Cuadro
de mando integral, enfoque estratégico al proceso administrativo y educativ=
o
Comprehensive scorecard, strategic tool for
the management model in educational administrative processes
María Rosa Peralta Llivipuma<=
/span>.[1], Juan Carlos Erazo Álv=
arez.[2] & Cecilia Ivonne Narváez Zurita.[3]
Administr=
ative
processes, sometimes silent, represent a fundamental aspect in business and
institutional life, their success or failure depends on a strengthened team=
work
and contextualized reality. This research has a quantitative - descriptive
approach, the objective was to design a tool inspired by the Balanced Score=
card
for the improvement of the administrative processes of the Christian Verb
Educational Unit of the city of Cuenca. Four specific objectives were
generated, starting from the bibliographic review of studies, researches and
authors that gave strength and support to this study, later through the
application of a survey the current situation of the administrative process=
es
was evaluated as well as proceeded to determine the components of the
management model of the investigated institution, through 4 indicators that
reveal the internal processes, these are, strategic planning, administrative
management, assertive communication and knowledge of the administrative
process; these elements represented the basis for constructing said tool.
Finally, the proposal was validated by a group of experts. In this study all
the teaching and administrative staff of the Educational Unit participated.
need to generate generic models that support to strengthen the administrati=
ve
management of educational institutions.
Keywords: Integral Control Panel, management model,
strategic tool, Educational Unit.
Resumen.
Los
procesos administrativos, a veces silenciosos, representan un aspecto
fundamental en la vida empresarial e institucional, su éxito o fracaso depe=
nde
de
un
fortalecido trabajo en equipo y contextualizado a la realidad. La presente
investigación tiene un enfoque cuantitativo – descriptivo, el objetivo fue
diseñar una herramienta inspirada en el Cuadro de Mando Integral (CMI) para=
el mejoramiento
de los procesos administrativos de la Unidad Educativa Cristiana Verbo de la
ciudad de Cuenca. Se partió de la revisión bibliográfica de estudios,
investigaciones y autores que dieron fuerza y sostén a este estudio,
posteriormente mediante la aplicación de una encuesta estructurada se evalu=
ó la
situación actual de los procesos administrativos así como también se proced=
ió a
determinar los componentes del modelo de gestión de la institución indagada=
, a
través de cuatro indicadores que revelan los procesos internos, estos son,
planificación estratégica, gestión administrativa, comunicación asertiva y
conocimiento del proceso administrativo; estos elementos representaron la b=
ase
para construir dicha herramienta. En este estudio participaron la totalidad=
del
personal docente y administrativo de la Unidad Educativa.
Palabras Clave. - Cuadro
de Mando Integral, modelo de gestión, herramienta estratégica, proceso administrativo
Introducción.
La socie=
dad
actual, muy compleja por el desarrollo tecnológico y los desafíos que deman=
da, requiere
que las organizaciones independientemente del rol que cumplan, articulen
elementos para que el personal administrativo trace sus metas con el fin de=
fortalecer
la cultura empresarial, el liderazgo, la gestión del conocimiento e innovac=
ión como
requisitos fundamentales para mantenerse en el mercado con un enfoque
competitivo y transformador. “Etimológica=
mente
la palabra gestión (Management) deriva del término latín Gestión o Gestione=
s,
palabras que significan: acción o efecto de administrar, hoy en día se le
atribuye otros significados, pero su sentido puro implica el manejo adecuad=
o de
recursos empresariales” (=
Riso,
2015, p. 533).
Desde
esta perspectiva, es importante indicar que todo modelo de gestión debe
considerar el contexto y la realidad de cada población, así como también la
participación activa de sus actores quienes se convierten en la parte
fundamental de los procesos implementados. El análisis, la reflexión, la
evaluación, la flexibilidad representan los indicadores básicos hacia la
construcción y el cambio. El principio fundamental de la gestión se centra =
en
procesos sistemáticos, coherentes y organizados, que permiten a la organiza=
ción
y a sus actores cumplir con los objetivos planteados; su importan=
cia
radica en lograr un impacto positivo en las mismas, más aún en el ámbito
educativo donde se potencian las capacidades del talento humano (Román, 201=
2;
Martínez, 2013).
Es=
así
que la gestión no es solamente inherente a organizaciones comerciales, sino
también a espacios sociales como el educativo. La sociedad del conocimiento,
requiere sistemas educativos con capacidad para aprender y desarrollar nuev=
as
competencias, a través de modelos de gestión y un adecuado liderazgo que los
ubique en contextos de alta competitividad, siendo así los individuos los
responsables de conducir asertivamente a las organizaciones desde distintas=
modalidades
y respondiendo a la diversidad de programas educativos, sin dejar de lado l=
os
indicadores científicos referidos a las normas, reglas, estrategias cuya fu=
nción
se centra en la resolución de problemas, en la toma de decisiones en benefi=
cio
de una empresa para su desarrollo eficiente y el logro de sus metas (Garban=
zo y
Orozco, 2010; González, 2014).
Un
aspecto significativo dentro de la gestión es el referido al liderazgo y
compromiso de la alta dirección, donde se considera a todos los colaborador=
es
de las organizaciones, a través de actividades de capacitación, talleres de
mapeo, sensibilización, promoción y presentación de propuestas, así como
también el manejo de informes que indiquen la necesidad de cambio, la
implementación de recursos e instrumentos metodológicos (mapa de procesos,
fichas de caracterización, flujogramas, procedimientos, entre otros); el
seguimiento a los procesos y como punto esencial el involucramiento de sus
miembros, mediante la utilización de un lenguaje claro y sencillo. Los
formatos, símbolos y documentos deben estandarizarse para constituirse en un
único lenguaje para toda la entidad. Este cambio implica, ruptura de paradi=
gmas
de aprendizaje organizacional, de fortalecimiento de capacidades con result=
ados
que se darán de manera gradual
En
este contexto, es pertinente analizar los modelos educativos que permiten
organizar la gestión; para ello, se consideró los aportes de Bush
·&nb=
sp;
Modelo formal: Posee una estructura de mando fijo,
jerarquía rígida, comunicación unidireccional, control firme, procedimientos
estrictos y un enfoque dogmático. Este modelo sigue siendo generalizado a
través de una gama de sistemas de gestión educativa.
