Construcción
del modelo de gestión administrativa para el Mercado Municipal del Cantón
Penipe.
The
Construction of the Administrative Management Model for the Municipal Marke=
t of
the Penipe Canton
Tania Patricia Lara Cárdenas.[1], = Tamia Elizabeth Noboa Abdo.[2],<= o:p>
Gregory Guillermo Cuesta Andrade.=
[3] &=
amp;
Rosa
de Lourdes Acosta Velarde.[4]
DOI: https://do=
i.org/10.33262/visionariodigital.v3i3.605
In Ecuador as =
of
2010, the Autonomous Municipal Decentralized Governments are the state bodi=
es
that are planning to participate locally in development. One of the
competencies of these instances has to do with the investments of resources=
and
management of public spaces, in the case of the Municipality of Penipe whose
population in most cases has as its main economic activity subsistence
agriculture presents high Rates of poverty.
In this sense,=
the
authorities in 2016 invested in the construction of a popular market with t=
he
intention of facilitating the concentration of producers, marketers and con=
sumers
of goods and services; As well as the possibility of turning it into a tour=
ist
attraction to be the generator of local development.
The present
research based on the bibliographic review aims to determine the problematic
and local dynamics surrounding the management of this public space and to
support by designing a model so that users have tools that facilitate the
creation of a culture of service and the generation of public value as a
sustainability.
Resumen.
En
el Ecuador a partir del 2010 los Gobiernos Autónomos Descentralizados Munic=
ipales
son las instancias del Estado que planifican participativamente el desarrol=
lo a
nivel local. Una de las competenci=
as de estas
instancias tiene que ver con las inversiones de los recursos y gestión de l=
os
espacios públicos, en el caso del Municipio de Penipe cuya población en la
mayoría de los casos tiene como principal actividad económica la agricultura
para la subsistencia presenta elevados índices de pobreza. En este sentido =
las
autoridades en el ańo 2016 invirtieron en la construcción de un mercado pop=
ular
con la intencionalidad facilitar la concentración de productores,
comercializadores y consumidores de bienes y servicios; así como la posibil=
idad
de convertirlo en un atractivo turístico para que sea el generador del
desarrollo local.
La
investigación sobre la base de la revisión bibliográfica pretende determina=
r la
problemática y dinámica local entorno a la administración de este espacio
público y apoyar mediante el diseńo de un modelo de gestión para que los
usuarios cuenten con herramientas que faciliten la creación de una cultura =
del
servicio; así como la generación de valor público y capacidades colectivas =
como
la mejor estrategia de sostenibilidad.
Para
la construcción del modelo se desarrollaron una serie de entrevistas dirigi=
das
a los funcionarios del gobierno municipal y comerciantes; el uso de esta
técnica que posibilitó la identificación de procesos claves, la creación de=
una
estructura organizacional y funcional en la que se incluya la participación
activa de los comerciantes, el detalle de las acciones e indicadores de
resultados todos amparados en la ordenanza municipal vigente.
Palabras claves: Administración pública, modelo d=
e gestión,
mercados populares, valor público.
Intro=
ducción.
Penipe es uno de los diez cantones que conforman=
la
provincia de Chimborazo, se encuentra ubicado a unos 22 kilómetros hacia el
nororiente de la ciudad de Riobamba, está conectado con una vía de primer
orden. El Cantón tiene superficie =
de 370
km2 y políticamente está constituido por siete parroquias rurales: Bayushig
Bilbao, El Altar, La Candelaria, Matus, Penipe y Puela (PDOT, 2015)
En relación a la población de acuerdo a los datos
registrados en Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial Municipal tiene
7.032 habitantes, se autoidentifican en su mayoría como mestizos y su econo=
mía
gira en torno a la agricultura y ganadería destacándose la producción frutí=
cola
(manzanas, duraznos, peras) las que son comercializadas en los mercados de =
la
sierra ecuatoriana y que en alguna medida le da la identidad al Cantón (PDO=
T,
2015).
