La remuneración variable como eje
estratégico de la gestión de Talento Humano en la Unidad de Negocio Hidropa=
ute
Fixed Remuneration as a
Strategic Tool in Human Resource Management in the Business Unit Hidropaute=
María Gabriela Cerón Miranda.[1],<=
span
class=3DMsoFootnoteReference> Juan Carlos Erazo Álv=
arez. <=
/span>[2], Jorge Edwin Ormaza Andrade.[3] <=
/span>& Cecilia Ivonne Narvá=
ez
Zurita.[4]
DOI: https://doi.org/10.33262/visionar=
iodigital.v3i2.2.596
Over the years, society has undergone a substant=
ial
evolution in different systems including the administrative field, since
organizations seek the performance enhancement to achieve it, companies are
carrying out new remuneration systems pointing to attain objectives and goa=
ls,
leaving behind traditional methods such as fixed remuneration.
The research aims to identify a proposal for a
variable remuneration model which allows the Business Unit Hidropaute,
ensuring the staff compensation according to their labor productivity.
Therefore, it especially necessary to consider factors such as knowledge an=
d aptitude,
responsibility, effort level (intellectual, physical, and mental) to perform
functions, efficiency, working conditions, but mainly personal skills and
competencies
Keywords: Human talent management, fixed remuneration=
, <=
span
lang=3DEN-US style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times =
New Roman",serif;
mso-ansi-language:EN-US'>labor performance, competencies.
Resumen
En el transcurso de los ańos la sociedad ha
experimentado una evolución en distintos sistemas y dentro de estos se incl=
uye
el campo administrativo, pues las organizaciones buscan el mejoramiento del
desempeńo y para ello están implementando nuevos sistemas de remuneración
direccionados a la consecución de los objetivos y metas, dejando atrás los
métodos tradicionales como ha sido la remuneración fija.
El propósito de esta investigación es identificar =
una propuesta
de un modelo de remuneración variable que permita a la Unidad de Negocio Hi=
dropaute
lograr que todo el personal que labora en la organización, sean compensados=
en
función a su productividad laboral, tomando en consideración factores como:
conocimientos y aptitud, las responsabilidades de cada cargo, el esfuerzo
(intelectual, físico, mental) necesario para el buen desempeńo de las disti=
ntas
actividades ejecutadas por parte del funcionario, la eficiencia en sus tare=
as,
condiciones de trabajo y de manera principal en las capacidades y competenc=
ias.
Palabras clave: gestión de talento humano, remuneración variable,=
desempeńo
laboral, competencias.
Introducción.
En
la última década en Ecuador, se han ejecutado proyectos emblemáticos cuyo
objetivo es generar energía renovable aprovechando la fuente de energía del
agua con responsabilidad social, lo cual implica un gran avance productivo y
energético a nivel nacional, es así que entre las prioridades actualme=
nte
establecidas por el Gobierno Nacional se contempla una profunda modificació=
n de
la matriz energética, para reducir la participación del petróleo y sus
derivados, y propiciar el uso intensivo de las fuentes renovables de energía
primaria, entre las que se destaca la hidroeléctrica.
El Ecuador es un país que
cuenta con un enorme potencial de fuentes renovables de energía que auguran=
un
futuro prometedor en el dominio energético. Las empresas hidroeléctricas in=
corporan
varios factores positivos al desarrollo del país como son: ventajas
medioambientales, uso de recursos locales, creación de puestos de trabajo y=
por
ende exigen altos niveles de productividad por parte de su talento humano. =
Entre
las principales empresas públicas del sector hidroeléctrico se encuentran: =
Coca
Codo Sinclair, Enerjubones, Hidronación, Hidroazogues, Hidroagoyán, Hidroto=
api
e Hidropaute, siendo esta última objeto de estudio del presente artículo so=
bre
la cual se abordará lo concerniente a la remuneración variable, pudiendo ser
factible su aplicación en cualquier empresa del sector hidroeléctrico.
La Unidad de Negocio Hidropaute es una de las 13
unidades que conforman la Corporación Eléctrica del Ecuador CELEC EP, su
objetivo es la generación de energía eléctrica. Esta empresa nació original=
mente
como compańía de generación hidroeléctrica Hidropaute S.A. en el ańo de 199=
9,
en el cual obtuvo independencia administrativa y financiera, tras la extinc=
ión
del Instituto Nacional Ecuatoriano de Electrificación (INECEL) bajo el cual
estuvo administrada desde 1973. Para el ańo 2009 se fusionan algunas empres=
as
de generación para constituir la Corporación Eléctrica del Ecuador CELEC S.=
A.,
a las mismas que se las denominó unidades de negocio. El 14 de enero de 201=
0,
mediante decreto ejecutivo 220 se crea la empresa pública estratégica
Corporación Eléctrica del Ecuador, CELEC EP.
En la actualidad, la Unidad de Negocio Hidropaute =
es
la encargada del mantenimiento, operación y construcción del Proyecto Paute
Integral, el cual está conformado por Mazar, Molino, Sopladora y Cardenillo,
siendo la mayor generadora del país. Esta unidad en lo que respecta al tale=
nto
humano tiene establecidas herramientas en los procesos de selección de
personal, capacitación, evaluación del desempeńo entre otras; sin embargo, =
al
ser una de las empresas públicas más importantes dentro de los sectores
estratégicos y al estar sujeta a la medición de su eficiencia operativa,
administrativa y financiera resulta fundamental incrementar la productividad
laboral.