·&nb=
sp;
Modelo colegiado: las políticas surgen por consens=
o a
través de comités y grupos informales, en los que se respetan: necesidades,
ideas y opiniones de los participantes; requiere una estructura organizacio=
nal
descentralizada, con procedimientos flexibles y comunicación multidireccion=
al.
·&nb=
sp;
Modelo político: las decisiones se toman de acuerdo
con las relaciones de poder de los participantes; departamentos, comités y
grupos informales que promueven sus propios intereses y objetivos.
·&nb=
sp;
Modelo cultural: las normas informales y rituales =
de
la organización pueden ser tan importantes como las estructuras formales. L=
as
autoridades comprenden e intentan influir en los valores colectivos que tie=
nen
los que trabajan en la organización.
·&nb=
sp;
Modelo de ambigüedad: Es un modelo que ofrece poca
orientación, pero que ayuda a explicar las acciones, a veces contradictoria=
s,
ambiguas y aparentemente irracionales, que se toma en ocasiones; destaca las
habilidades de las autoridades para tomar decisiones racionales entre una
variedad de alternativas que han sido preparadas para enfrentar situaciones
predecibles.
La
gestión educativa, entendida como un sistema flexible y dinámico, está form=
ado
por un conjunto de procesos y principios direccionados al desarrollo curric=
ular
y enmarcados en normas, valores, marco legal, teórico y filosófico que rige=
a
las instituciones educativas (Inciarte, Marcano y Reyes, 2006). Además, org=
aniza,
coordina, controla y retroalimenta los procesos, se sustenta en la
planificación, organización, dirección y evaluación.
Incluir a la gestión administrativa en la
educación es un beneficio social actual, considerando que vivimos en consta=
nte
cambio y resulta fundamental ajustarse a las necesidades que demanda el
currículo actual (Garbanzo y Orozco, 2010). Las
instituciones educativas requieren de autonomía y descentralización respons=
able
en el manejo de recursos que respondan a las necesidades sociales. L=
os organismos
estatales, en el caso del Ecuador el Ministerio de Educación (MINEDUC), ha
propuesto cambios en los tres niveles de educación, inicial, básico y
bachillerato, tanto a nivel público como privado; los mismos que apuntan a =
la
gestión, recursos, evaluación y clima institucional, razón por la cual moti=
van
a las instituciones educativas a la utilización efectiva de herramientas que
visibilicen su manejo administrativo y académico desde diferentes ámbitos, =
es
así que, entre uno de sus recursos se encuentra el Balance Scorecard (BSC) o CMI.
El
estudio de Umashankar
En
este contexto, los establecimientos educativos deben buscar sistemas de ges=
tión
propios que fortalezcan su imagen y sobre todo garanticen la calidad de sus
servicios, enfrentándose a desafíos tales como la globalización, el aumento=
de
la competencia, las tecnologías emergentes, limitación de recursos y las
consecuencias del comportamiento no ético. Los líderes en negocios y educac=
ión
reconocen con mayor frecuencia la importancia de centrarse en sus
beneficiarios, incorporando propuestas innovadoras y manejando procesos de
evaluación para valorar la efectividad de los mismos o generar cambios nece=
sarios
(Casassus, 2008).
Desde esta perspectiva,=
la
presente investigación tomó como institución de estudio a la Unidad Educati=
va
Cristiana Verbo, ubicada en la Parroquia Nulti del cantón Cuenca; la misma =
que brinda
su servicio a 375 estudiantes, cuenta con los niveles de Inicial, Básica
Elemental, Básica Media, Básica Superior, y Bachillerato General en Ciencia=
s;
cuenta con infraestructura adecuada y posee un programa de intercambio
estudiantil con The King´s School en New York, con un servicio de calidad a=
la
comunidad (Verbo Educación, 2018).
Se planteó como objetivo de esta investigación Diseñar un modelo de ges=
tión
basado en el CMI para lograr el mejoramiento de los procesos administrativo=
s en
la Unidad Educativa Cristiana Verbo. A partir de la formulación del objetivo se
desprende la siguiente pregunta de investigación, ¿cómo un programa basado =
en el
CMI puede mejorar y fortalecer los procesos administrativos de la Unidad
Educativa Cristiana Verbo?, la misma que encontrará respuestas, a través del
levantamiento de la información, la fundamentación teórica y la revisión de
postulados propuestos por los diversos autores.
El
CMI es un conjunto de medidas financieras y no financieras con respecto a
factores relacionados con el éxito de una empresa. Refleja la esencia de las
actividades creadoras de valor de la organización (Cárdenas,2007). Si bien
originalmente fue adoptado por grandes organizaciones, hoy en día se aplica=
a
organizaciones de distinta índole. Un número creciente de pequeñas empresas
están adoptando por el método del cuadro de mando integral logrando resulta=
dos
y superando desafíos fundamentales como: medición del rendimiento, aumento =
de
los activos intangibles e implementación de la estrategia.
El
CMI como herramienta de gestión, mide el rendimiento desde cuatro perspecti=
vas
interrelacionadas: financiera, cliente, procesos de negocios internos, y el
aprendizaje y crecimiento. La capacitación de los empleados favorece el
rendimiento en una empresa, con lo cual se crean mejores productos y servic=
ios;
por lo tanto, se logra una mayor satisfacción del cliente y una mayor parti=
cipación
de mercado, lo que se refleja en medidas financieras. A su vez, este mando =
contribuye
a iniciar con cuatro procesos de gestión que vinculan iniciativas a corto,
mediano y a largo plazo. El primer proceso traduce la visión y la estrategi=
a en
pasos operacionales. El segundo paso comunica los términos operacionales a
varios departamentos. El tercer proceso es la planificación comercial, esto
ayuda a los gerentes a elegir las alternativas más efectivas hacia los
objetivos organizacionales. Finalmente, la retroalimentación y el aprendiza=
je
ayudan a la organización a adaptarse a las circunstancias cambiantes. Esto
asegurará la supervivencia a largo plazo de la organización (Rodríguez, 201=
2).