Para efectos de esta investigación el mercado
popular de Penipe es el espacio público que cuenta con la infraestructura
(edificación, accesos, servicios) necesaria para ser considerado como el si=
tio
de concentración o lugar para efectivizar las diversas formas de transaccio=
nes
entre los productores y los consumidores.
La implementación de este tipo de espacios respo=
nde
a la ejecución de las estrategias de desarrollo local. Las inversiones que =
se
justifican gracias a la competencia exclusiva del Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal de Penipe (COOTAD, 2010) promueve la creación de
Valor Público; entendiendo a éste como la demostración de parte de las
autoridades del buen uso de recursos públicos para propiciar el reconocimie=
nto
de bienestar, apropiación y valor para la ciudadanía (Goetz y Gaventa, 200=
1).
Las diversas críticas a los modelos tradicionale=
s de
administración pública coinciden en la importancia que tiene reconocer un p=
apel
gerencial a los funcionarios públicos, superando así una visión excesivamen=
te
centrada en el papel exclusivamente administrativos (Barzelay, 1998; Metcal=
fe y
Richards, 1993). Uno de los ejes fundamentales de la nueva administración
pública consiste en encontrar el mayor valor posible para los ciudadanos. E=
llo
supone que el administrador esté atento a identificar nuevas oportunidades =
para
la generación de valor, lo que supera la actitud pasiva del administrador, =
que
centra su atención más en los recursos que en las oportunidades.
La búsqueda de nuevas oportunidades dentro y fue=
ra
de la organización es un tema clásico en la literatura sobre gestión
estratégica, pues es la actividad básica a partir de la cual la organización
puede crear visiones y planes que aumenten el valor que genera (Mintzberg et
al, 1999; Mintzberg, 1994; Barzelay y Campbell, 2003). Vale la pena destacar
los efectos positivos de la operación y funcionamiento de este tipo de espa=
cio
público en la economía local; así como posibilidad para generar capacidades
para la formación e información a los consumidores; la promoción de program=
as
de alimentación sana y saludable; la promoción de productos autóctonos de c=
alidad;
la regeneración de los centros urbanos; y el fomento del turismo cultural
(Fondo Multilateral de Inversiones, BID, 2007).
La situación actual del mercado popular de Penip=
e es
compleja; pues a criterio de los funcionarios y al ser un mercado relativam=
ente
nuevo todavía se nota la débil incidencia de las autoridades y funcionaros =
en
la gestión de los procesos y actividades. En alguna medida porque la
planificación del gobierno cantonal tiene mayor énfasis en la recuperación
financiera a través del cobro de tasas y tarifas a los usuarios; además no
cuentan con instrumentos que permitan determinar criterios de eficacia,
eficiencia, calidad en su intervención y colaboración con los comerciantes =
que
operan en el mercado y que obviamente buscan la sostenibilidad se sus negoc=
ios.
Por otro lado, no existen programas o actividades
tendientes a la generación de capacidades colectivas para que los comercian=
tes
tengan la posibilidad de crear una cultura de la calidad y atención al clie=
nte,
tomando en cuenta que las expectativas y percepciones de los clientes
determinan la calidad de los servicios. Este tema debió ser abordado desde =
el
inicio de la intervención, tomando en cuenta que del incremento de clientes=
o
consumidores depende el incremento de los ingresos. Finalmente, los canales=
de
comunicación con los comerciantes son mínimos y los esfuerzos para promover=
la
asociatividad como alternativa para mejorar las condiciones de vida las
familias son escasos, reconociendo nuevamente la ausencia de un modelo de g=
estión
dinámico, participativo e integrador.
Metodología
La
investigación utiliza el método descriptivo con el enfoque cualitativo, ya =
que
se desea conocer las características condicionantes de la administración de=
los
espacios públicos, para encontrar elementos que nos permitan interpretar la=
realidad
de la gestión en el mercado municipal de Penipe. El objetivo es la construc=
ción
de un modelo de gestión administrativo sobre la base de un amplio marco
referencial (teórico y legal) y la información secundaria disponible en el =
GAD
Municipal.
