![](3D"PUBLICACION12VOL3NUM2.1_archivos/image002.jpg")
Recibido: 05-04-20=
19 /Aceptado:
08-05-2019/ Publicado: 07-06-2019
Gestión de costos ABC/ABM en la
industria avícola del Ecuador. Caso de aplicación:
Activity-Based Costing
ABC/ABM in the Ecuadorian Poultry<=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> Industry. Case: Mayra Alejan=
dra
Chávez Jaramillo.[1], Cecilia Ivonne Narváez Zurita.[2], Jorge Edwin Ormaza Andrade.[3] & Juan Carlos Erazo Álvarez.[4] In the twenty-first-century business, organizations
have faced radical changes due the hyper-competitiveness market and
globalization, which has highlighted a real economic and social revolution
resulting of how pricing strategies have been set and the enhancement of ac=
counting
costing techniques. Against th=
is
backdrop, without a doubt, the business environment requires information
systems and decision-making processes different from those that have applied
not long ago. Thus, the ABC/ RMS emerged as an essential method to manage c=
osts
in valued-added activities and reduce costs in low-valued-added activities.=
Therefore
this article aimed For
this purpose, theoretical review =
of the
Activity- Based Costing (ABC) was carried out to focus it on the costs stud=
y and
costs of poultry production. The study determined the lack of information
systems to control efficiency in poultry production and provide a high leve=
l of
understanding toward all activities involved in the production process which
support decision-making. Keyword:<=
span
lang=3DEN-US style=3D'mso-bidi-font-size:12.0pt;line-height:150%;font-famil=
y:"Times New Roman",serif;
mso-ansi-language:EN-US'> Activity-
Based Costing (ABC), Activities, Cost Object, Management, Decision-Making.<=
o:p> ResumenDOI: https://doi.org/10.33262/visionariodigital.v3i2.1.556
Abstract.
Palabras
clave: Introducción. En
la actualidad la gestión de costos es de vital importancia en todas las
empresas, por el aporte que brinda a cada una de ellas, en sus distintas
actividades sean estas industriales, de servicios, agropecuarias, avícolas
entre otras. En las empresas avícolas contribuye de manera inimaginable, po=
rque
la gestión de costos se enfoca en alcanzar objetivos trazados de forma
eficiente, ordenada y sobre todo productiva. En
esta investigación, se pretende analizar la gestión de costos de las activi=
dades
de empresas avícolas, dado que este sector de la economía presenta
particularidades que hacen interesante su estudio; factores como: la complejidad de su estructura de cost=
os, la
combinación de las distintas fases que conforman la cadena productiva, la producción por lotes, entre otros, d=
emuestran
la necesidad de que la industria avícola cuente con una adecuada gestión de
costos; la misma que se encargue de evaluar cada una de las actividades por
separado, conociendo así cuales se desarrollan de mejor manera, cuales deben mejorar y cuales se deben eliminar; además, el análisis de
estos elementos, proyectará información sobre las actividades generadoras de
valor en una empresa, la forma cómo se posiciona en los mercados, las
estrategias que emplea y el tratam=
iento
de sus costos. Costos ABC El
sistema de costeo por actividades, se encarga de hacer la asignación de
recursos a productos, servicios y otros elementos sujetos a evaluación, sin
importar el origen de las cuentas. Es decir, no solo se incluyen los tres
elementos del costo sino también se toma en consideración gastos
administrativos, gastos de ventas y gastos financieros con la única finalid=
ad
de conocer la utilidad y los diversos rubros que entran en la producción. Los
autores Kaplan y Cooper (2006) mencionan que el sistema de costo basado en
actividades permite que los costos indirectos se dirigan primero a las
actividades y procesos y luego a los productos, servicios y clientes. Este
sistema brinda a los directivos una información mucho más clara de los cost=
os
de operaciones y el valor real de los mismos. Los costos ABC son llamados a=
si
por sus siglas en ingles Activity-Based Costing, este nuevo enfoque =
de
costos toma la información financiera y operacional y la visualiza a través=
de
un modelo de actividades, permitiendo así analizar múltiples visiones del
negocio, según las decisiones que la empresa debe tomar. Este método, poco a
poco ha ido reemplazando otros métodos tradicionales aplicados en diversos
sectores productivos y fabriles a causa de su notoria ventaja de identifica=
r y
cuantificar los factores reales generadores de los costos, sean estos direc=
tos
o indirectos. El
ABC parte de la información contable y la grupa en elementos de costos. Para
realizar esta agrupación es necesario abalizar la información contable, y en
algunos casos se debe realizar ajustes extracontables que permitan adaptar =
los
criterios financieros a los requerimientos de la información gerencial. A su
vez estos gastos son asignados a las diversas actividades de la empresa, sin
olvidar la visión de la misma al momento de tomar decisiones.
Uno de los objetivos de los costos ABC/ABM es identificar todas las
actividades que consumen recursos (inclusive las que no están directamente
relacionadas), y asignarlos de manera adecuada y exacta a los diferentes
procesos. Esto permite obtener información financiera confiable y relevante=
que
es el sustento para la planificación y toma de decisiones (Mayorga, 2015). =
En
consecuencia, el sistema de costos ABC no solo asigna o permite conocer los
costos del proceso productivo, sino también, permite identificar cuál de los
productos es más rentable para la empresa, entendiéndose como producto un b=
ien
o servicio (Pérez, 2009).
