El balanced scorecard como herramienta de gestión =
para
mejorar la productividad de la industria camaronera: Caso camaronera
Biocultivos del Mar (Biomar) Cía. Ltda.
<= o:p>
The BSC Balanced Scorecard is a very important tool
that helps all companies reach the dialectic of converting their strategies
into feasible objectives, relating them to facilitate human resource action=
and
investments are optimized to achieve maximum functionality and productivity;
currently in organizations it has become a fundamental tool to efficiently
manage their resources. Under these concepts and with the interest of
measuring, controlling and improving the production phases in the operation
centers is like Biocultivos del mar Biomar Cía. Ltda., Sees the need to
implement an integrated scorecard CMI or BSC that guarantees an adequate and
correct management of its resources and that reflects the profitability on =
the
investment in terms of its shrimp production; which is why it is intended t=
hat
with the application of the BSC and with the proposed indicators it is poss=
ible
to maximize the optimization of the investments and thus achieve a better
profitability in the shrimp farm.
Keywords: Balanced Scorecard, strategies, productivity, mana=
ge.
Resumen.
El Balanced Scorecard (BSC) resulta una herramienta muy importante q=
ue
contribuye a que todas las empresas puedan llegar a la dialéctica de conver=
tir
sus estrategias en objetivos factibles de realizar, relacionándolos para
facilitar el actuar del recurso humano y las inversiones se optimicen para
lograr su máxima funcionalidad y productividad; actualmente en las
organizaciones se ha convertido en una herramienta fundamental para gestion=
ar
de manera eficiente sus recursos. Bajo estos conceptos y con el interés de
medir, controlar y mejorar las fases productivas en los centros de operació=
n es
como Biocultivos del mar Biomar Cía. Ltda., se ve en la necesidad de
implementar un cuadro de mando integral CMI o Balanced Scorecard BSC que
garantice un adecuado y correcto manejo de sus recursos y que refleje la
rentabilidad sobre la inversión en cuanto a su producción de camarón; razón=
por
la cual se pretende que con la aplicación del BSC y con los indicadores
propuestos se logre maximizar la optimización de las inversiones y así logr=
ar
una mejor rentabilidad en la camaronera.
Palabras claves: Balanced Scorecard, estrategias, productividad,
gestión.
Introducción.
La industria camaronera en el Ecuador repre=
senta
una de las principales fuentes de ingresos económicos en cuanto a exportaci=
ones
tradicionales, ocupando el 23.2% de participación porcentual de los product=
os
de exportación (Banco Central del Ecuador, 2019). La producción del camarón=
en
nuestro país está establecida en varias provincias principalmente como son
Guayaquil, el oro, Manabí, Santa Elena y Esmeraldas. En el periodo de enero a diciembre del =
2018,
el Ecuador ha logrado posesionar porcentualmente sus exportaciones en el
mercado de la siguiente manera: las exportaciones de camarón en mayor
porcentaje se están dirigiendo al mercado asiático con un 62%, seguidamente
esta Europa con el 22%, mientras que EEUU ocuparía el tercer destino con ma=
yor
porcentaje alcanzando el 14% y para América se estaría dirigiendo el 2%
restante del total de exportaciones.
La explotación camaroner=
a en
el mundo tiene un giro importante a partir del ańo 1970 con la denominada
revolución azul que consistía en la expansión de la acuicultura a través =
del
cultivo de especies acuáticas, vegetales o animales en agua dulce o de mar =
(Romero, 2014). En fin, la
camaronicultura no es más que una rama de la acuacultura que genero gran of=
erta
debido a la demanda existente en esos ańos por países del norte, y siendo u=
na
gran fuente de empleos y rentabilidad para sus inversionistas. Su
financiamiento para la explotación estuvo a cargo de los gobiernos locales =
y de
entidades financieras de nivel mundial, como el Banco Mundial, banco Intera=
mericano
de Desarrollo y el propio Fondo Monetario Internacional.
En este sentido, es
importante destacar que países como Ecuador, China, México, Bangladesh e In=
dia
han tenido el apoyo incondicional de la Corporación Financiera Nacional, lu=
ego
de tener el visto bueno del banco Mundial o Fondo Monetario Internacional,
siendo aliados estratégicos para el desarrollo y fortalecimiento de este
importante sector de la economía nacional. Con estos antecedentes se puede
establecer que este tipo de empresas, requieren de la mayor cantidad de
herramientas de control de sus recursos, debido a que se invierte una canti=
dad
importante de recursos y por lo tanto se espera que su retorno sea a través=
de
incentivos económicos potenciales es por ello que se hace imperante la
necesidad del uso del Balanced scor=
ecard
en las operaciones de esta industria.
Balanced Scorecard
De manera general, la herramienta del BSC =
ha
sido reconocida en el mundo entero,
desde que los autores Kaplan y Norton implementaran la misma en empresas de
Estados Unidos de Norteamérica, en un momento en que las organizaciones
productivas no rendían lo esperado por los accionistas, y veían como sus
aportaciones no estaban repercutiendo en utilidades, ya que solo se medían =
los
indicadores financieros, dejando la gestión o indicadores no financieros re=
zagados,
siendo estos últimos los que permiten medir en qué grado se están implement=
ado
las estrategias pertinentes para alcanzar las metas propuestas. Su no
aplicación supone un riesgo debido a que se tomaran decisiones tomando en
cuenta solo parte de la información que se requiere para las mismas, limita=
ndo
el potencial que puede tener la entidad en su contexto empresarial. Mendoza
(2015) seńala que:
El Balanced Scorecard (BSC) o (CMI) es una
herramienta que facilita la descripción y comunicación de la estrategia que=
ha
llegado a la alta gerencia de una forma clara y concisa, tomando en cuenta =
que
no se puede ejercer una estrategia que no se entienda (p.13).