Para
la investigación de campo se utilizaron como instrumentos entrevistas
estructuradas dirigidas a los funcionarios y técnicos de GAD de Penipe y una
encuesta a los comerciantes del mercado, reconociendo las ventajas que brin=
dan
los instrumentos para la obtención de información relevante acerca de los
procesos administrativos en el mercado y estructurar la interpretación que
permita identificar adecuadamente las causas de los problemas que se presen=
tan
(Ander-Egg, 1995).
Para
la aplicación de la encuesta a los comerciantes el administrador proporcion=
a el
listado de los puestos asignados, en este caso de los 88 puestos a disposic=
ión
y efectivamente están arrendados 51 constituyéndose en el universo de
investigación. Se aplica un cuestionario para determinar en qué medida los
sujetos conocen los procesos de gestión que se aplican; así como los niveles
compromiso y el grado de participación. <=
/span>Para
la aplicación de la entrevista a los funcionarios del gobierno municipal de
Penipe, se identifican a 13 personas que tienen relación directa con la
administración del mercado, en vista del reducido número de personas se
aplicara el instrumento al 100% de los sujetos.
Para
la identificación de los procesos claves se elaboró un mapa conceptual y se=
utilizó
una ficha de procesos para obte=
ner la
descripción y recopilación de la información incluyendo indicadores de resultados de la gestión, para referenciar a los
procesos de monitoreo y evaluación. Con las fichas completas se elaboraron =
diagramas
de flujo funcional, herramienta que permitirá al administrador apreciar
gráficamente a los actores, líneas de acción y responsabilidad. Finalmente =
se
construirá un listado de indicadores de resultados que servirán para comple=
tar
las acciones de monitoreo y evaluación.
Resultados.
Los comercia=
ntes
como usuarios internos del mercado de Penipe lamentablemente no están inclu=
idos
en los procesos de planificación y en la toma de decisiones. Este es un
elemento esencial de la gestión, los propios funcionarios reconocen que el
modelo o las acciones de los administradores tienen como objetivos el contr=
ol y
la supervisión, notándose la ausencia de los otros elementos del sistema
administrativo como son la planificación y la evaluación.
Los principa=
les
problemas identificados en la operación y funcionamiento del mercado son la
ausencia de una política comunicacional interna y externa. No se evidencia
formalidad e inclusión en los procesos de comunicación, la mayoría de los
comerciantes se enteran de los asuntos a través de otras personas por lo qu=
e se
presentan distorsiones en los mensajes. Otro problema es la débil organizac=
ión
y un clima laboral conflictivo debido a las malas relaciones interpersonale=
s de
los comerciantes, resultado sin dudas de la ausencia de un programa de
capacitación y formación ciudadana.
Los únicos
procesos administrativos identificados son el pago de la tasa de arriendo q=
ue
dicho sea de paso es poco claro y las capacitaciones sobre higiene y manejo=
de
alimentos ejecutados antes de la inauguración del mercado, los mismos usuar=
ios
evalúan a estos procesos como poco agiles y funcionales demostrándose que p=
ara
la construcción y aplicación la opinión de los usuarios nunca fue tomada en
cuenta.
La ausencia =
de
procesos de capacitación dirigidos a los usuarios del mercado provoca el
desinterés de los actores, asunto que se confirma cuando 8 de cada 10
comerciantes contesta que no colabora activamente en las actividades para el
mantenimiento y limpieza de las instalaciones del mercado; así como el sent=
imiento
de no sentir compromiso y responsabilidad en la operación y funcionamiento =
del
mercado, es decir las autoridades no han generado empatía y empoderamiento,
elementos fundamentales para la gestión integral y la creación de valor
público.
El uso del e=
spacio
público está subutilizado en alguna medida resultado de la gestión y la
ausencia de un plan de mercadeo. Se confirma la subutilización del mercado
puesto que el funcionamiento es casi exclusivamente los días domingos (la
inversión se la realizó para 52 días al ańo). En la actualidad de los 77
locales y puestos que tiene el mercado, solamente están arrendados por 51
comerciantes equivalente al 57%. Además de evidencia la ausencia de procesos
para motivar la asociatividad que podría ser una buena estrategia para gene=
rar
emprendimientos.