El problema de este estudio, radica en que a pesar=
de
que la empresa cuenta con un personal altamente calificado existen ciertas
brechas en cuanto a la consecución de los objetivos de determinadas áreas,
debido a que no se pueden llevar a cabo todas las actividades que les compe=
te
al personal, lo que imposibilita alcanzar los resultados esperados. Este
particular ha generado problemas e=
n la
productividad laboral, pues al ser la relación entre los resultados que se
espera obtener y el tiempo empleado para alcanzarlos se evidencia un retras=
o en
el alcance de los mismos, por lo q=
ue, se
requiere de un mecanismo que permita de alguna manera llevar a cabo las tar=
eas
encomendadas con un mayor esfuerzo y así ganar una remuneración en la misma
proporción en la que se labora, permitiendo un mejor y mayor desenvolvimien=
to
en el interior de la empresa.
En este sentido, el Estado ecuatoriano demanda
mecanismos que permitan que los organismos que componen el sector público,
conserven índices de gestión con parámetros sectoriales e internacionales, =
que
sirvan de base para medir su eficacia operativa, administrativa y financier=
a. Al
respecto, la Ley Orgánica de Empresas Públicas, en su artículo 20
correspondiente a aquellos principios que direccionen la administración del
talento humano de las empresas públicas, numeral 4, así como en la Ley Orgá=
nica
de Servicio Público, LOSEP, en su artículo 112 en relación a la remuneració=
n variable
indica que:
Los sistemas de remuneración variable, que se orie=
ntan
a bonificar económicamente el cumplimiento individual, grupal y colectivo de
índices de eficiencia y eficacia, establecidos en los reglamentos pertinent=
es,
cuyos incentivos económicos se reconocerán proporcionalmente al cumplimient=
o de
tales índices, mientras éstos se conserven o mejoren, mantendrán su
variabilidad de acuerdo al cumplimiento de las metas empresariales (Asamble=
a Nacional,
2009, p. 11)
De la remuneración variable por eficiencia. - Son
mecanismos retributivos variables y complementarios a la remuneración mensu=
al
unificada, derivados de la productividad y del rendimiento en el desempeńo =
del
puesto, para el cumplimiento de objetivos y metas cuantificables en la
consecución de productos, calidad del servicio, ventas o niveles de control=
, la
cual constituye un ingreso complementario y no forma parte de la remuneraci=
ón
mensual unificada. (Asamblea Nacional, 2010, p. 46)
Al momento, existe una fuerte presión en todas las
organizaciones, independientemente de su naturaleza, por incrementar su
productividad y de ello se desprende la necesidad de buscar nuevas formas de
gestionar sus procesos y recursos entre ellos el más importante que es el
recurso humano, por las consideraciones antes descritas, resulta de vital importancia la aplicac=
ión de
un modelo de remuneración variable que permita desarrollar la productividad
laboral, siendo una forma de motivar al capital humano logrando un nivel de
compromiso al interior de una empresa.
Por lo antes seńalado, un modelo de remuneración
variable puede constituirse como un instrumento al momento de alcanzar los
resultados comunes en una empresa pública, tales como estandarizar procesos=
con
el fin de satisfacer las necesidades del país, sin embargo, la obtención de
altos estándares de eficiencia y eficacia de estas empresas no sería sencil=
lo
ya que está ligado a un aspecto como es la actitud del personal que respond=
e a
los estímulos que percibe entre estos el pago por su esfuerzo.
Ampliando el tema y revisando diferentes estudios
relacionadas con el tema de investigación se detectó que el diseńo de siste=
mas
de compensación variable guarda una relación directa y positiva con el dese=
mpeńo
(Chang y Chen, 2002). Santone, Sigler, y Britt (1993) indican que muchos
investigadores encontraron evidencia del rol tan importante que juega un pa=
go variable
a la hora de alinear los intereses de los empleados con los de los accionis=
tas.
En concordancia a lo antes indicado el objetivo de
este estudio, es contribuir con nuevos conocimientos a los administradores =
de
la empresa, proporcionando un modelo de remuneración variable que permita
incrementar la productividad laboral de todo el personal, pues un esquema de
remuneración adecuado que cumpla con las expectativas del empleado, se verá
reflejado en un mejor desempeńo en su actividad laboral.
Considera=
ciones
teóricas sobre la remuneración variable
Las organizaciones tien=
en
que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que
interactúan entre sí, los cuales generan un valor ańadido sobre una entrada
para obtener un resultado que satisfaga los requerimientos de los directivo=
s,
clientes internos y externos, a esto se lo conoce como gestión por procesos
siendo una forma de enfocar el trabajo, donde se persigue la mejora continu=
a de
las actividades de una empresa a través de la identificación, selección,
descripción, documentación y mejora continua de los procesos. La gestión por
procesos genera un cambio de la forma en que se llevan a cabo las actividad=
es
en la empresa, mediante la verificación de los procesos, que han estado
presentes, alineando las metas u objetivos funcionales con las metas de los
procesos, uno de ellos se relaciona a la gestión del talento humano como un=
o de
los procesos de mayor realce dentro de una organización.