Es un instrumento que
permite que la gestión de los administradores se desarrolle de forma tal qu=
e se
aprovechen todos los recursos con el menor costo posible; en este sentido, =
la
estrategia que se implemente en base a las debilidades encontradas es lo que
determina el camino que se debe seguir en el corto o largo plazo para suplir
deficiencias que están sucediendo en el presente y que requieren de una ges=
tión
eficaz para alcanzar la visión deseada por los administradores. En este pun=
to
es importante destacar que el concepto de estrategia es difícil de asimilar=
por
las interpretaciones que tiene, de aquí el reto de la alta gerencia para
aplicarla en el sentido correcto en base a su realidad determinada. Su
evolución ha estado marcada por las necesidades internas de las empresas co=
n el
fin de alcanzar los mejores resultados en el corto plazo.
Perspecti=
vas
y Objetivos Estratégicos
Las
4 perspectivas que identifican un BSC son la financiera, del cliente, proce=
sos
internos y de formación y crecimiento, que son fundamentales para alcanzar =
los
mejores resultados esperados por todos los involucrados en la dirección y
producción, ya que se benefician de los resultados futuros.
Perspectiva financiera. permiten apreciar cómo está la empresa en cuan=
to a
aspectos cuantitativos como la liquidez, endeudamiento, rentabilidad y
actividad, factores clave para determinar si las estrategias implementadas =
han
sido las más eficaces para mejorar situaciones o contingencia que se presen=
ten.
Perspectiva del cliente. el cliente es considerado por muchos como un
elemento clave para el éxito de las organizaciones mercantiles, de servicio=
s o
productivas, en tal virtud su gestión apropiada asegura que los niveles de
venta no disminuyan y por el contrario se logre su fidelidad gracias a la
calidad de la oferta presentada. "La perspectiva del cliente permite a=
los
directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada=
en
el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de
categoría superior" (Kaplan y Norton, 2002, p. 34).
Perspectiva procesos internos. la oferta que se presente al público debe estar
acompańada por proceso internos de calidad que aseguren que el producto o
servicio este procesado en las mejores condiciones, con tecnología de punta
para ser competitivos en el mercado, donde existen grandes empresas con ofe=
rtas
similares y sin dejar de lado los productos sustitutos de manera ilegal.
Perspectiva de formación y crecimiento<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-ansi-language:ES-EC'>. El personal que labora en la empresa debe esta=
r en
constante evolución, formación y crecimiento en cuanto a los conocimientos =
que
deben percibir y que están de la mano con los adelantos tecnológicos y
científicos que obligan a la dirección a entrenar a su personal en nuevos
procedimientos que repercuten en mejores ofertas, mejores servicios e inclu=
so
puede ser a menores costos; son de=
jar de
lado la motivación que tiene los trabajadores por sentirse valorados por una
empresa que piensa en el adiestram=
iento
de sus habilidades.
Los
objetivos estratégicos son por definición de corto y largo plazo, siempre
orientados al logro de la misión empresarial (Andía, 2016); es el resultado=
más
esperado por la administración, ya que engloba la óptima utilización de los
recursos, la aceptación del público y sobre todo excelentes utilidades para=
los
accionistas. Estos objetivos deben ser, cuantificables,
es decir que se puedan expresar en valores de lo que se desea lograr; realizable, deben ser posibles de
realizar, de nada sirve diseńar objetivos demasiado grandes y que no se pue=
dan
alcanzar; comprensibles, los
objetivos deben estar escritos con palabras lo más sencillas posibles, y motivadores, que estimulen la ma=
yor
productividad en cada individuo de la empresa.
Robbins
y Coulter (2014), seńalan que en el entorno empresarial, parecería que las
organizaciones siempre tiene un solo objetivo, las empresas quieren ganar
utilidades y las entidades sin fines de lucro satisfacer una necesidad late=
nte;
por lo tanto manifiestan que se deben perseguir varios objetivos y no solo =
uno,
ya que seguir solo la rentabilidad, por ejemplo, puede acarrear actividades
antiéticas con el fin de lograrlo al final del periodo; otro aspecto de
rescatar, es para los autores existen dos tipos de objetivos, los
establecidos y los reales, mientra=
s los
primeros son las descripciones de lo que se pretende hacer, los segundos son
los que verdaderamente se están alcanzando a medida que transcurre el tiempo
para el cual fueros diseńados.
La
herramienta del BSC, es un sistema integrado, y por lo tanto requiere la
participación de todos los niveles para brindar los mejores resultados a la
empresa; su implementación y ejecución tiene relación con diferentes paráme=
tros
inherentes a la organización, lo que conlleva al éxito de las metas a corto=
y
largo plazo. En el siguiente grafi=
co se
muestra como está articulada la visión, misión, valores, objetivos estratég=
icos
y objetivos y metas; que, integradas de manera oportuna, brindan los result=
ados
esperados por los accionistas en relación a la inversión efectuada en los
activos productivos.
ˇ&nb=
sp;
Claridad de la estrategia a ser implementada
ˇ&nb=
sp;
Lograr dirección
ˇ&nb=
sp;
Ampliar líderes empresariales
ˇ&nb=
sp;
Mediación estratégica
ˇ&nb=
sp;
Educar a todas las áreas de la empresa
ˇ&nb=
sp;
Establecer metas u objetivos estratégicos
ˇ&nb=
sp;
Planificar las inversiones necesarias
ˇ&nb=
sp;
Crear un sistema de incentivos
ˇ&nb=
sp;
Ampliar el sistema de indicadores actuales
ˇ&nb=
sp;
Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la
gestión estratégica
Es
el contexto militar y de gobierno, el que da origen a la estrategia tal com=
o se
la conoce hoy en día, y después de la segunda guerra mundial, es que tiene
vinculación en el campo de las organizaciones (Lozada, Gutiérrez y Arias,
2015); durante este transcurso el concepto de estrategia ha ido evolucionan=
do
con los cambios sociales, políticos, culturales, económicos y tecnológicos,
campos donde la empresa debe responder con su diario accionar. Concluye que=
en
el núcleo mismo del concepto de estrategia. Subyacen o intervienen elementos
como el entorno, la empresa, los recursos y sus características, debido a q=
ue
una estrategia óptima para una empresa, no necesariamente es la mejor para =
otra
organización.