Harvard
Business Review recomendó basar el CMI en cuatro áreas: el desempeño
financiero, el conocimiento de los clientes, los procesos de negocios inter=
nos,
aprendizaje y crecimiento. Destacaron que además de permitir el monitoreo d=
el
desempeño actual, genera los siguientes beneficios:
El
CMI es un proceso que permite que los objetivos estratégicos de una empresa=
se
conviertan en resultados. También, se puede decir que es una técnica que mi=
de
la satisfacción del cliente y el capital humano de una organización económi=
ca;
por lo que las desviaciones pueden corregirse. Se lo utiliza con el fin de
adoptar competencia frente a otras empresas y mejorar continuamente. El CMI
está conformado por los siguientes criterios: financieros, clientes, proces=
os
internos y aprendizajes. Entre los principales beneficios de esta herramien=
ta
se mencionan algunos de ellos, tales como la flexibilidad que tiene para
ajustarse al alcance de la misión y la visión institucional, el desarrollo =
de
la satisfacción y de la productividad del personal, el fortalecimiento y el=
mejoramiento
de los procesos internos en los diferentes departamentos y con ello el
crecimiento de la cartera de clientes (Junta de Andalucía, 2007; Terán,
Sánchez, y Ruíz, 2012). Por
otra parte, se puede indicar que, al ser un sistema balanceado, integrado y
estratégico, el CMI identifica progresos y provee acciones futuras. Es un
sistema integrado porque utiliza los cuatro criterios ya señalados (Urrea,
Jiménez y Escobar, 2004). Este proceso debe iniciar con un análisis de merc=
ado
y de las estrategias empleadas por los administrativos de la empresa, dando
como otro beneficio la incorporación de los vínculos como las relaciones de
causa-efecto, por ejemplo: incrementa la fidelidad de los clientes o usuari=
os,
lo que permite el incremento de ingresos; a su vez, se constituye en una
especie de inductor de actuación, para lo cual un CMI debe contar con una p=
arte
de indicadores históricos y otra de indicadores provisionales; ya que, la
relación entre estos comunican la manera en la que se deben conseguir los
resultados e indican de manera oportuna si la estrategia es exitosa Urrea, Jiménez y Escobar (2004), Cárde=
nas
(2007), Rodríguez (2012), coinciden que el cuadro de mando integral, supera=
a
los sistemas estratégicos tradicionales, a través de un sistema global que =
se
fundamenta en la información relevante para el cumplimiento de los objetivo=
s, mide
además los recursos intangibles que resultan difíciles de definir como
indicadores financieros, tal es el caso de los recursos humanos y los
servicios. Es en este momento que el CMI entra en acción, más cuando hoy en=
día
las problemáticas están presentes constantemente en las organizaciones. Se
plantean las siguientes ventajas: ·
Procesos de gestión
decisivos. ·
Aclarar y transformar la
visión y la estrategia. ·
Relacionar los objetivos
con los indicadores estratégicos. ·
Diseñar y determinar
objetivos alineados a la iniciativa de las estrategias. ·
Potenciar la retroalime=
ntación.
·
Esclarecer y verificar =
las
estrategias de la organización. ·
Informar la estrategia a
través de la organización. ·
Relacionar las metas co=
n la
estrategia de la empresa. ·
Identificar las iniciat=
ivas
que forman la estrategia y alinearlas. ·
Enlazar los objetivos c=
on
las metas y el presupuesto anual. ·
Alinear las revisiones
estratégicas y operacionales. ·
Obtener retroalimentaci=
ón
sobre la estrategia. Desde
otra mirada, que resulta complementa=
ria,
Hervás, Moreno, Narvarte y Sotos (2006) plantean ventajas fundamentales del
CMI, estas son: a) Perspectiva del cliente: aquí
entra en juego la perspectiva de los clientes, usuarios, padres de familia y
estudiantes que adquieren productos o servicios de una organización. Para
alcanzarla, es necesario determinar lo que se está ofertando; en el caso de=
las
entidades educativas, es necesario definir cada uno de los servicios educat=
ivos
ofertados para la satisfacción de las necesidades y los requerimientos de l=
os
alumnos, que incluye 4 importantes dimensiones: tiempo, calidad, desempeño, servi=
cio
del producto y costo de la propiedad. b)&n=
bsp;
Perspectiva de los
procesos: se refiere a cada uno de los procesos que la
institución hace para diferenciarse de otras, enfocando su acción en la
excelencia. Permite también identificar los procesos críticos internos, es decir
focaliza el problema en función al cliente y analiza si dicho proceso satis=
face
al usuario, lo que implica tres dimensiones: tiempo de ciclo, calidad y
productividad. c)&n=
bsp;
Perspectiva de apr=
endizaje
y crecimiento: diferenciar cada
recurso que la organización posee y potenciar para mejorar el crecimiento e=
n un
tiempo establecido. Es la base, pues permite alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores=
, la
organización invertirá en capacitación, potenciará los sistemas y tecnologí=
as
de la información y coordinará los procedimientos y rutinas del trabajo
eficientemente, incluye también tres dimensiones: innovación de mercado,
aprendizaje y mejora operacional continua, así como de activos intelectuale=
s. d) Perspectiva económica: =
el
manejo eficiente del presupuesto, es esencial para el desarrollo de una ins=
titución,
es
decir, se orienta a maximizar los beneficios y a definir los objetivos;
asegurando fondos continuos a la organización, tridimensional: rentabilidad,
crecimiento y valor del accionista. Resul=
ta
fundamental resaltar aquellas desventajas que acompañan al CMI, pues conoce=
rlas
representa para las instituciones un criterio de identificación de factores=
que
pudiesen poner en riesgo a las mismas. De acuerdo a Avalos y Paz (2015) ent=
re
estas están: ·
Falta de consistencia d=
el
proceso general de planeación. ·
La
falta de concreción de los objetivos. ·
Indicadores incorrectam=
ente
definidos. ·
Problemas
en el ejercicio de autoevaluación. ·
Inconsistencia en la
definición de las estrategias para la organización. · Las estrategias desenfocadas en relación a=
los
objetivos. ·
Las
metas imprecisas y la falta de conocimiento sobre la ejecución de un CMI
El CMI, es una herramienta que se utiliza en org=
anizaciones
del sector social y público; iniciativa que se desarrolló a partir de las
empresas sociales de la escuela de Harvard desde un enfoque socio-económico=
cuya
función se enmarca dentro de un ejercicio sin fines de lucro; para muchos
investigadores se considera uno de los grandes avances de la economía moder=
na. Desde
esta perspectiva, las empresas sociales, las organizaciones no gubernamenta=
les
(ONG) y unidades educativas públicas y privadas, tienen el fin de concentra=
rse
en el cumplimiento de una misión y visión de carácter sostenible y social, =
que además
requieren el mantenimiento de un objetivo económico a largo plazo; con la
finalidad de que estas instituciones no desaparezcan (Urre=
a,
Jiménez, y Escobar, 2004; Cárdenas, 2007).
