Herramientas de contabilid=
ad
gerencial para la toma de decisiones financieras en la empresa Tapitex M&B Cía. Ltda. de
la ciudad de Cuenca
Management accounting t=
ools
for making financial decisions in the company Tapitex<=
/span>
M & B Cía. Ltda.
Bibiana
Maribel Balcázar Sarmiento.[1], Cecilia Ivonne Narváez Zurita.
The
globalization of the economy imposes on small and medium-sized companies
increasingly hostile conditions to challenge the growing competitiveness th=
at
prevails in most industries. In response to this scenario, managers are for=
ced
to propose strategies that allow them to maintain or increase their positio=
n in
the market. Therefore, companies must choose, among other ways, to compete
through a focus on identifying key variables and cost leadership, thereby
increasing their profit margins and raising their levels of competitiveness=
.
The for=
egoing
exposes a guideline where managers have the possibility to rely on instrume=
nts
and techniques that allow them to use accounting information as strategic
management tools. In the particular case of Ecuadorian SMEs, this is a fact=
or
of fundamental importance; therefore, it is considered necessary to investi=
gate
all the variables that may be key for companies, in terms of the context of
their activities, to design, implement and monitor the financial and
non-financial indicators through the scorecard prepared on the basis of
managerial accounting. In this sense, the present investigation has as purp=
ose
to provide a tooling portfolio that favors the participation of the account=
ant
of the company Tapitex Cía=
.
Ltda in making financial decisions based on the
analysis of financial statements and the development of a balanced scorecar=
d.
Keywords: manageri=
al
accounting, decision making, scorecard, financial indicators, non-financial
indicators.
Resumen.
La globalización de la
economía impone a las pequeñas y medianas empresas condiciones cada vez más
hostiles para desafiar la creciente competitividad que prima en la mayoría =
de
industrias. En respuesta a este escenario, los gerentes están forzados a
plantear estrategias que les permitan conservar o incrementar su posición e=
n el
mercado. Por ende, las empresas deben optar, entre otras formas, por compet=
ir a
través de un enfoque de identificación de variables clave y liderazgo en
costos, para con ello, incrementar sus márgenes de utilidad y elevar sus
niveles de competitividad.
Lo antes expuesto, ma=
rca
una pauta en donde los gerentes tienen la posibilidad de apoyarse en instru=
mentos
y técnicas que les permitan utilizar la información contable como herramien=
tas
estratégicas de gestión. En el caso particular de las PYMES ecuatorianas, e=
ste
es un factor de trascendencia fundamental; por lo que, se considera necesar=
io
investigar todas las variables que pueden resultar claves para las empresas=
, en
cuanto al contexto de sus actividades, para posterior a ello, diseñar,
implementar y monitorear los indicadores financieros y no financieros a tra=
vés
del cuadro de mando confeccionado sobre la base de la contabilidad gerencia=
l.
En este sentido, la presente investigación tiene por finalidad proveer de un
portafolio herramental que propicie la participación del contador de la emp=
resa
Tapitex Cía. Ltda e=
n la toma
de decisiones financieras con base en el análisis de los estados financiero=
s y
en la elaboración de un cuadro de mando integral.
Palabras clave: contabilidad gerencial, toma de decisiones,
cuadro de mando, indicadores financieros, indicadores no financieros.
Introducción.
En la actualidad tomar decisiones se ha convertido en el =
rol más
importante de la gerencia, ello conlleva actitudes y aptitudes frente al
escenario interno y externo en el que se desenvuelve la empresa, en este
sentido, la contabilidad gerencial desarrolla información contable destinad=
a a
los procesos de planeación, ejecución y control a mediano y largo plazo. La
contabilidad gerencial establece información clave para la toma de decision=
es financieras
en las organizaciones, para ello, se sustenta en herramientas que ayudan a
alcanzar los objetivos propuestos por la organización, con base en la detec=
ción
de falencias, establecimiento de estrategias de acción y evaluación de los
planes implementados.
Cano (2013) afirma que la contabilidad gerencial e=
s un
sistema de información que tributa a cubrir las necesidades y estrategias d=
e la
administración desde una orientación práctica que tiene por finalidad facil=
itar
las funciones de planeación, dirección y control, por parte de los gerentes=
de
las empresas, en tal razón, la contabilidad gerencial o administrativa se o=
cupa
de la presentación de información cualitativa y cuantitativa para analizar =
los
presupuestos, costos, estrategias operativas y decisiones a largo plazo.
Al respecto, Ron (2015) define a =
la
contabilidad gerencial como un proceso que identifica, mide, analiza e
interpreta la información financiera que es usada por la gerencia mediante =
el
uso adecuado de los recursos, bajo este escenario, Acuña (2015) plantea que=
el
objetivo principal de la contabilidad gerencial es ofrecer información como
herramienta necesaria para una correcta y acertada toma de decisiones, en t=
anto
que, Ayvar (
2016) señala que la contabilidad gerencial genera alto grado de confiabilid=
ad y
excelencia para agilizar los procesos contables presupuestarios, con la
finalidad de evitar desviaciones en sus cálculos.
La importancia de la contabilidad gerencial radica en=
: producir
información de uso interno para formular, mejorar y evaluar las políticas o=
rganizacionales;
identificar las áreas de la empresa que son eficientes y aquellas que no lo
son; planear y controlar las operaciones diarias; y, orientar la planificac=
ión
hacia el futuro mediante el diseño de acciones que proyecten a la empresa h=
acia
el porvenir. Para diseñar dichas acciones Ramírez (2008) considera necesario
disponer de información histórica que admita diagnosticar la situación actu=
al
de la empresa, así como sus carencias y puntos fuertes, a fin de establecer=
las
rutas y estrategias que permitan alcanzar una ventaja competitiva.
La planeación basada en la
contabilidad administrativa consiste en el diseño de acciones que
tiene por finalidad lograr=
los
objetivos que se desea en un período determinado, a través del
empleo de diferentes herra=
mientas
tales como el análisis financiero, el sistema Dupont, el
Análisis FODA (fortalezas,
oportunidades debilidades y amenazas) y el cuadro de mando.
El análisis financiero constituye una herramienta imprescindible para que la contabilidad
cumpla su propósito de proveer información relevante que soporte la toma de
decisiones gerenciales y financieras, por tanto, permite evaluar la empresa
tomando como base los datos presentados en el estado financiero y estado de=
resultados,
empleando para ello el análisis horizontal y vertical (Alarcón y Ulloa, 201=
2). <=
/b>
El análisis horizontal permite la
comparación de los estados financieros de varios periodos, revelando el inc=
remento
o disminución reflejado en cada una de las cuentas más significativas,
mostrando los resultados en porcentajes entre el año actual y el comparado,=
proporcionando
al gerente una visión más específica de los recursos de la empresa,
determinando como estrategia: su condición, variación y tendencia
=
ü Condiciones: seleccionar el año base y
comparado, estos deben ser similares para que la información no se distorsi=
one.