La
estrategia es cada día más importante dentro del éxito esperado por las
compańías, se encarga de hacer elegir entre dos o más alternativas, ya que,=
al
elegir una estrategia, lo que está delineando es el curso a seguir para una
acción específica. Ahora bien, existen varios tipos de estrategias, pero al
nivel de los negocios, se la entiende como el conjunto integrado y coordina=
do
de compromisos asumidos y acciones que la empresa utiliza para obtener una
ventaja competitiva en el mercado,
explotando
las competencias a su máximo nivel; la estrategia al nivel de los negocios
seńala la forma en que la compańía ha decidido competir (Hitt, Duane y
Hoskisson, 2015).
Los
tipos de estrategias a nivel de mercado son las siguientes: estrategia de liderazgo en costos=
, que
consiste en las acciones que se realizan para producir bienes o servicios q=
ue
sea de agrado del cliente, pero que sean de menor costo para la empresa que=
los
fabrica; estrategia de diferenciac=
ión,
consiste en crear productos o servicios, a bajos costos pero que son
diferentes, novedosos y necesarios para los clientes, de esta forma se aseg=
ura
su comercialización; estrategias
enfocadas en una meta, son las acciones que realiza la compańía para
satisfacer una necesidad de un segmento especifico del mercado dentro de la
competencia, y la estrategia de
liderazgo en costos y de diferenciación integrada, que consiste en logr=
ar
una producción a bajos costos, así como bienes y servicios novedosos de gran
aceptación para el cliente (p. 45).
Uno
de los últimos pasos de la administración estratégica, es precisamente la
evaluación de los resultados obtenidos al implementar una herramienta como =
el
BSC, żha servido su aplicación?, żtrajo consigo más beneficios económicos?,=
żqué ajustes son necesarios?, żhan surt=
ido
efecto las estrategias implementadas?; entre otras interrogantes que el
departamento administrativo debe indagarse para conocer si la inversión en
tiempo y recursos ha suplido las expectativas de los accionistas; aquí la
presencia de los indicadores financieros y no financieros para evaluar la
gestión realizada en el uso de los recursos y en base a lo encontrado en sus
resultados plantear las alternativas oportunas (Robbins y Coulter, 2014).
Como
se lo explico anteriormente, el BSC es la unificación de indicadores
financieros y no financieros, que dan una orientación básica hacia donde
deberían los administradores dirigir su accionar dentro de la empresa, en
cuanto a los indicadores que deben cumplir en relación a las perspectivas
estratégicas que integran el BSC (Kaplan y Norton, 2002). Entendida la visi=
ón y
estrategias de la empresa es posible determinar las estrategias que hay que
cumplir para lograr los objetivos y aterrizarlos en indicadores. Es importa=
nte
que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicad=
ores
deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero también
deberán informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la
mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuació=
n es
lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo
tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton:
"Resultados son los indicadores históricos, indicadores de la actuación
son indicadores previsionales."
El mapa
estratégico ME
En
cuanto al ME, González, Hernández y Palacios (2017), seńalan lo siguiente:
El
éxito del BSC depende de la comprensión de la estrategia de la empresa, pues
esta herramienta a través de la relación coherente entre sus elementos,
simplifica la gestión, prioriza lo importante, promueve el aprendizaje y pu=
ede
motivar mejoras innovadoras en áreas tan críticas como productos, procesos,=
el
cliente y el desarrollo del mercado (p. 86).
Es
decir que el mapa estratégico ME es una representación visual de la estrate=
gia
que ha escogido una empresa, describiendo el proceso que genera valor y a
través de una serie de relaciones causa-efecto. Él ME debe proporcionar un
modelo simple coherente y uniforme para describir a la estrategia de la
empresa, permitiendo el establecimiento de los objetivos e indicadores que
pueden ser gestionados por la entidad en el corto y largo plazo, el ME se
convierte en el eslabón que ha faltado entre la formulación de la estrategi=
a y
su ejecución; facilitando la labor de los administradores en la optimización
adecuada de los recursos y por consiguiente la consecución de las metas
programadas.
Kaplan
y Norton (2004) manifiestan que el mismo debe cumplir con los siguientes
principios: la estrategia supone el equilibrio de fuerzas contradictorias,<=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> hace referencia al equilibrio que debe
existir entre la reducción de costos al corto plazo y las nuevas inversiones
con la debida capacidad de generar riqueza en el futuro; la correcta defini=
ción
de la proposición de valor al cliente es crítica en el proceso estratégico,=
si
los clientes satisfechos son los que dan valor sostenible a la empresa, la
dimensión de la estrategia se enfocara en la definición de los clientes
objetivo y de la proposición de valor; el valor nace en los procesos intern=
os,
para lograr un crecimiento externo se hace necesario los proceso internos
óptimos; la estrategia se relaciona con todo proceso interno, cundo se form=
ula
una estrategia esta debe unificar todos los procesos de la empresa.
La construcción del Balance Scorecard.<=
/a>
Para
que los objetivos del BSC funciones dentro de la organización que ha decidi=
do
su implementación, primeramente se debe analizar la empresa en todo su ento=
rno
interno y externo, solo así se podrán conocer las necesidades de la
organización y por ende establecer la estrategia adecuada que le permita a =
la
empresa cubrir sus necesidades de financiamiento, inversión, productividad y
rentabilidad; que aseguren su permanencia en el contexto empresarial y sobre
todo el retorno de la inversión maximizada por sus operaciones.