Desde otro ámbito, Cues=
ta
(2017) seńala que la gestión de talento humano se integra por un conjunto de
estrategias y acciones a nivel directivo, enfocado al aspecto organizaciona=
l,
el cual adquiere incidencia directa sobre el personal de la organización; en
donde, el objetivo principal es lograr la mejora continua. En la actualidad=
, la
gestión de talento humano GTH, abarca una gama de actividades concernientes=
a
la organización laboral y la interacción con las personas.
Por lo antes expuesto, se deduce que en un modelo =
de
GTH, los sistemas relacionados a la remuneración variable juegan un rol
elemental a la hora de desarrollar la productividad laboral, pues hay que
considerar a los incentivos económicos como un factor que genera resultados=
y
motiva a las personas a superar objetivos, metas y mejorar constantemente l=
as
actividades que desarrollan. Otro aspecto a ser tomado en cuenta es que la
remuneración constituye un medio primordial de subsistencia. Al respecto,
La remuneración variable se refiere a un component=
e de
la retribución total que se otorga a un trabajador relacionándose directame=
nte
con un resultado medible y varía en función de los resultados obtenidos (El=
orduy,
1993). Por otra parte, Chiavenato (2002) la define como una remuneración
proporcionada periódicamente a un empleado que depende de los resultados
establecidos a través del trabajo en equipo o de forma aislada. La Remunera=
ción
Variable según Hidalgo (2011) es aquella que está directamente relacionada =
con
los resultados y su estrategia de pago puede plantearse desde tres elemento=
s:
conocimiento, desempeńo y resultados. Además seńala que la remuneración var=
iable
se constituye como un elemento fundamental en el sistema de control de gest=
ión
de una organización de cualquier naturaleza, mientras que, Sales (2013) menciona que la retribución variable li=
gada
al desempeńo ayuda a armonizar los intereses individuales del personal con =
los
objetivos de la empresa, de tal forma que, se convierte en una herramienta del sistema de contr=
ol de
gestión que genera tres efectos: informar a los empleados sobre aspectos en=
los
que focalizará sus esfuerzos, incentivar por un esfuerzo adicional, retener=
e
incorporar empleados.
Component=
es
de la remuneración
De acuerdo a Vértice, Editorial (2008) la remunera=
ción
comprende tres elementos, salario base o fijo que percibe un empleado
regularmente; incentivos salariales o programas destinados a recompensar a =
aquellas
personas que se han destacado por sus altos niveles de rendimiento; y
prestaciones o retribuciones indirectas que abarcan seguros médicos,
prestaciones o subsidios por desempleo o retribuciones en especie. El pago =
de
una remuneración no incluye únicamente el intercambio de un valor por el
esfuerzo demostrado por un empleado, sino que, abarca distintos componentes=
que
facilitan la interacción entre la dirección y los empleados a fin de obtener
beneficios mutuos. Estos componentes deben estar plasmados en un modelo de
remuneración que registre reconocimientos de carácter fijo y variable que la
empresa tendrá como resultado del esfuerzo colectivo mediante la participac=
ión
con sus empleados, la disminución de costos e incrementos de productividad.=
Dessler
(2001) indica que la compensación tiene tres componentes:
- Pagos financieros directos, relacionados a sueld=
os,
salarios, incentivos, comisiones y bonos.
- Pagos indirectos, aquellos que perciben los
empleados en forma de prestaciones financieras como es el caso de los segur=
os y
vacaciones pagadas por la empresa.
- Recompensas no financieras, relacionadas a horar=
ios
flexibles y una oficina más elegante cuyo propósito es premiar al empleado y
mantenerlo motivado.
En la presente investigación la autora se centrará=
en
los pagos financieros directos que están relacionados a la remuneración variable; sin embargo, es importante te=
ner en
claro los siguientes conceptos : e=
l salario
nominal, que es el pago que se recibe por
el esfuerzo del empleado en un determinado periodo de tiempo; el sal=
ario
real definido como la capacidad adquisitiva del salario nominal; el salario=
mínimo
vital que es el mínimo salario que los trabajadores deben percibir por su
jornada completa de trabajo y no puede ser inferior a dicho valor; el salar=
io
digno que corresponde a la cantidad que cubre al menos las necesidades bási=
cas
de un trabajador así como sus dependientes y corresponde=
al
costo de la canasta básica familiar dividido para el número de integrantes =
del
hogar que serán determinados por el INEC cada ańo.
Resulta necesario además conocer algunas teorías s=
obre
la gestión del desempeńo ya que brindarán ciertas directrices a los directi=
vos al
momento de vincular un modelo de remuneración variable con el desempeńo de =
sus
colaboradores, por ello, a continuación, se exponen las teorías más sobresa=
lientes:
Teoría de=
l refuerzo:
según Huitt y Hummel (1997) una respuesta seguida =
de
una recompensa es más probable que se repita en el futuro (ley del efecto de
Thorndike), lo que significa que un buen desempeńo de los trabajadores en
conjunción con una recompensa monetaria hará que este desempeńo en un futuro
sea más probable. En consecuencia, esta teoría muestra como una remuneración
variable vista como una recompensa generará un resultado positivo de forma
continua.
