![](3D"PUBLICACION15VOL3NUM2.1_archivos/image002.jpg")
Recibido: 05-04-2019 /Aceptado: 08-05-2019/ Publicado: 07-06=
-2019
La gestió=
n de
costos basada en actividades como herramienta estratégica para la toma de
decisiones en las empresas constructoras de la ciudad de Loja, Ecuador
=
=
<=
/o:p> Activity-Based Costing (ABC) System a Strategic To=
ol
for Decision-Making Within Construction Companies in the city of Loja, Ecua=
dor
Paola de los Ángeles
Escandón Guillén.[1]=
,
Cecilia Ivonne Narváez Zurita.[2] Juan Carlos Erŕzo Álvarez.[3], & Jorge Edwin Orm=
aza
Andrade.[4]
DOI: https://doi.org/10.33262/visionariodigita=
l.v3i2.1.581
Abstract .
Determining the cost of
production is a fundamental tool for construction companies and its effecti=
ve
performance in the competitive market. Therefore they must have a budgeting=
and
costs control model to achieve the integration of all the circuits operation
and thus enough information to the wise decision-making.
Consequently, the objec=
tive
of this article is to verify that Activity-Based Costing (ABC) System has
become a strategic tool to enhance the business process management in the
construction business in the city of Loja, Ecuador. This study combines
features of the applied research which were developed using a mixed approach
and qualitative method.
The main techniques used were surveys and intervie=
ws
to all executives and staff of the Company OSMAR Constructions. The results
identified that there is a lack of costs production determination; therefor=
e,
ABC/ABM is an accurate tool to control and manage these kinds of industries=
.
Principio del formulario=
Final del formulario
Keywords:
Activity-Based Costing ABC/AB Syst=
em,
activities, indirect costs, Decision Making.
Resumen
La
determinación de los costos de producción constituye una herramienta primor=
dial
para que las empresas constructoras puedan tener un efectivo desempeńo en el
actual mercado competitivo, para ello, es imprescindible que cuenten con
modelos de gestión de costos y presupuestos que logren la integración de to=
do
el circuito de operación a fin de generar la suficiente información para la
acertada toma de decisiones.
En
tal razón, el objetivo de este artículo es demostrar como el costeo basado =
en
actividades se convierte en una herramienta estratégica para mejorar la ges=
tión
de los procesos empresariales de la industria de la construcción en la ciud=
ad
de Loja, Ecuador. El presente estu=
dio
reúne las características de una investigación aplicada, la cual se desarro=
lló
bajo un enfoque mixto, siento el método cualitativo el de mayor prevalencia.
Las principales técnicas que se utilizaron en la investigación fueron la
encuesta y la entrevista las mismas que se aplicaron a los directivos y
personal de la empresa OSMAR Construcciones, los resultados obtenidos
permitieron identificar las principales falencias en cuanto a la determinac=
ión
de los costos de producción y por ende confirman que el sistema de costos
ABC/ABM se constituye en una herramienta de control y gestión apropiada para
este tipo de industrias.
Palabras clave:
gestión de costos ABC/ABM, actividades, costos indirectos, toma de decision=
es.
Introducción
Hoy en día, ex=
iste
la creencia de que la contabilidad de gestión basada en actividades, es un
elemento indispensable, estratégico y funcional que se aplica únicamente en=
las
grandes empresas; dicho pensamiento es totalmente erróneo, en razón, que és=
ta
contabilidad al ser establecida dentro de las pequeńas y medianas empresas
proporciona resultados positivos y grandes beneficios para estas
organizaciones; una muestra o ejemplo de su aplicación se evidencia mediante: la accesibilidad a toda la
información de la empresa referente al stock, control de la gestión y cálcu=
lo
de costeo de cada una de las áreas de producción, convirtiéndose en una
herramienta de gestión estratégica que la gerencia debe usarla para tomar
decisiones
La
contabilidad de gestión es una de las mejores herramientas que pueden tener=
las
empresas con procesos de producción debido a que sus elementos tienen una m=
ayor
complejidad al momento de determinar de forma correcta el costo de un produ=
cto,
la aplicación de este tipo de
contabilidad permitirá calcular de forma correcta el costo real del bien so=
bre
el que se esté trabajando y con el=
lo lanzarlo
al mercado de manera más efectiva, haciendo uso de las estrategias necesari=
as
que permitan obtener los mejores resultados. Algunos de los cálculos no son=
fáciles,
sin embargo, es responsabilidad de cada empresa adaptarlo de la manera que
considere mejor.
