![](3D"PUBLICACION5VOL3NUM2.2_archivos/image002.jpg")
Recibido: 28-04-2019 =
/Aceptado:
28-05-2019/ Publicado: 28-06-2019
Desarrollo
organizacional como estrategia de modernización de la calidad del servicio =
de
alimentos y bebidas
Organizational development as a strategy to modern=
ize the quality of food and beverages service
=
Israel
Fernando Montero Tapia.[1], Juan Carlos Erazo
Álvarez.[2], Cecilia Ivonne Narváez
Zurita.[3] & Jorge Edwin Orma=
za
Andrade.[4]
DOI: https://doi.org/10.33262/visionariodigita=
l.v3i2.2.618
Abstract.
Nowadays t=
he
needs and the level of demand of people have increased dramatically, due to
globalization, travel culture, peoples curiosity to consume new products and
the ease of access to information online; therefore, the quality of the ser=
vice
must evolve according to these requirements; thus generating a
holistic action framework in the optimal provision of service for people, <=
/span>making every
opportunity a meaningful experience. The current investigation was developed
under a non- experimental design, with a qualitative and quantitative appro=
ach
and a descriptive- explanatory scope. For the analysis of the literature the
inductive - deductive and the synthetic analytic methods were used. Among t=
he
results obtained from the application of these surveys to the internal clie=
nt
of the unit of pre-professional practices of the University of Cuenca,
deficiencies were detected in the service area of this unit s=
uch
as: a high number of claims, distorted hierarchical structures, duplicity of
jobs and over load of functions, which does not allow an adequate approach =
for
the provision of a quality service. Based on these premises, we propose to
design an organizational development model with the aim of improving the
perception of service for the client of the University of Cuenca.
Keywords: Organization=
al
development, quality, service, internal client
Resumen.
Hoy en día las necesidades y el nivel =
de
exigencia de las personas se han elevado de manera exponencial, debido a la
globalización, cultura de viajes, curiosidad y facilidad para el acceso de
información, por tanto, la calidad del servicio debe evolucionar acorde a e=
stos
requerimientos; generando así un marco de acción holístico en la prestación
optima del servicio para las personas, haciendo de cada oportunidad una
verdadera experiencia. La presente investigación se desarrolló bajo un dise=
ño
no experimental, con un enfoque cuantitativo y un alcance descriptivo –
explicativo. Para el análisis de la literatura se usaron los métodos induct=
ivos
– deductivo y el analítico sintético. Entre los resultados obtenidos de la
aplicación de las encuestas al cliente interno de la unidad de prácticas pre
profesionales de la Universidad de Cuenca, se estableció falencias en el ár=
ea
de servicio, alto número de reclamos, desvirtuada estructura jerárquica,
duplicidad o sobre carga de funciones, lo cual no permite un enfoque adecua=
do
para la prestación de un servicio de calidad. A partir de estas premisas se
propone diseñar un modelo de desarrollo organizacional con la finalidad de
mejorar la percepción de servicio para el cliente de la Universidad de Cuen=
ca.
Palabras clave: desarrollo
organizacional, calidad, servicio, cliente interno.
Introduc=
ción.
Debido al creciente movimiento turístico a nivel mundial, y con esto =
el
conocimiento gastronómico, la diversidad de culturas, variedad de productos=
y
nuevas tendencias en la nutrición, ha fomentado que las personas tengan más
conocimiento sobre el tema de la alimentación y la calidad de servicio, sie=
ndo
cada vez más exigentes y buscando el compromiso de los prestadores de los
mismos, sobre todo, en la experiencia que se espera vivir en el momento, ya=
que
después de todo, para cerrar el círculo de una vivencia gastronómica se debe
cuidar de todos estos detalles, desde que se recibe al comensal, el momento=
del
paso de los alimentos, el seguimiento y verificación del correcto servicio,
hasta la retroalimentación final, marcan la importancia tanto para las pers=
onas
o empresas que brindan el servicio, y para el comensal o cliente que recibe=
el
mismo.
