraer el talento humano, entonces, co=
nstituye
una exigencia que las organizaciones cuenten con personas eficientes,
efectivas, y con una preparación adecuada, en consecuencia, se obtendrán so=
bresalientes
resultados por parte de los colaboradores de la empresa respecto al desempe=
ńo
laboral. De
acuerdo a los razonamientos que se han venido realizando Por
las consideraciones anteriores (Hellriegel, Jackson, y Slocum, 2008) expres=
an
que las personas para ser eficientes en todas las actividades recreativas,
laborales apelan a múltiples competencias. En este contexto (La Madriz y Pa=
rra,
2016) puntualizan que las competencias están relacionadas con las habilidad=
es,
destrezas y atributos haciendo alusión al comportamiento de las personas, lo
cual definirá si tienen la capacidad de desenvolverse en el entorno de trab=
ajo. En
el marco de las observaciones anteriores, la competencia laboral es una
aglomeración, afín a conocimientos, destrezas y actitudes que afectan
considerablemente a un cargo (rol o responsabilidad) correlacionados con la
productividad del puesto, que pueden ser medidos contra estándares bien
aceptados, y se mejoran vía entrenamiento y desarrollo Es
también relevante, que para definir un modelo de gestión por competencias se
debe empezar verificando la información estratégica, así mismo definir y/o revisar la misión, pero especialmen=
te la
visión de las organizaciones y todo lo que compete en relación con las estr=
ategias,
para determinar si se encuentran vigentes y sociabilizar con todos los
participantes, con ello se quiere =
significar,
que se sugiere involucrar a los directivos con la aplicación de las mejores=
cualidades
profesionales; en esta virtud, es evidente que son los más indicados para la
construcción de dicho modelo Por
otra parte (Dota y Samaniego, 2015) exponen que la gestión de talento humano
por competencias es importante, ya que evita la alta rotación del personal,
sobre todo impiden que los empleados estén en un puesto que no es adecuado y
finalmente elude la falta de motivación y compromiso personal; es decir,
impulsa la participación activa en un proceso de desarrollo personal hacia =
las
competencias y en efecto el logro de objetivos, siendo considerados los aut=
ores
del cambio. En
este orden de ideas Por lo tanto, la gestión de talento huma=
no al
considerar como punto de inicio el levantamiento de información de perfiles=
de
cargo por competencias, dejará a un lado el enfoque tradicional donde la
persona pasa a ser de un simple trabajador a ser parte elemental de la noto=
riedad
de la empresa; es decir, optimiza el valor del capital humano de una
organización, de igual modo, permite mejorar los diferentes componentes, Esta
nueva visión de gestión por competencias, es importante para alcanzar la
misión, la visión, las estrategias, y los objetivos propuestos, los
trabajadores dejan de ser un coste y pasan a ser el recurso más importante,=
y
ellos al sentirse motivados generan grandes beneficios en favor de las
organizaciones, en virtud de aquello, existen empresas a ni=
vel
mundial que están incorporando dentro de sus estados financieros el talento=
humano.
Dentro de este marco (Espín, Zula, Espín, y Carrión, 2015) mencionan que ta=
nto
las estructuras como la tecnología se pueden imitar fácilmente, pero las
personas en cualquier tipo de empresa marcan la diferencia. Sobre
las bases de las ideas expuestas En
este sentido los autores Con
la aplicación de este método, las organizaciones tienen grandes ventajas,
acelera el proceso de selección, suministra insumos para ser desarrollados =
en capacitación;
es decir, simplifica los procesos de talento humano, por otra parte, clarif=
ica
el rendimiento de los puestos en cuanto a expectativas, además, impulsa el
trabajo en equipo. Las competencias y su origen Hoy
en día, con la importancia que se genera a ésta gestión, las organizaciones
están reflexionando en implementarla, todo indica que es reciente este tema,
sin embargo, su origen ha de asignarse, esencialmente a David McClellan, cu=
ando
en el ańo de 1973 el Departamento del Estado norteamericano le asignó reali=
zar
un estudio para mejorar el proceso de selección del personal para el éxito =
del
desempeńo laboral, el mismo considero en primera instancia la necesidad del
logro como resultados cuantitativos, y seguidamente la calidad del trabajo =
como