Estupińan (2006)=
seńala que la contabilidad de gestión puede definirse como la carac=
terización,
medida, acumulación, investigación, elaboración, interpretación y notificac=
ión
de los datos obtenidos, que usan los altos directivos para planear,
retroalimentar y vigilar dentro de la institución, así como para afirmar la
utilización de los recursos y la responsabilidad sobre ellos. Los autores <=
span
style=3D'mso-no-proof:yes'>Valdez, Nazareno y Toala (2017) mencionan que con el propósito de apoyar a la toma de decisiones geren=
ciales
e incrementar el nivel de eficiencia y eficacia en la administración es
imprescindible la aplicación de las
técnicas y conceptos contables para procesar los datos económicos, históric=
os y
estimados de una organización, todo esto con el establecimiento de planes
basados en objetivos económicos racionales. El contenido en este tipo de
contabilidad se fija por las exigencias informativas que exige el control
directivo y se presenta de forma analítica, por centros de producción, líne=
as
de negocio o líneas de producto.
Al respecto, Che=
zpik (2007)
menciona que la contabilidad de gestión <=
/span>se
encarga de percibir, medir y cotizar la circulación interna de la compańia,
racionalizando y controlando los recursos propios para abastecer a los
directivos de información indispen=
sable
y suficicente que logre acatar decisiones en el ámbito interno y a corto pl=
azo
en función de la organización, conforme a los fines propuestos. Di igual manera, Amat y Soldevila (2011)=
manifiestan que la contabilidad de gestión aporta información económ=
ica
para posibilitar a los usuarios de la misma, el diagnóstico del negocio y la
toma de decisiones. La contabilidad de gestión pretende, teniendo en cuenta=
el
contexto del cambio continuo, dar respuestas a las debilidades presentadas =
en
el seno de las organizaciones. La aplicación de este tipo de contabilidad en
cualquier empresa nace de la necesidad imperiosa de ser competitiva.
Por otra parte, Lawrence (2002) indica que la contabilida=
d de
costos es un proceso ordenado que usa los principios generales de contabili=
dad
para registrar los costos de operación de un negocio de tal manera que, con
datos de producción y ventas, la gerencia pueda usar las cuentas para averi=
guar
los costos de producción y los costos de distribución, ambos por unidad y en
total de uno o de todos los productos fabricados o servicios prestados, y l=
os
costros de otras funciones diversas de la negociación, con el fin de lograr=
una
operación económica, eficiente y productiva.
Asimismo,
Los
autores antes citados seńalan por separado definiciones, posiciones y
conceptualizaciones de contabilidad de gestión y de costos; ahora bien, el
autor (Lopéz, 2011) por su parte, d=
efine
a la contabilidad de gestión o de costos, como un segmento especializado de=
la
contabilidad general con un ambiente de aplicación dentro de las empresas
industriales cuya importancia radi=
ca en:
ˇ&nb=
sp;
Controlar el costo de
producción en cada una de las fases de elaboración del producto.
ˇ&nb=
sp;
Realizar un uso adecu=
ado de
los materiales de producción.
ˇ&nb=
sp;
Determinar el costo de
los productos en proceso, productos terminados y el margen de utilidad de l=
os
productos terminados, y.
ˇ&nb=
sp;
Proveer herramientas útiles de planifica=
ción y
control de los costos de producción que faciliten la toma de decisiones a la
gerencia.