Por tanto, debido al auge gastronómico en todo el mundo, se ha vuelto
cada vez más frecuente que las técnicas de servicio cambien, puesto que des=
de
su concepción con la nueva cocina en los años 70, donde Francia tenía sus b=
ases
en cuanto a los tipos de servicios, donde primaba el alimento y su
presentación, antes que la atención brindada, ha permitido que en la actual=
idad
España está marcando tendencia en el esnobismo de las formas de servicio, p=
ues
las personas no solo esperan a ser atendidas y comer alimentos bien prepara=
dos,
sino buscan vivir una experiencia gastronómica holística.
En el Ecuador, país turístico por excelencia, el servicio de alimento=
s y
bebidas tiene una connotación importante, ya que según datos del Instituto
Nacional de Estadísticas y Censos (2014), INEC, el 24 % de las personas ocupadas en el mismo lo hacen =
en
hoteles y restaurantes, tras la creación de nuevos establecimientos esta ci=
fra
va en aumento, representando una fuerza laboral importante para el país, por
tanto los prestadores de servicios, deben poseer los conocimientos necesari=
os y
adecuados para laborar en este campo, pues son la primera impresión de como=
los
comensales ven a la empresa y perciben el servicio brindado.
El servi=
cio
de alimentación y bebidas, se ramifica en algunas clasificaciones; dentro de
estas: el servicio de restaurantes, eventos sociales, empresas de catering,
alimentación masiva, alimentación comercial, entre otros. Los mismos que se=
han
diversificado a gran escala, dond=
e se
ha visto una oportunidad transcendental dentro de esta área, dando paso a q=
ue
escuelas, institutos y universidades, promuevan la formación de profesional=
es competentes
capaces de cumplir con las exigencias del sector turístico nacional e
internacional.
Debido a la exigencia de la calidad del servicio de alimentos y bebid= as se ha dado paso a que las empresas dedicadas a esta actividad tengan claros ciertos aspectos inherentes a la administración adecuada de sus establecimientos, pues como elementos importantes para el funcionamiento correcto es imperativo que: los colaboradores tengan presente para que pues= tos son aptos y cuál es su papel dentro del área a la que pertenecen, deben est= ar prestos a seguir normas y cumplir objetivos en pro de la organización, de i= gual manera saber a quién reportar su trabajo y de que persona recibirán órdenes= , y por último tener presente que su iniciativa para cambiar o mejorar procesos= es importante para fortalecer el ambiente de trabajo y alcanzar metas, todos e= stos elementos componen la gestión administrativa, que llevada de forma adecuada, asegura una evolución de la empresa en la ejecución de sus actividades y una percepción favorable en la calidad del servicio apreciada por el comensal.<= o:p>
Por esta razón, dichas empresas al ser parte de la evolución de la
sociedad y el avance administrativo en distintas áreas, deben cambiar a med=
ida
que el mundo avanza, promulgando una adecuación o mejoramiento dentro de ca=
da
sistema de manera planificada, y más aun dentro del mundo de los servicios
gastronómicos para poder estar alineada con el mercado y mantenerse en
constante competencia, siendo eficaz y eficiente dentro del entorno donde se
desenvuelve.