Por su parte, Rodriguez y Macarro (1996) indican que los
costos ABC tienen como objetivo la excelencia empresarial, a través de la
implementación de sistemas de calidad total; y, por consiguiente, la
eliminación de actividades y reducción de ciclos que no generen valor, en e=
ste
sentido, el sistema de costes ABC permite, además, conocer qué proceso o
actividad desperdicia recursos, a efectos de tomar medidas correctivas
oportunamente. Al respecto, Ramírez (2008)<=
span
style=3D'mso-bidi-font-size:12.0pt;line-height:150%;font-family:"Times New =
Roman",serif;
mso-fareast-font-family:"Times New Roman";mso-bidi-language:SI-LK;mso-bidi-=
font-weight:
bold'> concuerda con Arredondo (2015) al considerar que los costos ABC mejoran la asignación de los recurs=
os a
los productos y permiten medir el desempeño de las actividades que se reali=
zan
en la empresa, efectuando una medición desde diferentes aspectos tales como:
actividades, procesos, áreas de responsabilidad y productos.
Sin embargo, es necesario considerar que el sistema de costos ABC se
concentra en la asignación y optimización de los costos, descuidando la vis=
ión
general de la empresa. La implementación de este sistema requiere o exige u=
na
capacitación y una gran concentración de esfuerzo para lograr una ejecución
satisfactoria, y demanda gran parte de los recursos en las fases de diseño y
producción
El
sistema de costos basado en actividades según los autores Blocher et al. (2008) y Toro (2010) se desarrolla bajo las siguientes etapas:
A. Identificar
las actividades de la empresa, al tenerlas identificadas se evalúan los cos=
tos
y volúmenes de los recursos que se utilizan en cada una de ellas. En la may=
oría
de compañías se registran los costos de los recursos en cuentas específicas=
del
sistema de contabilidad como, por ejemplo; compras, edificios, equipo, suel=
dos
y salarios, muebles e instalaciones. Sin embargo, es muy probable que se
requiera un esfuerzo especial para determinar los costos de los recursos
apropiados para el costo basado en actividades, por lo que, es más práctico
conformar grupos homogéneos de costos que sirvan para rastrear los costos al
respectivo objeto de costo mediante las tasas de cada grupo y las unidades =
que este
requiere en cada actividad.
B. =
Asignar los costos de los recursos de las activida=
des, esto se da analizando los posibles factores generadores=
de
costo de cada actividad, apoyándose en la relación causa y efecto estableci=
da
mediante una fórmula de costos, cuyo valor es la base de asignación unitari=
a y
no necesariamente es financiera. Los generadores de costos pueden ser: hora=
s de
mano de obra, empleados en actividades relacionadas con la nómina, preparac=
ión
del lote de producción, horas máquina entre otras.
C. =
Asignar los costos de las actividades a los objeto=
s de
costo, esto sustentado en los
generadores del costo apropiados que se relaciona con el consumo de
actividades. Se analizan los mecanismos de absorción del costo de cada
actividad para especificar objeto de costo y determinar la fórmula de absor=
ción
más apropiada. En ese momento se obtienen los costos unitarios de cada obje=
to
de costo y volúmenes de recursos que se consumen al ejecutar sus tareas. Ad=
emás,
se calculan los costos del objeto de costo, sumando los costos directos e
indirectos. Se emplea el costo así calculado como el valor unitario para
asignar costos a otros objetos de costo y así cubrir todas las fases de la
cadena de valor de producción agregada.
·
Las principales características de este sistema son las
siguientes:
·&nb=
sp;
Dividir la operación de la empresa en procesos.
·&nb=
sp;
Dividir cada proceso en actividad.
·&nb=
sp;
Determinar los diferentes costos a los materiales, según =
sus
actividades.
·&nb=
sp;
Definir los centros de costos en función de las actividad=
es.
·&nb=
sp;
Los costos indirectos en los productos pueden ser directo=
s en
las actividades.
·&nb=
sp;
Se relacionan los costos de las actividades con los produ=
ctos
o servicios.
Por
su parte, Kaplan y Cooper (2006) señalan cuatro pasos secuenciales para
desarrollar el sistema ABC:
=
Paso 1: desa=
rrollar
el diccionario de actividades.
=
Paso 2: dete=
rminar
cuánto está gastando la organización en cada una de sus actividades.
=
Paso 3: iden=
tificar
los productos, servicios y clientes.
=
Paso 4: sele=
ccionar
los direccionadores de costos de las actividades que vinculan los costos de=
las
actividades con los productos, servicios y clientes.
Costos ABM
Kaplan y Cooper (2006) manifiestan que, l
El
ABM operativo se refiere al co=
njunto
de acciones que se realizan para incrementar la eficiencia dentro de la
organización, reduce costos y optimiza la utilización de los activos. Ayuda=
a
perfeccionar las actividades o procesos defectuosos y aumenta la eficacia de
los recursos de la empresa, lo que conlleva a obtener costos reducidos e
ingresos mayores.