Sistemas de costos ABC
Los
costos ABC priorizan los procesos y no los costos, ya que el objetivo de es=
te
sistema de costeo es conocer y distribuir correctamente las actividades Lopéz (2011). Autores como
Por =
su
parte,
El A=
BC
es identificado por las siglas en inglés Activity Based Costing y ha sido
ampliamente conocido y puesto en uso en varias empresas con un nivel de tec=
nología
avanzado, dejando obsoletos otros métodos tradicionales que se empleaban en=
los
sectores productivos y fabriles ya que son notorias las ventajas que ofrece=
al
momento de identificar y cuantificar los elementos que generan los costos d=
irectos
e indirectos de manera exacta. Una vez encontrado el objeto del costo este
sistema sigue los siguientes pasos:
ˇ&nb=
sp; =
Se estudia de forma
ordenada el proceso productivo, identificando cada actividad que se ejecutó=
.
ˇ&nb=
sp; =
Se analizan los costo=
s y
los volúmenes de recursos que se utilizaron.
ˇ&nb=
sp; =
Se verifican los posi=
bles
elementos que generaron el costo de cada actividad, relacionando el motivo
desenlace y se establece una base considerando una fórmula de costos, cuyo
valor se sustenta en la asignación unitaria.
ˇ&nb=
sp; =
Se estudian los compo=
nentes
de los costos por absorción por cada actividad para un determinado objeto de
costo, posteriormente se elige la fórmula de absorción más indicada.
ˇ&nb=
sp; =
Para calcular los cos=
tos
del objeto, se suman los costos indirectos y lo directos. Se usa el costo a=
sí computando
como base unitaria para situar costos a otros objetos y así abarcar todas l=
as
etapas de la fabricación.
La gestión de costos por activi=
dades
al considerarse como una de las mejores herramientas que tienen a su favor =
las
empresas de tipo industrial y en su búsqueda por lograr obtener un buen niv=
el
de competencia en el mercado se proponen los siguientes objetivos: proveer =
de
la información a todas las personas encargadas de la dirección de la empres=
a,
esto se logrará gracias a los sistemas de información en cada área del nego=
cio;
agrupar todos los esfuerzos para acatar cada uno de los objetivos, con
ayuda de los presupuestos; verific=
ar las
desviaciones y medidas correctivas=
y
medir, analizar y presentar informes financieros y no financieros, todo esto
conducirá a un desarrollo y posicionamiento competitivo de las organizacion=
es
En este contex=
to,
la gestión de costos se ha convertid=
o en
un aspecto primordial para las empresas, ya que tiene como objetivo básico =
el
buscar soluciones a las limitaciones que se presentan en la información fin=
anciera
ante aspectos importantes para la toma de decisiones. En el caso de las
empresas industriales la toma de decisiones es complicada debido a que la
contabilidad general y los sistemas de costeo tradicional no proporcionan la
información suficiente y necesaria para la toma de decisiones. Lo mismo ocurre en el sector de la
construcción donde los costos son importantes para medir y cuantificar de
manera exacta las inversiones realizadas, su rentabilidad y utilidades, ante
ello, se considera necesario generar una herramienta gerencial que permita =
proyectar
tanto los costos como los ingresos de las obras o proyectos de construcción=
.
En e=
l Ecuador,
la construcción es considerada como uno de los sectores de gran productivid=
ad
en la economía, las empresas constructoras dinamizan el sector económico del
país, son generadoras de empleo, y proporcionan crecimiento y desarrollo
económico a la nación. A este sector productivo de la economía, el gobierno lo vincula directamente com=
o un
factor significativo en el crecimiento del Producto Interno Bruto, el mismo que ha tenido un incremento
acelerado debido a los préstamos bancarios otorgados al sector de la
construcción por el Estado, esto
ocasionó que la ciudadanía se incentive para tener su casa propia y en muchos casos c=
omprar
viviendas como un proyecto de inversión; por otra parte, el auge del precio del barril del petról=
eo
durante los primeros ańos del siglo XXI hizo que el país invierta en construccio=
nes de
servicio social como puentes, carreteras, entre otros; sin embargo, en la
actualidad la caída del precio del barril de petróleo=
y
otros factores que han incidido en la economía nacional ha generado la dism=
inución
del porcentaje de construcción en el Ecuador, esta disminución ha causado
pérdidas para todos los sectores económicos. Por estas razones, es
imprescindible que las empresas constructoras; en tiempos de auge y recesión
recurran a la incorporación de modelos de costos y presupuestación que
permitan una integración de todo su circuito de gestión.
Metodología.