Consideraciones teóricas del
desarrollo organizacional
Dentro de este marco, la
humanidad desde sus orígenes ha tenido la necesidad de desarrollarse dentro=
de
un entorno, donde pueda desenvolverse en diferentes roles, ya sea en la par=
te
laboral, familiar, educativa, etc. Sea cual fuere el área donde el ser huma=
no
se desenvuelve, va a estar ligada a la formación de grupos, las cuales tien=
en
un papel trascendental, “puesto que nacemos, vivimos, somos educados y
trabajamos en las organizaciones” (Guízar, 2013). Todas las personas están
incluidas dentro de algún tipo de organización y se puede vivir a cuenta de
algunas de ellas ya sea directa o indirectamente. Por consiguiente, toda or=
ganización
debe estar en evolución paralela con el medio donde se desarrolla, ésta debe
someterse a los cambios que esto implica, pues se deben hacer de una manera
planeada y pensada, que se traduce a un modelo de desarrollo organizacional,
realizando un avance afín de los individuos que la conforman, y a su vez de=
las
organizaciones, proyectando así un fortalecimiento de todo lo que la
institución puede mejorar a nivel de recursos, competencias empresariales y=
sus
alcances
Para
el presente caso de estudio, el modelo de desarrollo organizacional se apli=
ca a
la unidad de prácticas preprofesionales de la Universidad de Cuenca, que fo=
rma
parte de la Facultad de Ciencias de la Hospitalidad, está dedicada a prestar
servicios de alimentación, planificación y atención de eventos dentro de la
universidad, creada en septiembre del 2015 dentro de la comunidad universit=
aria,
donde tuvo sus inicios con servicios de alimentación en eventos puntuales y=
a
partir de eso, amplió su margen de acción con el servicio de alimentación a un ce=
ntenar
de becarios diariamente, a más del servicio de catering institucional, sien=
do
apta para realizar la aplicación de dicho modelo y mejorar la percepción de=
la
calidad del servicio, que a decir de González
y Brea (2006), se logra luego de varios encuentros y en parecidas condicion=
es,
generando una visión global de la organización, dando una percepción de cal=
idad
de servicio asociada a largo plazo. Desde esta perspecti=
va,
se ha planteado como objetivo: diseñar un modelo de desarrollo organizacion=
al
para el área de servicio de la unidad de prácticas preprofesionales de la
Universidad de Cuenca, que permita el mejoramiento de su calidad de servici=
os de
alimentos y bebidas.
En sus inicios el desarr=
ollo
organizacional conocida con las siglas D.O surge como un estudio de
comportamiento y conducta dentro del área de la psicología, y estos concept=
os
van formando parte en la administración, donde el individuo como tal forma
parte del área laboral-profesional de las organizaciones donde autores como
Elton Mayo, Mary Parker Follet, entre otros, estudian el D.O para tener un
conocimiento profundo del comportamiento humano dentro del ámbito laboral y=
así
poder tener conjeturas precisas y llegar así a una explicación acertada.
Visto así el D.O. es una
parte importante de estudio dentro del área administrativa, puesto que ensa=
mbla
al valor humano y la organización como un elemento indisoluble, procurando =
así
el avance paralelo de ambos elementos, para que se logre la meta que cada
empresa se plantee, que a bien ser, confluye en una relación simbiótica ent=
re
estructura, procesos, estrategia, personas y cultura de la organización,
permitiendo así que esta desarrolle soluciones actuales e innovadoras para =
que
esta consiga renovarse de manera propia.
Es
importante considerar lo más significativo a lo largo del tiempo, siendo los
años setenta, el inicio de muchos criterios sobre el desarrollo organizacio=
nal
desde su apreciación de la realidad; y, como en ese entonces el mundo
empresarial y las organizaciones empezaban a desarrollarse, dichos concepto=
s se
aplicaron a su realidad, y surge un conjunto de juicios y saberes que los
entendidos del tema propusieron, apuntando a un norte común, logrando
enriquecer estos conceptos, los cuales hoy por hoy son aplicados en las
organizaciones.
Citando
autores clásicos y sus definiciones sobre el D.O, Friedlander y Brown (1974), manifiestan que es una forma de preparar
cambios y generar desarrollo en los individuos, en la tecnología, procesos y
estructuras organizacionales, a decir de Vail (1989), el D.O en un proceso,=
que
ayuda a mejorar los pasos para realizar una tarea, dando cumplimiento a los
objetivos planeados; conceptos modernos aparecen sobre el D.O, donde Chiave=
nato
(2004), hace énfasis en que la alta gerencia es la que encamina a un proces=
o de
cambio planificado que ayudan a la solución de problemas, mientras que el a=
utor
Cummings (2007), menciona que implica un crecimiento y reforzamiento de
estrategias, procesos y estructuras que ayudan a la eficiencia de la empres=
a, y
finalmente para Sánchez (2009), es una herramienta que mejora la competitiv=
idad
y favorece la innovación del ser humano formando un capital intelectual
perdurable.