El
ABM estratégico abarca el camb=
io en
la combinación de actividades reduciendo los inductores de costos que
corresponden a actividades no rentables. Este trata de incrementar la
rentabilidad, asumiendo que la eficiencia de la actividad sigue siendo
constante. Estas acciones permitirán a los directivos mejorar su rentabilid=
ad,
de manera especial en sectores en que los competidores no conocen la
importancia de la relación con el cliente.
Los
objetivos de la gestión de costos ABM son dos, estos son aplicables a cualq=
uier
tipo de empresa. El primero hace referencia a mejorar el valor de los produ=
ctos
o servicios recibidos por los clientes. El segundo se encarga de mejorar el
beneficio al proporcionar el citado valor. Para alcanzar estos objetivos se
debe considerar cosas muy simples y sencillas que van acorde a los deseos de
los clientes, esto en base a la calidad del producto, buen servicio, precio
módico y con esto sentirse satisfechos.
La
gestión de costos ABM exige un cambio cultural en la organización, esto es
salir de la visión tradicional de la estructura de la empresa hacia una vis=
ión
de progreso del negocio. Este modelo soporta el cambio cultural que exige l=
a competitividad
global a la que está inmerso actualmente. Por ende, el ABM implica: excelen=
cia
en la cadena de valor de todos los procesos de negocio de la compañía,
optimización del valor recibido por el cliente; y, maximización de los bene=
ficios
al proporcionar dicho valor. En este sentido, Lefcovich,
(2007) refiere principios fundamen=
tales
dentro de la gestión de costos ABM que
ayudan a tomar mas fuerza dentro de la organización. De estos principios se
consideran los mas relevantes, los siguientes:
1. =
Se debe gestionar actividades más no recursos; es decir, =
no
gestionar lo que se hace sino lo que se gasta.
2. =
Implementar los sistemas de costeo basado en actividades y
presupuestos ABC.
3. =
Las actividades a realizar deben estar en función de las
necesidades, requerimientos y expectativas de los clientes, mas no de los
objetivos internos de la organización.
4. =
El personal debe creerse que están para satisfacer los
requerimientos de los clientes y no la de los jefes.
5. =
Aquellas actividades que no generan valor deben ser elimi=
nadas.
6. =
Establecer un sistema que asegure la generación de produc=
tos
y servicios de acuerdo a las especificaciones.
7. =
Promover la disciplina y ética dentro del trabajo, con la
única finalidad de la mejora continua en las actividades, procesos y servic=
ios
que preste la empresa. No olvidar también generar la participación y compro=
miso
de todos los que conforman la organización.
Metodo=
logía
El trabajo de
investigación fue de tipo no experimental, ya que no se manipulo deliberada=
mente
las variables de estudio. Se desarrolló bajo el enfoque mixto: en su
primera fase a través del enfoque cualitativo se realizó la revisión de
literatura para sustentar la investigación, en la segunda fase través del
enfoque cuantitativo se realizó el análisis de los costos por actividades, =
su
alcance fue descriptivo – explicativo y de=
tipo
tranversal.
Los métodos utilizados en la investigación
fueron: el histórico – lógico, aplicado en la revisión cronológica de la
literatura que fundamenta el marco teórico, el inductivo – deductivo que va=
de
los conocimientos generales de las empresas avicolas para posteriormente ll=
egar
a lo particular que es la empresa en estudio, el analítico – sintético que
sirvió para analizar los elementos del costo. Las técnicas utilizadas fuero=
n la
entrevista, encuesta y como población de análisis se consideró al total de
personal de labora en la empresa.
Result=
ados.
De la revisión del método
tradicional de costeo que está empleando la empresa Franksur Industrial Avícola Cía. Ltda., y de la infor=
mación
de costos disponible, se establecieron las siguientes deducciones:
En la última década varias
empresas avícolas del Ecuador, por lo general de gran tamaño, con una amplia
gama de producción y caracterizad=
as por
su capacidad de innovación en sistemas de información y de contabilidad de
gestión, han incorporado en sus procesos la implantación de sistemas de cos=
tes
basados en actividades con la finalidad de fortalecer su orientación hacia =
el
mercado. Ante esta situación, y con la certeza de que la acumulación de cos=
tos
basados en métodos tradicionales no tributa al control y gestión de los cos=
tos
en la unidad de análisis, se propone un sistema de costos ABC/ABM ya que la cl=
ave
para lograr una producción competitiva de pollos está en la gestión de
actividades y tareas.
Modelo de Gestión de costo ABC/ABM=
![](3D"PUBLICACION12VOL3NUM2.1_archivos/image004.jpg")
Identificación
de las actividades y procesos
Al hablar del conocimiento de la
estructura del costo se debe tomar en cuenta el sector en el cual está inme=
rsa
la empresa objeto de estudio. Existe diversidad de empresas avícolas en el
país, unas constituidas de manera formal y otras de manera informal. Cada u=
na
con procesos similares al momento de criar aves de corral para consumo huma=
no.
La empresa Franks=
ur
Industrial Avícola Cía. Ltda., fue creada en el año 2011 en la ciudad de Lo=
ja,
está dedicada a la cría y venta de aves de corral para consumo humano. A lo
largo de los años ha conseguido ofrecer su producto no solo en la ciudad en
donde radica sino también abastece a clientes en la ciudad de Cuenca y Zamo=
ra
Chinchipe, su producción anual oscila entre ochocientos cincuenta a novecie=
ntas
mil aves. Cuenta con quince personas que trabajan como galponeros y tres
técnicos, distribuidos en once granjas (Cine, Cooperativa 1-2; Eugenio, Tam=
bo
1-2, Juntas 1-2, Limón 1-2) ubicadas en zonas estratégicas de la provincia.