El presente artículo tuvo un diseńo no experimental, =
con un enfoque mixto donde se empleó herramientas cualitativas pa=
ra
elaborar las bases teóricas y cuantitativas para valorar los datos contables y estadísticos que se obtuvieron en el diagnóstico de la
empresa OSMAR Constructores, el alcance de la investigación fue descriptivo explicativo (DEXP=
LIS)
para lo cual se hizo uso paralelo de los métodos inductivo y
deductivo, e histórico lógico; en relación al
método inductivo - deductivo este=
par
dialectico posibilitó la identificación de procesos y actividades en la emp=
resa
objeto de estudio; el históricológico que permitió analizar las variables =
de
estudio bajo un orden cronológico y con una secuencia lógica. En lo referente a las técnicas e instru=
mentos
se utilizaron encuestas y entrevistas para obtener información a profundidad
sobre las decisiones estratégicas de la empresa. El universo de estu=
dio
estuvo conformado por los empleados que trabajan en los departamentos
financiero, contable, administrativo, así como también por los socios de la
empresa que tienen relación directa con el manejo de la información contabl=
e
financiera.
Resultados
Como resultado=
de
la aplicación de los instrumentos de investigación en la empresa OSMAR
Constructores se determinó lo siguiente:
ˇ&nb=
sp;
No disponen de docume=
ntos,
registros y procesos contables que les permitan conocer de forma adecuada l=
os
costos de producción.
ˇ&nb=
sp;
La
constructora tiene identificadas de manera muy general todas las actividades
principales, pero no posee una estructura formal y detallada de cada una de=
las
actividades secundarias que intervienen en los procesos, ni las actividades=
que
están organizadas en centros de costos.
ˇ
No determinar
técnicamente la realización de sus presupuestos de obra, por lo que en
ocasiones los precios calculados se encuentran por debajo del precio real o=
por
encima del mismo, afectando su competitividad en el mercado.
ˇ
=
Se
aplican controles a la ejecución de las obras permanentemente, sin embargo,=
no
hay un control a la par de los procesos contables, en este sentido, existe =
una
duplicidad de esfuerzos que contraponen criterios de las personas que
intervienen en la toma de decisiones con quienes ejecutan los procesos
contables.
ˇ
No disponen de una
estructura contable que les permita contar con centros de costos, cuentas,
subcuentas y control presupuestario.
ˇ
No disponen de una
estructura organizacional sólidamente establecida, esto ha conllevado a que=
en
varias circunstancias más de una persona realice la misma función o tome
decisiones, provocando el incremento innecesario del costo de las obras.
ˇ
=
No
siempre priorizan las necesidades relacionadas con las obras de construcció=
n,
por lo que se ha determinado un deficiente manejo de los rubros económicos
obtenidos como anticipos, ya que estos fondos son utilizados para cubrir
eventualidades y no siempre para financiar las actividades importantes de la
construcción.
Bajo
este escenario es relevante mencionar que el correcto manejo de la informac=
ión
genera a la gerencia una valiosa herramienta para la toma de decisiones, ta=
nto
al momento de determinar la política de precios, como al momento de generar=
un mix entre el costo y beneficio del producto y servici=
o. Por
esta razón, se considera que el modelo de costeo por actividades determina =
de
manera adecuada la carga de las actividades de apoyo y auxiliares, las mism=
as
que afectan directamente al coste unitario del producto. Todo este proceso
aparentemente no tendría un efecto final sobre el estado de resultados, sin
embargo, al momento de realizar una correcta asignación de costes, se puede
determinar a ciencia cierta si se generan utilidades o pérdidas por cada
producto o servicio ofertado.
Por =
lo
expuesto, se asume que la implementación de un modelo de costeo por
actividades, permitirá aprovechar los recursos humanos, materiales y económ=
icos
dentro de la empresa OSMAR Constructores, lo que ayudará a obtener un mayor
control en las operaciones y de esta forma se garantizará el logro de resul=
tados
positivos. De igual manera servirá como herramienta de apoyo para corregir
cualquier desviación y obtener mejores resultados económicos. El modelo en =
su
fase inicial parte con la identificación de los centros de costos y activid=
ades
para una obra de pavimentación, tal como se detalla a continuación:<=
span
style=3D'mso-bidi-font-size:12.0pt;line-height:150%;font-family:"Times New =
Roman",serif'>
Identificación
de centros de costos y actividades.