Como
resultado del análisis de los autores existen similitudes en lo manifestado
anteriormente coinciden en que es un cambio planificado para mejorar proces=
os y
con esto maximizar la eficacia de la organización a largo plazo, en la cual=
el
capital humano es el principal participe del cambio, extendiendo el grado de
unión trabajador-organización y genera un ambiente de crecimiento conjunto.=
Desarrollo
organizacional una perspectiva de cambio
El
D.O es un proceso de cambio con gran significancia, que se lo debe realizar=
de
forma planificada, implementando mejora continua, pues es un proceso que no
termina de evolucionar, y con ello también las personas, debido a que según=
Arias
(2001) contribuye que: “[…] no puede alcanzar esta meta aquella empresa u
organización que no invierta fuertemente en preparar y retener a su talento
humano” (p. 47), es decir, hay que evolucionar de forma paralela y constant=
e,
ya que de no hacerlo la permanencia y duración de la organización se verá
comprometida.
A
este aspecto, el propósito de los cambios es mejorar la efectividad de las
organizaciones, logrando así acatar las metas que se proponen en los objeti=
vos,
de manera que es necesario que la empresa comprenda cuándo se deben conside=
rar
estos cambios y saber manejarlos e inculcar a las personas para que puedan
aceptar, acatar y practicarlos, desde los niveles gerenciales hasta los
sectores operativos, de forma secuencial, debido que todo cambio debe tener=
una
fase de adaptación paulatina, para que el proceso de re culturalización sea
digerible para cada individuo, proceso y elemento de la organización.
En
tal virtud, el cambio dentro de una organización es una actividad que impli=
ca
muchos esfuerzos adicionales a los ya realizados en el diario vivir, por cu=
anto
se debe aplicar una socialización de manera correcta, dando a conocer las
consecuencias positiva del mismo, aproximando un alcance tangible de cambio=
, que
dé como resultado una etapa satisfactoria para la organización en su total
dimensión y se cumpla con las expectativas planteadas por el esfuerzo conju=
nto
de todos los individuos.
Estos
momentos son claves, donde muchos administradores no usan las técnicas
administrativas adecuadas para enfrentar dichos periodos, por lo cual actúan
como lo han hecho o han aprendido, dando una solución temporal y no trascen=
dente,
tras la evolución de las herramientas administrativas, los líderes de las
empresas con miras de evolución, utilizan el desarrollo organizacional como=
un
camino, mas no como un fin; donde, tomando como cimiento las bases de la
administración, para superarlas, se debe planificar y ejercer labores para
modificarlas, y luego se evalúa los efectos de las acciones y se realizan
ajustes según sea necesario.
El
someterse a un cambio implica que algunas fuerzas actúen sobre esta decisió=
n,
tanto aspectos internos como externos, por lo cual la organización debe sie=
mpre
estar pendiente de dichos factores, ya que la mayor cantidad de factores
provienen del exterior de la empresa y que no se pueden controlar, como, por
ejemplo: la tecnología, economía, cambios demográficos, etc., y algunos
factores internos como cambios administrativos, cambios planteados por
empleados, etc.
Como
se puede deducir, el proceso de cambio es un momento donde la empresa puede
acarrear consecuencias, favorables o desfavorables por tanto se debe prepar=
ar a
la organización para poder adaptarse a dicha transformación. Muchas de estas
decisiones conducen a la resistencia por parte de los trabajadores, y aún m=
ás
cuando estos desconocen las decisiones de la alta dirección; todo cambio tr=
ae
consigo una adaptación, lo cual lleva a que lo conocido por el empleado se =
deje
de lado, y se de paso a nuevos procesos y procedimientos para llegar a los
objetivos, de manera que, si algún problema llegase a acontecer dentro de e=
ste
cambio, va a representar esfuerzo para solucionar el mismo.
En cuanto a la resistencia al cambio, es un proceso
normal dentro de las organizaciones cuando se experimenta algún tipo de
modificación a nivel de procesos o requerimientos solicitados dentro de la
empresa; dicho cambio sucede a nivel personal y organizacional. A decir de =
Escudero,
Delfín, y Arano (2014), cuando un sistema se ve influenciado por un element=
o ajeno
del medio ambiente, pierde su equilibrio (homeostasis), por tanto, dicho ag=
ente
pone obstáculos, lo cual impide el reajuste necesario para poder regresar a=
su
equilibrio normal.