=
ü Variaciones: comprobar las variaciones=
de
un periodo a otro.
ü Tendencias: es indispensable seleccio=
nar dos
periodos en adelante para que el análisis sea m=
ás
favorable a la empresa.
El análisis vertical determina la acci=
ón y
efecto de cada cuenta sobre el total de activos, pasivos y patrimonio del
balance general, y ventas sobre el total de ingresos, costos y gastos para =
el estado
de resultados, es decir, analiza un factor interno de la empresa, siendo una
estrategia representativa y significativa que permite verificar la acción d=
e inversión
y financiamiento entre las cuentas de grupo activo y pasivo, estimar las
decisiones financieras de la empresa y establecer nuevas políticas
organizativas.
En lo referente al sistema Dupont, Gar=
cía (2014) afirma que el
sistema de análisis Dupont actúa como una técnica de investigación dirigida=
a
localizar las áreas responsables del desempeño financiero de la empresa; es
decir, es un sistema empleado por la administración como un marco de refere=
ncia
para el análisis de los estados financieros y para determinar la condición
financiera de la compañía a través del ROE, ROI y ROA=
. Así mismo, permite conocer cuando existen bajos márge=
nes
netos de ventas con el propósito de enmendar los errores que están generando
esta situación, por tanto, resulta fundamental combinar esta razón con otra
para reflejar adecuadamente la realidad de la empresa.
El sistema Dupont combina los principa=
les
indicadores financieros con la finalidad de establecer el nivel de eficienc=
ia
en cuanto al uso de activos, capital de trabajo y apalancamiento financiero=
, mediante los siguientes indicadores:
=
ü Margen operacional: este indicador de rentabilidad se define=
como
la utilidad operacional sobre las ventas netas y nos indica si la empresa e=
s o
no lucrativa, en sí mismo, independientemente de la forma como ha sido
financiado (Ramírez y Farra, 2011).
=
ü ROI: Es un indicador financiero que m=
ide
la rentabilidad de una inversión, es decir, la tasa de variación que sufre =
el
monto de una inversión (o capital) al convertirse en utilidades (0 benefici=
os
=
ü ROE: mide rentabilidad de una empresa=
con
respecto al patrimonio que posee, este indicador nos da una idea de la
capacidad de una empresa para generar utilidades con el uso del capital
invertido en ella y el dinero que ha generado.
=
ü Apalancamiento: es la o=
portunidad
que tiene la empresa para medir la solvencia y se lo calcula mediante el ac=
tivo
total sobre el patrimonio
ü ROA: mide la rentabilidad de una empr=
esa
con respecto a los activos que posee, nos presenta una idea de cuán eficien=
te
es una empresa en el uso de sus activos para generar utilidades.
Tabla 1. Índices para calcular el sistema
Dupont =
|
Índices |
Fórmulas |
Periodos |
|
|
=
Año
1 |
Año 2 |
||
|
Sistema Dupont |
Análisis
Dupont =3D (utilidad neta/ventas) * (ventas/activo total) |
XXX |
XXX |
|
Índice ROE |
ROE =3D
(Utilidades / Patrimonio) x 100 |
XXX |
XXX |
|
Índice ROI |
ROI =3D
((Utilidades – Inversión) / Inversión) x 100 |
XXX =
|
XXX |
|
Índice ROA |
ROA =3D
(Utilidades / Activos) x 100 |
XXX |
XXX |
Fuente:
En cuanto al análisis FODA, Ponce (2006) afirma qu=
e esta
herramienta se compone de factores internos y externos, al analizar la parte
interna y evaluar la situación externa de la entidad, permitiendo conocer
aspectos relevantes de la problemática existente, constituyendo un indicador
esencial para la gerencia. Por su parte, García
(2014) manifiestan que se consideran como factores claves estratégicos, las
debilidades y fortalezas que cumplen una misión interna para la empresa,
juntamente con factores externos que están compuestos por oportunidades y
amenazas, produciendo un análisis FODA, en el cual se fundamentan las fortalezas
y examinan las oportunidades con el fin de disminuir las debilidades y esta=
r en
capacidad de hacer frente a las amenazas. Las principales estrategias que
surgen de este análisis se constituyen por la combinación de fortalezas – o=
portunidades;
debilidades – oportunidades; fortalezas – amenazas; y debilidades –amenazas
(ver tabla 2).
=
ü FO: resulta de la combinación de las
estrategias al utilizar las fortalezas internas de la empresa para sacar
provecho de las oportunidades que se le presenta a la entidad.
=
ü DO: consiste en impulsar la mejora de
las debilidades internas, empleando las oportunidades externas, basándose en
estrategias de armonía.
=
ü FA: utilización de las fortalezas de=
la
compañía para menorar la intensidad de la repercusión de posibles amenazas,=
la
empresa debe ser muy fuerte para enfrentar las amenazas que se presenten al=
rededor.
ü DA.: esta estrategia permite determi=
nar
las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno de la empresa, m=
ás
conocidas como estrategias de supervivencia.
Tabla 2.<=
/span> Modelo FODA cruzado
|
Internas |
Externas |
|
|
Amenazas |
Oportunidades |
|
|
|
(DA)
Estrategias de debilidades y amenazas Sobrevivencia |
(DO)
Estrategias de debilidades y oportunidades Adaptación |
|
|
(FA)
Estrategias de fortalezas y amenazas Defensivas |
(FO)
Estrategias de fortalezas y oportunidades Ofensivas |
Fuente: Sigüenza (2015)
Finalmente, el cuadro de mando integral (CMI), con=
siste
en implementar herramientas modernas para el equilibrio integral de las
empresas, considerando para ello cuatro perspectivas: crecimiento y
aprendizaje, proceso interno, clientes y financiera; los mismos que permiti=
rán
medir la visión y estrategia de una organización, con la utilización de
indicadores financieros y no financieros (Muñoz, 2014). Este modelo de gest=
ión
traduce las estrategias de la organización en objetivos afines entre sí, los
mismos que se miden a través de indicadores
relacionados con los planes de acción.
Tabla
3. Diagrama
de cuadro de mando integral
|
|
|
Objetivo |
Indicador |
Factor clave |
|
Visión estratégica |
Financiero |
Situación
económica- financiera. |
Balance y estad=
o de
resultados. |
Económico |
|
Clientes |
Proveedores Clientes |
Nacionales y
extranjeros. |
Clientes |
|
|
Procesos intern=
os |
Personal operat=
ivo |
Fidelización de
informes. |
Procesos |
|
|
Aprendizaje y
crecimiento |
Talento humano<= o:p> |
Desempeño,
capacitaciones. |
Personal |
Fuente: Kaplan y Norton (2008)
El modelo de CMI =
diseñado por =
Kaplan y Norton se sustenta en un cuadro de
mando, donde a más de la perspectiva financiera, toma en consideración tres
áreas a nivel estratégico en la organización: clientes, procesos internos, =
crecimiento
y aprendizaje, para los autores el modelo es más que un sistema de medición,
pues constituye una herramienta integral y sistémica esencial para el contr=
ol
moderno.