E modelo permite identificar cada
uno de los procesos que intervienen en la ejecución de una obra, para luego
distribuir de forma correcta cada actividad a los centros de costos y así p=
oder
determinar si estas se cumplen o no, como resultado se instauraran los cost=
os
que permiten ofrecer a los clientes un servicio óptimo y de calidad, así co=
mo
también a los directivos contar con herramientas adecuadas para la toma de
decisiones.
Figura 1. Identificació=
n de
centros de costeo y actividades.
![](3D"PUBLICACION15VOL3NUM2.1_archivos/image004.png")
Considerando
que una actividad es una acción efectuada ya sea por una persona o una máqu=
ina
para la elaboración y entrega de algo a una tercera persona, es indispensab=
le
identificar cada una de las actividades que se presentan durante el proceso,
por lo que es necesario conocer el área y al personal de trabajo, lo que
facilitara la obtención de la información de recursos utilizados en las
diferentes procesos, de igual forma, se determinara el tiempo de ejecución,=
y
los subprocesos esenciales y las actividades que forman parte de las etapas
presentadas en el esquema anterior.
La empresa OSM=
AR
constructores para la ejecución de las obras civiles deberá identificar la
estructura de los costos que intervienen en la producción determinando de f=
orma
correcta la materia prima, mano de obra y los costos indirectos de fabricac=
ión.
Tabla 1. Costo directo e
indirecto de la constructora OSMAR
![](3D"PUBLICACION15VOL3NUM2.1_archivos/image006.png")
Materiales Directos; - La adquisición =
de
los materiales que se utilizaran dentro del proceso de ejecución de una obr=
a,
dependerá de las especificaciones de los clientes y de la orden de trabajo =
que
se realizara para el control del avance del proceso.
Mano de obra d=
irecta.
- Es importante que se lleve un co=
ntrol
adecuado de la mano de obra y así asignar un costo real a la producción.
Costos indirec=
tos
de fabricación. - Dentro de estos costos se encuentran los materiales
indirectos, mano de obra indirecta y otros costos indirectos de fabricación=
que
están conformados por aquellos valores que intervienen de forma indirecta d=
entro
del proceso de producción.
Tabla 2. Clasificación =
del
costeo indirecto
![](3D"PUBLICACION15VOL3NUM2.1_archivos/image008.png")
Análisis
de los procesos
El sistema de
costeo ABC diseńa un mapa de las actividades que se desarrollan durante el
proceso de ejecución de la obra. Esta etapa resulta una herramienta muy úti=
l al
momento de mejorar los procesos, al conocer el tiempo, la cantidad y costo =
que
consumen cada actividad.
Dentro de esta
etapa se pretende identificar y clasificar cada una de las actividades, como
primarias o de apoyo, resaltando la adecuada clasificación de los diferentes
procesos que son considerados como de apoyo, los mismos que generan un valor
significativo al finalizar la ejecución de la obra.
Dentro de las
empresas constructoras resulta complicado identificar cada uno de los pasos=
que
se sigue en el proceso de ejecución de la obra, muchas de las operaciones s=
on
principales y existen otras implícitas que generan costos ocultos.
Procesos
estratégicos
Planificación
estratégica: En la actualidad la constructora no
cuenta con una misión, visión y un organigrama estructural que le permitan
conocer de forma adecuada la estructura jerárquica, lo que le ha impedido
distribuir de manera adecuada las funciones al personal que se encuentran l=
aborando
dentro de la constructora. Con la finalidad de llevar a cabo la aplicación =
del
modelo se propone una estructura organización y el planteamiento estratégico
para la empresa.
Figura 2.<=
span
style=3D'mso-bidi-font-size:12.0pt;line-height:150%;font-family:"Times New =
Roman",serif'>
Estructura organizacional.
![](3D"PUBLICACION15VOL3NUM2.1_archivos/image010.png")
Misión.