Existen
algunos modelos planteados por autores sobre el D.O, entre algunos de ellos=
se
menciona al modelo de Kurt Lewin, quien propone tres fases para el modelo q=
ue
son: descongelar, cambiar y recogerla, por otro lado el modelo de Lippitt,
Watson y Westley, propone siete pasos: exploración, entrada, diagnostico,
planeación, acción, estabilización y evaluación y terminación, donde la emp=
resa
adapta cada punto a su realidad, y como siguiente, el modelo investigación-acción de <=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-fareast-language:ES-EC'>French, que manifiesta que posee un accionar cí=
clico
y se enlaza a la colaboración de los miembros de la organización con un age=
nte
externo o asesor, el cual se concentra en la captación de información y el
respectivo análisis, para después proceder con las etapas de acción, en bas=
e a
lo obtenido en la etapa investigativa.
Como
se puede ver, las bases del D.O. tiene como punto focal el cambio de las
personas para que así pueda darse una permuta a nivel de la organización, de
manera que si se da un tratamiento efectivo al individuo apuntalará los
cimientos de la empresa; la persona así es el eje principal de la organizac=
ión,
contraponiéndose a los sistemas mecanicistas que creían que el ser humano es
una máquina y que aporta simplemente con fuerza bruta mas no ideas,
conocimientos y sentimientos dentro del trabajo y que a su vez derivan en el
clima laboral necesario y apropiado para poder desempeñar sus funciones de
manera eficiente.
Para
empezar con la aplicación del D.O dentro de una organización, ésta debe
evidenciar la necesidad de cambio, por cuanto la alta gerencia será la veed=
ora
y promotora para dar inicio al proyecto, para lo cual se debe realizar una
planificación minuciosa y metódica, cuidando aspectos importantes.
·&nb=
sp;
·&nb=
sp;
Comunicación: Participación:<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;mso-ansi-language:ES-EC'>
Principalmente de los ocupantes de los lugares donde se han localizado los
problemas, dado que ellos son los conocedores de la realidad actual del áre=
a. ·&nb=
sp;
·&nb=
sp;
·&nb=
sp;
·&nb=
sp;
Metodología. La presente investigación se desarrolló bajo un dise=
ño
no experimental, ya que no se manipuló ninguna variable de estudio, de mane=
ra
que se observó la realización del servicio en su forma natural, para llevar=
a
un posterior análisis. En cuanto al
enfoque, la investigación se la realizó bajo el uso de métodos mixtos
cuali-cuantitativo, en consecuencia, como primer etapa se determinó los
aspectos del servicio que son vulnerables para afectar la calidad, siendo
evaluadas las variables de: capacidad de reacción, la comunicación con el
cliente, los materiales usados para brindar el servicio, determinación de
funciones y coordinación entre las áreas funcionales, así como las caracter=
ísticas
y propiedades del desarrollo organizacional,
se recogió información a través de encuestas al cliente interno de la
unidad de prácticas pre profesionales en un número total de 31 personas, si=
endo
esta una población finita; en una segunda fase, los resultados obtenidos del
diagnóstico, se interpretó y se elaboró un modelo de desarrollo organizacio=
nal
para mejorar el servicio de alimentos y bebidas. A bien decir el trabajo de
investigación tiene un alcance descriptivo-explicativo, de tipo transversal=
y
se usó el método inductivo – deductivo. Resultados. La
unidad de prácticas pre profesionales de la Universidad de Cuenca fue tomada
como la organización de análisis, ya que posee las características adecuadas
para el estudio, de la cual se obtuvo la siguiente información: El
71% de la población encuestada asegura no conocer sobre elementos que ayude=
n a
medir la satisfacción del cliente dentro de la unidad, en tal sentido se
desconoce si el cliente se encuentra satisfecho o no con el servicio brinda=
do
por los miembros de la unidad, resultando en una falta de indicadores medib=
les
para poder tomar las medidas correctivas en el servicio. El
74,19 % de los clientes internos a quienes se realizó la encuesta, no manti=
ene
una relación con los comensales a quien se brinda el servicio para cerciora=
rse