ü=
Perspectiva financiera: contribuye
a una de las dimensiones de más alto nivel del CMI, esto es, para la
supervisión de la empresa, logrando manejar el lenguaje del efectivo, mient=
ras
que el personal razona el lenguaje de las operaciones. Se debe contar
necesariamente con estos procesos dentro de la empresa y se debe operar de
forma oportuna la información pertinente económica y financiera.
ü=
Perspectiva del cliente: <=
/b>abarca
todos los procesos y nuevas tendencias de comercialización, en la cual la
producción de una empresa se tiene que ajustar a las necesidades de los
clientes, lográndose establecer objetivos empresariales orientados hacia su
satisfacción mediante productos de calidad, además de la verificación del c=
umplimiento
de indicadores acertados para su ejecución.
ü=
Perspectiva del proceso interno:<=
/span>
comprende al personal operativo encargado de los procesos centrales internos
dentro de la organización, pues con la calidad del proceso se consigue obte=
ner
productos que llamen la atención de clientes, considerándose importante par=
a la
decisión final de éstos, pues se logra la venta de los productos, y se puede
alcanzar una rentabilidad significativa para la organización.
ü=
Perspectiva crecimiento y aprendi=
zaje: el
aprendizaje incluye, la selección de los individuos mejor preparados para l=
as tareas
a desempeñar, garantiza que el personal posea las capacidades para poner en=
marcha
el desempeño diario de las actividades empresariales.
Metodología.
El diseño del presente
estudio fue no experimental, puesto que se analizaron las variables en su
estado natural, sin realizar ningún proceso de manipulación; según el enfoq=
ue,
la investigación fue mixta, ya que se combinó los métodos cuantitativos y
cualitativos, en la primera etapa se recabaron y analizaron datos cualitati=
vos
provenientes de la revisión de la literatura especializada en el tema de
contabilidad gerencial, la segunda fase se construyó sobre los resultados d=
e la
primera mediante un diagnóstico aplicado a la unidad de análisis selecciona=
da.
De acuerdo al alcance, la investigación fue descriptiva ya que se especific=
aron
las características y propiedades de la unidad de estudio y del personal que
labora en la empresa Tapitex, sometidos a análi=
sis.
Los métodos empleados fueren el analítico – sintético, el histórico-lógico =
y el
inductivo deductivo.
Según la finalidad el
estudio fue transversal, ya que los datos se levantaron y analizaron en un =
solo
momento del tiempo, las técnicas empleadas para medir las variables de inte=
rés fueron
la encuesta y la entrevista. En el caso de la encuesta se diseñó un
cuestionario con preguntas cerradas, para lo cual se delimitó previamente l=
as
respuestas, en cuanto a las entrevistas, las mismas fueron dirigidas al
presidente y gerente, para ello, se elaboraron guías de preguntas abiertas,
dándole flexibilidad al entrevistador para manejarlas. Los datos obtenidos =
se
procesaron por medio de un ordenador, utilizando el programa SPSS23. Se
consideró como universo de estudio a las 70 personas que laboran en las
distintas áreas de la empresa (Tabla 4), en este sentido, no se procedió a
determinar una muestra.
Tabla 4. =
Muestra de estudio de la
empresa Tapitex Cía. Ltda.
|
Esquema |
Puesto
de trabajo |
Número
de personas |
Instrumento |
|
Junta de accionistas<= o:p> |
Presidente y gerente<= o:p> Asistentes de gerenci=
a |
2 3 |
Entrevista y cuestion=
ario |
|
Gestión contable |
Contador y auxiliar |
2 |
Cuestionario |
|
Talento humano |
Recursos humanos |
1 |
Cuestionario |
|
Gestión operativa |
Cartera Facturación Jefes sucursales Ventas de mostrador Ventas al por mayor Importaciones Bodega Compras =
Choferes |
5 5 3 11 9 2 19 2 6 |
Cuestionario Cuestionario Cuestionario Cuestionario Cuestionario Cuestionario Cuestionario |
|
Total |
70 |
|
Fuente: Elaboración propia
Con el fin de evaluar el grado de coherencia y conexión lógica entre=
el
tema el problema, el objetivo, las variables y los instrumentos empleados e=
n la
investigación, se elaboró la matriz de consistencia que consta en la tabla =
5.
Tabla 5. Matriz
de consistencia
|
Variable dependiente |
|||
|
Toma de decisiones financieras |
Dimensiones |
Indicadores |
Instrumentos |
|
Se realizan a través de un análisis de las inversiones o el
financiamiento de una empresa |
Nivel estratégico |
Mercados a operar <= o:p> Inversiones y endeudamiento Sucursales |
Encuesta Ficha documental Encuesta Encuesta |
|
Nivel táctico |
Talento humano Gestión contable |
Encuesta Encuesta |
|
|
Nivel operativo |
Bodega |
Encuesta Encuesta Encuesta Encuesta |
|
|
Gestión cartera |
|||
|
Facturación |
|||
|
Ventas |
|||
|
Variable independiente |
|||
|
Herramientas de contabilidad gerencial |
Dimensiones |
Indicadores |
Instrumentos |
|
Aplicación de indicadores opor=
tunos
y relevantes en la empresa. |
Análisis financiero |
Análisis horizontal y análisis vertical - balance y resultados |
Encuesta |
|
Sistema Dupont |
ROE, ROA, rentabilidad |
||
|
FODA cruzado |
Factores internos y externos |
||
|
Cuadro de mando integral |
Perspectiva: financiera,
clientes, proceso interno, aprendizaje y crecimiento |
Fuente: Elaboración propia
Resultados.
Los principales
resultados obtenidos del diagnóstico efectuado en Tapi=
tex
Cía. Ltda., se detallan a continuación:
ü Mercados a operar
Las importaciones constitu=
yen
un instrumento estratégico para la empresa Tapitex Cía.
Ltda., permitiéndole comercializar una gran diversidad de telas, mejorando =
la
gama de productos mediante la variedad, calidad y precio, a fin de obtener =
una
rentabilidad empresarial sustentable, cumpliendo con las normas legales y
tributarias del país.
En tal sentido, se determi=
nó
que la empresa Tapitex busca expandirse en el
mercado, con el fin de incrementar su base de clientes, debiendo previamente
realizar un análisis de los riesgos inherentes y de los riesgos de inversión
para el acceso a éstos. Por lo que, se realizó una encuesta al gerente y pr=
esidente
de la empresa, ya que ellos son los encargados de tomar las decisiones sobr=
e la
expansión de los mercados.
Para tal efecto, la empres=
a emplea
estrategias con el fin de mantenerse en los mercados actuales y a su vez
ingresar en nuevos mercados, mediante una constante verificación de los pre=
cios
de comercialización, promociones, atención especializada a clientes
representativos, manejo de portafolios de productos actualizados y ventas a
consignación.