Los resultad=
os de
la investigación confirmaron la ausencia de un modelo de gestión administra=
tivo
para el mercado de Penipe, asunto que impide sentar las bases para la creac=
ión
de valor público. Los usuarios internos a pesar de constar en la estructura
administrativa publicada en la ordenanza, en la práctica han sido excluidos
provocando una percepción negativa de las autoridades y de la propia gestió=
n.
La generación de una cultura de la calidad en el servicio y la sostenibilid=
ad
del mercado deben ser los ejes que articulen el modelo de gestión.
Propuesta de construcción del Modelo de Ge=
stión.
Objetivos.
ˇ =
Identificar la d=
inámica
local y la problemática actual en la operación y funcionamiento del Mer=
cado
Municipal de Penipe
ˇ =
Construir e=
l modelo de gestión para el Mercado
Municipal de Penipe con orientación hacia la generación de valor público; s=
ostenibilidad
social y económica
ˇ =
Elaborar un
conjunto de indicadores de resultad=
os de
gestión como insumos para la ejecución de las actividades de monitoreo,
evaluación y rendición de cuentas.
IDENTIFICACION
DE LA DINAMICA LOCAL
Con
los resultados y observaciones de la investigación desarrollada con los act=
ores
del mercado y la discusión de los resultados obtenidos se procede a diseńar=
el
modelo de gestión; tomando en cuenta que en la actualidad el mercado no tie=
ne
los procesos definidos. Por lo tanto, la propuesta inicia con la identifica=
ción
de los procesos claves del mercado: dirección, operación, apoyo administrat=
ivo.
Utilizando
el siguiente mapa conceptual (ver figura) tratamos de identificar el proble=
ma y
sus consecuencias. En este sentido partimos de las funciones de la
ADMNISTRACION PÚBLICA, que a diferencia de la PRIVADA no persigue el lucro y
este hecho hace que en alguna medida los funcionarios carezcan de la VISION
empresarial y traten al hecho como si se fuese un negocio familiar. Es deci=
r, carecen
de UN MODELO DE GESTIÓN,
evidenciándose la subutilización y escasa valoración de la inversión munici=
pal
que con el paso del tiempo pasará desapercibido, pero con la constante queja
ciudadana de que sus autoridades no fueron buenos administradores.
Figura 1: Mapa
conceptual del modelo de gestión
Elaboración: Elaboración Propia
CONSTRUCCION
DEL MODELO DE GESTION
Es
preciso mencionar que la actual administración del mercado desarrolla las
actividades para dar cumplimiento a las disposiciones de la ordenanza vigen=
te.
En este sentido la propuesta del modelo de gestión del mercado se constituy=
e en
la primera herramienta con la que cuenten los actores.
La
construcción del modelo de gestión contó con tres momentos: El primero como=
se
había mencionado es el conocimiento de la dinámica local y los criterios ac=
erca
de la inversión municipal y la valoración de los usuarios, siempre
recordándonos que el hilo conductor del modelo será la generación de valor
público.
El
segundo momento en el que se involucra el equipo de trabajo es la identific=
ación
de procesos claves: DIRECCION, OPERACIÓN Y APOYO. Al tratarse de un espacio=
de
ADMINISTRACIÓN PÚBLICA fueron necesarios concretar las acciones de cada
proceso, sobre la base de que este modelo administrativo es totalmente
vertical; por lo tanto, exige que cada actor planifique, supervise, evalué e
informe. Es importante destacar que en el MECADO DE PENIPE se identificaron
ocho subprocesos: comunicaciones (interna-externa), seguridad y salud
ocupacional, mantenimiento y limpieza, capacitación quejas y sugerencias,
gestión de solicitudes (ingreso-salida) y gestión de cobro de tasa de
arrendamiento. Estos procesos se articulan con dos actividades también clav=
es:
MONITOREO y COORDINACIÓN, entendiéndose que el gerente o director tomará la
iniciativa para obtener información e indicadores que posibilite la solució=
n de
los problemas y no la búsqueda de culpables, asunto que generalmente sucede=
en
este tipo de espacios.