de que la atención se la está realizando de manera adecuada, puesto que no
existen parámetros ni políticas definidas para la aplicación en el servicio=
. El
77,42 % de los colaboradores consideran que no se han realizado cambios
sustanciales en procesos que permita mejorar el servicio, ya que se han
manejado de la misma forma desde que la unidad inicio sus funciones, sin lo=
grar
una evolución. El
50 % de la población, manifiesta que los materiales y elementos con los cua=
les
se realiza el servicio no son los adecuados para poder dar un servicio
adecuado, evidenciando una falta de planificación para la compra de materia=
les,
utensilios y elementos útiles. Para
el 66,7 % de los miembros de la unidad de prácticas pre profesionales, no se
brindan soluciones oportunas a los reclamos de los usuarios, puesto que no =
se
deben a una política de solución de conflictos definida, lo cual deriva en
confusión de los prestadores del servicio al no saber cómo tratar algún
problema que se pueda presentar, así como malestar del cliente que ve una c=
arencia
de importancia en sus opiniones, inquietudes o reclamos. El
75 % de las personas encuestadas pone en manifiesto que la unidad carece de=
una
estructura orgánica ni funciones definidas de cada miembro de la organizaci=
ón,
lo cual deriva en que los sub niveles no saben a qué mando inmediato superi=
or
regirse, comunicarse o que función directa les compete realizar, lo que imp=
lica
que en todo momento sienten confusión y sin una persona a quien obedecer,
afectando esto al momento del servicio. Para
el 66,7 % de los encuestados no existe una adecuada coordinación entre las =
área
funcionales de la unidad, administrativa, de producción y servicio, con lo =
cual
se ve afectado el cliente al momento de recibir la atención, puesto que la
evidenciada falta de coordinación no permite que el cliente sea servido a
tiempo, tenga el producto que solicito, se le brinde el servicio donde lo
solicitó o que la cantidad solicitada sea la correcta, creando así un confl=
icto
de satisfacción del comensal. El
83,8 % de los clientes internos, perciben que el servicio que brinda la uni=
dad
en un marco general, no es el adecuado, ya que existen impedimentos a nivel=
de
estructuras, de funciones y personas, que frenan el desarrollo adecuado del
servicio a brindar, generando así una baja percepción de satisfacción por p=
arte
del cliente. Luego
de los resultados expuestos, para dar solución a los problemas identificados
sobre la calidad del servicio, se presenta un modelo de desarrollo
organizacional para efectos de la presente investigación, donde se trabajará
sobre tres ejes principales: el primero, generar la necesidad de cambio,
determinando cual es la incidencia de los procesos que afectan al servicio,=
el
segundo, determinar una línea de mando, considerando que el cliente interno
desconoce una estructura orgánica estipulada y tercero, mejorar la capacida=
d de
respuesta, mediante medidores que ayuden a determinar la puntualidad,
cumplimiento, solución de conflictos y eventos servidos de forma efectiva, a
más de determinar la satisfacción del cliente con el servicio ofertado. En
la figura 1, se evidencia un esquema para la aplicación del modelo de
desarrollo organizacional para la unidad de prácticas pre profesionales de =
la
Universidad de Cuenca, el mismo que motive un cambio planificado dentro de =
la
unidad y logre un mejoramiento en la efectividad con la que se realiza el
servicio, aplicando indicadores, que demuestren de forma numérica la
aplicabilidad del modelo planteado, mediante el control y evaluación. Figura 1:<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif'>
Modelo de cambio planificado, propuesta de cambio Fuente: Realizado el diagnóstico de la unidad, y
conociendo la situación actual de la misma, se seguirá el camino planteado =
para
mejorar la percepción de la calidad de servicio. El primer paso es la etapa=
de descongelar, donde la unidad empi=
eza un
rompimiento de los esquemas de trabajo conocidos y se prepara para el cambi=
o,
para lo cual se debe generar la
necesidad de cambio, donde, mediante datos obtenidos de la empresa,
concernientes a incidencias del último año, permitió la identificación de