Teoría de=
las
expectativas: Miller y Chen =
(1994)
sostienen que la motivación laboral depende de la asociación percibida entr=
e el
rendimiento y los resultados y así el individuo modifica su comportamiento =
en
relación de su cálculo de resultados esperados. En correspondencia a la
remuneración supone la existencia de la necesidad de una empresa de relacio=
nar
ésta con el desempeńo de tal forma que sea merecida acorde a su
desenvolvimiento.
Teoría del
establecimiento de metas y objetivos: desarrollada
por el Dr. Edwin Locke en la década de los 60, su investigación reconoció la
relación existente entre el establecimiento de objetivos y el mejoramiento =
del
desempeńo, además indica que son los objetivos o metas que las personas
persiguen con la realización de la tarea, los que establecerán el nivel de
esfuerzo que emplearán en la ejecución de cada una de las tareas encomendad=
as dentro
de la empresa, mientras más especí=
ficos
sean los objetivos se obtendrán resultados con altos índices de eficacia pa=
ra
motivar el comportamiento (Latham y Locke, 2006).
Factores
internos y externos en un modelo de remuneración
Si bien es cierto la remuneración es la recompensa=
que
un individuo recibe a cambio de ejecutar diversas tareas, ésta comprende
salarios, bonos, premios, comisiones, vacaciones, bonos, horas extras,
participación de utilidades, prestaciones sociales, entre otras. Otro aspec=
to a
tratar es la importancia que constituyen los canales de comunicación y lo
necesario que es mejorarlos debido a que funcionarios altamente motivados y
capacitados se involucran constantemente en la función que desempeńan, en
consecuencia la remuneración variable está determinada por diversos factores
que tienen una incidencia en su aplicación, es así que se puede distinguir
aquellos aspectos que dependen de las políticas llevadas a cabo dentro de la
empresa y otros factores que son ajenos los cuales se indican a continuació=
n:
Figura
1. Factores de un modelo de remuneración variable
Fuente: <=
/span>Chiavenato (2007)
Valuación y clasificación de los puestos
Dentro del proceso de la aplicación de un modelo de
remuneración variable resulta importante que una empresa aplique una valuac=
ión
de puestos, la cual se define como el proceso que analiza y compara el
contenido de los puestos, para clasificarlos por orden de categorías, las
mismas que se constituyen como base para la aplicación de un modelo de
remuneración, por lo que representa una técnica de proyección para sugerir =
el
desarrollo de una nueva estructura de salarios que establece la relatividad
entre los puestos, sobre una base consistente y sistémica (Chiavenato, 2007=
). La
valuación de puestos obtiene datos que permiten conocer el precio que perte=
nece
a cada puesto e indica las diferencias principales que existen entre ellos =
ya
sea de forma cuantitativa o cualitativa. Existen distintas formas de determ=
inar
y administrar los sistemas de pago al
personal y entre éstos podemos mencionar los siguientes que permiten tomar
decisiones:
Método de
jerarquización (job ranking):
este método, se caracteriza por ubicar los puestos en una lista (por orden
decreciente o creciente), acorde a algún criterio de comparación, conocido
también como comparación a pares dado que a cada uno de ellos se los compara
con los demás en función del criterio seleccionado como referencia básica y=
se
lo aplica mediante una definición de un límite superior e inferior de la
jerarquización o través de la definición previa de los puestos de referencia
del criterio escogido (Chiavenato, 2007).
Método =
de
valuación por puntos: llamado también método de valuación de factor=
es y
puntos, es el más utilizado por las empresas. Se emplea una técnica analíti=
ca:
las partes componentes de los puestos son comparadas empleando factores de
valuación. Por otro lado, es también una técnica cuantitativa; pues los
evaluadores atribuyen valores numéricos (puntos) a cada factor específico d=
el
puesto y se obtiene el valor total a través de la suma de estos valores
numéricos (Mondy y Noe, 2005).
Método =
de
escalas por grados predeterminados (job classification): se req=
uiere
dividir los puestos a ser comparados en conjuntos de categorías previamente
definidas. Una vez que se ha definido la estructura organizacional y analiz=
ado
los puestos, se comienza por definir los grados de puestos, los cuales son
conjuntos de puestos con características comunes y que son susceptibles de
colocarse en una jerarquía establecida previamente, se tienen tres grados
principales así: puestos no calificados, calificados y puestos especializad=
os
(Vázquez, 2015).
Método =
de
comparación de factores: este método emplea el principio del ordenamie=
nto
y constituye una técnica analítica para efectuar comparaciones entre los
puestos por medio de factores de valuación, se consideran cinco factores
generales: habilidades requeridas, requisitos mentales, requisitos físicos,
responsabilidad y condiciones de trabajo, todos ellos enmarcados en distint=
as
etapas (Chiavenato, 2007).
Para la implementación de un modelo de remuneración
variable es esencial la aplicación de la evaluación de desempeńo con la
finalidad de determinar y analizar las contribuciones que la empresa recibe=
por
parte de los empleados, orientándose a la medición de resultados para los
cuales los procesos deben contar con el apoyo de sistemas de control de ges=
tión
que facilitarán la toma de decisiones en lo referente a los sistemas de rem=
uneraciones
implementados en una organización.