En
un tercer momento del diseńo se construye la estructura administrativa para=
el
mercado, la que debe sustentar el modelo, esta estructura tiene como marco =
a la
ordenanza vigente (Art. 48) en la que consta solamente a dos funcionarios c=
omo los
responsables de la gestión del mercado (Administrador, Inspector). La
estructura que se propone y que obviamente debe ser discutida y aprobada por
las autoridades municipales incluye la creación de un comité de gestión en =
la
que los comerciantes tengan una participación activa y directa y que éste s=
ea
el órgano participativo para planificar, dirigir, controlar y evaluar las
operaciones del mercado y que en una suerte de punto de encuentro en la que=
se
generen sinergias para posicionar al mercado como el polo de desarrollo del
cantón.
A
manera de conclusión el diseńo del modelo propuesto es una herramienta
construida sobre la base de las investigaciones que necesariamente debe
someterse al escrutinio de sus actores, no es una herramienta perfecta, es =
perfectible;
pero es un primer esfuerzo para que las autoridades puedan valorar y sosten=
er
la inversión y que la población pueda considerarla como el espacio que perm=
ita
la generación de valor público.
Se
incluye un cuadro de indicadores el que posibilitará al administrador contar
con información para evaluar los resultados de la gestión.
A
continuación, se describen a los componentes de propuesta del modelo de ges=
tión
para el mercado de Penipe, que inicia con el mapa de procesos identificado.=
Fig=
ura 2. Estructura Administrativa del Mercado Municipal de Penipe
Fuente: Elaboración propia
Tab=
la 1. Orgánico Funcional del Mercado Municipal de Penipe
|
Orgá=
nico
funcional NIVELES |
|
DESCRIPCION |
|
SUBPROCESOS |
FUNCIONES |
PRODUCTOS |
|
|
DIRECCION |
CONSEJO MUNICIPAL |
COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA SEGURIDAD Y SALUD MENTAL |
=
CONSTRUCCIÓN E IMPLEMENT=
ACION
DE POLITICAS PUBLICAS |
PLANIFICAN, CONTROLAN, EVALUAN, RINDEN CUENTAS |
|||
|
ALCALDE |
|||||||
|
PROCURADOR SINDICO SECRETARIA GENERAL |
|||||||
|
OPERACION |
|
TESORERIA |
|
GESTION DE COBROS MANTENIMIENTO CAPACITACION QUEJAS Y SUGERENCIAS |
|
COMUNICACIONES INERNAS Y EXTERNAS INFORMES REPORTES |
|
|
TALENTO HUMANO |
|||||||
|
ADMINISTRADOR MERCADO |
|||||||
|
APOYO |
|
INSPECTOR |
|
COBROS TASA ARRENDAMIENTO REGISTRO DE INGRESOS Y SALIDAS SEGURIDAD |
-&=
nbsp; IMPLEMENTAN, GESTIONAN Y
EVALUAN LOS RESULTADOS DE LOS SUBPROCESOS |
INFORMES REPORTES |
|
|
POLICIA MUNICIPAL |
|||||||
|
COMITÉ DE GESTIÓN COMERCIANTES |
Fuente: Elaboración propia
Indicadores de resultados de la gestión
Los Indicado=
res de
gestión deben ser entendidos como la expresión cuantitativa o cualitativa d=
el
comportamiento y desempeńo de un proceso, cuya unidad de medida o frecuenci=
a al
ser comparada con algún nivel de referencia, alerta a tiempo cumplimiento y=
la
información obtenida sirve al administrador para tomar acciones correctiv=
as o
preventivas según el caso.