OSMAR
Constructores es una empresa especializada y con ańos de experiencia en bri=
ndar
los servicios de asesoría en construcciones civiles, mantenimiento y
construcción de carreteras, vías, puentes, etc. Estamos integrados por
profesionales idóneos y altamente capacitados, mano de obra calificada y
maquinaria adecuada para desarrollar los diferentes proyectos de construcci=
ón,
y poder cumplir con nuestra meta principal que es el de satisfacer todas las
exigencias de nuestros clientes, desarrollando nuestro trabajo con un alto
grado de responsabilidad y cumplimiento, ofreciendo servicio de calidad.
Visión.
Consolidar nue=
stro
liderazgo y reconocimiento en el sector de la construcción, en términos de
productividad y especialización para la ejecución de obras civiles, de mane=
ra
que se fortalezca el crecimiento económico financiero de la constructora,
manteniendo siempre los más altos estándares de calidad.
Gestión
comercial: este paso es considerado como la
herramienta que permite entrar al mercado buscando clientes y presentado
ofertas dentro del portal de compras públicas para obras civiles en el sect=
or
público, es decir, permite que la constructora ingrese al ambiente de
competencia.
Estudios
previos: lo conforman todos los estudios técni=
cos
previos a la elaboración de la obra civil, aquí se revisarán todos los
documentos solicitados por la parte contratante.
Procesos Operativos
Solicitud
y adquisición de materiales: este paso se consti=
tuye
en el primer acercamiento con el cliente con la finalidad de conocer el tip=
o de
obra a ejecutarse, y poder realizar el detalle del tipo de producto,
especificaciones, utilización, modelo, etc.
Ejecución
de obra: una vez realizado el primer anticipo =
por
la parte contratante se procede a realizar la orden de trabajo, establecien=
do
en ella la distribución del personal, horas de trabajo, tareas a desarrolla=
r y
control del consumo de materiales.=
Procesos de ap=
oyo
Recursos
Humanos: una vez que se cuenta con los materia=
les
el siguiente paso es buscar el recurso humano necesario que cuente con la
experiencia necesaria en ejecución de obras civiles.
Almacenamiento
de materiales: Los materiales adquiridos son
llevados al lugar donde se ejecutará la obra y son recibidos por el bodegue=
ro y
capataz quienes se encargan de verificar si todos los materiales cumplen con
los requerimientos previamente solicitados.
Análisis
de las actividades y agrupación de las actividades
Esta etapa es =
el
punto central del sistema de costos ABC/ABM, y es la etapa en la cual se
determina las actividades que se desarrollan en cada uno de los centros de
costos.
Para que un
sistema de costos cumpla de manera satisfactoria su función dentro de una
empresa es necesario que esta tenga una buena organización. Para lo cual
resulta de gran importancia que todos los factores de la producción se
encuentren coordinados. Por lo que un sistema de costos de calidad deberá
diseńarse en coordinación con el sistema de control de la producción.
Tabla 3. Costos directo=
s e
indirectos de la Constructora OSMAR
![](3D"PUBLICACION15VOL3NUM2.1_archivos/image012.png")
Tabla 4. Estado de resultados tradicional
![](3D"PUBLICACION15VOL3NUM2.1_archivos/image014.png")
Al determinar
costos directos e indirectos por el método tradicional, en muchas ocasiones=
se
confunden la clasificación y terminan clasificándose costos variables por
fijos, como es el ejemplo de la depreciación que, en este caso, está
determinada en función directa de su uso o trabajo
Tabla 5. Identificación=
de
costos y actividades en OSMAR constructores.
![](3D"PUBLICACION15VOL3NUM2.1_archivos/image016.png")
El
segundo paso en la adaptación del sistema de costeo ABC es identificar los
centros de costos y sus actividades.