En el ámbito educativo el empleo de esta herrami=
enta
ha sido reciente; para dicho entorno existen modificaciones en los indicado=
res,
diseño, aplicación y resultados, puesto que el objetivo principal es respon=
der
a las demandas y las necesidades de la población educativa, y su rol
prioritario será la administración efectiva (Fitó y Llobet, 2012). En los
centros de educación, el CMI funciona para gestionar la calidad del talento
humano, lo que permitirá adquirir los resultados previstos en relación a los
servicios ofrecidos, es una estrategia básica, la representación gráfica de=
los
objetivos y la relación de causa y efecto; por lo que es más factible
identificar a cada uno de los trabajadores y su rol en la institución (Cen=
teno
y Guerrero, 2016; Pérez y Pirona, 2012)
Se ha utilizad=
o el
CMI en las instituciones educativas para reforzar el programa académico, el
proceso de planificación, la evaluación de los procesos académicos y
administrativo, con la finalidad de gestionar en lugar de solo monitorear el
desempeño de sus actores
Traducir el CMI al complejo mundo educativo es =
un
desafío. Hay factores críticos dentro de las instituciones educativas;
considerados así porque al ejecutarse correctamente, la institución alcanza=
rá
la excelencia en el campo elegido. Sirve el CMI como una fuerza impulsora p=
ara
mover las instituciones hacia sus objetivos. En este proceso, las instituci=
ones
se enfrentan a barreras que son difíciles de superar, sin embargo, éstas se
originan en los propios miembros institucionales de la organización a travé=
s de
la resistencia al cambio, miedo a la responsabilidad y la presión derivada,
falta de compromiso y miedo al fracaso. (Hervás, Moreno, Narvarte y Sotos,
2006)
Según, Hervás, Moreno, Narvarte y Sotos (2006);
Jiménez (2014); Tejedor y Huerta (2010) el CMI, se desarrolla en base a cua=
tro
perspectivas:
a)
Las
estrategias basadas en las perspectivas del personal son importantes. Las
escuelas y sus docentes deben estar en constante innovación, potenciar el
pensamiento crítico, el progreso y la búsqueda del rigor y la verdad a trav=
és
de un aprendizaje significativo que debe ser motivado desde las estrategias=
de
la empresa. Por lo tanto, la evaluación al personal, especialmente a los
docentes, es una de las técnicas más óptimas para formar las estrategias de=
una
institución educativa; más allá de analizar la infraestructura y la tecnolo=
gía,
lo esencial del CMI llevado a la escuela es el análisis del talento humano
existente en dicha organización (Tejedor y Huerta, 2010).
b) Perspectivas financieras. =
- Las
perspectivas financieras son esenciales para desarrollar un CMI en las
instituciones educativas, mejorar la gestión del presupuesto implica
indicadores como: a) número de partidas sin déficit anual, b) presupuesto s=
in
gastar, c) número de recibos impagados, d) reducción del gasto y despilfarr=
o,
e) niveles de consumo de servicios básico e insumos. Por su parte, estos
indicadores deberán tener características como: fáciles de obtener, apropia=
dos,
fáciles de medir, claros y sencillos para el entendimiento de todos (Hervás,
Moreno, Narvarte y Sotos, 2006).
Según Tejedor y Huerta (2010) la perspectiva
financiera busca responder a las expectativas de los inversionistas, las que
están enfocadas en el crecimiento del valor y el negocio. Por lo tanto, no =
solo
se debe centrar en el valor agregado; sino también, en los factores que lo
conforman. Al construir un diagrama financiero se debe empatar con factores=
de
origen comercial; puesto que, estos posibilitan la relación de la perspecti=
va
financiera con la de perspectiva del usuario, en este caso estudiantes. Por
otra parte, también deben estar sometidos a factores de origen operacional,=
lo
que permitirá vincular la perspectiva financiera con la de excelencia. Algu=
nos
de los indicadores más empleados en esta perspectiva son: 1) valor económico
agregado, 2) retorno sobre capital empleado; 3) margen de operación; 4) ing=
resos;
5) rotación de activos; 6) retorno de la inversión, 7) relación
deuda/patrimonio; 8) inversión como porcentaje de las ventas.
Las estrategias
financieras relacionadas al ciclo de crecimiento de la empresa son:
· =
Fase
de crecimiento o expansión. Etapa en la que se suele lanzar nuevos servicio=
s o
productos, es decir, ofertarlos, por lo que se suele considerar nuevos merc=
ados
geográficos o estratégicos.
· =
Fase
de mantenimiento. El objetivo de toda empresa es ser la mejor frente a la
competencia en cuanto a rentabilidad y productividad, con la menor inversión
posible. En esta fase la determinación de los objetivos es clave, lo que se
convierte en un criterio fundamental en el mapa estratégico.