Actualmente posee una granja de ambiente controlado lo que ayuda a la empre=
sa
abrirse puertas a la tecnificación en la producción, consiguiendo así
comercializar un producto de mejor calidad y con estándares internacionales=
.
Análisis
de los procesos
En esta fase se pone de manifestó la
partición de los trabajadores de la empresa al momento de realizar cada pro=
ceso
dentro de la producción. La inclusión de todo el personal es indispensable
empezando desde el gerente hasta el trabajador de servicios varios. Estos
procesos están divididos en operativos, estratégicos y de apoyo los que son
tratados seguidamente:
Procesos operativos=
Dentro de estos procesos se encuentran=
los
de: producción, comercialización y transporte.
Proceso de producci=
ón
Se debe considerar que los procesos de
producción son todas aquellas acciones interrelacionadas orientadas a la
transformación de ciertos elementos para obtener un producto, con el objeti=
vo
de incrementar su valor. A continuación, se muestra un diagrama del proceso=
de
producción de la empresa avícola objeto de estudio.
Preparación de galpones: la crianza de aves e=
s un
proceso delicado, es por esto que antes de iniciar la crianza de los pollos
debe realizar una buena limpieza del galpón, siendo el galponero y el técni=
co
los encargados de realizar dicho trabajo.
Recepción de pollo bb:=
la recepció=
n de
pollos bb debe darse en un ambiente adecuado co=
n las
condiciones apropiadas de temperatura, espacio, suministro de alimento y ag=
ua
lo que favorece al desarrollo de acuerdo al potencial genético.
Proceso productivo de Franksur Industrial Avícola Cía. Ltda.
![](3D"PUBLICACION12VOL3NUM2.1_archivos/image006.png")
Fuente=
: Elaborado Franksur=
Industrial Avícola Cía. Ltda=
.
Comercialización
Inicia con la revisión del peso requer=
ido
por el cliente o la planta procesadora a la cual se le venderá el pollo.
Seguidamente, se acuerda el precio, las condiciones de venta en cuanto al p=
eso
del pollo (pesado en granja o al momento de entregar el pollo). Se fija las
formas de pago, sean estas al contado o a crédito. Entendiéndose las ventas=
al
contado menores a mil dólares y las de mayor volumen utilizando el sistema
financiero.
Proceso de transporte y comerciali=
zación
de Franksur Industrial Avícola Cía. Ltda.
![](3D"PUBLICACION12VOL3NUM2.1_archivos/image008.png")
Fuente=
: Elaborado Franksur=
Industrial Avícola Cía. Ltda=
.
Transporte
Una vez acordado el precio y la cantid=
ad
de pollos para la venta se procede a transportar el pollo al lugar de desti=
no
sea este camal o planta procesadora. Para el transporte del pollo deben
considerar que las jaulas o huacales en los cuales serán trasportados los
pollos deben estar limpios y desinfectados para evitar así que el producto
llegue contaminado a su lugar de destino. El medio de transporte debe ser un
camión con buena ventilación con la finalidad de evitar el estrés y
sofocamiento del pollo. Garantizando que el pollo llegue en óptimas condici=
ones
a su lugar de destino.
Procesos
estratégicos
Dentro de estos procesos se encuentran=
los
de: planificación estratégica y bioseguridad.
Planificación estra=
tégica
Misión.
-
Visión.
-
Organigrama jerárquico de Franksur Industrial Avícola Cía. Ltda.
![](3D"PUBLICACION12VOL3NUM2.1_archivos/image010.png")
Fuente=
: Elaborado Franksur=
Industrial Avícola Cía. Ltda=
.
Bioseguridad
La bioseguridad enmarca el conjunto de
normas a seguir para evitar la entrada y transmisión de enfermedades que
afectan la salud de las aves en granjas avícolas. La aplicación de estas no=
rmas
en las granjas garantiza que la producción sea rentable y sobre todo se obt=
enga
carne de pollo de calidad para el consumidor.
Elementos de la bioseguridad: los elementos considerados son los que dispone Agrocalidad
(Agencia Ecuatoriana de Aseguramiento de la Calidad del Agro) en su manual
técnico de bioseguridad el mismo que nos menciona:
Localización de granjas avícolas: las granjas deben ser ubicadas en lugares libres de emanacion=
es
contaminantes como son el humo, rellenos sanitarios, canteras entre otros. =
Así
mismo deben estar alejas del área urbana, plantas procesadoras, terrenos
húmedos, basureros, lagos evitando así contaminación.
Infraestructura y áreas: es de gran importancia qu=
e la
granja cuente con un cerramiento adecuado, lo que ayuda a controlar el acce=
so de
personas y animales extraños a la granja. La distancia de un galpón a otro =
será
de por lo menos 20 metros, los techos deberán ser de material aislante
protegiendo a las aves de sol, frio y lluvias, los pisos será de concreto
facilitando su limpieza y desinfección, las ventanas estarán con mallas o
alambre evitando así el ingreso de pájaros u otros animales depredadores, la
altura de las paredes dependerá de la zona en donde se encuentre la granja =
sea
esta costa, sierra u oriente.