Tabla 6. Distribución de
costos por obra
|
Obra 1 |
Obra 2 |
Obra 3 |
Total |
|
|
Materiales |
50.152,00 |
71.592,00 |
83.031,00 |
204.775,00 |
|
Mano
de obra |
17.266,67 |
19.733,33 |
22.200,00 |
59.200,00 |
|
CIF |
11.315,10 |
12.931,54 |
14.547,98 |
38.794,61 |
|
Costo
total |
78.733,76 |
104.256,87 |
119.778,98 |
302.769,61 |
|
Unidades
mt2 |
350,00 |
400,00 |
450,00 |
1.200,00 |
|
Unitario |
224,95 |
260,64 |
266,18 |
Se
presenta el costeo por obra ejecutada en un estado de resultado segregado
Tabla 7. Distribución de
costos por centros.
|
|
Centro de costos |
|
||
|
Costos directos: |
Postulación de ofertas |
Pavimentación |
Red de distribución de agua potable |
Total |
|
Materiales |
153.581,25 |
51.193,75 |
204.775,00 |
|
|
Mano
de obra |
44.400,00 |
14.800,00 |
59.200,00 |
|
|
Depreciación
maquinaria |
14.875,00 |
4.958,33 |
19.833,33 |
|
|
Combustibles |
5.437,50 |
1.812,50 |
7.250,00 |
|
|
Lubricantes |
1.125,00 |
375,00 |
1.500,00 |
|
|
Servicios
básicos |
730,00 |
730,00 |
||
|
Sueldos
y salarios |
9.481,28 |
9.481,28 |
||
|
Total |
10.211,28 |
219.418,75 |
73.139,58 |
302.769,61 |
La t=
abla
7 muestra la distribución de los costos por centros de costos.
Como=
se
observa en la tabla 6 y la tabla 7 los costos totales para el periodo de
ejecución de las 3 obras de construcción son de $302.769,61, que permanece
invariable tanto para la clasificación por costeo tradicional en la tabla 3,
como al final del proceso.
Conclusiones
ˇ
Toda empresa de
construcción tiene como principal objetivo la maximización de sus resultados
financieros, medirlos resulta objeto de estudio de una gran cantidad de
investigaciones a nivel regional y nacional, por lo que se ha establecido q=
ue
los métodos tradicionales no logran satisfacer de manera eficiente las
necesidades de este sector, en este sentido, el modelo de costos ABC aparece
como una alternativa moderna que permite contar con información más real en
cuanto a la determinación de los costos, precios y presupuestos de las obra=
s y
proyectos de construcción.
ˇ
Diseńar un modelo de
costeo ABC es una tarea compleja en el sector de la construcción, ya que, a=
más
de conocer las características particulares y requerimientos de las empresa=
s,
es necesario identificar a profundidad las operaciones relacionadas con el
sistema de costeo, para establecer las actividades que conviene mantener en=
la
empresa y las que se deben eliminar, a partir de ello, el modelo permitirá =
la
determinación de los costos con una distribución más exacta de los costos
indirectos.
ˇ
La principal causa pa=
ra
implantar un modelo de contabilidad de costeo por actividades en la empresa=
OSMAR
constructores es la falta de información que permita aprovechar los benefic=
ios
que esta brinda. Identificando adecuadamente cada uno de los centros de cos=
tos,
así como las actividades que intervienen en cada uno de ellos.
ˇ&nb=
sp;
La implementación del
modelo de costeo basado en actividades por parte de la administración de la
empresa objeto de estudio, permitirá la adecuada toma de decisiones en el
ámbito económico y contable, ya que la empresa contará con datos reales, ad=
emás,
de una adecuada estructura de costes que propiciará la optimización de recu=
rsos
y corregirá todas las actividades que restan valor y generan gastos excesiv=
os
en los centros de costos de la constructora, encareciendo el producto y
servicio final.
Referencias Bibliográficas
Amat y Soldevila. (2011). Contabilildad y Ges=
tión
de Costos. Barcelona : Profit Editorial.
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https://www.captio.net/blog/contabilidad-de-gestion-en-las-pymes
Chezpik Garcia, A. (16 de Mayo de 2007). Contabilidad =
de
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PARA CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO.<= o:p>
Escandón
Guillén, P., Narváez Zurita, C., Erŕzo Álvarez,=
J.,
& Ormaza Andrade, J. (2019). La gestión de costos basada en actividades
como herramienta estratégica para la toma de decisiones en las empresas
constructoras de la ciudad de Loja, Ecuador. Visionario Digital, 3(2.1.), 368-387=
. https://doi.=
org/10.33262/visionariodigital.v3i2.1.581
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