· =
Fase
de madurez. Es la etapa más crítica, ya que la empresa se estanca por el
agotamiento del mercado, los directivos deberán hacer uso de las estrategia=
s y
resultados obtenidos en las otras fases
c) Pe=
rspectivas
de procesos y la calidad de los servicios inter=
nos. - En esta fase, se procede a establecer las
perspectivas de los servicios internos, las mismas que se deben a varios
factores. Esta permite captar y mantener el interés del público y los usuar=
ios,
por lo que se identifican los procesos críticos de la organización para cum=
plir
con el logro de los objetivos en cuanto a los usuarios o clientes, entre el=
los
el personal y los actores que lo conforman. Las perspectivas de los servici=
os
internos son operaciones que agregan valor al proyecto curricular. Entre ot=
ras
están la construcción de infraestructura, sensibilización comunitaria y
educación ambiental (Tejedor y Huerta, 2010; Urrea, Jiménez y Escobar, 2004=
).
d) Pe=
rspectivas
de aprendizaje y crecimiento.- Se puede emplear un modelo definiendo lo siguie=
nte:
sociedad, que implicaría el hecho de relacionar la escuela con su entorno;
actores, considerar a los alumnos y su accionar como personajes principales=
del
proceso de enseñanza y aprendizaje, al igual que a los egresados que ya lab=
oran
y a los que no ayudarlos en la búsqueda de trabajos calificados; procesos,
entender a los docentes y su trabajo como un aspecto importante del modelo
educativo por competencias, asimismo a la administración de la entidad;
formación y crecimiento, es decir, crear un clima de cambio, con el fin de
buscar esfuerzos y recursos para la buena implementación del currículo
Es importante que la
organización mantenga a sus colaboradores capacitados, implante nuevos valo=
res,
adquiera destrezas para dominar las nuevas tecnologías. Sin embargo, no se
trata únicamente de elegir a la persona más preparada o invertir en la mejor
tecnología, sino determinar y prever lo que actualmente se necesita. Se pue=
de
decir que esta perspectiva es la más importante del CMI, ya que, los Recurs=
os Humanos
son claves para la gestión de toda empresa (Urrea, Jiménez y Escobar, 2004)=
Esta perspectiva engl=
oba
cuatro aspectos. El primero es la gestión estratégica, incluye todos los
departamentos que constituyen una empresa, los mecanismos, las estructuras
internas y los procesos de planificación. El segundo es el clima y la cultu=
ra
para la acción que identifica todos los criterios relacionados al personal:
motivación, formación, liderazgo, remuneraciones, etc. Tecnología es el ter=
cer
aspecto, asegura la propiedad intelectual del desarrollo interno de la empr=
esa,
así como las bases de datos y los diferentes compositores tecnológicos. Por
último, las competencias y el conocimiento, formado por conceptos como la
gestión de ese conocimiento y las buenas prácticas del capital intelectual y
humano
Metodolog=
ía
La investigación se basó en un diseño =
no experimental,
bajo un enfoque mixto, con un alcance descriptico explicativo, transversal =
ya
que el levantamiento de la información fue realizado en un solo momento del
tiempo. En la primera fase se fundamentó teóricamente el CMI como herramien=
ta
de gestión; en la segunda fase se especifi=
có el
comportamiento de las variables de estudio de acuerdo a los datos obtenidos
mediante la aplicación de las encuestas a los docentes y al personal
administrativo de la Unidad Educativa Cristiana Verbo, localizada en la Ciu=
dad
de Cuenca, Ecuador.
Se empleó el método
inductivo - deductivo. - para el análisis y la determinación correcta de las
variables, lo que condujo de una manera concreta al planteamiento de la
propuesta. Se utilizó además el método histórico – lógico, que permitió la
interpretación cronológica y secuencial de las teorías y tendencias sobre l=
os
modelos de gestión y la herramienta del CMI, a través de la revisión
bibliográfica de postulados que sostienen su importancia y eficacia dentro =
de
los modelos de gestión en el campo educativo. Finalmente se aplicó el método
analítico – sintético, que considero el estudio de hechos partiendo del
análisis del modelo de gestión actual, y el punto de partida para el diseño=
de
una propuesta holística e integral.
Se utilizó la técnica d=
e la
encuesta por medio del diseño de un cuestionario estructurado con 15 ítems =
de
selección múltiple. El universo de
estudio estuvo conformado por los 44 miembros que constituyen todo el perso=
nal
docente y administrativo de la Unidad Educativa. Previamente se contó con el
respectivo consentimiento informado de las autoridades del plantel y de cada
uno de los participantes. No se empleó un tratamiento muestral.
A partir de la
aplicación de los instrumentos de investigación se obtuvieron los siguientes
resultados:
·&nb=
sp;
El 64% de encuestados afirman que elaboran el proy=
ecto
educativo institucional conjuntamente con el gobierno escolar. Este resulta=
do
muestra la necesidad de organizar reuniones de planificación en la que
participen todos sus actores.
·&nb=
sp;
EL 55% de la población consultada, si desarrolla la
metodología de autoevaluación institucional, por lo tanto, se deberá tomar
medidas para que los porcentajes restantes representados por el personal que
dice hacerlo algunas o pocas veces se involucre asertivamente en dicho proc=
eso.
·&nb=
sp;
El 77% de la población manifiesta aplicar
efectivamente la normativa nacional que regula las acciones en las áreas
pedagógicas, administrativa y de servicios de apoyo, el porcentaje que
representa a valores inferiores deben constituirse en un referente de alerta
para las autoridades.
·&nb=
sp;
El 65.9 % de los encuestados indican que el archivo
maestro de la institución educativa, contiene datos correctos, los mismos q=
ue
se actualizan oportunamente, Es necesario recalcar que, debido a los avances
tecnológicos, el manejo de los archivos institucionales requiere ser
actualizado de forma periódica según lo dispone los entes reguladores, aspe=
cto
que debe ser conocido por todos sus miembros.
· El 66% =
de la
población conoce de la implementación de acompañamiento, seguimiento y
evaluación a la práctica docente, sin embargo, se muestra un porcentaje men=
or
que revelan su desconocimiento sobre estos procesos.
·&nb=
sp;
El 52% de=
los
encuestados elaboran el plan interno de desarrollo profesional educativo en
función de las necesidades de la institución y establecen mecanismos de seg=
uimiento
a su implementación, aspecto que fortalece la calidad educativa, a través de
elementos como: la capacitación del personal de acuerdo a las normativas
actuales, personal docente con un =
título
mínimo de tercer nivel, capacitación de contenidos afines a las materias pa=
ra
el nivel básico y de bachillerato y la elaboración de un plan de desarrollo
profesional. Los otros porcentajes no dejan de ser importantes, ello refleja
que un grupo importante desconoce sobre estos procesos.