procesos inmersos en el problema de la calidad de servicio. La tabla de
frecuencias se registró el porcentaje de las veces que cada evento sucedió =
al
año, generando dificultades en los eventos solicitados por los comensales.<=
o:p> Tabla 1. Incidencias
de problemas en los servicios (en%) Proceso tratado Incidencia % Comunicación de los parámetros para solicitud de servicios de
alimentación 4 Planificación de eventos solicitados 6 Pedidos solicitados fuera de tiempo por dependencias 24 Eventos solicitados en horas similares 31 Personal necesario para realizar el servicio 27 Implementos suficientes para la prestación del servicio 6 Fuente: Elaboración propia Como
se observa en la tabla 1, los procesos que mayor inciden en los problemas q=
ue
afectan a la calidad del servicio son tres: pedidos solicitados fuera de
tiempo, eventos solicitados a horas similares y personal necesario para
realizar el servicio, donde se hace de notar que son sucesos meritorios de
análisis, demostrando que existe falencias en el servicio procediendo a la
siguiente etapa. En la etapa de cambio como primer punto, la información obtenida, hace notar q=
ue
la unidad no posee una estructura formal definida, la cual viene dada de las
funciones realizadas dentro de la organización, con lo cual los procesos de
socialización al momento de realizar el pedido, formatos de solicitud, tiem=
pos
de cancelación, solicitud de servicios especiales, manejo y planificación d=
el
personal, confirmación o rechazos de pedidos fuera de tiempo, determinarán =
las
funciones específicas a realizar, y con qué puestos se deben asociar para
consultar sobre cualquier imprevisto en el proceso de solicitud del pedido,=
ya
que la unidad no cuenta con el mismo. =
Figura
2. Estructura orgánica funcional
Fuente: Elaboración propia Control de cambios Para la presente investigación se propone
establecer indicadores, los cuales demuestren un cumplimiento adecuado de l=
as
acciones tomadas, de manera que se pueda sustentar numéricamente el
cumplimiento efectivo de los mismos, teniendo control sobre los aspectos de=
la
puntualidad de los colaboradores de la unidad, así como de los solicitantes=
de
los eventos, ya que en cualquiera de los dos casos, afectará a la consecuci=
ón
de los evento siguientes; se verificará el cumplimiento de los eventos
solicitados marcando un parámetro adecuado para dicho cumplimiento; un
parámetro importante a controlar es la solución de conflictos presentado por
los comensales y la integración de las áreas funcionales para dar seguimien=
to y
respuesta a dichos problemas, y por último se medirá los servicios efectivo=
s,
de manera que se puede prevenir el mal gasto de recursos y el factor hora/e=
mpleado
para el traslado, montaje y disposición de los elementos necesarios para
realizar el servicio. Los parámetros utilizados cuentan con valores efectiv=
os
de cumplimiento, creando así una semaforización que nos dará información
oportuna de los problemas detectados de forma periódica, dichos indicadores=
se
detallan a continuación: =
Tabla
2. Indicadores para control de la calidad de percepción=
del
servicio Indicador Fórmula Valores efectivos Interpretación Óptimo Tolerable Deficiente Cumplimiento de
eventos
90% 80% 70% Mide el cumplimiento de los event=
os
solicitados que se han realizados efectivamente Puntualidad
servicio eventos personal
<=
![if !msEquation]> 100% 95% 90% Mide la puntualidad con la que se
realizan los eventos. Este indicador toma en cuenta las variables de punt=
ualidad
del personal Puntualidad ini=
cio
eventos cliente
100% 90% 80% Mide la puntualidad con la que se
inician los eventos. Este indicador toma en cuenta las variables de puntu=
alidad
del cliente para dar inicio al evento Solución confli=
ctos
eventos
90% 75% 60% Mide la capacidad de solución de
conflictos, brindada por el personal de servicio Servicios efect=
ivos
100% 90% 80% Mide la cantidad de refrigerios
solicitados, contrarrestando con los refrigerios servidos Fuente: Elaboración propia En la etapa de recogerla, se pretende perpetuar en el tiempo los cambios
realizados mediante un control establecido, evaluando la percepción de la