Sanidad animal:
la sanidad va de la mano con asistencia de un médico veterinario, el mi=
smo
que es el encargado de elaborar el calendario de vacunación, programas de
prevención y vigilancia de enfermedades, toma de muestras de aves, agua,
alimento las que serán enviadas al laboratorio, utilizar medicamentos con
registro sanitario e informar a Agrocalidad brotes de enfermedades peligros=
as.
Limpieza, desinfección y vacío sanitario: la limpieza de la granja comien=
za por
la parte externa deshierbando las malezas, el mantenimiento de cunetas y
canales de agua, podar plantas que formen barreras naturales ya que están
pueden ser madrigueras de roedores. La limpieza y desinfección de las granj=
as y
equipo debe ser acorde al procedimiento establecido por el médico veterinar=
io,
el que debe incluir la utilización de overoles, botas, mascarillas, guantes,
gafas esto para las personas que lavan equipo y la utilización de productos
idóneos para el equipo evitando así que estos se dañen.
Se entiende como vacío sanitario al lapso de tiempo
que debe esperar una granja para empezar una producción de aves, el tiempo
recomendado es de 15 a 21 días consiguiendo así un vacío sanitario exitoso.=
Ingreso del personal: el personal debe seguir las recomendaciones de aseo al ingreso=
y
salida de la granja, las que consisten en ducharse con jabón y shampoo, seguidamente utilizar los overoles y botas. =
No
podrán ingresar con joyas, aretes, anillos, unas plásticas entre otros.
Terminada la visita deberán ducharse y devolver la vestimenta para que esta=
sea
lavada y desinfectada.
Calidad de alimento y agua: el alimento de las aves debe contener los nutrientes adecuados
para su salud y desarrollo. Existen cuatro formulas alimenticias como son p=
re
inicial, inicial, crecimiento y engorde cada una de estas se las suministra=
ra
según la edad de las aves. Es importante considerar que el alimento es el 7=
5%
del costo de la producción por ende es de suma importancia que su traslado y
almacenamiento sea bajo las condiciones adecuadas evitando así contaminació=
n.
La calidad del agua es primordial para el desarrol=
lo
del pollo por lo que se recomienda la utilización de agua potable o
potabilizada. Si el agua es de mala calidad ocasionaría que el pollo no con=
suma
agua y a su vez el consumo de balanceado bajaría lo que conllevaría a que b=
aje
el peso del ave.
Control de plagas: debido
a la actividad que realiza la granja es común que este ambiente ayude al
desarrollo de plagas como roedores y moscas, es por esto que debe haber un
control de plagas de manera oportuna utilizando raticidas, insecticidas ent=
re
otros. Al no realizar un buen control de plagas puede ocasionar problemas
sanitarios difíciles de controlar lo que conllevaría a una perdida al
avicultor.
Procesos
de apoyo
Dentro de estos procesos se encuentran=
los
de: recursos humanos, almacén, compra y administración.
Recursos
humanos
Reclutamiento y selección: conjunto de actividades que realiza la emp=
resa
para atraer a las personas indicadas para cubrir una vacante. Seguidamente =
se
analiza las aptitudes, cualidades, capacidades y fortalezas de los
participantes con la única finalidad de conocer cuál de ellos es más idóneo
para desarrollar sus actividades en el puesto requerido.
·&nb=
sp;
Contratación:
elegida
la persona que ocupara el puesto vacante se formalizara la contratación seg=
ún
lo dispuesto en la Ley, se indicara su horario de trabajo, tiempo de almuer=
zo,
vacaciones, permisos, entrega de manuales y procedimientos, sueldo entre ot=
ros
aspectos con el objetivo de cuidar los derechos y deberes del trabajador co=
mo
de la empresa.
·&nb=
sp;
Inducción=
: para que la
incorporación del nuevo personal sea exitosa es necesario un acompañamiento
durante los primeros días, se presentara a sus compañeros de trabajo, así m=
ismo
se dará a conocer las instalaciones de la empresa como cocina, baños entre
otros. Es necesario indicar la misión, visión y metas de la empresa con la
finalidad de que el trabajador se comprometa una vez más a dar lo mejor y
ayudar a la empresa a crecer.
·&nb=
sp;
Capacitac=
ión: para que las personas desarroll=
en sus
labores de mejor manera es necesaria la capacitación continua, los temas qu=
e se
aborden deberán estar ligados con la actividad que realizan llenando así los
vacíos que pudieren tener al momento de desarrollar sus actividades. Es vit=
al
ofrecer al trabajador espacios que lo mantenga motivado y sobre todo
actualizado.
ü Clima laboral y motivación: contar con buen clima laboral dentro de =
la
empresa contribuye a reducir conflictos, mejorar la productividad global,
aumentar la satisfacción de todos los colaboradores mejorando así su calida=
d de
vida. El que las persona trabajen en un ambiente seguro, sano, digno y unido
ayuda a que se sienta motivado al realizar sus funciones, contribuyendo con=
el
éxito de la empresa.
Almacén
ü&nb=
sp; Recepción: p=
roceso
destinado a recibir productos solicitados por la administración para uso
exclusivo de la producción. La persona encargada de recibir el producto en =
este
caso el bodeguero es el delegado para revisar las condiciones en las que ll=
ega
el producto referente a cantidad, caducidad entre otras, y de ser el caso c=
omunicar
si hay faltante o en mal estado.