La
filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos
ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores
necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es cómo vincular las
distintas perspectivas. Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunt=
o de
hipótesis sobre la causa y efecto entre indicadores. Cualquier acción que se
ejecute, tendrá un impacto directo sobre otra variable, es por eso que la
perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear la
infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas.
Aspectos clave de implantación
Finali
y Chacín, (2014) nos explica que uno de las características más innovadores,
BSC no se acaba cuando se realiza el análisis de los indicadores efectuados,
sino que se debe de realizar un estudio de lo realizado mediante la aplicac=
ión de
un FEEDBACK, que no es otra cosa que realizar la correcciones de las errores
cometidos que no permiten cumplir con los objetivos fijos definidos, donde =
los
investigadores del tema debaten y recapacitan si el feedback propone un aprendizaje estratégico, que es la capacida=
d de
formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender =
la
forma de utilizar el Balanced Scorecard como un s=
istema
de gestión estratégica."
Las perspectivas: financiera cliente mercado,
procesos, aprendizaje y crecimiento.
BSC
indica que las perspectivas cubren todos los procedimientos que la empresa
necesita para obtener el funcionamiento deseado por los accionistas de la
empresa y estos tienen que ser detallados en el concepto de los indicadores.
Hay muchas características que se podrían tomar en cuenta según el tipo de
negocio, pero en ninguna empresa podrá haber menos de las siguientes
perspectivas:
§&nb=
sp; Dinámica
organizacional (aprendizaje e innovación): está compuesta por lo que constr=
uye
futuro dentro de la empresa, aquí se observa la investigación, las competen=
cias
de los trabajadores, la cultura organizacional, liderazgo y la tecnología
implementada. Para Robbins y Coulter (2014), la dinámica organizacional está
ligada al desempeńo de los miembros que integran la empresa, es decir a la =
suma
de los resultados de todas las actividades, que se lo mide a través de
múltiples facetas, pero que es necesario conocer, que factores han contribu=
ido
para el eficiente desempeńo organizacional.
§&nb=
sp; Procesos
internos: hace mención a lo que realiza la empresa de forma interna para
alcanzar sus metas, aquí se pude encontrar la innovación aplicada, como son=
las
relaciones con los clientes y proveedores, los procesos productivos, alianz=
as
estratégicas, entre otros.
§&nb=
sp; Cliente=
s y
socios estratégicos: se relaciona con la manera que los clientes ven a la
empresa para conseguir sus propios negocios; son los clientes reconocidos c=
omo
líderes de los mercados más rentables, y que por su condición son apreciado=
s e
influyentes en la comunidad. La perspectiva del cliente no es más que la
respuesta a la interrogante żcómo debe aparecer la organización ante sus
clientes para lograr su misión? Punto clave en la empresa, ya que de los
clientes se obtiene la liquidez inmediata para operar (Sánchez, Vélez y Ara=
újo,
2016).
§&nb=
sp; Financi=
era:
esa perspectiva involucra directamente los resultados económicos obtenidos =
en
la empresa, así se tiene los costos competitivos, las ventas a precios bajo=
s,
valor agregado, liquidez y endeudamiento. Para Finali y Chacín (2014), que
citan a Kaplan y Norton (2004) esta perspectiva tiene como objetivo respond=
er a
las expectativas de los accionistas, en su intención de lograr una maximiza=
ción
de sus inversiones, a través de altos niveles de rentabilidad, garantías de
crecimiento y sostenibilidad a través del tiempo; solo así se puede afirmar=
que
la empresa permanecerá en el mercado escogido.
Figura
1: Modelo del Balance <=
span
class=3DSpellE>Scorecard
Financiero Como debemos mostrarnos a los accionistas Cliente Como debemos mostrarnos ante el cliente VISIÓ=
N Y
ESTRATEGIA Aprendizaje Habilidades para cambiar y mejorar Procesos El proceso debe sobresalir
Fuente:
(Finali y Chacín, 2014),
Metodología.
El universo de estudio involucró a todo
los colaboradores que prestan sus servicios en la compańía camaronera (25
personas encuestadas), y al ser de carácter finito no se utilizó tratamiento
muestral; la investigación presenta un enfoque mixto, por cuanto se utilizan
datos cualitativos en los referentes teóricos y cuantitativa debido a que se
enfoca en el estudio estadístico de la producción con la finalidad de
contribuir a la solución de proble=
mas de
eficiencia productiva en la camaronera de la compańía Biocultivos del mar
(Biomar), mediante la aplicación de soluciones estratégicas planteadas del
resultado de la encuesta realizada=
a
todo el personal del objeto de estudio.
Este trabajo investigativo se empleó el método Analítico-Sintético
para llegar a la verdad de las cosas, a través de la recopilación de la
información y posteriormente la
separación de los elementos para la realización de un análisis minuc=
ioso
de cada uno de ellos; de la misma forma el método Histórico-Lógico permitió=
el
análisis de los hechos acontecidos en la producción y con ello realizar el
comparativo de los mismos en cada ciclo hasta la actualidad, con la finalid=
ad
de poder definir en base a estándares generales productivos, el ciclo
productivo más óptimo; adicionalmente el método Inductivo-deductivo permitió
realizar el análisis de la información de manera profundizada y lógica,
basándose en hechos o resultados generales o particulares, finalmente el mé=
todo
Sistemático sirvió para determinar las posibles debilidades y fortalezas de=
la
compańía a través de la aplicación de la entrevista, y encuesta al presiden=
te
de la compańía, por considerar su conocimiento sobre el desempeńo económico=
de
la unidad económica.
Resultado=
s.