resultados cualitativos, en las mismas circunstancias, intercedía para que =
las
evaluaciones estén direccionadas hacia lo que el personal pueda hacer; es
decir, las competencias y las habilidades. Posteriormente,
el autor Boyatzis en el ańo de 1982 analizó las competencias mediante los
análisis críticos en el desempeńo de los directivos, y usó la entrevista
estructurada que la nombró como “método de evaluación de competencias de
trabajo”. Continuando con la evolución de las competencias los esposos Spen=
cer
en el ańo de 1993 explican de manera profunda las competencias para las
organizaciones, mediante la obra “Competence at work”, de igual modo otorga=
ron
considerables ejemplos de modelos de competencias. Dentro
de este contexto, el término también aparece en 1997 con la aportación de
Daniel Goleman, quién relacionó la inteligencia emocional con el desempeńo
laboral; de acuerdo a estos antecedentes que se ha venido realizando; en la
actualidad, las competencias se han integrado a la administración de talento
humano, siendo consideradas como una metodología que ofrece un rendimiento
mayor en comparación con el sistema tradicional, precisando de una vez, que=
, al
realizar el levantamiento de perfiles de cargo por competencias, vienen
implícitas características apropiadas que debe poseer el personal
convirtiéndose en la directriz de la gestión de talento humano. Fundamentación teórica Ř =
Competencia Laboral El
autor Vinculado al concepto anterior característica
subyacente significa que una persona puede ser un motivo, destreza, rol soc=
ial,
autoimagen, o un conglomerado de conocimientos que la persona utiliza Volviendo
la mirada hacia atrás y poniendo énfasis en los enfoques americano y europe=
o se
llega a una definición integral de modelo de competencias, pudiendo inferir=
que
son todas las características personales imprescindibles (conocimientos,
destrezas, aptitudes, rasgos de personalidad, motivos y actitudes) para eje=
rcer
actividades claves de mayor relevancia, es decir no se enfoca en lo accesor=
io Para facilitar la interpretación de las
competencias Por
su parte Esta
investigación se enfocará en las sesenta competencias más utilizadas de la
autora Martha Alles que están a continuación: T=
abla 1. Sesenta
competencias de la autora Martha Alles Competencias
Cardinales 1. Adaptabilidad
a los cambios del entorno 2. Compromiso con la calidad de trabajo 3. Conciencia organizacional 4. Ética 5. Compromiso 6. Compromiso con la rentabilidad 7. Ética y sencillez 8. Flexibilidad y adaptación 9.
Fortaleza 10. Iniciativa 11. Innovación y creatividad 12. Integridad 13. Justicia 14. Perseverancia en la consecución de objetivos 15. Prudencia 16. Respeto 17. Responsabilidad personal<=
o:p> 18. Responsabilidad social 19.
Sencillez 20.
Temple Competencias
Específicas Gerenciales 21. Conducción de personas 22. Dirección de equipos de trabajo 23. Empowerment 24. Entrenador 25. Entrepreneurial 26. Liderar con el ejemplo 27. Liderazgo 28. Liderazgo ejecutivo 29. Liderazgo para el cambio<=
o:p> 30. Visión estratégica <=
o:p> Competencias Específicas por Área 31. Adaptabilidad - Flexibilidad 32. Calidad y mejora continua 33. Capacidad de planificación y organización 34. Cierre de acuerdos 35. Colaboración 36. Competencia “del náufrago” 37. Comunicación eficaz 38. Conocimiento de la industria y el mercado 39. Conocimientos técnicos 40. Credibilidad técnica 41. Desarrollo y autodesarrollo del talento 42. Dinamismo - Energía 43. Gestión y logro de objetivos 44. Habilidades mediáticas 45. Influencia y negociación 46. Iniciativa - Autonomía 47. Manejo de crisis 48. Orientación a los resultados con calidad 49. Orientación al cliente interno y externo 50. Pensamiento analítico 51. Pensamiento conceptual 52. Productividad 53. Profundidad en el conocimiento de los productos 54. Relaciones públicas 55. Responsabilidad 56. Temple y dinamismo 57. Tolerancia a la presión de trabajo 58. Toma de decisiones 59. Trabajo en equipo 60. Pensamiento estratégico Ř =
Perfil de cargo por competencias Los
perfiles de cargo por competencias sobrepasan a los tradicionales perfiles =
de
cargo o profesiogramas que disciernen funciones detalladas en un plano
puramente cognitivo. Anteriormente el contenido del puesto de los trabajado=
res
era únicamente expresado en funciones o tareas, hoy en día es superado por =
las
competencias Según
se ha visto, la manera en que las personas se desempeńan y llevan a cabo las