ü Inversión y endeudamiento.
La empresa Tapitex
en estos últimos años proyecta su crecimiento y la expansión de productos e=
n un
mercado de libre comercio. Sus procesos de inversión crecen paulatinamente,
siendo estos apoyados en un análisis, con el fin de mitigar los posibles
riesgos antes de emprender una actividad.
Es así que, se estableció =
que
la empresa ha realizado inversiones, en propiedades, planta y equipo,
ejecutando adquisiciones de terreno, y edificios, de igual manera, adquirió=
un
nuevo software contable, incrementó su capital con el aporte de los socios,=
y
mantiene una fuente externa de financiamiento con el Banco del Pacífico.
ü Sucursales
Cuenca es una ciudad importante desde el punto de vista comercial e
industrial, por lo que ha generado gran motivación a la empresa Tapitex Cía. Ltda. a satisfacer las múltiples necesid=
ades
de los clientes en cuanto a la adquisición de productos, considerando su es=
tilo
de vida acelerado. La empresa, actualmente cuenta con sus nuevas sucursales
posicionadas en sectores altamente comerciales, su matriz se encuentra ubic=
ada
en la Av. Hurtado de Mendoza 217 y José Joaquín de Olmedo; Av. las Américas=
y
Huacas; para mayoristas cuentan con una Bodega en la Av. Torin
y Carapungo, así como en la página web www.tapitex.com.
En este aspecto, se determinó que la empresa se encuentra analizando=
la
factibilidad de implementar nuevas dependencias o sucursales en puntos
estratégicos de la ciudad o región, examinando previamente factores que
influyen en un normal funcionamiento de cada sucursal y en la posibilidad de
emplazar nuevos productos y promociones acorde a los análisis efectuados, es
decir tipo de cliente, tipo de mercado, tiempo de la posesión de la mercade=
ría
por el comercializador, entre otros.
De la mi=
sma
manera, se determinó que los inventarios que poseen cada una de los locales
deben ser redistribuidos con base en la capacidad de comercialización de el=
los,
es decir no deben mantener inventario inmóvil en un local cuando éste puede=
ser
comercializado en otro, aplicando para ello un sistema que controla las
existencias por local y general y emite alertas sobre movilización de
inventario al establecer que determinado producto se vende más en otro loca=
l.
ü Talento humano
Una adecuada gestión de talento humano genera un
impacto positivo en el desarrollo empresarial, en virtud que contar con
personal altamente profesional y comprometido con los objetivos de la
organización contribuirá a la consecución de los mismos. Esta gestión debe
involucrar procesos para desarrollar las capacidades, evaluar el desempeño,
capacitar al personal, brindar refuerzo o retroalimentación en caso de
requerirlo, incentivar y retener a colaboradores catalogados como eficientes
para la ejecución de las tareas organizacionales.
Respecto a este indicador, se determinó que la emp=
resa
Tapitex cuenta con un personal eficiente,
comprometido y calificado, pero que actualmente debe ser rotado (observando=
las
habilidades y conocimientos requeridos para el departamento) dentro de las
diferentes áreas de la organización, con el fin de gestionar conocimiento e
incentivar el apoyo entre las distintas áreas. A su vez se deben diseñar
indicadores que permitan la evaluación y control de las labores realizadas y
metas alcanzadas.
ü Gestión contable
La
información financiera constituye una herramienta básica que requiere la
empresa para la toma de decisiones gerenciales, enfocadas a incrementar los
niveles de rentabilidad y eficiencia, y en estricto cumplimiento de las nor=
mas
contables y tributarias vigentes.
Del diagnóstico efectuado
sobre este indicador se estableció que la empresa Tapi=
tex
cuenta con información contable confiable y oportuna, respaldada en los
documentos reportados a los organismos de control del manejo contable,
financiero y tributario como la Superintendencia de Compañías y el Servicio=
de
Rentas Internas, a su vez se verificó que los parámetros de información
financiera se encuentran bien estructurados ya que disponen de un sistema de
gestión contable actualizado que facilita su ejecución.
En lo concerniente a los
documentos que emplea la entidad para la toma de decisiones, se encuentran =
los
estados financieros como balance general y estado de resultados, pero no se
aplican índices financieros para su análisis y evaluación; en cuanto al
cumplimiento de las obligaciones, estas las ejecuta dentro de los plazos
establecidos. En el área de importaciones, la empresa cumple con los requis=
itos
inherentes y ejecuta los procesos de desaduanización
sin inconvenientes, a fin de que las mercaderías se nacionalicen eficientem=
ente
y llegue en los tiempos previstos para su disposición en el mercado local.<=
/span>
ü Gestión Bodega
El área de bodega representa uno de los eslabones =
más
importantes de la empresa para el servicio al cliente; puesto que se encarg=
a de
receptar los bienes previa verificación de las especificaciones solicitadas=
en
la adquisición, almacenar, proteger, informar cualquier anomalía, y proveer=
las
mercancías en condiciones adecuadas para su uso, mismas que a través de su
enajenación se constituyen en generadoras de valor añadido para la entidad.=
De igual
forma tiene la responsabilidad de mantener un control de las existencias de
manera permanente.
Es así que, en el área de bodega de la empresa se
encuentran el mayor número de personal a diferencia de las otras áreas, deb=
ido
a que por el tipo de cliente con el que trabaja, requiere tener una respues=
ta
inmediata en el despacho de la mercadería, por ventas al por menor y mayor.=
A
pesar de ello, no se realizan capacitaciones sobre el correcto manejo de
productos, considerando que para una empresa comercializadora el tener
inventario o stock dañado afecta directamente a la rentabilidad, por tanto,=
se
deben establec=
er
una visión clara sobre como ejecutar el trabajo encomendado. Con esta base, es indispensable contar c=
on
un sistema de control interno, que detecte y verifique las fallas, con el f=
in
de establecer correctivos, proteger y resguardar los activos, verificando c=
on
exactitud los datos contables registrados.
ü Gestión Cartera
La gestión de cobranzas es un pi=
lar
estratégico para asegurar que la empresa disponga de liquidez suficiente pa=
ra
el normal desarrollo de sus operaciones, así como para garantizar su
estabilidad y permanencia en el mercado, en otras palabras, contribuye a la=
salud
financiera de la entidad, tomando en consideración que el retraso en los pa=
gos por
parte de los clientes, si bien al inicio no tiene mayor incidencia, al no
lograr una adecuada recuperación de las cuentas por cobrar, se ve afectada =
la
operatividad de la organización, corriendo el riesgo incluso de colapsar. P=
or
tanto, es vital una efectiva gestión de la cartera que posee una empresa, t=
anto
en el ámbito financiero como comerciales, esto debido a que un incorrecto
manejo de las políticas de crédito, acarrea posibles incumplimientos que las
obligaciones propias de la empresa o hasta tener que incurrir en créditos p=
ara
cubrirlos.