Luego
de haber analizado e indicado diferentes conceptos y definiciones relaciona=
dos
con el BSC, es pertinente ahora conocer el punto y la forma de aplicación de
esta importante herramienta y para ello como se menciona en su título, el
escenario de estudio se trata de la Compańía camaronera Biocultivos del mar
(Biomar). Es una empresa ecuatoriana la cual fue
fundada en 1979 con la integración de tres socios fundadores y que con el p=
asar
del tiempo se han cambiado y en la actualidad pertenece a tres nuevos socio=
s. Así
mismo es importante indicar que la camaronera se encuentra ubicada en Guaya=
quil
mientras que sus oficinas en la ciudad de Machala.
Su misión
Biocultivos
del Mar Biomar, somos una compańía dedicada a la producción y venta de Cama=
rón
a empacadoras del mercado nacional, con altos estándares de calidad, con
talento humano comprometido y personal técnico especializado, los valores q=
ue
nos fundamentan son el Respeto, responsabilidad, Integridad, lealtad,
solidaridad, seguridad, calidad y disciplina, alcanzando con ello niveles
óptimos de productividad y contribuyendo de manera sostenida el desarrollo =
del
país.
Su visión
Ser la empresa líder en productividad y exportación de camarón, con
altos indicadores productivos y estándares de calidad, contando con la
aplicación de plataformas tecnológicas vanguardistas y personal especializa=
do
en el giro del negocio.
Desarrollo
Esta sección comprende el análisis de los resultad=
os
de las técnicas de investigación aplicadas, con el fin de conocer puntos cl=
ave
de la organización Bi=
ocultivos
del mar (Biomar) y plantear posibles alternativas de solución; en este sent=
ido
resulta imperante conocer datos importantes de la empresa que se los presen=
ta a
continuación:
Entre los problemas de productividad más
significativos esta de las instalaciones que por su descuido alcanza el 32%=
de
los resultados y seguido de la deficiente relación que existe entre los
compańeros con el 28%, lo que crea un ambiente laboral no tan propicio para=
la
consecución de los objetivos empresariales. Frente a ello es importante que=
los
administradores de la empresa creen las estrategias pertinentes con el fin =
de lograr
un desempeńo y ambiente de trabajo, indagando las causas que los originan p=
ara
invertir de manera eficiente y oportuna para solventarlos.
El 72% de las personas que están colaborando con la
compańía han manifestado que los recursos con los que cuenta la compańía le=
son
suficientes para realizar su trabajo mientras que un 28% opinan lo opuesto,=
por
lo que es pertinente indagar que tipo de recursos están haciendo falta para=
que
ese menor porcentaje pueda trabajar eficientemente, en este sentido sería
recomendable que la gerencia de la empresa analice cuales son los factores
negativos que observan los empleados que afirman la insuficiencia de recurs=
os,
y se ser ciertos, cubrir al 100% de los requerimientos para su productividad
eficaz.
Se puede mencionar que el 52% de la población de
colaboradores de la empresa no saben si la empresa cuenta con la aplicación=
de
indicadores productivos para medir su eficiencia productiva, mientras que un
44% han respondido que si tienen, lo que da lugar a profundizar la
investigación en conocer los estándares con los cuales trabaja y en el caso=
de
no tener se deberá analizar la producción y sugerir los mismos, que deberían
ser difundidos entre todos los colabores para tener un horizonte económico
común y alcanzar las metas propuestas en los tiempos programados.
En
síntesis y producto de la aplicación de la encuesta y del análisis realizad=
o a
cada una de las interrogantes planteadas en el cuestionario que fue resuelto
por todos los colaboradores de la compańía Biocultivos del mar Biomar, se p=
uede
indicar primeramente que existe en su mayor parte colaboradores con poco ti=
empo
de trabajo en la compańía y es precisamente porque la empresa cuenta con
índices altos de rotación de personal, lo que incide significativamente en =
la
productividad de la compańía. Por otra parte el clima laboral dentro de la
compańía no es tan favorable en la productividad del personal, puesto que h=
ay
varios aspectos que se debe centrar la atención como es la relación entre
compańeros, el liderazgo por parte de los administradores de campo,
instalaciones de la compańía (dormitorios, comedor, espacios de recreación,
entre otros), tomando en cuenta la jornada de trabajo que es de 22 días de
trabajo y 8 días de descanso, por lo que al ser su permanencia algo larga se
debe tomar en cuenta estos factores y tratar de que el trabajador se sienta
bien emocionalmente.
De
igual forma, algo que tiene mucha repercusión en la productividad de la emp=
resa
es que los colaboradores no cuentan con políticas y procedimientos con los
cuales desempeńen sus labores, lo que da a lugar a que no sigan lineamientos
laborales ni productivos y que el riesgo de obtener pérdidas de recursos sea
aún mayor. Así mismo el no tener aplicado estándares productivos en sus
diferentes etapas y procesos productivos hace perder mucha competitividad y=
se
desconoce en cierto grado la eficiencia productiva.
En base a los datos se presenta la siguiente matriz
FODA y las debidas estrategias relacionadas entre los factores internos y
externos:
Tabla 1: Matriz FODA
|
|
Fortaleza=
s |
|
Oportunid=
ades |
|
|
|
|
|
|
|
|
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Debilidad=
es |
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Amenazas =
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|
|
|
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|
|
|
|
|
Fuente: Elaboración
propia
Tabla 2: Matriz estrategias am=
enazas
vs debilidades y fortalezas.