labores se ve influenciada por las particularidades que tiene el cargo. Tan=
to
el rendimiento como la índole de la vida laboral dependen en gran medida del
diseńo del perfil de cargo de las organizaciones. En los últimos ańos, se han generado ca=
mbios
sociales, tecnológicos y económicos cambiando a gran rapidez el perfil de c=
argo
en las organizaciones, en efecto, también las competencias y habilidades re=
queridas
para el desempeńo Significa
entonces, que el perfil de competencias necesita incluir: las actividades esenciales que son las =
de
mayor impacto en la organización y tienen criterio de rendimiento superior;=
y
las competencias requeridas determinando conocimientos, destrezas y otras
competencias (aptitudes, actitudes, capacidades, habilidades, rasgos,
motivación) que están asociadas a las actividades esenciales Ř =
Selección del personal La
selección por competencias es evaluar y medir las capacidades, conocimiento=
s,
competencias, experiencia en base al perfil de búsqueda a aquellos candidat=
os
que presentan mayor posibilidad de adaptarse y desempeńarse exitosamente en=
el
cargo disponible, es decir, de acuerdo a
las necesidades de la empresa, es probable que esto llegará a la cús=
pide
si se ejerce las buenas prácticas con comportamientos éticos y logros de
resultados Ř =
Capacitación del personal En
este proceso se fijan las necesidades reales, de este modo es fundamental
proporcionar planes de capacitaciones adecuados que contengan acciones
formativas encaminadas a corregir las carencias y potenciar lo positivo, en
este sentido la información proviene de la exigencia de puestos donde se
determinan las competencias, habilidades, actitudes que deben poseer los
colaboradores Ř =
Teorema de Pareto El nombre de Pareto fue
dado por el Dr. Joseph Juran en honor del economista italiano Wilfredo Pare=
to, este teorema refuerza a la toma de decisiones sobre
las causas que hay que solucionarse preferentemente para lograr una
considerable efectividad en la resolución de problemas, la regla de este
economista italiano es determinar que aproximadamente el 80% de las
consecuencias de un fenómeno se debe a mínimas y fundamentales causas, para
reconocer se ordenan de menor a mayor incidencia Ř =
Dimensiones de las competencias El enfoque de gestión de competencias hace relació=
n a
que los componentes de las organizaciones deben adaptarse a los nuevos
requisitos alineando el talento humano a la estrategia de la empresa para
mejorar el desempeńo en los puestos de trabajo. Por su parte (Pereda y
Berrocal, 1999) destacan los siguientes componentes elementales, que forman
parte de las competencias basados en la definición de Spencer & Spencer;
estos se encuentran incluidos en los perfiles solicitados: ·&nb=
sp;
·&nb=
sp;
·&nb=
sp;
·&nb=
sp;
·&nb=
sp;
De los considerables componentes explicados
anteriormente, se deduce que son todas las características imprescindibles =
para
que el personal desempeńe actividades claves con el más alto nivel de efica=
cia.
Como seguimiento a esta actividad, de las aportaciones realizadas por ·&nb=
sp;
Los conocimientos, es la experiencia, información
adquirida vía formal y capacitación, son el tipo de competencias más sencil=
las
de ser desarrolladas, medidas, observadas y descritas en su actuación. Sobr=
e la
base de las ideas expuestas ·&nb=
sp;
Las habilidades / actitudes, para que se desarroll=
en
estos componentes es esencial ciertos rasgos personales básicos y pueden ser
desarrollados mediante el proceso del entrenamiento. Cabe agregar, que habi=
lidad
para los autores ·&nb=
sp;
Los rasgos personales básicos, son difíciles de ser
modificados y medidos, el progreso es pausado, dentro de este componente se
distinguen los aspectos que en principio son las capacidades cognitivas
(resolución de problemas), luego motivación y autoimagen (obligación al log=
ro),
y para terminar rasgos de la personalidad (autocontrol), entre otros. Ř =
Desempeńo laboral El
desempeńo laboral constituye el desarrollo del personal en las labores diar=
ias
que se presentan en las organizaciones, para empezar, es el cumplimiento de=
las
funciones, seguidamente las responsabilidades asignadas, y finalmente los
objetivos propuestos para alcanzar el éxito tanto personal como organizacio=
nal,
indiscutiblemente tienen que realizarse las diferentes actividades de manera
efectiva y eficiente (Palmar y Valero, 2014).