En el diagnóstico de este indica=
dor
se pudo determinar que la empresa cuenta con políticas y procedimientos par=
a la
recuperación de cartera, ya que brindan hasta 90 días de plazo, pero al
verificar el índice de rotación de cartera este muestra que efectivamente la
recuperación se da en un plazo de hasta 140 días para el 2017 y 191 días pa=
ra
el 2018, lo que significa que el proceso de gestión de cobro ha sufrido un
deterioro, debido a que no pueden ejercer presión en el cobro por miedo a la
pérdida de clientes. En lo concerniente a los instrumentos que emplea para =
su
recuperación, destacan los acuerdos de pago administrativo, llamadas
telefónicas, cartas de solicitud de pago y cobro vía proceso jurídico como =
último
recurso.
ü Área de facturación
El área =
de
facturación de una organización es de gran importancia, en razón que a trav=
és
de la emisión del comprobante de venta se materializa y respalda los ingres=
os
de la entidad, así mismo, porque en ella recae la responsabilidad de recept=
ar y
analizar detalladamente las facturas para determinar si las mismas pueden s=
er
aceptadas para su procesamiento, dependiendo si cumplen o no las exigencias=
de
la normativa establecida para el efecto. Es así que, T=
apitex
Cía. Ltda. a lo largo de su trayectoria comercial ha gestionado un manejo
óptimo de las obligaciones de entregar y receptar este tipo de documento, d=
ebido
a la importancia que tiene dentro de la cuenta de gastos y ventas, al suste=
ntar
la deducción del gasto relacionado con la actividad y al legalizar la
transferencia de la mercadería de forma lícita.
En tal
sentido, para llevar a cabo una correcta emisión de comprobantes de venta, =
la
entidad cuenta con una base donde detalla a los proveedores clasificados po=
r su
nivel de compra, capacidad de cumplimiento de pago y tipo de bien que más
adquieren y a si mismo cuenta con un inventarío digitalizado de la mercader=
ía
perfectamente codificada y ubicada. Por otra parte, para gestionar con mayor
celeridad los pedidos de mercadería registra a sus proveedores y los evalúa=
n en
cuanto a indicadores de cumplimiento en la entrega, calidad del producto,
plazos de crédito otorgado, entre otros que se consideren en su momento.
ü Área de ventas
El área de ventas constituye un componente clave en la empresa, dese=
mpeñando
una función crucial para su éxito, puesto que garantiza la obtención de ing=
resos
y por consiguiente el incremento de la rentabilidad. En tal sentido, una
organización depende en gran medida de la capacidad de su staff de ventas p=
ara cumplir
e incluso superar el pronóstico de ventas planteado por los directivos para=
la
generación de un volumen de ingresos razonable.
En tal contexto, cabe señalar que, la empresa Tapitex cuenta con un personal de ventas distribuido =
entre
los 3 puntos comerciales que posee (vendedores de mostrador y vendedores al=
por
mayor). Debido a esto maneja distintas políticas de promoción, liquidación,
premios, etc., todos aplicados tanto a productos nuevos como a los productos
rezagados y dirigidos para la totalidad de su clientela. En cuanto al manejo
del producto a comercializarse en los locales, se tiene una política encami=
nada
a la constatación de que los precios
exhibidos sean los correctos, que los códigos sean visibles, que llamen la
atención del comprador, que la entrega sea oportuna y garantías de reposici=
ón
por daño.
La empresa encamina su ges=
tión
a brindar productos de bajos precios, sin descuidar la calidad de los mismo=
s y a
la diversificación de su catálogo conforme a los constates cambios de consu=
mo,
con el fin de ser líder en el mercado, para lo cual posee una ubicación en
áreas estratégicas para la venta y, emplea técnicas para lograr la fidelida=
d de
los clientes, entre éstas: campañas comerciales a través de la promoción de
productos de poca rotación, a través de anuncios en la página web, sorteos
entre clientes, ofertas a clientes mayoristas y minoristas, entregando el
producto a precio de costo incluyéndolo como promoción de un nuevo producto=
que
sale a la venta y que tenga mejor acogida.
Así mismo mediante un anál=
isis
de población y vías de accesos, se determinaron los puntos estratégicos para
emplazar sus locales y acceder a un mayor mercado. Cabe ind=
icar
que los inventarios rotan 6,22 veces durante un periodo (año), siendo para =
el
tipo de mercado razonable, ya que realizan importaciones en altos volúmenes
desde lugares lejanos.
Propuesta.
La
propuesta de implementación de herramientas de contabilidad gerencial para =
la
empresa Tapitex, integra técnicas con las cuale=
s se
logrará tener un mejor ambiente de control, comercialización, manejo de
personal, análisis eficiente del entorno financiero, entre otros, con el fi=
n de
cumplir con los objetivos propuestos por la empresa. Para ello, se debe
implementar mecanismos que ayuden al control del proceso contable, financie=
ro y
tributario, establecer estrategias acordes al comportamiento y preferencia =
del
cliente, evaluar a los proveedores y al competidor, evaluar e incentivar al
personal y llevar un correcto manejo de los documentos financieros, todo es=
to
para contar con las herramientas necesarias en la toma de decisiones.
En
la primera etapa se realizó en análisis vertical y horizontal del balance
general y del estado de resultados. En la segunda fase se aplicó el sistema
Dupont que permitió descomponer o dividir la operación de una empresa por
indicadores de Rentabilidad Operacional de Endeudamiento (ROE) y Rentabilid=
ad
Operacional de Inversión (ROI), para determinar el nivel de eficiencia de s=
us
activos, capital de trabajo y su apalancamiento. Como tercera fase, se elab=
oró
un cuadro de mando integral que aporta estrategias para mejorar la rentabil=
idad
de la compañía.
ü Análisis de estados financieros
Bajo este análisis se
realizará una medición adecuada de los resultados obtenidos por la
administración de la empresa Tapitex a fin de c=
ontar
con una base apropiada para emitir una opinión idónea sobre las condiciones
financieras de la empresa y de manera especial sobre la eficiencia de la
administración.