·&nb=
sp;
El 52% de la población de encuestados conoce los
procesos administrativos de la institución educativa, mientras que un grupo=
representativo
desconoce de los procesos que mantiene la institución. Por lo que su accion=
ar
no se encamina al cumplimiento de los objetivos trazados al inicio del año
escolar.
·&nb=
sp;
El 41% de los encuestados afirman que la instituci=
ón
cuenta con varios instrumentos que permiten la evaluación de sus procesos
administrativos.
Los
resultados antes expuestos permiten valorar la necesidad de contar con una
herramienta que propicie la mejora de los procesos administrativos de la Un=
idad
Educativa Cristiana Verbo, la misma que se sustenta en un cuadro de mando integral que incorpora las perspectivas de
procesos internos, aprendizaje y crecimiento, de clientes y financiero. (fi=
gura
1)
Figura 1. Esquema
del cuadro de mando integral.
La
gestión de las instituciones educativas, demandan la interacción de los
procesos administrativos como eje central, con la utilización de herramient=
as
que optimicen su servicio y transparencia en el manejo de sus recursos. Una=
de
esas herramientas la constituye el CMI, que exige la convergencia entre la
perspectiva de los procesos, perspectiva del aprendizaje y crecimiento,
perspectiva financiera y perspectiva del cliente, es decir integra aquellos
elementos que visibilizan la forma en qué se manejan los protocolos de acci=
ón
tanto a nivel académico como administrativo.
La
Unidad Educativa Cristiana Verbo, se rige bajo los lineamientos del Ministe=
rio
de Educación y sus organismos reguladores, cumpliendo el componente de
perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que se evidencia en las
planificaciones académicas. La perspectiva de los procesos, se convierte en=
la
parte medular de la propuesta dentro de la cual se evaluarán 4 componentes
administrativos: la planificación estratégica no ajena a la perspectiva de
aprendizaje, la gestión administrativa, la comunicación asertiva y el
conocimiento del proceso administrativo.
En
relación a la perspectiva del cliente, es necesario recalcar que, al ser un
proceso, si funcionan correctamente los demás elementos, la repercusión dir=
ecta
será en la satisfacción de los clientes internos y externos. En cuanto a los
procesos financieros estos no son analizados, pues al ser una institución
particular que cumple los lineamientos de los entes reguladores, se mantien=
e y
respeta su autonomía.
Tabla =
1. Desarrollo
de la matriz FODA
|
|
Amenazas |
|
Oportunidades |
|||
|
Externas |
A1 |
Creación de nuevas unidades educativas. |
O1 |
Acceso a créditos bancarios. |
|
|
|
A2 |
Falta de compromiso en pago puntual de pensiones. |
O2 |
Crecimiento de demanda educativa. |
||
|
|
A3 |
Reformas sistema educativo. |
O3 |
Participación en actividades externas. |
||
|
|
A4 |
Consumo de estupefacientes. |
O4 |
Relación con proyectos comunitarios. |
||
|
|
A5 |
Falta de organización frente a desastres naturales. |
O5 |
Imagen positiva frente a la comunidad. |
||
|
|
A6 |
Desintegración familiar por migración. |
O6 |
Personal capacitado. |
||
|
|
A7 |
Reformas tributarias. |
|
|
||
|
Internas |
A8 |
Desconocimiento de la normativa institucional por representantes.<= o:p> |
|
|||
|
|
Debilidades |
|
|
|
|
|
|
D1 |
Plan de Reducción de Riesgos incompleto. |
D1A5 |
Fortalecer el Plan de Reducción de Riesgos que contemple la
posibilidad de desastres naturales. |
D104 |
Diseñar proyectos comunitarios que permitan reducir los riesgos del
sector. |
|
|
D2 |
Planes de inducción incompletos. |
D2A3 |
Mejorar el plan de inducción dirigido a los docentes, incorporando=
las
reformas educativas actuales. |
D206 |
Mejorar el plan de inducción dirigido a los docentes aprovechando =
las
capacidades profesionales de ciertos colaboradores. |
|
|
D3 |
Mecanismos de evaluación a docente incompletos. |
D3A3 |
Potencializar los mecanismos de evaluación a los docentes,
incorporando las exigencias educativas gubernamentales. |
D305 |
Informar a la comunidad sobre las evaluaciones realizadas a los
docentes. |
|
|
D4 |
Plan interno de desarrollo profesional educativo incompleto. |
D4A3 |
Completar el Plan interno de desarrollo profesional incorporando l=
as
reformas al sistema educativo. |
D406 |
Incorporar al plan interno de desarrollo profesional capacitaciones
dictadas por los propios docentes. |
|
|
D5 |
Planes de desarrollo personal y profesional incompletos. |
D5A6 |
Mejorar los planes de desarrollo personal y profesional a través d=
el
fortalecimiento de los lazos familiares. |
D503 |
Establecer un cronograma de actividades externas donde se involucr=
en
los propios docentes |
|
|
D6 |
Sistema de incentivos no económicos incompleto. |
D6A1 |
Implementar a cabalidad el sistema de incentivos no económicos con=
la
finalidad de fidelizar a docentes y colaboradores. |
D606 |
Implementar un plan de capacitación al equipo docente fundamentado=
en
reconocimientos curriculares. |
|
|
D7 |
Procesos administrativos medianamente conocidos. |
D7A8 |
Desarrollar un programa de socialización de los procesos
administrativos dirigido a representantes. |
|
|
|
|
D8 |
Sugerencias y propuestas incompletas. |
D8A8 |
Implementar un sistema de sugerencias eficiente a ser utilizado por
representantes. |
|
||
|
D9 |
Participación irregular en toma de decisiones. |
D9A1 |
Involucrar a todos los colaboradores en la toma de ciertas decisio=
nes,
con la finalidad de asegurar su compromiso con los objetivos instituciona=
les. |
|
||
|
D10 |
Instrumentos de evaluación de sistema de gestión incompletos. |
D10A3 |
Actualizar los instrumentos de evaluación incorporando la nueva