La
productividad laboral y su incidencia en el éxito empresarial
El crecimiento en una empresa se fundamenta
principalmente en su capacidad para satisfacer las necesidades de sus clien=
tes,
lo cual está ligado a la productividad que busca la mayor gestión con menor
tiempo y costo. La productividad en una empresa le permite ser reconocida e=
n el
mercado objetivo. Desde el punto de vista de los recursos humanos la
productividad del trabajo humano según Chiavenato (2007) es el cociente de =
la
relación de una producción multiplicado por el tiempo utilizado para culmin=
arla
y dentro del campo laboral afirma además que:
La productividad del trabajo humano es igual al
cociente entre dividir la producción entre el tiempo empleado en ella. La
productividad humana depende no sólo del esfuerzo realizado y del método
racional, sino, sobre todo, del interés y de la motivación de las
personas. (p. 405)
Acorde a las definiciones anteriores se puede
indicar que la productividad permite a la empresa mejorar su entorno labora=
l,
disminuyendo la rotación del personal y favoreciendo el trabajo en equipo, =
lo
que conlleva a una disminución de costos de operación y optimización de
recursos. El personal experimenta =
una
empatía con la empresa de tal forma que la apoya en su desarrollo reduciendo
gastos por desperdicio, duplicidad de funciones, errores en los distintos
procesos internos, entre otros. Cuando existen dos trabajadores con distinta
productividad que devengan una misma remuneración, el resultado es que, a un
mediano plazo, quien es productivo se nivele con el improductivo, como
consecuencia de la falta de un estímulo que genere un efecto contrario, de =
allí
la importancia de una remuneración variable que incentive la productividad,
permitiendo que el personal cumpla con sus metas dentro de cada una de las
áreas en las que se desenvuelvan dentro de la empresa.
En este contex=
to,
es relevante mencionar que los indicadores son primordiales a la hora de
mejorar los procesos en una empresa pues lo que no se mide, no se puede
controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar. Los indicadores
constituyen parámetros de medición que reflejan un comportamiento observado=
de
un fenómeno. De acuerdo con Heredia (2001) un indicador se entiende: como =
una
medida utilizada para cuantificar la eficiencia y/o eficacia de una activid=
ad o
proceso (p. 60). Para definir los indicadores se requiere de una metodolog=
ía
que permita relacionar los datos más relevantes que deben ser medidos para =
lo
cual se recomienda tomar en consideración la naturaleza del objetivo que se
mide, el impacto social de los procesos, el nivel jerárquico de quien lo em=
plea
para la toma de decisiones, el propósito y los datos que se emplean, por ta=
nto,
al momento de establecer una remuneración variable resulta fundamental toma=
r en
consideración indicadores adecuados.
Metodología.
El presente artículo se desarrolló bajo un diseńo =
no
experimental ya que no se manipularon intencionalmente las variables de
estudio. El enfoque de investigaci=
ón fue
mixto, puesto que, mediante procesos sistémicos, empíricos y críticos se
recolectaron y analizaron datos cuantitativos y cualitativos relacionados c=
on
el desempeńo laboral y la remuneración variable en la Unidad de Negocio
Hidropaute. A partir de estos resultados se logró la integración y discusión
conjunta de la información aportada por los funcionarios de la unidad de
análisis, para la posterior determinación de inferencias producto de la
información recabada y mayor entendimiento de la problemática expuesta.
En cuanto a los métodos, en la investigación se
utilizaron el inductivo deductivo y el analítico sintético. Las técnicas
empleadas fueron la encuesta y el análisis documental a través de instrumen=
tos
como el cuestionario y guía de análisis documental. Como población de estud=
io
para el presente trabajo investigativo se consideró a los 324 funcionarios =
de
las distintas áreas de la Unidad de Negocio Hidropaute, y se determinó una
muestra de 176 funcionarios, la formula aplicada se estableció bajo el méto=
do
probabilístico aleatorio simple, considerando un nivel de confianza del 95%=
y
un error de estimación del 5%.
Resultados.
Mediante la aplicación de cada uno de los instrume=
ntos
a la muestra seleccionada se obtuvieron los siguientes resultados:
ˇ
El 60% de los funcionarios consideran que la empresa no reconoce el
desempeńo laboral, este resultado refleja que la empresa necesita implement=
ar
mecanismos que reconozcan el buen desempeńo laboral y que permitan que el
personal se sienta motivado en cada una de las actividades encomendadas a
ellos.
ˇ
El 88% de los trabajadores indicaron que una remuneración extra por =
el buen
desempeńo de sus funciones permitirá que se sientan satisfechos al ser
incentivados, por lo que, Hidropaute debe considerar la posibilidad de otor=
gar
un pago extra a quienes se destaquen por tener un buen desempeńo, el mismo =
que se
alineará con la misión de la empresa.
ˇ
Ante la alternativa de percibir un reconocimiento a través de un pago
variable, aproximadamente el 85% de los funcionarios de Hidropaute se muest=
ran
de acuerdo en recibirlo como reconocimiento a su trabajo, es así que los
resultados obtenidos reflejan que la empresa debe considerar la implementac=
ión
de un pago variable como un mecanismo de reconocimiento al esfuerzo demostr=
ado por
sus colaboradores.
ˇ
Sin duda alguna resulta importante que dentro de las organizaciones =
sean
reconocidos los talentos, habilidades y destrezas de su personal, no así el=
82%
de los colaboradores de Hidropaute consideran que los aspectos antes
mencionados no son reconocidos en la empresa, lo que conlleva a una falta de
motivación por lo que es fundamental que se dé atención a estos temas.