Tabla
6. Análisis vertical del balance general 2017-2018
Empresa Tapitex
Interpretación de resultados
ü La composición del total=
de
activos en los años 2017-2018 es de la siguiente manera: =
Año 2017 =
Año
2018 Activo corriente
73,57%
Activo f=
ijo 25,25% Activo fijo 21,83%
Otros activos 0,84%<=
span
style=3D'mso-tab-count:1'> Otros activos 0,73%
Activos
intangibles 0,34% Activos intangibles
=
Seguros pre pagados
=
Total 100,00%
Se evidencia una alta concentrac=
ión
en activos corrientes a diferencia de los activos fijos, por tanto, no exis=
te un
equilibrio entre estos dos rubros, situación razonable en empresas
comercializadoras e industriales, que requieren generalmente de una alta
inversión corriente principalmente en las siguientes cifras bases:
Año 2017 =
Año 2018
Caja 0,=
09% Caja 2,28%
Bancos
Clientes=
26,81% Clientes 19,91%
Tarjetas=
de
crédito 0,13% Tarjetas de crédito 0,04%
Cuentas =
por
cobrar 0,46% Cuentas por cobrar 0,30%
Anticipo
proveedores 23,27% Anticipo provee=
dores =
5,95%
Impuesto=
al
valor agregado 1,17% Impuesto al valor agregado 1,97%
Préstamo=
a
empleados 0,12% Préstamo a empleados =
0,17%
Anticipo=
a
proveed varios 0,07% Inventarios
43,46%
Total 73,57% Total 76,91%
=
Se pudo encontrar en los periodos
2017-2018 que clientes, anticipo a proveedores e inventarios representan el
71,13% y 69,32% respectivamente del total del activo corriente.
El
análisis del total pasivo y patrimonio, por su parte presenta la siguiente
composición:
Año 2017<=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> =
Año 2018
Pasivo corriente =
13,84% Pasivo corriente 19,70%
Pasivo no corriente
73,77% Pasivo no corriente 66,09%
Esta
distribución refleja la política de financiación que la empresa disponía en=
ese
momento, se observa un desequilibrio entre los pasivos de corto y largo pla=
zo y
en menor participación el patrimonio. Esto refleja una ineficiente política=
de
financiamiento, donde los acreedores en total son dueños del 87,61% y 85,79=
% de
la empresa y los accionistas, por su parte poseen el 8,92 y 10,63%.
Tabla 7. =
Análisis vertical del estado de resultados 2017-20=
18
Empresa Tapitex
Interpretación de resultados
En
lo que se refiere al estado de resultados, se observa la siguiente composic=
ión,
tomando como 100% el renglón de las ventas totales:
Año 2017 =
Año 2018
|
Ventas
Netas =
|
100,0% |
Ventas Netas |
100,0% |
|
(-) Costo de ventas |
71,10% |
(-) Costo de ventas |
71,98% |
|
(=3D) Utilidad bruta |
28,90% |
(=3D) Utilidad bruta |
28,02% |
|
(-) Gastos de operación |
25,47% |
(-) Gastos de operación |
25,72% |
|
(=3D) Utilidad de ejercicio |
0,03% |
(=3D) Utilidad de ejercicio |
0,02% |
|
(-) Participación a trabajadores |
0,52% |
(+) Participación a trabajadores |
0,34% |
|
(=3D) Utilidad antes de impuesto |
2,92% |
(=3D) Utilidad antes de impuesto |
2,00% |
|
(+) Gastos no deducibles |
1,63% |
(+) Gastos no deducibles |
2,18% |
|
(=3D) Utilidad gravable |
4,55% |
(=3D) Utilidad gravable |
4,13% |
|
(-) Impuesto a la renta causado |
1,00% |
(-) Impuesto a la renta causado |
1,03% |
|
(=3D) Utilidad Neta |
1,92% |
(=3D) Utilidad Neta |
1,00% |
En
el año 2017 a diferencia del año 2018 existe un equilibrio aceptable para la
empresa en relación al 100% de las ventas, en el cual el costo de ventas eq=
uivale
al 71,10%, teniendo una utilidad bruta que representa el 28,90%, misma que
luego de deducir los gastos de administración incluyendo gasto de ventas y
financieros en un total de 25,47% permitió obtener la utilidad del ejercici=
o que
representa el 0,03%. En cuanto a la participación de trabajadores equivale =
al
0,52%, y una vez disminuida de la utilidad del ejercicio permitió establece=
r la
utilidad antes de los impuestos que representa el 2,92%. A esta utilidad se=
le
adicionó los gastos no deducibles con el 1,63% y se obtuvo una utilidad
gravable de 4,55%, la cual una vez disminuido el impuesto causado con el 1,=
00%,
arroja como resultado la utilidad neta de 1,92%.
Tabla 8. Análisis
horizontal del balance general 2017-2018 Empresa Tapit=
ex
Interpretación de resultados
Años 2017-2018
Caja 3236%
Bancos 3236%
Clientes =
-8%
Tarjetas de
crédito -65%
Cuentas por =
cobrar -20%
Anticipo
proveedores -68%
Préstamo a
empleados 80%
Anticipo a p=
roveed
varios 100%
Inventarios<=
span
style=3D'mso-tab-count:2'> 157%
Importaciones
en tránsito 0%=
Impuesto
al valor agregado 67%=
En el año 2018 existe un aumento de gran magnitud =
en
las cuentas caja, bancos, inventarios e impuesto al valor agregado, así mis=
mo existe
una disminución en clientes, tarjetas de crédito, cuentas por cobrar y
anticipos a proveedores, maquinarias y equipos, equipos de oficina y de
computación a diferencia del año 2017. Las variaciones en las cuentas pueden
haber sido originadas por un aumento mínimo en ventas, por un cambio de
condiciones en cuanto a plazos, descuentos, financiación, o por la eficienc=
ia
en la cobranza.
ü =
Pasivo
Años 2017 -2018 =
Pasivo corriente =
77%
Pasivo no corriente
12%
Patrimonio =
43%
La variación existente en el año 2018 en relación =
al
año 2017, se evidencia principalmente en las cuentas del pasivo corriente q=
ue presentan
un aumento del 77%, reflejadas en los rubros de proveedores, acreedores var=
ios,
IESS por pagar, gastos por pagar y anticipos varios, no obstante, se observa
una disminución en impuestos por p=
agar;
en cuanto al pasivo no corriente tuvo un aumento del 12%, concentrado
principalmente en provisiones patrimoniales y acreedores varios; por su par=
te, el
patrimonio incrementó el 43%, siendo los rubros que fundamentan esta variac=
ión:
el capital social, reservas y resultados acumulados.
Tabla 9. =
Análisis horizontal estado de resultados 2017-2018
Empresa Tapitex
Interpretación de resultados
Años 2017 -2018
Ventas =
8,00%
Costo de ventas
10,00% =
Gastos =
10,00%
Utilidad del ejercicio =
-27,00%
Participación trabajadores -27,00%
Impuesto a la renta causado 12,00%
Utilidad neta =
-48,00%
Se evidencia un incremento en los siguientes rubro=
s:
ventas generales con el 8% a nivel de matriz y sucursales, el costo de vent=
as
que representa el 10% en referencia al inventario inicial, las compras neta=
s e
inventario final; los gastos totales con el 10%, de los cuales el gasto de
administración disminuye a diferencia de los gastos de ventas, gastos
financieros por obligaciones bancarias, y gastos no deducibles originados p=
or
descuentos y devoluciones, servicios prestados, comisiones en ventas, bonos=
a
empleados. Esta situación conlleva a la disminución de utilidad del ejercic=
io
en un 27% y participación trabajadores 27%, teniendo un incremento del impu=
esto
causado del 12%, generando finalmente la disminución de la utilidad neta en=
un
48%.