información proveniente de la reforma educativa. |
|
||
|
|
Fortalezas |
|
|
|
|
|
|
F1 |
Gobierno escolar involucrado en la elaboración del PEI. |
F1A3 |
Actualizar el PEI considerando las reformas educativas. |
|
|
|
|
F2 |
Se desarrolla metodología de autoevaluación institucional. |
F2A3 |
Fortalecer la metodología de autoevaluación institucional,
incorporando las sugerencias apuntadas en las reformas educativas. |
F2O4 |
Implementar en la autoevaluación criterios relacionados al trabajo=
con
la comunidad. |
|
|
F3 |
Se desarrollan planes de mejora con autoridades. |
F3A7 |
Desarrollar un curso de cuestiones tributarias con colaboradores de
administración. |
F3O1 |
Acceder a un crédito bancario para destinarlo a un taller de
actualización en estrategias de aprendizaje. |
|
|
F4 |
Normativa que regula acciones en distintas áreas. |
F4A2 |
Diseñar una normativa que formalice entre los representantes el pa=
go
puntual de las pensiones. |
|
|
|
|
F5 |
Se actualiza archivo maestro. |
F5A3 |
Se incorporan al archivo maestro las últimas reformas al sistema
educativo. |
F5O2 |
Analizar el estado situacional de la competencia e incorporar los
hallazgos al plan maestro. |
|
|
F6 |
Calendario académico y carga horaria organizados. |
F6A8 |
Socializar entre todos los representantes el calendario académico.=
|
F6O |
Incorporar al calendario académico las actividades externas en las=
que
participará la institución. |
|
|
F7 |
Existen manuales de procedimientos. |
F7A5 |
Diseñar y socializar entre todos los miembros de la comunidad
educativa un manual de procedimientos frente a desastres naturales. |
|
|
|
|
F8 |
Participación en elaboración de sistemas de gestión. |
F8A3 |
Incorporar al sistema de gestión las reformas al sistema educativo=
. |
|
|
|
Tabla =
2. Identificación
de objetivos estratégicos
|
Perspectiva |
Cód. |
Objetivos estratégicos generales<= o:p> |
|
Perspectiva financiera |
f1 |
Incrementar la efectividad en el cobro de pensiones. |
|
|
f2 |
Sostener el buen historial crediticio que faculte alguna necesidad=
de
financiamiento futuro. |
|
|
f3 |
Mantener programas de monitoreo de las condiciones con las que ope=
ra
la competencia a fin de conservar el plan maestro actualizado. |
|
Perspectiva de cliente |
c1 |
Involucrar a los clientes en los procesos administrativos
institucionales. |
|
|
c2 |
Implementar un sistema de sugerencias eficiente a ser utilizado por
los representantes de los estudiantes. |
|
|
c3 |
Mantener canales de comunicación activos entre los representantes =
y la
institución. |
|
|
c4 |
Vincular a la comunidad en los procesos institucionales. |
|
|
c5 |
Retroalimentar permanentemente a las partes interesadas sobre los
resultados de evaluación docentes. |
|
Perspectiva interna procesos |
p1 |
Involucrar a todos los colaboradores en la toma de ciertas decisio=
nes,
con la finalidad de asegurar su compromiso con los objetivos instituciona=
les. |
|
|
p2 |
Mantener actualizados los instrumentos de evaluación incorporando =
la
nueva información proveniente de la reforma educativa. |
|
|
p3 |
Mantener actualizado el archivo maestro en base a las últimas refo=
rmas
al sistema educativo. |
|
|
p4 |
Elaborar un manual de procedimientos frente a desastres naturales =
para
posterior difusión entre los actores de la institución. |
|
|
p5 |
Mantener actualizado el sistema de gestión con las reformas al sis=
tema
educativo. |
|
|
p6 |
Establecer un cronograma de actividades externas donde se evidenci=
e el
involucramiento de los docentes. |
|
|
p7 |
Implementar en la autoevaluación criterios relacionados al trabajo=
con
la comunidad. |
|
|
p8 |
Incorporar al calendario académico las actividades externas en las=
que
participará la institución. |
|
Perspectiva innovación aprendizaj=
e |
i1 |
Fortalecer el Plan de Reducción de Riesgos que contemple la
posibilidad de desastres naturales. |
|
|
i2 |
Mejorar el plan de inducción dirigido a los docentes, incorporando=
las
reformas educativas actuales. |
|
|
i3 |
Potencializar los mecanismos de evaluación a los docentes, incorpo=
rando
las exigencias educativas gubernamentales. |
|
|
i4 |
Completar el Plan interno de desarrollo profesional incorporando l=
as
reformas al sistema educativo. |
|
|
i5 |
Mejorar los planes de desarrollo personal y profesional a través d=
el
fortalecimiento de los lazos familiares. |
|
|
i6 |
Implementar a cabalidad el sistema de incentivos no económicos con=
la
finalidad de fidelizar a docentes y colaboradores. |
|
|
i7 |
Actualizar el PEI considerando las reformas educativas. |
|
|
i8 |
Fortalecer la metodología de autoevaluación institucional,
incorporando las sugerencias apuntadas en las reformas educativas. |
|
|
i9 |
Desarrollar un curso de cultura tributaria dirigido al personal
involucrado en el proceso. |
|
|
i10 |
Mejorar el plan de inducción dirigido a los docentes aprovechando =
las
capacidades profesionales de los colaboradores. |
|
|
i11 |
Mantener programas de capacitación para impulsar el desarrollo
profesional de los colaboradores. |
|
|
i12 |
Implementar un plan de capacitación al equipo docente fundamentado=
en
reconocimientos curriculares. |
Tabla 3. Matriz de metas e indicadores
|
Perspectiva |
Cód. |
Objetivos estratégicos generales<= o:p> |
Indicador |
Inductor |
Peligro |
Precaución |
Meta |
|
Innovación aprendizaje |
i1 |
Fortalecer el Plan de Reducción de Riesgos que contemple la
posibilidad de desastres naturales. |
Plan de Reducción de Riesgos fortalecido. |
Rector |
30% |
50% |
100% |
|
|
i2 |
Mejorar el plan de inducción dirigido a los docentes, incorporando=
las
reformas educativas actuales. |
Plan de Inducción mejorado. |