|
Amenazas<= o:p> |
||||
|
Análisis
externo |
A1 |
Fluctuación de los precios del camarón en el
Mercado. |
||
|
A2 |
Existe un constante incremento en la competen=
cia
de la industria. |
|||
|
A3 |
Cambios climáticos bruscos, debido al
calentamiento global. |
|||
|
Análisis
Interno |
A4 |
Inflación de productos alimenticios, insumos y
materiales requeridos para el giro productivo. |
||
|
A5 |
Inseguridad y Delincuencia en el sector. |
|||
|
A6 |
Presencia del fenómeno del nińo y de Humboldt=
. |
|||
|
Debilidad=
es |
D1 |
La empresa no cuenta con un sistema estricto =
de
control de inventarios de insumos, alimentos y medicinas. |
D1A2 |
Implementar una política estricta de gestión =
de
inventarios, que garantice el manejo eficiente de los mismos y minimiza el
riesgo a perdidas innecesarias y reste competitividad en la industria. |
|
D2. |
Deficiente seguridad en la plantación de cama=
rón. |
D2A5 |
Implementar un sistema de seguridad, control y
vigilancia en las instalaciones de la camaronera, con equipos y tecnología
sofisticada, con el manejo personal capacitado. |
|
|
D3 |
El personal operativo adolece de capacitación
técnica. |
D3A2 |
Elaborar un plan de capacitación por competen=
cias
laborales con el fin de mejorar la productividad del talento humano de la
compańía. |
|
|
D4 |
La Compańía no cuenta con un sistema de costos
productivos. |
D4A1 |
Implementar un sistema de costos de producción
que le permita a la administración medir su rentabilidad de manera oportu=
na
en la producción y con ello poder tomar decisiones acertadas en sus
operaciones. |
|
|
D5 |
Poco interés de inversión en innovación
tecnológica para la producción por parte de los Socios. |
D5A2 |
Incrementar el uso de maquinaria y tecnología
vanguardista en las actividades productivas, con la finalidad de aportar
significativamente a la eficiencia y crecimiento de la compańía. |
|
|
D6 |
La Empresa no cuenta con servicio de energía
eléctrica permanente. |
D6A5 |
Colocar paneles solares en lugares estratégic=
os
de las instalaciones de la compańía. |
|
|
D7 |
La Compańía no cuenta con gestión de informac=
ión
productiva. |
D7A2 |
Desarrollar registros de información producti=
va
en cada una de las etapas y procesos productivos, que permita el análisis=
y
direccionamiento oportuna de la actividad. |
|
|
D8 |
Las condiciones de las instalaciones donde
habitan los trabajadores son precarias. |
D8A2 |
Construir habitaciones y lugares recreacional=
es
para el personal que contribuyan a un mejor clima y desempeńo laboral |
|
|
D9 |
Deficiente gestión en compras. |
D9A4 |
Implementar una política de compras que garan=
tice
la acertada decisión de compra. |
|
|
Fortaleza=
s |
F1 |
La empresa cuenta con personal operativo con
experiencia en la producción de camarón |
F1A2 |
Implementar un plan de capacitación
científico-técnico al personal operativo con la finalidad de potencializa=
r la
productividad laboral. |
|
F2 |
Cuentan con capital de trabajo propio. |
F2A2 |
Elaborar un plan de renovación e innovación de
maquinaria y equipos, que aporten eficientemente al desarrollo de las
actividades productivas de la compańía. |
|
|
F3 |
La empresa mantiene una excelente relación
comercial con sus proveedores. |
F3A4 |
Desarrollar alianzas estratégicas con
proveedores, enfocadas a mantener cierta estabilidad y sostenibilidad en
precios de productos. |
|
|
F4 |
La empresa posee un terreno que mantiene un n=
ivel
de salinidad óptimo para la producción del camarón. |
F4A3 |
Elaborar un plan de manejo ambiental que miti=
gue
el impacto ambiental que la actividad genera. |
|
|
F5 |
La compańía cuenta con personal técnico
especializado. |
F5A2 |
Diseńar un plan de manejo o manual de procesos
que permitan un acertado desempeńo laboral. |
Fuente: Elaboración
propia
Tabla 3: Matriz estrategias op=
ortunidades
vs debilidades y fortalezas.
|
Oportunid=
ades |
||||
|
Análisis
externo |
O1 |
Existe un importante desarrollo de la tecnolo=
gía
para la industria camaronera |
||
|
O2 |
Existe una gran demanda a nivel mundial por el
camarón ecuatoriano. |
|||
|
O3 |
Políticas o leyes que benefician al sector
camaronero. |
|||
|
Análisis
Interno |
O4 |
Acuerdos comerciales entre Ecuador y otros pa=
íses
que generen el ingreso de materiales, insumos y tecnología para la indust=
ria
camaronera |
||
|
O5 |
La ubicación geográfica del país es óptima pa=
ra
la industria camaronera |
|||
|
Debilidad=
es |
D1 |
La empresa no cuenta con un sistema estricto =
de
control de inventarios de insumos, alimentos y medicinas. |
D1O1 |
Diseńar un estricto sistema de manejo de
inventarios que responda a las necesidades contables y direccionales. |
|
D2. |
Deficiente seguridad en la plantación de cama=
rón. |
D2O1 |
Mejorar la seguridad y vigilancia en las
instalaciones de la camaronera con el fin de precautelar la integridad del
personal y el buen resguardo de la producción. |
|
|
D3 |
El personal operativo adolece de capacitación
técnica. |
D3O1 |
Incrementar la productividad laboral del pers=
onal
operativo mediante capacitaciones. |
|
|
D4 |
La Compańía no cuenta con un sistema de costos
productivos. |
D4O1 |
Establecer un eficiente sistema de costos que
provea de información oportuna para la toma de decisiones. |
|
|
D5 |
Poco interés de inversión en innovación
tecnológica para la producción por parte de los Socios. |
D5O1 |
Concientizar a los socios de las facilidades =
que
prestan las nuevas herramientas tecnológicas en la productividad de la
empresa. |
|
|
D6 |
La Empresa no cuenta con servicio de energía
eléctrica permanente. |
D6O4 |
Diseńar un plan de uso de energía en la
camaronera que cumpla de mejor manera con las necesidades de la actividad=
. |
|
|
D7 |
La Compańía no cuenta con gestión de informac=
ión
productiva. |
D7O1 |
Aplicar el uso de herramientas tecnológicas p=
ara
la gestión de información productiva. |
|
|
D8 |
Las condiciones de las instalaciones donde
habitan los trabajadores son precarias. |
D8O4 |
Mejorar las instalaciones y la calidad de
permanencia de los colaboradores. |
|
|
D9 |
Deficiente gestión en compras. |
D904 |
Gestionar el cumplimento de las políticas y de
los procesos de compras. |
|
|
Fortaleza=
s |
F1 |
La empresa cuenta con personal operativo con
experiencia en la producción de camarón |
F1O2 |
Mejorar la productividad de la producción y la
calidad del producto con cierta reducción en el uso de fármacos. |
|
F2 |
Cuentan con capital de trabajo propio. |
F2O1 |
Adquirir un nuevo software especializado para=
la
industria camaronera |
|
|
F3 |
La empresa mantiene una excelente relación
comercial con sus proveedores. |
F3O4 |
Ampliar el plazo crediticio otorgado por sus
proveedores, con el fin de asegurar una aceptable solvencia y liquidez de=
la
empresa. |
|
|
F4 |
La empresa posee un terreno que mantiene un n=
ivel
de salinidad óptimo para la producción del camarón. |
F4O5 |
Usar tratamientos médicos que sean amigables =
con
el medio Ambiente y que aporte significativamente a la producción con bas=
e a
altos estándares de calidad en la industria camaronera. |
|
|
F5 |
La compańía cuenta con personal técnico
especializado. |
F5O2 |
Implementar registros de información producti=
va
que permita al técnico (biólogo) tomar decisiones oportunas en el manejo
productivo. |
Fuente: Elaboración
propia
En base a las estrategias
planteadas se detallan los indicadores propuestos para mejorar sustancialme=
nte
las debilidades encontradas y fortalecer los aciertos.