ü Sistema Dupont
Tabla 10. Aplicación de =
la
formula Dupont (ROE)
|
Razón |
31-Dic-=
17 |
31-Dic-=
18 |
Variaci=
ón |
|
Rentabilidad (ROE) |
68,8% |
33,7% |
-51,08%=
|
|
Integrada por: |
|||
|
Rendimiento sobre Activos Totales (ROA) |
6,14% |
3,58% |
-41,69%=
|
|
Multiplicador del Apalancamiento Financiero=
|
8,10% |
7,04% |
-13,09%=
|
|
Rendimiento sobre la inversión (ROI) |
366,67%=
|
10,12%<= o:p> |
-97,24%=
|
Interpretación
Registra una disminución de 51,08% sitios
porcentuales en el retorno sobre el patrimonio o inversión (ROE) al pasar d=
e 68,8%% al 33,7%. Esto obedece
principalmente a la disminución del rendimiento sobre activos totales (ROA)=
41,69% y la disminución en el
multiplicador de apalancamiento financiero -13,09%, existe disminución del -97,24% en el retorno
sobre la inversión (ROI) al exceder de 366,67% al 10,12%, vinculando la
disminución de los activos y consecuentemente en las ventas.
Tabla 11. Análisis del
rendimiento sobre activos
|
Razón |
31-Dic-17 |
31-Dic-18 |
Variación |
|
Rendimiento sobre activos totales (ROA) |
6,14% |
3,58% |
-41,69%=
|
|
Compuesto por: |
|||
|
Margen de utilidad de operación |
3,43% |
2,30% |
-32,94% |
|
Rotación de activo total |
1,79% |
1,56% |
-12,85% |
Interpretación
Existe una disminución en la rotación del
activo total en un 12,85%, esto obedece a la disminución en la utilidad del
ejercicio 32,94% que a pesar de presentar un aumento en las ventas también =
se
evidencia un aumento de los costos y gastos=
.
El rendimien=
to
sobre activos evalúa la eficiencia en la administración de la empresa para
lograr el nivel de ventas con menos costos y gastos, así como la utilidad
obtenida, los activos de la empresa, inventarios, activos fijos, y el uso d=
el
efectivo. Se identifican elementos fuertes y débiles para alcanzar el ROA.<=
/span>
Tabla 12. Análisis del
margen de utilidad de operación
|
|
|
|
|
|
Margen=
de
utilidad de operación |
3,43% |
2,30% |
-32,94% |
|
Compue=
sto
por: |
|||
|
Utilid=
ad
neta |
188.534,68 |
98.176,26 |
-47,93% |
|
Ventas
totales |
9.828.868,86 |
10.659.490,26 |
8,45% |
Interpretación
Tabla 13. Análisis de los
costos y gastos con respecto de las ventas
|
|
|
|
|
|
Ventas=
|
9.828.868,86 |
10.659.490,26 |
8,45% |
|
Costo =
de
ventas |
6.988.250,69 |
7.672.661,55 |
9,79% |
|
Gasto =
de
ventas |
1.034.998,72 |
1.278.395,44 |
23,52% |
|
Gastos=
de
administración |
1.302.703,28 |
1.204.364,49 |
-7,55% |
|
Gastos
financieros |
8.657,76 |
26.831,53 |
209,91% |
|
Utilid=
ad
neta |
188.534,68 |
98.176,26 |
-47,93% |
Interpretación
Tabla 14.=
Análisis
de la rotación del activo total
|
Razón |
31-Dic-17 |
31-Dic-18 |
Variación |
|
Rotación de activo total |
1,79% |
1,56% |
-12,85% |
|
Compuesto por: |
|||
|
Ventas totales |
9.828.868,86 |
10.659.490,26 |
8,45% |
|
Activos totales |
5.498.647,63 |
6.844.633,21 |
24,48% |
Interpretación
Dentro de los activos totales están incluidos tanto los activos disp=
onibles
como las propiedades, planta y equipo que posee la empresa.
Tabla 15. Integración de=
los
activos totales
|
|
|
|
|
|
Dispon=
ible |
10.417,45 |
352.657,27 |
3285,26% |
|
Propie=
dad,
planta y equipo |
1.388.201,09 |
1.493.871,11 |
7,61% |
|
Activos
Totales |
5.498.647,63 |
6.844.633,21 |
24,48% |
Interpretación
La rotación del disponible aumentó
significativamente en un 3285,26% originario del aumento en las ventas (8,4=
5%)
y de los activos totales que posee la empresa (24,48%), por tal motivo es
importante cuidar esta razón financiera, ya que un aumento en los activos se
debe traducir en un aumento en las ventas, de lo contrario estaríamos compr=
ando
activos fijos ociosos u ocupándolos en un nivel inferior a su productividad.
Las inversiones en activos de larga duración muchas veces son adquiridas con
financiamiento a largo plazo, modificando el Multiplicador de Apalancamiento
Financiero (MAF).
Se está empleando de ma=
nera
inapropiada el endeudamiento ya que incluso los pasivos representaron un
aumento del 12% del 2018 con respecto al año anterior, lo cual revela que l=
os
recursos de terceros como son proveedores, bancos, acreedores se utilizan p=
ara
impulsar a la empresa y generar utilidades.
=
ü =
Cuadro de Mando Integral
|
Tabla 16. Modelo Sistema de Control de Gestión - Cuad=
ro
de Mando (BSC) Presentación de la empresa |
|||||||||||
| La empresa Tapitex
inició sus actividades en la ciudad de Cuenca en el año 1992, siendo su
actividad inicial la venta de telas en un pequeño local, a medida que se =
fue
posicionando en la colectividad cuencana, busco asociarse con proveedores=
de
la ciudad de Quito, tales como: Decortextiles=
, lo
que permitió incrementar su volumen de ventas y por ende su capital, a pa=
rtir
de ello, surgió la necesidad de disponer de un local propio ubicado en la=
Av.