De las evidencias anteriores (Rojas y Vilchez, 2018) indican que las
aptitudes, los comportamientos de la disciplina y las cualidades personales=
son
exigencias en el desempeńo de cualquier puesto de trabajo, por lo tanto, se
refiere a lo que en realidad hace el trabajador y no sólo lo que sabe hacer=
. Dentro
de este orden de ideas, el desempeńo laboral es cuando los trabajadores
expresan las competencias laborales en referencia a las obligaciones
productivas y de servicios, siendo indispensable considerar aspectos como l=
as actitudes,
la disciplina, los comportamientos, y finalmente las cualidades personales,
resulta oportuno, agregar que para tener un bueno desempeńo laboral se tiene
que empezar desde la selección del personal para que dispongan de la capaci=
dad
suficiente en el cargo asignado, y=
en el
caso de ya estar insertados en la empresas promoverán a cada de uno de los
integrantes habilidades a través de capacitaciones constantes y de igual mo=
do, en
base al desarrollo del personal, hay que hacer notar, que es con la intenci=
ón
de alcanzar los más grandes nivele=
s de
éxito, siendo indiscutiblemente los gerentes parte fundamental de contribuc=
ión
al desarrollo del desempeńo laboral. Las dimensiones del desempeńo laboral Ř Eficiencia. En
referencia a este término existe relación entre recursos y logros alcanzado=
s;
es decir , al utilizar menos recursos para alcanzar un objetivo común, o Ř =
Eficacia. Con respecto a la concepción eficacia significa qu=
e es
hacer lo correcto, lo que quiere decir, que impulsa a determinar el grado
cumplimiento de los metas y objetivos organizacionales, a través de las
actividades laborales, entre los cuáles se debe cumplir la satisfacción del
cliente, simplificar las funciones del personal y otorgar un ambiente fiabl=
e,
por consiguiente, no sólo se perseguirán sino también se lograrán por las
iniciativas sugeridas de los empleados, en conclusión, eficacia es la obten=
ción
máxima cuando existe una propuesta de conseguir un resultado (Robbins y
Coulter, 2014). Ř =
Relaciones interpersonales. Al respecto Metodología El
presente artículo, se desarrolló dentro de un diseńo no experimental, puesto
que el autor no manipuló ninguna variable del estudio; asimismo la investig=
ación
tuvo un enfoque mixto presentando mayor énfasis en lo cualitativo; en conse=
cuencia,
se realizó en un entorno específico, donde al grupo de interés se desarroll=
aron
técnicas de documentación, entrevistas a profundidad, encuestas, seguidamen=
te
las respuestas fueron analizadas, interpretadas y fundamentadas. La
investigación utilizó un alcance descriptivo-explicativo en vista que se re=
presentaron
las variables en un desarrollo teórico y se explicaron los resultados; de i=
gual
manera el documento investigativo, con respecto a la finalidad fue transver=
sal,
ya que el
levantamiento y análisis de la información fueron en un momento determinado=
. Los
métodos que se utilizaron en el artículo son el inductivo-deductivo por cua=
nto
permitió ir de generalizaciones a ambientes específicos; el método analític=
o-sintético
ya que en primera instancia se separaron los elementos que contiene la
estructura de las variables para someterla a un análisis, y luego se proced=
ió a
realizar una síntesis y por último el método histórico-lógico porque se
adquirió la lógica objetiva del desarrollo histórico. Para la recolección de
datos se emplearon las siguientes técnicas: la encuesta, utilizando una guía de 33 preguntas de opción múltiple, para
dar continuidad a la investigación, también se diseńó una guía de entrevista
dirigida al jefe de talento humano, la
misma que estaba compuesta de 21 preguntas con el propósito de escudrińar de la manera m=
ás
objetiva posible y por último una revisión documental con información
sobre los procesos de talento humano y desempeńo laboral del personal de la=
institución.