Tabla 4: Matriz de indicadores=
|
|
cód. |
Objetivos
Estratégicos Generales |
Indicador=
|
Inductor<= o:p> |
Iniciativ=
a |
Peligro <= o:p> |
Precaución |
Meta |
|
Financier=
a |
F1 |
Diseńar un estricto sistema de manejo de
inventarios que responda a las necesidades contables y direccionales. |
Número de
tomas físicas de inventario al ańo |
Dpto.
Contable |
Realizar
Tomas físicas de inventarios en las bodegas e instalaciones de la compańí=
a. |
5 |
8 |
12 |
|
F2 |
Implementar un sistema de costos de producción
que le permita a la administración medir su rentabilidad de manera oportu=
na
en la producción y con ello poder tomar decisiones acertadas en sus
operaciones. |
%
Rentabilidad por piscina |
Dpto.
Contable |
Realizar =
un
registro productivo de todos los costos y gastos incurridos en la producc=
ión
por piscina. |
1% |
3% |
5% |
|
|
F3 |
Incrementar maquinaria y tecnología vanguardi=
sta
en las actividades productivas, con la finalidad de aportar
significativamente a la eficiencia y crecimiento de la compańía. |
% Increme=
nto
de la productividad por ańo |
Dpto.
Producción |
Utilizar =
los
equipos y tecnología disponible con el fin de agilizar los procesos
productivos |
2% |
4% |
6% |
|
|
F4 |
Colocar paneles solares en lugares estratégic=
os
de las instalaciones de la compańía. |
Presupues=
to
destinado por mes para la compra de los paneles solares. |
Dpto.
Administración |
Realizar
mensualmente una reserva de presupuesto. |
$0.00 |
$2000.00<= o:p> |
$4000.00<= o:p> |
|
|
F5 |
Aplicar el uso de herramientas tecnológicas p=
ara
la gestión de información productiva. |
Número de
días para procesar la información productiva |
Dpto.
Contable |
Procesami=
ento
de información |
3 |
2 |
1 |
|
|
F6 |
Construir habitaciones y lugares recreacional=
es
para el personal que contribuyan a un mejor clima y desempeńo laboral |
% de
utilidades destinados como reinversión. |
Dpto.
Administración |
Destinar
anualmente cierto presupuesto para construcción de estas obras |
5% |
10% |
20% |
|
|
F7 |
Mejorar la productividad y la calidad del pro=
ducto
con cierta reducción en el uso de fármacos. |
Disminuci=
ón
de fármacos |
Dpto.
Producción |
Producció=
n de
calidad si fármacos |
30% |
20% |
10% |
|
|
F8 |
Desarrollar alianzas estratégicas con
proveedores, enfocadas a mantener cierta estabilidad y sostenibilidad en
precios de productos. |
Convenios=
o
contratos firmados con proveedores |
Dpto.
Administración |
Asegurar =
la
provisión de insumos para la producción |
0 |
Parcialme=
nte |
Con todos=
los
proveedores |
|
|
F9 |
Adquirir un nuevo software especializado para=
la
industria camaronera |
Software
administrativo y contable especializado |
Dpto.
Administración |
Agilitar
procesos |
0 |
0 |
Total |
|
|
F10 |
Ampliar el plazo crediticio otorgado por sus
proveedores, con el fin de asegurar una aceptable solvencia y liquidez de=
la
empresa. |
Políticas=
de
cuentas por pagar |
Dpto.
Administración |
Contar con
mayor plazo para liquidar obligaciones |
30 días |
45 días |
60 días <= o:p> |
|
|
Procesos
internos |
P1 |
Implementar una política estricta de gestión =
de
inventarios, que garantice el manejo eficiente de los mismos y minimiza el
riesgo a perdidas innecesarias y reste competitividad en la industria. |
Políticas=
de
inventarios |
Dpto.
Administración |
Utilizar =
lo
estrictamente necesario |
0 |
En parte<= o:p> |
Total |
|
P2 |
Implementar un sistema de seguridad, control y
vigilancia en las instalaciones de la camaronera, con equipos y tecnología
sofisticada, con el manejo personal capacitado. |
Sistema de
seguridad en departamento de producción eficaz |
Dto.