Para el desa=
rrollo
de las acciones de monitoreo y evaluación, entendiendo que estos dos
componentes importantes se deben utilizar para corregir errores o desviacio=
nes
de metas y objetivos y no como una herramienta punitiva y sancionar a los c=
ulpables
Es preciso recordar que NO existe institución perfecta; las organizaciones e
instituciones son perfectibles con el paso del tiempo y la confrontación
Para el caso=
del
Mercado de Penipe se identifican 38 indicadores de resultados de gestión lo=
s que
son los insumos importantes para la construcción de un cuadro de mando ajus=
tado
a la realidad del mercado sobre todo porque las actividades son repetitivas;
además del análisis del cumplimiento de los indicadores se pueden contar con
los datos para la elaboración de los informes de rendición de cuentas.
En términos
generales los actores de los procesos administrativos del mercado deberán s=
istematizar
la información de acuerdo a la siguiente frecuencia:
Tabla
2. Indicadores
de frecuencia
|
NIVEL |
INDICADORES (FRECUENCIA) |
TOTAL |
||||
|
DIARIA |
QUINCENAL |
MENSUAL |
TRIMESTRAL |
SEMESTRAL |
||
|
DIRECCION |
6 |
0 |
4 |
4 |
0 |
14 |
|
OPERACIÓN |
2 |
8 |
11 |
13 |
5 |
39 |
|
APOYO |
2 |
8 |
0 |
0 |
0 |
10 |
|
TOTAL |
10 |
16 |
15 |
17 |
5 |
63 |
Tabla
3.
De acuerdo a los niveles de responsabilidad:
|
NIVEL |
INDICADORES (RESPONSABLES) |
TOTAL |
||
|
DIRECCION |
2 |
2 |
1 |
5 |
|
ADMINISTRADOR |
2 |
3 |
2 |
7 |
|
COMERCIANTES |
2 |
3 |
2 |
7 |
|
TOTAL |
6 |
8 |
5 |
19 |
En las sigui=
entes
matrices se describen por subprocesos los INDICADORES
propuestos; medidos en términos de frecuencia, responsabilidad y las fuente=
s o
medios de verificación:
Tabla 4. Indicadores de Nivel Directivo
|
SUBPROCESO |
INDICADORES DE RESULTADOS DE GEST=
ION |
FRECUENCIA |
RESPONSABLES |
FUENTES Y MEDIOS DE VERIFICACION<= o:p> |
||||||
|
DIARIA |
QUINCENAL |
MENSUAL |
TRIMESTRAL |
SEMESTRAL |
ADMINISTRADOR |
DIRECCIONES |
COMERCIANTES |
|||
|
COMUNICACIONES (INTERNA-EXTERNA)<= o:p> |
% Cumplimiento y atrasos en la respuesta a solicitudes |
X |
|
|
|
|
X |
|
X |
Informes Registros Evaluaciones |
|
% aceptación y efectividad de los procesos de comunicación |
X |
|
|
|
|
|
X |
|
||
|
% de satisfacción de los comerciantes en relación a la comunicació=
n |
X |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
% percepción del clima laboral (derivado de la comunicación) |
X |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
# de documentos generados |
X |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
# de políticas comunicacionales generadas |
X |
|
|
|
|
|
|
|
||
|
SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL |
% comerciantes con proble=
mas de
salud |
|
|
X |
X |
|
X |
X |
X |
Fichas médicas |
|
Línea de base |
||||||||||
|
Informes |
||||||||||
|
% de comerciantes con incidentes de insalubridad |
|
|
X |
X |
|
|
|
|
Registros de capacitaciones |
|
|
# Número comerciantes capacitados en salud ocupacional |
|
|
X |
X |
|
|
|
|
Evaluaciones |
|
|
# Número comerciantes capacitados en higiene y manejo de alimentos=
|
|
|
X |