ˇ
Ante la interrogante de si un rubro por remuneración variable puede =
incidir
para mejorar la productividad laboral, el 87% de la población está de acuer=
do
en que este tipo de pago mejorará su productividad laboral, pues les ayuda a
adoptar un perfil independiente, haciéndoles responsables de sí mismos como
recurso portador de un valor agregado propio que invierte todo su potencial
para alcanzar los resultados que contribuyan a las metas de la empresa.
ˇ
El 43% de los funcionarios afirman que la empresa no ha tomado en cu=
enta
su grado de satisfacción con la remuneración percibida, en vista de ello,
consideran clave que periódicamente sea medida su satisfacción, de tal forma
que denote que el personal está en condiciones de plantear los beneficios q=
ue
espera recibir de la empresa en correspondencia a cada una de las actividad=
es
ejecutadas.
ˇ
El 74% de los funcionarios reconocen que una remuneración variable
beneficiará a la empresa, en este sentido, se obtendrían beneficios como
cumplimiento de objetivos en menor tiempo, eficiencia y eficacia en las act=
ividades
encomendadas al personal, mejoramiento del trabajo en equipo, incentivo a l=
os
colaboradores en la búsqueda de ideas creativas para la mejora continua al
interior de la empresa.
ˇ
Con respecto a la carga laboral se determinó que el 61% de los
funcionarios han experimentado reiteradamente situaciones de sobre carga
laboral, la misma que en algunas ocasiones limitan el cumplimiento de los
objetivos, por ello, el personal indicó que un reconocimiento a su esfuerzo=
los
incentivaría para alcanzarlos y distribuir de mejor manera sus funciones.
ˇ
Se verificó que el 66% de los funcionarios consideran que la
remuneración es el factor más importante para incrementar su productividad
laboral, cabe mencionar que dentro de la encuesta se tomaron en cuenta adem=
ás
factores como infraestructura, ambiente de trabajo, formación y equipos
modernos, los cuales el personal los considera significativos después de la
remuneración variable, por tanto la empresa debe concentrar su esfuerzo en un pago variab=
le
como factor determinante a la hora de promover la productividad laboral.
Las limitaciones identificadas en el análisis
efectuado, evidencian la necesidad de estructurar un modelo de remuneración
variable, el cual para efectos de este trabajo se desarrolla sobre dos ejes
principales sobre los cuales se aplicará este tipo de remuneración como son=
: la
implementación de un escalafón salarial y el rendimiento laboral, teniendo =
como
referencia la valuación de puestos, el establecimiento de metas, la evaluac=
ión
del desempeńo y la medición de indicadores.
En la figura 2, se muestra un esquema de propuesta
para la aplicación de un modelo de remuneración variable en la Unidad de
Negocio Hidropaute, el mismo que se consolida como un instrumento de incent=
ivos
para mantener la expectativa del personal ante un incremento en su remunera=
ción
acorde a su productividad laboral. La conjugación de los aspectos mencionad=
os
permitirá establecer una fórmula matemática que sirva de base para el model=
o de
remuneración variable objeto de este trabajo de investigación.
Figura 2. Modelo de
Remuneración Variable
Valuación de puestos
Para realizar una buena administración de
remuneraciones es necesario la valuación o llamada también valoración de
puestos de trabajo, el mismo que responde a un proceso sistemático que busca
evaluar y determinar el valor de los trabajos desempeńados dentro de una
organización, en base a ello, se ha
considerado emplear el método de valuación de factores y puntos cuyo fin es
atribuir valores numéricos o puntos a ciertos factores de valuación que est=
én
relacionados con las competencias y responsabilidades de cada puesto de
trabajo, esto permitirá establecer un escalafón salarial acorde a las
actividades ejecutadas dentro de la empresa.