ü&nb= sp; Almacenamien= to: seguida de la recepción del producto se procede a almacenarlo. El lugar de almacenamiento debe contar con las condiciones adecuadas para la preservaci= ón de los productos, se controlará la fecha de caducidad del alimento para ave= s, se ubicará los productos de tal manera que no se mezclen los de limpieza y desinfección con las vitaminas y antibióticos evitando así contaminación. <= o:p>
ü&nb=
sp; Distribución=
de
materia prima: la distribución se la realizará de acuerdo a la necesidad de
cada granja que se encuentre en producción, el técnico encargado deberá lle=
nar
la kardex o el auxiliar de balanceado dejando constancia de la salida del
producto de bodega. Este registro es de gran ayuda al momento de realizar el
inventario. Al llegar el balanceado a la granja el galponero deberá entrega=
r un
recibo de recepción, este deberá tener las firmas de quien recibe y quien
entrega el balanceado.
ü&nb=
sp; Distribución=
de
insumos: la distribución de in=
sumo
se la realizara mediante guía de remisión, en donde dejan constancia de los
productos que retiran, deberán identificar la fecha, nombre de la granja, la
cantidad, la medida (kilos, litros, frascos) y estará firmada por el técnic=
o y
el bodeguero. El llegar los insumos a la granja el galponero que recibe deb=
erá
firmar la guía dejando constancia de la recepción de los productos.
Compras
Con el paso del tiempo las compras han=
dejado
de ser una actividad y se han convertido en un elemento estratégico de la
empresa. Asegurando que la empresa cuente con los mejores proveedores para
cubrir la necesidad de productos o servicios. Al realizar la compra se debe
considerar la cantidad, calidad, tiempo de stock, fecha caducidad y precio =
consiguiendo
así una buena práctica de gestión de compras.
Los pedidos de compras surgen de la
necesidad de productos destinados para cada producción por ende estos pedid=
os
son realizados por los técnicos encargados de cada granja.
Administración=
<=
span
lang=3DES style=3D'mso-bidi-font-size:12.0pt;line-height:150%'>Recepción de
documentos: este proceso es el enc=
argado
de proporcionar al personal delegado de recibir, clasificar, archivar y dar=
uso
adecuado a los distintos documentos que la empresa recibe a causa de las
operaciones que realiza, evitando que se extravíen o no lleguen a su destin=
o.
La documentación recibida podrá ser de manera física o por medio magnético,=
en
las dos formas se debe revisar el destinatario y asunto del documento que s=
ea
de pertinencia de la empresa.
<=
span
lang=3DES style=3D'mso-bidi-font-size:12.0pt;line-height:150%'>Análisis y
agrupamiento de las actividades: La fase de análisis de las actividades es el eje
central del sistema ABC/ABM, porque determina todas las actividades
desarrolladas en cada proceso. Para conseguir el éxito del sistema es neces=
ario
contar con una buena organización dentro de la empresa, consiguiendo así
agrupar las actividades de tal manera que sea más fácil identificarlas y
valorarlas.
Elementos
del costo.
Al mencionar la estructura del costo se
toma en consideración los costos y gastos reflejados en el estado de result=
ados
de la empresa, en el mismo que muestra detalladamente todos los rubros inme=
rsos
en la contabilidad. Con estos rubros se pude conocer cuáles son las cuentas=
más
significativas y de mayor impacto al momento de obtener los costos de cada =
lote
de producción.
Los datos obtenidos de la empresa hacen
referencia a los costos de un año de producción de novecientas mil aves:
Costos directos e indirectos Franksur Industrial Avícola Cía. Ltda.
|
Costos directos: |
Costo Total |
Costo Unitario |
Costos indirectos: |
Costo Total |
Costo Unitario |
|
Materia prima (pollo bb de 1 día) |
600.000,00 |
0,667 |
MOI |
19.936,32 |
0,022 |
|
Alimento de aves |
3.960.000,00 |
4,400 |
Desinfectantes |
30.824,51 |
0,034 |
|
Mano=
de
obra |
69.999,60 |
0,078 |
Viruta y tamo |
3.260,00 |
0,004 |
|
Vacunas |
118.792,49 |
0,132 |
Arriendo granjas |
54.838,98 |
0,061 |
|
Laboratorio |
3.657,00 |
0,004 |
|||
|
Gas |
33.807,80 |
0,038 |
|||
|
Combustible criadoras |
6.460,62 |
0,007 |
|||
|
Energía eléctrica |
10.327,27 |
0,011 |
|||
|
|
|
|
Agua |
1.852,80 |
0,002 |
|
Total costeo directo |
4.748.792,09 |
5,276 |
Total costeo indirecto |
164.965,30 |
0,183 |
|
Unidades producidas al año<= o:p> |
900.000 |
|
|||
|
Costeo unitario |
|
5,46 |
|
|
|
Identificación de actividades, centros=
de
costos e inductores.