Vicerrector |
30% |
50% |
100% |
|
|
i3 |
Potencializar los mecanismos de evaluación a los docentes,
incorporando las exigencias educativas gubernamentales. |
Exigencias gubernamentales incorporadas a los mecanismos de
evaluación. |
Vicerrector |
30% |
50% |
100% |
|
|
i4 |
Completar el Plan interno de desarrollo profesional incorporando l=
as
reformas al sistema educativo. |
Plan Interno de Desarrollo completado. |
Rector |
30% |
50% |
100% |
|
|
i5 |
Mejorar los planes de desarrollo personal y profesional a través d=
el
fortalecimiento de los lazos familiares. |
Plan de Desarrollo Personal mejorado. |
Rector |
30% |
50% |
100% |
|
|
i6 |
Implementar a cabalidad el sistema de incentivos no económicos con=
la
finalidad de fidelizar a docentes y colaboradores. |
Implementado el Sistema de Incentivos. |
Rector |
30% |
50% |
100% |
|
|
i7 |
Actualizar el PEI considerando las reformas educativas. |
PEI actualizado. |
Rector |
30% |
50% |
100% |
|
|
i8 |
Fortalecer la metodología de autoevaluación institucional,
incorporando las sugerencias apuntadas en las reformas educativas. |
Fortalecida la Metodología de autoevaluación institucional. |
Vicerrector |
30% |
50% |
100% |
|
|
i9 |
Desarrollar un curso de cultura tributaria dirigido al personal in=
volucrado
en el proceso. |
Curso tributario desarrollado. |
Contador |
30% |
50% |
100% |
|
|
i10 |
Mejorar el plan de inducción dirigido a los docentes aprovechando =
las
capacidades profesionales de los colaboradores. |
Plan de Inducción dirigido a docentes. |
Vicerrector |
30% |
50% |
100% |
|
|
i11 |
Mantener programas de capacitación para impulsar el desarrollo
profesional de los colaboradores. |
Capacitaciones incorporadas al Plan Interno de Desarrollo. |
Vicerrector |
30% |
50% |
100% |
|
|
i12 |
Implementar un plan de capacitación al equipo docente fundamentado=
en
reconocimientos curriculares. |
Plan de Capacitación implementado. |
Vicerrector |
30% |
50% |
100% |
|
Procesos internos |
p1 |
Involucrar a todos los colaboradores en la toma de ciertas decisio=
nes,
con la finalidad de asegurar su compromiso con los objetivos instituciona=
les. |
La totalidad de los colaboradores participan en la toma de decisio=
nes. |
Rector |
30% |
50% |
100% |
|
|
p2 |
Mantener actualizados los instrumentos de evaluación incorporando =
la
nueva información proveniente de la reforma educativa. |
Instrumentos de evaluación actualizados. |
Vicerrector |
30% |
50% |
100% |
|
|
p3 |
Mantener actualizado el archivo maestro las últimas reformas al
sistema educativo. |
Reformas incorporadas al archivo maestro. |
Rector |
30% |
50% |
100% |
|
|
p4 |
Elaborar un manual de procedimientos frente a desastres naturales =
para
posterior difusión entre los actores de la institución. |
Manual de procedimientos frente a desastres naturales socializado
entre todos los colaboradores. |
Rector |
30% |
50% |
100% |
|
|
p5 |
Mantener actualizado el sistema de gestión con las reformas al sis=
tema
educativo. |
Reformas incorporadas al sistema de gestión. |
Rector |
30% |
50% |
100% |
|
|
p6 |
Establecer un cronograma de actividades externas donde se evidenci=
e el
involucramiento de los docentes. |
Establecer un cronograma de actividades externas. |
Rector |
30% |
50% |
100% |
|
|
p7 |
Implementar en la autoevaluación criterios relacionados al trabajo=
con
la comunidad. |
Criterios relacionados al trabajo, implementados en la autoevaluac=
ión. |
Vicerrector |
30% |
50% |
100% |
|
|
p8 |
Incorporar al calendario académico las actividades externas en las=
que
participará la institución. |
Actividades externas incorporadas al calendario académico. |
Vicerrector |
30% |
50% |
100% |
|
Clientes |
c1 |
Involucrar a los clientes en los procesos administrativos
institucionales. |
Programa de socialización desarrollado. |
Rector |
30% |
50% |
100% |
|
|
c2 |
Implementar un sistema de sugerencias eficiente a ser utilizado por
representantes. |
Sistema de sugerencias implementado. |
Rector |
30% |
50% |
100% |
|
|
c3 |
Socializar entre todos los representantes el calendario académico.=
|
Calendario académico socializado. |
Rector |
30% |
50% |
100% |
|
|
c4 |
Vincular a la comunidad en los procesos institucionales. |
Proyectos comunitarios diseñados. |
Rector |
30% |
50% |
100% |
|
|
c5 |
Retroalimentar permanentemente a las partes interesadas sobre los
resultados de evaluación docentes. |
Comunidad informada en su totalidad. |
Rector |
30% |
50% |
100% |
|
Financiero |
f1 |
Incrementar la efectividad en el cobro de pensiones. |
Incrementar el cobro de pensiones. |
Rector |
30% |
50% |
100% |
|
|
f2 |
Sostener el buen historial crediticio que faculte alguna necesidad=
de financiamiento
futuro. |
Sostenibilidad el buen historial de crédito. |
Rector |
30% |
50% |
100% |
|
|
f3 |
Mantener programa de monitoreo de las condiciones con las que oper=
a la
competencia a fin de mantener el plan maestro actualizado. |
Mantener el plan maestro actualizado. |
Rector |
30% |
50% |
100% |
Conclusiones
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El artículo qu=
e se
publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente
reflejan el pensamiento de la Revi=
sta
Visionario Digital.
El artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su
publicación parcial y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el
director de la Revista Visionario
Digital.
[1] Universidad Católi=
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[2] Universidad Católica de Cuenca, Departamento Posgrados Cuenca – Ecuador, jcerazo@ucacue.edu.ec
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Vol. 3, N°2.2., p. 120-144, junio, 2019