De forma previa a esta valuación se requiere de una
descripción de puestos en los que se detalle la representación de
responsabilidades, tareas, riesgos, condiciones del ambiente de trabajo y l=
os
requisitos mínimos que una persona debe cumplir para desempeńar un determin=
ado
cargo. Es importante la selección de los factores y subfactores, los cuales
serán objeto de evaluación y facilitarán la aplicación del escalafón a todos
los puestos de trabajo y a su vez servirán para la aplicación de la
remuneración variable. En el presente trabajo se han considerado los
siguientes:
Tabla 1.<=
/span> Factores y subfactore=
s de
valuación
|
Factores |
Subfactores |
|
Req=
uisitos
Mentales- Conocimientos |
Experiencia |
|
Instrucción |
|
|
Habilidades y destrezas |
|
|
Capacitación |
|
|
Iniciativa |
|
|
Esf=
uerzos |
Mental |
|
Físico |
|
|
Visual |
|
|
Res=
ponsabilidad |
Importancia de funciones |
|
Relaciones internas y externas |
|
|
Manejo de información confidencial |
|
|
Económica |
|
|
Procesos |
|
|
Con=
diciones
de trabajo |
Ambiente de trabajo |
|
Horario |
|
|
Com=
petencias |
Proactividad y liderazgo |
|
Calidad y cantidad |
|
|
Trabajo en equipo |
Una vez que se han seleccionado los factores se
procede a la ponderación que consiste en la asignación de un valor numérico=
que
refleja el peso o la importancia de cada uno, obteniendo así una sumatoria =
del
100%. El porcentaje de ponderación se otorga tomando en cuenta la importanc=
ia
de cada factor para el desempeńo de los cargos evaluados; es decir, en aque=
llos
cargos administrativos se considerará relevante el factor requisitos mental=
es,
en segunda instancia la responsabilidad, en tercer lugar, las competencias;
seguido del esfuerzo y por último las condiciones de trabajo. A continuació=
n,
se presenta la tabla de ponderación de los factores de valuación considerad=
os:
Tabla 2.<=
/span> Ponderación de Factor=
es de
Valuación
|
Fac=
tores |
Pon=
deración |
Pun=
taje
máximo |
|
Requisitos Mentales- Conocimientos |
30%=
|
300=
|
|
Esfuerzos |
10% |
100 |
|
Responsabilidad |
20%=
|
200=
|
|
Condiciones de trabajo |
15% |
150 |
|
Competencias |
25%=
|
250=
|
|
Tot=
al |
100% |
1000 |
La fórmula matemática que podrá ser empleada para =
la
aplicación de un pago variable se expresa a continuación:
IR=3D P1 [(V1)] + P2[<=
sub>
(V2)]
En dónde:
IR=3D Índice de remuneración variable
P1 y P2=3D Ponderaciones
administrativas
V1 =3D Valor por rendimiento
V1 =3D Valor resultante del escal=
afón
salarial
En resumen, el índice de remuneración variable est=
á en
función de la sumatoria de dos parámetros que son, por una parte, el valor =
que
corresponda al rendimiento obtenido por el funcionario en base al logro de
metas las cuales se miden a través de indicadores (V1); y por ot=
ra
parte, un valor (V2) que resulta de la aplicación de un escalafón
salarial, el cual se sirve de los factores y subfactores indicados en las
tablas 2 y 3. Cabe mencionar que la evaluación del desempeńo juega un papel
preponderante, pues de los resultados que se desprendan de ésta servirán de
base para la medición del rendimiento y el cumplimiento de indicadores.
Ahora bien, las ponderaciones P1 y P2, son los pesos o relevancia que t=
iene
para los directivos los dos parámetros antes mencionados como son el
rendimiento y el escalafón salarial, por lo tanto, puede variar en función =
del
criterio de los expertos de una empresa cualquiera sea su naturaleza, para =
esta
investigación estas ponderaciones equivalen a P1 =3D 0.8 =
y P2 =3D 0.2, es decir =
el
rendimiento tienen un mayor peso para la empresa. A modo de ejemplo, se
estructura en base a los factores y subfactores el escalafón salarial para =
el puesto
de bodeguero del área de Inventarios y Bodegas de Hidropaute, en la cual se
tiene:
Tabla 3.<=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> Escalafón
salarial puesto Bodeguero Unidad de negocio Hidropaute
|
% del Factor |
% del Subfactor |
Puntaje obtenido |
Puntaje máximo |
|||
|
Requisitos Mentales- Conocimientos |
30% |
|
300 |
|||
|
Instrucción |
|
25% |
75 |
75 |
||
|
Experiencia |
|
25% |
45<= o:p> |
75 |
||
|
Destrezas |
|
20% |
60 |
60 |
||
|
Capacitación |
|
20%=
|
60<= o:p> |
60 |
||
|
Iniciativa |
|
10% |
30 |
30 |
||
|
Esfuerzos |
10% |
|
100 |
|||
|
Mental |
|
48% |
48 |
48 |
||
|
Físico |
|
16%=
|
16<= o:p> |
16<= o:p> |
||
|
Visual |
|
36% |
36 |
36 |
||
|
Responsabilidad |
20% |
|
200 |
|||
|
Importancia de funciones<=
/span> |
|
30% |
60 |
60 |
||
|
Relaciones internas y ext=
ernas |
|
10%=
|
20<= o:p> |
20<= o:p> |
||
|
Manejo de información
confidencial |
|
10% |
20 |
20 |
||
|
Económica |
|
20%=
|
40<= o:p> |
40<= o:p> |
||
|
Procesos |
|
30% |
60 |
60 |
||
|
Condiciones de trabajo |
15% |
|
150 |
|||
|
Ambiente de trabajo |
|
40% |
60 |
60 |
||
|
Horario |
|
60%=
|
90<= o:p> |
90<= o:p> |
||
|
Competencias |
25% |
|
250 |
|||
|
Proactividad y liderazgo<=
/span> |
|
20%=
|
50<= o:p> |
50<= o:p> |
||
|
Calidad y cantidad=
|
|
56% |
140 |
140 |
||
|
Trabajo en equipo<=
/b> |
|
24%=
|
60<= o:p> |
60<= o:p> |
||
|
|
Suma de puntos |
|
890=
|
100=
0 |
||
Acorde a los resultados obtenidos el funcionario q=
ue ocupa
el cargo de bodeguero obtendría un porcentaje equivalente al 89% que result=
a de
dividir el puntaje obtenido de la valoración de cada uno de los factores y
subfactores, para el puntaje máximo que sería el óptimo; para el caso del
parámetro rendimiento se calcula en función del cumplimiento de metas cuya
medición se deriva del cumplimiento de ciertos indicadores:
Tabla 4.<=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> Rendimiento
puesto Bodeguero Unidad de negocio Hidropaute
|
Indicador |
Fórmula |
% Óptimo |
% obtenido |
Peso óptimo |
Peso obtenido |
|
|
Eficacia transaccional |
|
0,05 |
0,0=
5 |
45%=
|
45%=
|
|
|
|
0,05 |
2,00 |
25% |
0% |
||
|
|
|
100=
|
30%=
|
30%=
|
||
|
Total |
100 |
100=
% |
75%=
|
|||
Reemplazando
los valores en la fórmula antes indicada se tiene:
IR=3D P1 [(V1)] + P2[<=
sub>
(V2)]
IR=3D 0.8 [(0.89)] + 0.2[ (0.75)]=
=3D
0.86
El funcionario cuyo cargo es bodeguero del área de
Inventarios y Bodegas obtendría un índice de remuneración variable
correspondiente al 86%, que el empleador determinará la base sobre la que se
aplicará dicho porcentaje, es preciso indicar que las ponderaciones P1=
y
P2 pueden variar en función del grado de injerencia que los altos
directivos consideren tiene el rendimiento o el escalafón salarial sobre los
intereses de la empresa.