La unidad de análisis fue el Gobierno Autónomo Descentralizado del Cantón
Déleg, siendo como universo total de e=
studio
los 54 funcionarios que conforman el personal administrativo. Resultado=
s En
la presente investigación se plantea el modelado de perfiles por competenci=
as,
teniendo en consideración: actividades esenciales, perfiles de cargo por
competencias a través de las cuáles se identificarán las que son necesarias=
en
selección y desarrolladas en capacitación, y finalmente otros aspectos nota=
bles
del perfil que se basa en las certificaciones de competencias laborales a n=
ivel
internacional. En la figura 1 se indica la
propuesta del del Modelo de perfiles por competencias (MPC) para los Gobier=
nos
Autónomos Descentralizados (GAD) del Ecuador. Figura 1. Propuesta del
Modelo de perfiles por competencias (MPC) Fase
1. Identificación de las actividades esenciales del puesto en la institució=
n En este proceso hace
referencia a los criterios de rendimiento superior y se encuentran los
siguientes pasos: ·&nb=
sp;
Registrar
todas las actividades que requiere el puesto y escoger las de mayor relevan=
cia,
dado que, los perfiles por competencias se elaboran a partir de las activid=
ades
esenciales, las mismas que serán identificadas con la utilización del Teore=
ma
de Pareto, de modo que se determinen el 20% de actividades críticas que son=
las
causas, que forman el 80% de los resultados para la institución. ·&nb=
sp;
Luego
se procede a realizar las calificaciones de las actividades, para lo cual se
presenta la mediante la utilización de siguiente fórmula, y se
denominan las actividades esenciales del puesto las que tengan el puntaje t=
otal
más alto. Fórmula
total =3D (CE*CM) + F En donde: F =3D Escalas de frecuencia. CE =3D Consecuencias de no aplica=
r las
actividades o ejecución errada. CM
=3D Complejidad o grado de dificultad. Fase 2. Levantar el perfil de competencias del pue=
sto Una
vez determinadas y transcritas las actividades esenciales, seguidamente, se
procede a la identificación de las competencias: desglosando conocimientos,
destrezas, y otras competencias (aptitudes, actitudes, capacidades, habilid=
ades,
rasgos, motivación) ·&nb=
sp;
Identificar los conocimientos, tanto académicos que
son adquiridos mediante educación formal (Economía, Administración), como l=
os
informativos (nombre de los compańeros con los que labora, lugar de trabajo=
). ·&nb=
sp;
Identificar destrezas en relación las actividades
esenciales, puede ser dominio de un idioma, ofimática, utilización de equip=
os
como fax, copiadora. ·&nb=
sp;
Identificar otras competencias (aptitudes, rasgos,
motivos), en este punto se empleará las sesenta competencias más utilizadas=
por
la autora Martha Alles, (tabla 1) que indican con su nombre y grado o nivel
confeccionado a medida de cada organización y propone las siguientes
divisiones: A. Alto B. Bueno, =
por
encima del estándar, C. Mínimo
necesario para el puesto (dentro del perfil requerido, no indica una subval=
oración
de la competencia) D. Insatis=
factorio. Fase 3. D=
etermina
las competencias para ser evaluadas en selección y desarrolladas en capacit=
ación Se
ha completado el levantamiento de perfiles estableciendo las actividades
esenciales, identificación de conocimientos, destrezas y otras competencias=
, es
factible especificar cuáles deben ir en selección y cuáles a capacitación p=
ara
que se conviertan en insumos para el proceso de entrenamiento y desarrollo,=
aquí se enfoca únicamente en los conocim=
ientos
y destrezas, porque es evidente que las otras competencias (aptitudes,
actitudes, capacidades, habilidades, rasgos, motivación) no necesitan
calificación ya que al momento de efectuar la encuesta de los requisitos en los procesos de selecc=
ión y
capacitación se denominan poco modificables, resultando indispensable que l=
os
aspirantes las tengan y deber ser evaluadas en el proceso de selección, para
tal efecto se basa en la siguiente escala: 1 =3D Durante el desempeńo del puesto (la organiza=
ción
capacita a la persona) 2 =3D Antes y durante el desempeńo del puesto. 3 =3D Antes de desempeńar el puesto (la persona de=
be
tener la competencia) Fase 4. O=
tros
aspectos notables del perfil Se
basa en los requisitos de las certificaciones de competencias laborales a n=
ivel
internacional (ISO). ·&nb=
sp;
La misión del cargo: Se determina la razón de ser =
de
la posición en la institución, cual es la principal contribución de ese car=
go al
área o a la institución, cuáles son las responsabilidades de la posición y =
los
rendimientos que se deben lograr. ·&nb=
sp;
Educación requerida: Se define la educación formal y capacita=
ciones
adquiridas para el desempeńo del puesto, resaltando que no se hace alusión =
al
personal actual que se encuentre en ese puesto, sino a lo ideal para ese ca=
rgo.