Tabla 2. Identificación de procesos por actividad=
es Franksur Industrial Avícola Cía. Ltda.
|
Centros de costos |
Actividades |
Inductores |
Mo |
|
Compras materia prima, alim=
ento
y medicina |
Pedido de materia prima |
4 pedidos por mes / 1 horas=
|
Técnico |
|
Pedido alimento |
12 pedidos por mes / 3 hora=
s |
Técnico |
|
|
Pedido medicina |
2 pedidos po
rmes / 0,5 horas |
Técnico |
|
|
Revisión de la solicitud |
Hora hombre / 0,5 horas |
Aux. contable |
|
|
Aprobación de compra |
Hora hombre / 0,25 hora |
Gerente |
|
|
Realización de compra |
Hora hombre / 0,5 hora |
Aux. contable |
|
|
Ingreso a bodega |
Hora hombre / 0,5 hora |
Bodeguero |
|
|
Preparación de galpones |
Recolección de pollinaza |
Hora hombre / 8 horas |
Galponero |
|
Limpieza pisos |
Hora hombre / 8 horas |
Galponero |
|
|
Limpieza techos y cortinas<= o:p> |
Hora hombre / 8 horas |
Galponero |
|
|
Lavar bebederos |
Hora hombre / 6 horas |
Galponero |
|
|
Lavar comederos |
Hora hombre / 6 horas |
Galponero |
|
|
Flameado del galpón |
Hora hombre / 3 horas |
Galponero |
|
|
Desinfectar |
Hora hombre / 2 horas |
Técnico |
|
|
Encalar |
Hora hombre / 2 horas |
Galponero |
|
|
Recepción viruta/tamo |
Hora hombre / 2,5 horas |
Técnico |
|
|
Riego y tendido viruta/tamo=
|
Hora hombre / 2,5 horas |
Galponero |
|
|
Desinfectar cama |
Hora hombre / 2 horas |
Galponero |
|
|
Preparación de criadoras |
Hora hombre / 3 horas |
Técnico |
|
|
Ingreso medicina |
Hora hombre / 2 horas |
Técnico |
|
|
Ingreso alimento |
Hora hombre / 3 horas |
Técnico |
|
|
Recepción pollo bb |
Encendido criadoras |
Hora hombre / 2,5 horas |
Galponero |
|
Suministro agua |
Hora hombre / 6 horas |
Galponero |
|
|
Suministro alimento |
Hora hombre / 3 horas |
Galponero |
|
|
Recepción pollo bb |
Hora hombre / 3 horas |
Técnico |
|
|
Conteo |
Hora hombre / 3 horas |
Técnico |
|
|
Pesado |
Hora hombre / 3 horas |
Técnico |
|
|
Regado pollo bb |
Hora hombre / 3 horas |
Técnico |
|
|
Informe de recepción |
Hora hombre / 1 hora |
Técnico |
|
|
Crianza |
Control temperatura |
Hora hombre / 0,5 horas |
Técnico |
|
Suministro agua |
Hora hombre / 6 horas |
Galponero |
|
|
Suministro alimento |
Hora hombre / 4 horas |
Galponero |
|
|
Control sanitario |
Hora hombre / 2 horas |
Técnico |
|
|
Programación de luz |
Hora hombre / 8 horas |
Técnico |
|
|
Control mortalidad |
Hora hombre / 2 horas |
Técnico |
|
|
Vacunación |
Hora hombre / 6 horas |
Galponero |
|
|
Control agua |
Hora hombre / 1,5 horas |
Técnico |
|
|
Control alimento |
Hora hombre / 1,5 horas |
Técnico |
|
|
Manejo cortinas |
Hora hombre / 1,5 horas |
Galponero |
|
|
Manejos comederos |
Hora hombre / 3 horas |
Galponero |
|
|
Manejos bebederos |
Hora hombre / 3 horas |
Galponero |
|
|
Revisión pesos |
Hora hombre / 2 horas |
Técnico |
|
|
Comercialización |
Coordina salida de pollo |
Hora hombre / 1 hora |
Gerente |
|
Aviso salida de pollo |
Hora hombre / 0,5 horas |
Técnico |
|
|
Llenar guía remisión y
movilización |
Hora hombre / 0,5 horas |
Aux. contable |
|
|
Alzar comederos |
Hora hombre / 2 horas |
Galponero |
|
|
Alzar bebederos |
Hora hombre / 2 horas |
Galponero |
|
|
Agrupar pollos |
Hora hombre / 1,5 horas |
Galponero |
|
|
Escoger pollos |
Hora hombre / 1,5 horas |
Galponero |
|
|
Colocar el pollo en huacal<= o:p> |
Hora hombre / 2,5 horas |
Galponero |
|
|
Pesar pollo |
Hora hombre / 2,5 horas |
Galponero |
|
|
Subir al camión |
Hora hombre / 2 horas |
Galponero |
|
|
|
Llenar registro salida poll=
o |
Hora hombre / 0,5 horas |
Galponero |
Una vez identificadas las actividades
estas se relacionan con los centros de costos para determinar los inductore=
s de
recursos, y asignar los costos indirectos por actividad.