Hurtado de Mendoza 2-17 y José Joaquín de Olmedo, sector Chola Cuencana.<=
o:p>
|
|||||||||||
|
Misión |
|||||||||||
|
Somos una empresa que comercializa telas,
herramientas y equipos para la industria textil de alta calidad destinado=
s a
la confección, tapicería y decoración del hogar, nuestro trabajo se basa =
en
una cultura que apoya a los integrantes de nuestro equipo para que
sustentados en sus capacidades puedan otorgar un servicio excepcional a
nuestros clientes a nivel local y nacional. |
|||||||||||
|
Visión |
|||||||||||
|
Ser una empresa líder en la zona sur del
Ecuador, reconocida por la calidad, excelencia e innovación de acuerdo a =
las tendencias
del mercado, impulsada por el talento de nuestro equipo de trabajo, guiada
por un modelo de negocio que mitiga los riesgos y maximiza el retorno de =
sus
accionistas, sin perder de vista el bienestar y la satisfacción de sus
clientes internos y externos. |
|||||||||||
|
Valores |
|||||||||||
|
Líderes con
franqueza y optimismo. |
|||||||||||
|
Responsabil=
idad
y perseverancia. |
|||||||||||
|
Disciplina y
proactividad. |
|||||||||||
|
Honestidad y
trabajo en equipo. |
|||||||||||
|
Temas estratégicos |
|||||||||||
|
Talento humano |
|
|
|
|
|
||||||
|
Gestión empresarial |
|
|
|
|
|
||||||
|
Ventas |
|
|
|
|
|
|
|||||
|
Satisfacción de los clientes |
|
|
|
|
|
||||||
|
Factores externos |
Amenazas |
Oportunidades |
|||||||||
|
A1 |
Competencia directa existente a nivel local,
provincial y nacional. |
O1 |
Posicionamiento en el mercado nacional. |
||||||||
|
A2 |
Alto costo de los aranceles aduaneros en las
importaciones. |
O2 |
Acceso a herramientas tecnológicas dinámicas.=
|
||||||||
|
A3 |
Sanciones por parte de la Superintendencia de
Compañías. |
O3 |
Nuevas técnicas de control, presentación y
exhibición de productos. |
||||||||
|
A4 |
Falta de fidelidad de los clientes. |
O4 |
Ubicación estratégica de las bodegas. |
||||||||
|
A5 |
Sanciones por parte del SRI, al deducir gastos no relacionados. |
O5 |
Innovación de productos. |
||||||||
|
A6 |
Daño de la mercadería por agentes externos. |
O6 |
Fácil acceso a instituciones financieras |
||||||||
|
A7 |
Creación de industria de producción nacional.=
|
O7 |
Generación de responsabilidad social. |
||||||||
|
Factores internos |
Debilidades |
Fortalezas |
|||||||||
|
D1 |
Ausencia de planificación financiera. |
F1 |
Disponibilidad de un sistema contable fiable.=
|
||||||||
|
D2 |
Falta de control interno de los inventarios.<= o:p> |
F2 |
Precios competitivos acordes a la calidad del
producto ofertado. |
||||||||
|
D3 |
Limitado análisis y comparación de índices
financieros. |
F3 |
Buena imagen corporativa. |
||||||||
|
D4 |
Falta de aplicación de la reglamentación interna. |
F4 |
Eficiente y ágil sistema de adquisiciones de
telas de origen extranjero. |
||||||||
|
D5 |
Cumplimiento parcial de los objetivos organizacionales. |
F5 |
Varios canales de comercialización. |
||||||||
|
D6 |
Deficiente presentación del producto en las áreas de ventas. |
F6 |
Eficiente manejo de los canales de publicidad=
. |
||||||||
|
D7 |
Falta de políticas de promoción de producto. |
||||||||||
|
|
Perspectiva |
Objetivos Estratégicos Generales |
|
|
Perspectiva de innovación y aprendizaje |
I1 |
M=
ejorar
la gestión del talento humano. |
|
I2 |
D=
esarrollar
competencias básicas en ventas y mercadotecnia. |
|
|
I3 |
F=
omentar
la productividad de los empleados con un excelente sistema de recompensas=
. |
|
|
I4 |
A=
linear
las metas individuales con las metas organizacionales. |
|
|
I5 |
Mejorar la retención de los empleados que conlleven al éxito emp=
resarial. |
|
|
I6 |
Desarrollar competencias de trabajo en equipo. |
|
|
Perspectiva de los procesos internos |
P1 |
O=
ptimizar
el proceso de gestión empresarial, introduciendo herramientas de negocios=
que
faciliten el análisis e interpretación de la información para la rápida t=
oma
de decisiones. |
|
P2 |
Diversificar las líneas de comercialización de acuerdo a las
necesidades de los clientes. |
|
|
P3 |
Implementar manual de políticas y reglamentación interna. |
|
|
P4 |
Implementar modelos efectivos para el control de inventarios. |
|
|
P5 |
Implementar un plan de protección y seguridad en el trabajo. |
|
|
P6 |
Establecer alianzas estratégicas con proveedores. |
|
|
Perspectiva de los Clientes |
C1 |
I=
ncrementar
los niveles de satisfacción y fidelidad de los clientes. |
|
C2 |
I=
mplementar
canales de comercialización Online. |
|
|
C3 |
Consolidar el posicionamiento de la empresa en el sur del Ecuado=
r. |
|
|
C4 |
Implementar un sistema de solución inmediata a los problemas de =
los
clientes. |
|
|
C5 |
Implementar políticas de promoción por segmento de clientes. |
|
|
C6 |
Desarrollar alianzas con clientes VIP. |
|
|
Perspectiva Financiera |
F1 |
F=
omentar
la gestión financiera sostenible que garantice el crecimiento económico d=
e la
empresa. |
|
F2 |
M=
ejorar
el control de los costos operacionales. |
|
|
F3 |
M=
ejorar
el retorno de la inversión a través del posicionamiento de la marca e
incremento de las ventas. |
|
|
F4 |
Equilibrar el flujo de efectivo. |
|
|
F5 |
Mejorar la gestión de los activos. |
|
|
F6 |
Mejorar la rotación de los inventarios. |
Conclusiones.
ü La importancia de la
contabilidad gerencial, radica en controlar la seguridad total de los recur=
sos
de la empresa de forma coherente, con las personas que integran la misma, a=
mpliándose
la expectativa de progreso diario y fortaleciendo el crecimiento personal y
éxito empresarial a futuro.
ü El administrador o geren= te actualmente gestiona cada una de las operaciones y áreas que constituyen la organización, integrando la información que cada una de estas genera y que = a su vez se distribuyen a los diferentes tipos de usuarios (externos o internos)= para la toma de decisiones eficientes.<= o:p>
ü El cuadro de mando integ=
ral es
un sistema de gestión estratégico, que requiere de la participación de cada=
uno
de los empleados; la formulación de este modelo tendrá validez siempre y cu=
ando
los directivos y colaboradores se vean identificados con los objetivos
estratégicos.
Referencias
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digital.v3i2.2.602
El artícu=
lo
que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no
necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Ciencia Digital.
El artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su
publicación parcial y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el
director de la Revista Ciencia Dig=
ital.
[1]Un=
iversidad
Católica de Cuenca, Posgradista Maestría en
Contabilidad y Auditoría, Cuenca, Ecuador, bmbalcazars956@psg.ucacue.edu.ec=
[2]Universidad Católic=
a de
Cuenca, Posgrado, Cuenca, Ecuador, inarvaez@ucac=
ue.edu.ec
[3]Universidad Católic=
a de
Cuenca, Posgrado, Cuenca, Ecuador, jcerazo@ucacue.edu.ec
www.visionariodigital.org
= Vol. 3, N°2.2., p. 50-80, junio, 2019
=