·&nb=
sp;
Experiencia requerida: Se indica, la trayectoria
laboral requerida para ocupar la posición, haciendo énfasis a lo ideal del
cargo. Con
el propósito de neutralizar la fundamentación teórica, la entrevista, la
encuesta y revisión documental realizado al personal administrativo del
Gobierno Autónomo Descentralizado (GAD) del Cantón Déleg, es así que proced=
ió a
realizar la interpretación de las respuestas a los cuestionarios, entrevista
que se realizó al jefe de talento humano. De un total de 54 encuestados, se pudo conoc=
er
que el tiempo de servicio del personal que laboran en la institución predom=
ina
de 1 a 3 ańos con el 45%, proveyendo como resultado alta rotación del perso=
nal. El 62% de los encuestados seńalaron que las
técnicas de selección que se utilizaron para valorarles fueron, solamente l=
os
conocimientos adquiridos vía formal y la experiencia laboral. Por consiguie=
nte,
coincide con la entrevista que se realizó al jefe de talento humano, quién
respondió que no se ha efectuado un levantamiento de perfiles por competenc=
ias desglosando
conocimientos, destrezas y otras competencias (actitudes, aptitudes,
capacidades, rasgos, motivos), para que se utilicen en el proceso de selecc=
ión. Con referencia a lo anterior, la revisión
documental reflejó que, en los perfiles de puestos del personal que labora =
en
la institución sólo constan competencias técnicas. En base a las evidencias anteriores, es
indispensable, que se identifiquen que técnicas son necesarias, para ser
evaluadas en selección y desarrolladas en capacitación, en tal sentido, se
proporcione insumos imprescindibles para los sistemas entrenamiento, desarr=
ollo,
evaluación y retroalimentación del rendimiento. El 58% del personal contestó,=
que
la institución solo algunas veces ayuda a promover el desarrollo de
competencias laborales (actitudes, apti=
tudes,
capacidades, rasgos, motivos). Además,=
el 51%
de los encuestados manifestaron, que algunas veces desarrollan habilidades y
destrezas en los cargos que desempeńan en la institución materia de estudio=
. Adicionalmente,
el 65% del personal administrativo respondió que no reciben formación conti=
nua
para el desarrollo de habilidades y mejora de competencias. Sobre la base de los análisis anteriores con=
los
resultados obtenidos, se desprende, que no existe el desarrollo competencias
laborales (habilidades, destrezas, aptitudes, actitudes, rasgos, motivos, c=
apacidades)
debido a que no existe un levantamiento de perfiles por competencias donde
conste la especificación de las competencias que deben ser desarrolladas, p=
ara
el mejoramiento del desempeńo laboral, lo que concuerda con el jefe de tale=
nto
humano y la revisión documental efectuada. En consecuencia, es primordial q=
ue
la institución considere este factor para impulsar el nivel de excelencia h=
acia
los resultados de la institución, de donde se infiere, realizar un
levantamiento de perfiles por competencias laborales, permitiendo marcar la
diferencia y enfrentar con éxito. El 48% de encuestados respondieron que solo algunas veces el jefe
departamental les permite la aplicación de los conocimientos para la mejora=
de
las funciones en la institución, y el 9% indicaron que nunca, siendo estos
porcentajes los más significativos. Así mismo el 65% manifestó que algunas veces la institución le brinda la oportuni=
dad
de innovar para hacer las cosas de manera diferente para alcanzar los objet=
ivos
de la empresa. Dadas las considera=
ciones
anteriores, es factible considerar este aspecto, dado que, al innovar,
desarrollar y compartir conocimientos en la institución, acrecienta el
desempeńo laboral con eficiencia y eficacia. El 63% de los trabajadores respondieron que no exi=
ste
igualdad de oportunidades en relación al desarrollo de la carrera profesion=
al,
igualmente alegó el jefe de talento humano, agregando
además que al existir una vacante usualmente no se realiza un análisis de p=
uestos
del personal que labora en la institución, sino que en mayor porcentaje se
contrata personal externo. Con
referencia a lo anterior, las relaciones interpersonales toman una relevancia
importante al existir falta de equidad, reconocimiento, y promoción ya que repercute en el desempeńo laboral, e=
n base
a esto, el 52% del personal administrativo respondió que el nivel de
convivencia en la institución es regular.