X |
|
|
|
|
Encuestas de percepción |
T=
abla
5. Indicadores =
de
Nivel Operaciones
|
SUBPROCESO |
INDICADORES DE RESULTADOS DE GEST=
ION |
FRECUENCIA |
RESPONSABLES |
FUENTES Y MEDIOS DE VERIFICACION<= o:p> |
||||||
|
DIARIA |
QUINCENAL |
MENSUAL |
TRIMESTRAL |
SEMESTRAL |
ADMINISTRADOR |
DIRECCIONES |
COMERCIANTES |
|||
|
MANTENIMIENTO Y LIMPIEZA |
# de talleres y temas de
capacitación |
|
|
X |
|
|
X |
X |
X |
Línea de base |
|
$ presupuesto asignado |
|
|
X |
|
|
Informes |
||||
|
% de presupuesto devengad=
o |
|
|
X |
|
|
Registros |
||||
|
# de instituciones que participan |
X |
|
|
|
|
Evaluaciones |
||||
|
% percepción de satisfacc=
ión de
asistentes |
X |
|
|
|
|
Plan de mantenimiento |
||||
|
CAPACITACION |
# de talleres y temas de
capacitación |
|
|
|
X |
X |
X |
|
X |
Línea de base |
|
$ presupuesto asignado |
|
|
|
X |
X |
Informes |
||||
|
% de presupuesto devengado |
|
|
|
X |
X |
Registros |
||||
|
# de instituciones que participan |
|
|
|
X |
X |
Evaluaciones |
||||
|
% percepción de satisfacción de asistentes |
|
|
|
X |
X |
Plan de capacitación |
||||
|
QUEJAS Y SUGERENCIAS |
# de usuarios que generan
quejas, sugerencias y felicitaciones |
|
X |
X |
X |
|
X |
X |
X |
Encuestas |
|
% quejas, sugerencias y
felicitaciones |
|
X |
X |
X |
|
Hojas de quejas |
||||
|
# de comerciantes con problemas, sugerencias y felicitaciones |
|
X |
X |
X |
|
Entrevistas |
||||
|
# de talleres de socialización de la información |
|
X |
X |
X |
|
|
||||
|
% de sanciones y felicitaciones |
|
X |
X |
X |
|
|
||||
|
Tiempo en tomar correctivos o acatar sugerencia |
|
X |
X |
X |
|
|
||||
|
% de puestos con felicitaciones |
|
X |
X |
X |
|
|
||||
|
% percepción de satisfacción de asistentes |
|
X |
X |
X |
|
|
Tabla 6. Indicadores de Nivel Apoyo
|
SUBPROCESO |
INDICADORES DE RESULTADOS DE GEST=
ION |
FRECUENCIA |
RESPONSABLES |
FUENTES Y MEDIOS DE VERIFICACION<= o:p> |
||||||
|
DIARIA |
QUINCENAL |
MENSUAL |
TRIMESTRAL |
SEMESTRAL |
ADMINISTRADOR |
DIRECCIONES |
COMERCALTES |
|||
|
GESTION DE SOLICITUDES
(INGRESO-SALIDA) |
# Número días de trámite |
X |
|
|
|
|
X |
|
X |
Solicitudes-informes de tesorería-Base de datos- Encuestas de
percepción |
|
# Número de solicitudes aprobadas / negadas |
|
X |
|
|
|
|||||
|
$ Ingresos generados |
|
X |
|
|
|
|||||
|
% de satisfacción del usuario |
|
X |
X |
|
|
|||||
|
GESTION DE COBRO DE TASA DE
ARRENDAMIENTO |
# Número comerciantes con=
pagos
al día |
X |
X |
|
|
|
X |
X |
X |
Informes de tesorería |
|
# Número comerciantes con=
pagos
atrasados |
|
X |
X |
|
|
Facturas |
||||
|
% de mora |
|
X |
|
|
|
Encuestas de percepción |
||||
|
$ Ingresos generados |
|
X |
|
|
|
|
||||
|
$ Cartera vencida |
|
X |
|
|
|
|
||||
|
% de satisfacción del usuario |
|
X |
|
|
|
|
Conclusiones
ˇ El Mercado de Penipe, fue diseńado para servir a los 7032 habitantes,=
en
su mayoría dedicados a la agricultura para su subsistencia, por lo tanto, es
indispensable que los directivos del Mercado coordinen con los agricultores
para poder suministrar variedad a su población sin necesidad de trasladarse
fuera del cantón.