T= abla 3. Inductores Franksur Industrial Avícola Cía. Ltda.
|
Costos indirectos: |
Costo Total |
Costo Unitario |
Inductores |
|
MOI |
19.936,32 |
0,022 |
Horas Hombre |
|
Desinfectantes |
30.824,51 |
0,034 |
Mts=
2 |
|
Viruta y tamo |
3.260,00 |
0,004 |
Mts=
2 |
|
Arriendo granjas |
54.838,98 |
0,061 |
Mts=
2 |
|
Laboratorio |
3.657,00 |
0,004 |
Horas Hombre |
|
Gas |
33.807,80 |
0,038 |
Mts=
2 |
|
Combustible criadoras |
6.460,62 |
0,007 |
Horas maquina |
|
Energía eléctrica |
10.327,27 |
0,011 |
No unidades |
|
Agua |
1.852,80 |
0,002 |
No unidades |
|
Total costeo indirecto |
164.965,30 |
0,183 |
|
Se analiza cada CIF para
determinar cómo los recursos son utilizados en cada actividad, al determina=
r la
mejor manera de asignarlos se determinan los inductores. Los CIF son asignados por medio de los inductores de co=
stos
a cada actividad.
Tabla 4. Determinación del costo total por centros de costos.
|
Cen=
tros
de costos |
Cos=
tos
directos |
Cos=
tos
indirectos |
Tot=
al |
|
Com=
pras
materia prima, alimento y medicina |
600=
.000,00 |
2.1=
48,26 |
602=
.148,26 |
|
Pre=
paración
de galpones |
33.=
526,12 |
149=
.326,09 |
182=
.852,22 |
|
Rec=
epción
pollo bb |
8.4=
73,64 |
6.5=
31,61 |
15.=
005,24 |
|
Cri=
anza |
4.0=
96.108,18 |
6.0=
15,96 |
4.1=
02.124,14 |
|
Com=
ercialización |
10.=
684,15 |
943=
,38 |
11.=
627,53 |
|
Tot=
al
(900 mil aves) |
4.7=
48.792,09 |
164=
.965,30 |
4.9=
13.757,39 |
Lo=
s costos
antes calculados hacen referencia la producción de novecientas mil aves,
distribuidas en las once granjas que posee la empresa, con un consumo de dos
mil quinientos sacos de balanceado por cada lote, el tiempo de producción t=
iene
una duración de 60 días que van desde la preparación del galpón hasta la sa=
lida
de pollo a la venta.
Los costos tot=
ales
de la tabla 3 y de la tabla 4 donde se presentan asignados a los centros de
costos, no presenta variación en su valor total, sin embargo, presenta una
mayor calidad de cómo se generan los costos y como se asignan los recursos.=
Conclusiones
· =
La gestión de costos basada en actividades ABC es la
encargada de asignar un costo a los insumos que se utilizaran en cierta
actividad, es por esto que varios autores hacen referencia al patrón de:
recursos – actividades – objeto del costo.
·&nb=
sp;
La gestión basada en actividades ABM es la encargada de
preocuparse en satisfacer las necesidades de los consumidores, esto
brindándoles productos o servicios de calidad. Revisada la parte teórica
también hace mención a concientización al compromiso de las personas de sab=
er
cómo satisfacer a los clientes.
·&nb=
sp;
El diagnóstico que se realizó muestra que los costos que
actualmente maneja la empresa F=
ranksur Industrial Avícola Cía. Ltda., están determinados por el método =
tradicional
de absorción donde solo intervienen los componentes del costeo como materia
prima, mano de obra y costos indirectos, estos últimos son cargados al coste
unitario indiscriminadamente, debido a que por esta metodología no se asign=
an
las actividades y sus recursos a centros identificados, tan solo se realiza=
un
prorrateo. Todo este problema de una inadecuada carga indirecta a los coste=
os
de la empresa es lo que hace que la gerencia muchas veces establezca precios
equivocados a su producto.
·&nb=
sp;
La gerencia al contar con información correcta de sus
distintos centros de costos y actividades, podrá conocer a detalle que
actividades generan valor agregado y que actividades son subsidiadas. De es=
ta
manera la gerencia puede elaborar una reingeniería o toda una reestructurac=
ión
de sus procesos productivos, llegando incluso a dejar de lado ciertas
actividades en los que la empresa genera pérdidas.
· =
&nb=
sp;
Analizados los procesos y habiéndose identificado con
claridad los centros de costos y sus respectivas actividades, se establecen=
los
inductores de costos que son los que asignan los recursos a cada centro. La
empresa podrá utilizar las tablas de actividades identificados en el presen=
te
trabajo de investigación para gestionar su costeo ABC y establecer sus
presupuestos ABM, gestionando estratégicamente los recursos de sus distintas
actividades, llegando al final a la estrategia adecuada que ayude a la empr=
esa
a su eficiencia y eficacia en el manejo de sus recursos.
Referencias Bibliográficas
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![3Deditorial1.png](3D"PUBLICACION12VOL3NUM2.1_archivos/image012.jpg")
PARA CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO.
Chávez Jaramillo, M. =
A.
C. J., Narváez Zurita, C., Ormaza Andrade, J., & Erazo Álvarez, J. (201=
9).
Gestión de costos ABC/ABM en la industria avícola del Ecuador. Caso de
aplicación: Franksur Industrial Avícola Cía. Lt=
da. Visionario Digital, 3(2.1.), 284-308=
. http=
s://doi.org/10.33262/visionariodigital.v3i2.1.556
El
artículo que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no
necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Ciencia Digital.
El artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto=
, su
publicación parcial y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el
director de la Revista Ciencia Dig=
ital.
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=