Es fundamental tratar sobre este punto por cuanto se debe generar un
ambiente de trabajo ideal y apropiado, con igualdad de oportunidades, así que es mejor que entre todos
exista una sana convivencia para hacer lo más grato posible el tiempo en el
trabajo, ya que esto repercute en el logro tanto de metas individuales como
comunes en la institución, y por ende en el desempeńo laboral. Conclusiones. ·&nb=
sp;
La gestión de talento humano por competencias es u=
na
nueva visión del siglo XXI, surge con la necesidad de formar un modelo con =
un
nuevo estilo de dirección en la administración del talento humano en las
organizaciones, capaces de incentivar al desempeńo laboral y dejar atrás el
enfoque tradicional, posicionando a las empresas como gestoras de un
perfeccionamiento continuo en todos los procesos que son parte del talento
humano. ·&nb=
sp;
La gestión del talento humano por competencias,
mediante el levantamiento de perfiles, constituye un factor clave ya que se
identifican las competencias haciendo relevancia a los conocimientos,
actitudes, comportamientos, destrezas, habilidades, motivación del personal=
que
son necesarias para alcanzar la misión, visión, los objetivos y las estrate=
gias
de las organizaciones por cuanto posibilita la identificación de candidatos=
con
mayor potencial a la vez refuerza su desempeńo y optimiza su rendimiento. ·&nb=
sp;
Con el levantamiento de información en base al per=
fil
por competencias, facilita la comparación con el perfil de exigencias del
puesto, siendo considerado un método efectivo ya que se ajusta al empleado =
en
el puesto adecuado mediante la utilización de competencias, conjuntamente c=
on
las debilidades y fortalezas de cada persona, de igual manera constituye una
herramienta fundamental donde el personal busca el crecimiento profesional =
para
ser reconocido y motivado con el cumplimiento y así desempeńen de manera eficiente y efectiva sus labor=
es
cotidianas en los puestos de trabajo, ·&nb=
sp;
El MPC (Modelado de perfiles por Competencias) es =
de
gran utilidad en cualquier tipo de institución por cuanto incentiva a la
permanencia del personal, así mismo sirve para identificar las competencias=
a
ser evaluadas en selección y para ser desarrolladas en capitación, de tal m=
odo,
que al estar fundamentada por este método tendrá gran incidencia en el
desempeńo laboral. ·&nb=
sp;
La propuesta de Modelado de Perfiles por Competenc=
ias
(MPC) se concentra en lo fundamental que es mejorar el desempeńo laboral,
destacando la innovación y las oportunidades de cambio; proporcionando a la
entidad personal más comprometido, motivado y con un mayor compromiso siendo
los gestores competitividad y productividad en las instituciones. ·&nb=
sp;
Según se ha visto, al no contar con un proceso de
identificación de competencias de los titulares de los cargos, todo el
sacrificio que efectúa la institución en los procesos de selección,
capacitación para promover el desarrollo del personal, determina que están =
mal
enfocados y no contribuyen a potenciar el óptimo desempeńo. Referencias bibliográficas. Alles, M. (2015). Diccionario de comportamiento=
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McGraw-Hill. PARA CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO. Ormaza Andrade, S.,
Erazo Álvarez, J., Narváez Zurita, C., & Ormaza Andrade, J. (2019). Mod=
elo
de puesto de trabajo por competencias para el Gobierno Autónomo Descentrali=
zado
(GAD) del cantón Déleg, Cańar - Ecuador. Visionario Digital, 3(2.2), 192-215.=
https://doi.=
org/10.33262/visionariodigital.v3i2.2.631 El artícu=
lo
que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no
necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Visionario Digital. El artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su
publicación parcial y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el
director de la Revista Visionario
Digital.DOI: https://doi.org/10.33262/visionariodigita=
l.v3i2.2.631
Abstract.
[1]Universidad Católic=
a de
Cuenca, Maestrante en Administración de Empresas, Cuenca, Ecuador. sormaza@=
psg.ucacue.edu.ec
[2]Universidad
Católica de Cuenca, Posgrados Cuenca – Ecuador, jcerazo@ucacue.edu.ec
[3]Universidad Católic= a de Cuenca, Posgrados Cuenca – Ecuador, inarvaez@ucacue.edu.ec
[4]Universidad Católic=
a de
Cuenca, Posgrados Cuenca – Ecuador, jormaza@ucacue.edu.ec
<=
span
lang=3DES>
www.visionariodigital.org
=
Vol. 3, N°2.2., p. 192-215, junio, 2019