Conclusiones
Se puede apreciar la existencia de algunas similit=
udes
en las distintas definiciones de remuneración variable y en términos genera=
les
los autores coinciden en que constituye un mecanismo de motivación para el
personal; destacándose la relación que guarda este tipo de remuneración con=
los
resultados que pueda alcanzar un trabajador en forma individual, sin descar=
tar
la posibilidad de alcanzar los objetivos en forma grupal.
En la actualidad son más las organizaciones que
integran en sus sistemas de remuneración un componente variable, el mismo q=
ue
está en función del rendimiento, desempeńo y competencias, prefiriendo
estructuras salariales integradas por una diversidad de incentivos, de tal
forma que, las variaciones de las remuneraciones dependan de ciertos criter=
ios
previamente establecidos por la empresa en donde el área de Talento Humano =
tiene
como propósito el alinear a los funcionarios con la estrategia de la empres=
a,
tomando en consideración a las personas como agentes activos y proactivos
dotados de inteligencia, habilidades, conocimientos, destrezas, capaces de
llevar al éxito organizacional.
Un
alto porcentaje de los funcionarios de la empresa objeto de estudio de esta
investigación, mantienen una perspectiva positiva sobre la remuneración
variable, como un factor preponderante e influyente que coadyuva al increme=
nto
de su productividad laboral y a su vez genera un alto compromiso y colabora=
ción
para que la empresa alcance las metas planteadas.
En
relación a las habilidades, destrezas y buen desempeńo demostrado por el pe=
rsonal,
no son reconocidos internamente, pues así lo manifestó un porcentaje
significativo de los colaboradores, generando un descontento y malestar, ya=
que
consideran que todo esfuerzo personal es innecesario y pasa desapercibido p=
or
los altos directivos; situación que debe ser contrarrestada con la
implementación de un pago variable que otorgue un grado alto de valoración a
dichos aspectos y permita que el personal perciba que se aprecia sus aporte=
s y
se sientan incentivados para un aprendizaje y crecimiento continuo.
El
propósito de esta investigación fue presentar una propuesta sobre un modelo=
de
remuneración variable que favorezca el crecimiento de la productividad labo=
ral considerando
dos parámetros importantes para los directivos de una empresa, como son: el
rendimiento laboral como resultado de la evaluación del desempeńo laboral y=
un
escalafón salarial, dentro del cual el empleador podrá establecer y selecci=
onar
de una amplia gama de factores y subfactores
los que tienen una injerencia alta en las funciones desempeńadas en =
cada
cargo mediante la valuación de puestos. De esta manera, se podrá emplear la
fórmula desarrollada a efectos de obtener un índice adecuado para la aplica=
ción
de un pago variable con la finalidad de generar mayores resultados positivos
para la empresa.
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Vértice
Editorial. (2008). Retribución de Personal. Málaga: Publicaciones =
Vértice
SL.
PARA CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO.
Cerón Miranda, M., Erazo Álvarez, J., Ormaza Andrade, J.,
& Narváez Zurita, C. (2019). La remuneración variable como eje estratég=
ico
de la gestión de Talento Humano en la Unidad de Negocio Hidropaute. Visionario
Digital, 3(2.2), 7-27. https://doi.org/10.33262/visionariodigital.v3i2.2.596
El artícu=
lo
que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no
necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Ciencia Digital.
El artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su
publicación parcial y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el
director de la Revista Ciencia Dig=
ital.
[1]Un=
iversidad
Católica de Cuenca, Posgradista Maestría en Administración de Empresas, Cue=
nca,
Ecuador. mgceronm@psg.ucacue.edu.ec
[2]
Universidad Católica de Cuenca, Sub Dirección de Posgrado, Cuenca Ec=
uador,
jcerazo@ucacue.edu.ec
[3]
Universidad Católica de Cuenca, Sub Dirección de Posgrado, Cuenca Ec=
uador,
jormaza@ucacue.edu.ec
[4] <=
/span>Universidad Católica de Cuenc=
a,
Sub Dirección de Posgrado, Cuenca, Ecuador, inarvaez@ucacue.edu.ec
www.visionariodigital.org
= Vol. 3, N°2.2., p. 7-27, junio, 2019
=