calidad del servicio, para el cual se aplicará un modelo basado en el índic=
e de
satisfacción al cliente con sus siglas CSAT, para generar una semaforizació=
n,
dando así información oportuna y con indicadores acertados sobre la percepc=
ión
real del servicio. Figura
3. Indicadores para medición de la percepción del servi=
cio
1 - 5
Fuente: Elaboración propia CSAT
(promedio) =3D Figura
4. Fórmulas para la obtención del CSAT Respuesta Puntaje entre 1 a 5 Sujeto A 3 Sujeto B 4 Sujeto C 1 Sujeto D 5 Sujeto E 2 Sujeto F 4 Sujeto G 2 Sujeto H 3 Sujeto I 5 Total 29
CSAT
(promedio) =3D Fuente: Elaboración propia Se propone que para unidad de prácticas pr=
e profesionales,
los resultados adecuados a obtener en la puntuación de satisfacción del cli=
ente,
marque colores verdes (4-5), resaltando que los niveles son los adecuados,
promoviendo mantener una mejora co=
ntinua
dentro de la organización y cerciorar la calidad adecuada de percepción de
calidad del servicio por parte del cliente; cuando los parámetros cambien de
color a los niveles inferiores, amarillo, naranja, rojo, se optará por real=
izar
encuestas con parámetros que ayuden a marcar cuales son las falencias objet=
ivas
dentro del servicio, y generen resultados que se pueda parametrizar y afron=
tar
de manera adecuada en pro del comensal. C=
onclusiones.
Un modelo de desarrollo organizacional es =
una
herramienta que permite trabajar en tres etapas para realizar un cambio
planificado, asegurando que el trabajo a realizarse, empiece con una base f=
irme
de reestructuración (descongelar) de personas, estructuras y procesos; se i=
nstituya
mediante el cambio en toda su magnitud, y brinde permanencia mediante el re=
cogerla,
de manera que todos los recursos utilizados dentro del proceso, no se pierd=
an
con el tiempo. La herramienta de encuesta usada para la
obtención de datos, permitió conocer la opinión del cliente interno, presta=
dor
del servicio, que se trasladó a una percepción inadecuada en el trabajo de
servicio que realiza, lo cual ayudó a entender que para la prestación de
servicios se necesita de elementos importantes como, personal capacitado y =
en
un número suficiente, retroalimentación e indicadores que solventen de mane=
ra
tangible la percepción de calidad del servicio que recibe el comensal, para
tomar correctivos necesarios y concluir en una asistencia adecuada. Al tener una estructura orgánico funcional=
, el
cliente interno entiende la jerarquía directa a quien dirigirse, de manera =
que
en la toma de decisiones se deberá incurrir a la aceptación del mando inmed=
iato
superior; así mismo la formulación de puestos, conjuntamente con el manual =
de
funciones adecuado se mantendrá una distribución equitativa del trabajo, lo
cual permite seguir el camino marcado por la alta gerencia. Al formular los indicadores para controlar=
los
cambios propuestos para la calidad del servicio, los datos obtenidos generan
información medible y de fácil comprensión para todos los miembros de la un=
idad,
dando peso numérico en la toma de decisiones, y generan conocimientos asert=
ivos
para la organización, lo cual promulga la toma de decisiones en el tiempo
adecuado lo cual logra la adecuada percepción de la calidad del servicio. Con el instrumento de evaluación generado =
para
el cliente, este aportará con información diaria sobre la percepción de la
calidad del servicio, formando así una fuente de valoración adecuada y con =
los
elementos necesarios que permite realizar conclusiones sobre qué aspectos
influyen en que esta percepción sea alta o baja, permitiendo la generación =
de
estrategias para apuntar a niveles altos de evaluación continuamente. Referencias bibliográficas. Beer,
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https://doi.=
org/10.33262/visionariodigital.v3i2.2.618 El artículo qu=
e se
publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente
reflejan el pensamiento de la Revi=
sta Visionario
Digital. El artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su
publicación parcial y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el
director de la Revista Visionario
Digital.
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