ˇ &nb=
sp;
La Administración del Mercado Municipal =
de
Penipe tiene a la Ordenanza como la única referencia para la gestión
administrativa, asunto que provoca una serie de inconvenientes especialment=
e en
los niveles de relacionamiento entre las autoridades y usuarios; además no =
se
evidencian acuerdos y compromisos para desarrollar las acciones tendientes a
lograr a sostenibilidad social y económica de la inversión.
ˇ &nb=
sp;
El Modelo construido y propuesto identif=
ica
una estructura con tres niveles jerárquicos: dirección, operación y apoyo con siete (7) subprocesos: comunicacio=
nes
(interna-externa), seguridad y salud ocupacional, mantenimiento y limpieza,
capacitación quejas y sugerencias, gestión de solicitudes (ingreso-salida) y
gestión de cobro de tasa de arrendamiento.
ˇ &nb=
sp;
La implementación de un modelo de gestió=
n en
el Mercado de Penipe es urgente para evitar la subutilización y pérdida de
valor de este espacio público. Las Autoridades, Administrador y el Comité de
Gestión del Mercado deben promover acciones concretas para formalizar los
negocios mediante la implementación de un programa de capacitación cuyos te=
mas
deben ser identificados sobre la base de las necesidades y realidades del
mercado y como estrategia de ejecución debe ser tomada en cuenta a la
articulación efectiva con las instituciones públicas, asunto que evitaría la
duplicación de acciones y el desperdicio de recursos.
ˇ Con la identificación de un conjunto de 38 indicadores de resultados de gestión, =
los
actores del Mercado de Penipe cuentan con una herramienta que genera datos e
información para para la construcción a futuro de cuadro de mando ajustado =
a la
realidad del mercado; además del análisis del cumplimiento de los indicador=
es
se pueden contar con los datos para hacer efectivas las acciones de monitor=
eo, evaluación
y la posterior elaboración de los informes de rendición de cuentas.
ˇ Las Autoridades deben diseńar y ejecutar estrategias de comunicación,=
mercadeo
e investigación de mercado; así como la articulación con todas las
instituciones y actores sociales con el objetivo de crear y aplicar polític=
as y
planes de acción tendientes a generar valor público.
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Fondo de cultura económica.
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sociedad: Teoría de la organización social. Vol. 1 (1st ed.). Universidad
Complutense, Espańa: Fondo de cultura económica.
PARA
CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO.
Lara Cárdenas, T., Noboa Abdo, T., C=
uesta
Andrade, G., & Acosta Velarde, R. de. (2019). Construcción del mode=
lo
de gestión administrativa para el Mercado Municipal del Cantón
Penipe. Visionario Digital, 3(3), 6-23.
https://doi.org/10.33262/visionariodigital.v3i3.605
El artículo que se publica es de
exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan el
pensamiento de la Revista Visionar=
io
Digital.
El artículo qu=
eda
en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parcial y/o total en
otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Visionario Digital.
=
=
[1] Magister
en Dirección y Gestión de Empresas de Servicios, Ingeniera en Finanzas y
Negocios Internacionales, Docente Escuela Superior Politécnica de Chimboraz=
o.
Morona Santiago-Ecuador. taniapatricia_laracardenas@hotmail.com
[2=
] Master en Producción y Sanidad Animal, Ingeniera Zootecnista,
Docente Escuela Superior Politécnica de Chimborazo. Morona Santiago-Ecuador=
. taminobo31@gmail.com
[3=
] Master en Mineralogía Aplicada a la Geometalurgia, Ingeniero P=
etróleos,
Docente Escuela Superior Politécnica de Chimborazo. Morona Santiago-Ecuador.
greg.cuesta@gmail.com
[4=
] Magister en Auditoría Integral, Ingeniera de Empresas, Ingenie=
ra
en Contabilidad y Auditoría CPA, Docente Escuela Superior Politécnica de
Chimborazo. Morona Santiago-Ecuador. lobiacosta@yahoo.com
www.visionariodigital.org
= Vol. 3, N°3., p. 6-23, julio, 2019
= =