Administración |
Contar con
mayor seguridad en la empresa |
0 |
En parte<= o:p> |
Total |
|
|
P3 |
Establecer un eficiente sistema de costos que
provea de información oportuna para la toma de decisiones. |
Sistema de
costos establecido |
Dpto.
Contable |
Facilidad=
en
la entrega de reportes para toma de decisiones |
0 |
En parte<= o:p> |
Total |
|
|
P4 |
Concientizar a los socios de las facilidades =
que
prestan las nuevas herramientas tecnológicas en la productividad de la
empresa. |
Número de
Socializaciones de beneficios de las herramientas tecnológicas |
Dpto.
Administración |
Lograr la
unificación de criterios sobre uso de herramientas tecnológicas |
0 |
En parte<= o:p> |
Total |
|
|
P5 |
Desarrollar registros de información producti=
va
en cada una de las etapas y procesos productivos, que permita el análisis=
y
direccionamiento oportuna de la actividad. |
Número de
Registros de información |
Dpto.
Administración |
Canales de
información eficaz y oportuna |
0 |
0 |
Todo regi=
stro |
|
|
P6 |
Implementar una política de compras que garan=
tice
la acertada decisión de compra. |
Política =
de
compras |
Dpto.
Administración |
Garantizar
las necesidades de compra |
0 |
0 |
Total |
|
|
P7 |
Gestionar el cumplimento de las políticas y de
los procesos de compras. |
Número de
Evaluaciones de cumplimiento de políticas y procesos de compras |
Dpto.
Administración |
Evaluar el
cumplimiento estricto de lo establecido por la administración |
0 |
0 |
Total |
|
|
P8 |
Elaborar un plan de manejo ambiental que miti=
gue
el impacto ambiental que la actividad genera. |
Plan de
manejo ambiental |
Dpto.
Administración |
Ser
responsables con el medio ambiente |
0 |
En parte<= o:p> |
Total |
|
|
P9 |
Diseńar un plan de manejo o manual de procesos
que permitan un acertado desempeńo laboral. |
Manual de
procesos |
Dpto.
Administración |
Contar con
una guía para mejorar los procesos administrativos y productivos |
0 |
En parte<= o:p> |
Total |
|
|
P10 |
Implementar registros de información producti=
va
que permita al técnico (biólogo) tomar decisiones oportunas en el manejo
productivo. |
Número de
Registros de información para técnico biólogo |
Dpto.
Producción |
Informaci=
ón
oportuna y eficaz para toma de decisiones |
0 |
0 |
Total |
|
|
Aprendiza=
je |
A1 |
Elaborar un plan de capacitación por competen=
cias
laborales con el fin de mejorar la productividad del talento humano de la
compańía. |
Plan de
capacitación por competencias |
Dpto. Ges=
tión
De Talento Humano |
Mejorar la
productividad del departamento productivo |
0% |
50% |
100% |
|
A2 |
Implementar un plan de capacitación
científico-técnico al personal operativo con la finalidad de potencializa=
r la
productividad laboral. |
Número de
capacitaciones a personal operativo |
Dpto. Ges=
tión
De Talento Humano |
Adopción =
de
nuevas habilidades y destrezas |
0 |
0 |
18 |
|
|
Clientes<= o:p> |
C1 |
Realizar un registro maestro de clientes dond=
e se
compare diferentes factores comerciales (precios de ventas, plazos de pag=
o,
logística, entrega de productos, entre otros.) |
Número de
registros sobre clientes |
Dpto.
Administración |
Elegir
estratégicamente el mejor cliente para la compańía. |
0 |
0 |
20 |
Fuente: Elaboración
propia
Conclusiones.
La
herramienta del Balanced Scorecard parte del conocimiento de la situación
administrativa de la Camaronera Biocultivos Del Mar Cía. Biomar con el obje=
to
de establecer sus debilidades y en base a ello brindar estrategias que en el
corto plazo pueden ser aplicadas y con ello alcanzar el horizonte económico
deseado por sus inversionistas.
El
no contar con un sistema de costos productivos, no permite que sus
administradores cuenten con los elementos necesarios para tomar decisiones
gerenciales en función a la realidad de la organización, situación que se la
viene realizando en base a la experiencia del personal al frente de la empr=
esa,
representando un riesgo significativo sobre el adecuado uso de los recursos=
que
dispone.
Una
fortaleza de destacar de la empresa está en su capota propio para trabajar,
índice que no se debe descuidar para asegurar que la producción no se deten=
ga y
por lo tanto no se pueda cubrir los compromisos asumidos con los clientes,
tanto nacionales como las exportadoras, con las cuales se tiene firmados
contratos para el suministro de ciertas cantidades de productos durante per=
íodo
de tiempo predeterminados.
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ra
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(Biomar) Cía. Ltda. Visionario Digital, 3(2.2), 81-102. =
https://doi.=
org/10.33262/visionariodigital.v3i2.2.617
El artícu=
lo
que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no
necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Visionario Digital.
El artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su public=
ación
parcial y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el director de=
la Revista Visionario Digital.
[1] <=
/span>Universidad Católic=
a de
Cuenca, Posgradista Maestría de Administración de Empresas, Cuenca, Ecuador,
bmjimenezc@psg.ucacue.edu.ec
[2] Universidad Católi=
ca de
Cuenca, Sub Dirección de Posgrados, Cuenca, Ecuador. jcerazo@ucacue.edu.ec =
[3] Universidad Católi=
ca de
Cuenca, Sub Dirección de Posgrados, Cuenca, Ecuador. inarvaez@ucacue.edu.ec=
[4]
Universidad Católica de Cuenca, Sub Dirección de Posgrados, Cuenca, Ecuador=
, joquevedov@ucacue.edu.ec
www.visionariodigital.org
= Vol. 3, N°2.2., p. 81-102, junio, 2019
=