Sistema de gestión de costos ABC/ABM para la industria de
textiles. Caso empresa Vatex.
Activity-Based Costing System ABC/ABM for Textile
Industries. Case Vatex Company
Henry David Gonzá=
lez
Montańo.[1], Cecilia Ivonne Narváez Zurita.[2],
Mónica Alexandra Lituma Yascaribay.[3] =
& Juan Carlos Erazo Álvarez.[4]
Curr=
ently,
globalization and economic development have boosted companies to assess the=
efficiency
and effectiveness of their operations to compete successfully. Therefore, t=
here
is a special requirement to determine their production costs, revenues, and
profits, so that they need means to gather relevant and reliable informatio=
n.
In this regard, the Activity-Based Costing System ABC/ABM is an essential t=
ool
to determine the actual production cost through an analysis of processes,
activities, and cost drivers.
Consequently, this research has
evaluated the costing methods to conclude that the Activity-Based Costing
System ABC/ABM is the most accurate approach to establish the production co=
sts
of the Company Vatex, located in the city of Cuenca-Ecuador. The study was
developed through a mixed method using a descriptive-explanatory approach. =
For
gathering information, there have been used surveys and interviews with the
staff of the production area, accounting, logistics, and management; among =
the leading
results obtained is the costing of two company production lines (T-shirts a=
nd
pants).
Keywords: Activity-Based Costing System, Cost Drivers, Activities, Process, Profitability.
Resumen.
En la actualidad la globalización y el desarrollo económico, impulsan a las empresas a evaluar la eficiencia y eficacia de sus operaciones para lograr competir con éxito, y para ello requieren establecer con precisión sus costos de producción, ingresos y utilidades, es así que necesitan herramientas que les permitan obtener información relevante y confiable. En este sentido, el sistema de costos basado en actividades ABC/= ABM se constituye en una herramienta óptima para determinar el costo real de producción mediante el análisis de procesos, actividades e inductores del c= osto.
En tal razón, en la presente investigación se re= alizó una revisión de los métodos de costeo, llegando a la conclusión que el sist= ema ABC/ABM es el método más adecuado para determinar los costos de producción = en la empresa Vatex, localizada en la ciudad de Cuenca, Ecuador. La investigac= ión se desarrolló bajo un enfoque mixto, con un alcance descriptivo explicati= vo, con orientación transversal. Los instrumentos aplicados fueron la encuesta = y la entrevista dirigida al personal de las áreas de producción, contabilidad, logística y a la gerencia, entre los principales resultados se obtuvo el co= steo de dos líneas de producción de la empresa (camisetas y pantalones).<= /p>
Palabras claves: Costos ABC/ABM, inductores,=
actividades, procesos, rentabilidad.
Introducción.
Los
costos se encargan de recopilar la información de la transformación de insu=
mos
en productos o servicios para que estos puedan llegar a un sector en
específico. Considerando como tales, todos aquellos insumos que intervienen=
en
la producción y puedan ser recuperados en su posterior venta, entendiendo q=
ue
los elementos que los conforman son materia prima, mano de obra e insumos. =
(Cuervo, Osorio y Duque, 2013).
La contabilidad de cost=
os tiene
3 elementos fundamentales, los cuáles intervienen directamente en la produc=
ción
de un bien o un servicio, estos son: materiales directos, mano de obra dire=
cta
y gastos indirectos de fabricación.
Materia
prima: al hablar de materia prima se debe considerar a todos aquellos biene=
s e
insumos que de manera directa ingresan al proceso de producción del bien o
servicio. Un claro ejemplo en la industria textil, sería en gran cantidad la
tela, botones, broches, cierres, cordón, entretela; estos materiales llegas=
a
formar la parte principal del producto. Arrellano, Quishpe, Ayaviri y Escobar (2017) define=
n a
la materia prima como l=
os
principales recursos o elementos físicos que son imprescindibles y se consu=
men
durante el proceso de fabricación de un producto, estos se transforman en
bienes terminados mediante la manipulación, de la mano de obra y los costos
indirectos de fabricación. Se debe considerar que el uso de los materiales
tiene una relación directa en unidades con la cantidad que se produce.
Mano de obra: se refiere al personal debidamente capacitado para reali=
zar
actividades directas con el producto, dependiendo del campo en el que se
aplique, comúnmente se les conoce como operarios u obreros. Es el esfuerzo físico o mental emple=
ado en
la transformación de la materia prima en un producto. Es facultad del conta=
dor
o departamento contable, establecer la diferencia entre el personal que lab=
ora
en las distintas áreas, sean estas producción, administración o ventas,
dependiendo la naturaleza y alcance de cada empresa, esto a la final confor=
mará
individualmente y por departamento la fuerza de la mano de obra (ibídem).
Costos
o gastos indirectos de fabricación: son
todos aquellos materiales, insumos o servicios que forman parte como
complemento para la elaboración del producto en sí, y que no conforman la p=
arte
principal del bien o servicio. Cómo ejemplos se tiene los suministros eléct=
ricos,
combustibles, agua, desgaste de equipos (depreciaciones), herramientas,
arrendamiento de espacios
Para establecer el sistema de costos es neces= ario enfocarse en los siguientes aspectos: a) analizar e identificar las diferen= tes actividades de la empresa, b) establecer el valor monetario y resultado de = cada actividad, c) rastrear el costo de las actividades y d) evaluar la efectivi= dad y eficiencia de las actividades. Los diferentes sistemas de costos se pueden definir de acuerdo a las necesidades de la ent= idad o en base a los procesos previamente establecidos por la alta gerencia y el control que se ejerza en la organización. En la tabla 1 se detalla las características de los sistemas tradicionales:
Tabla 1.<= /b> Sistemas de costos<= o:p>
|
Sistema |
Definición |
Características |
|
Por órdenes de fabricación o producción |
Es un sistema que registr=
a y
acumula costos de acuerdo a una orden de producción o fabricación, aplica=
bles
en empresas productoras de servicios y bienes. |
ˇ&=
nbsp;
Se trabaja por especificaciones dadas =
por
el cliente. ˇ&=
nbsp;
Se acumulan los costos por cada orden
solicitada por el cliente. ˇ&=
nbsp;
El costo unitario se calcula al termin=
ar
el trabajo. ˇ&=
nbsp;
Trabaja con hojas de costos acumulativ=
as. |
|
Por procesos |
Registra y acumula los co=
stos
de acuerdo a la producción de la empresa, es decir, la magnitud de produc=
ción
es alta y continua. Se sigue una línea de proceso a proceso y el último
acumulará los costos totales. |
ˇ&=
nbsp;
Producción continua y masiva. ˇ&=
nbsp;
Productos homogéneos. ˇ&=
nbsp;
Los costos se acumulan por centros de
costo. ˇ&=
nbsp;
El costo unitario se calcula para un
departamento. ˇ&=
nbsp;
Cada departamento o centro de costos e=
mite
su informe de costos incurridos. |
Fuente: (Polimeni, Fabozzi, Adelbe= rg y Kole, 1997; Cuervo, Osorio y Duque, 2013)
<= o:p>
El costo basado en ABC/ABM debe ser tratado de manera simultán=
ea. La gestión de costos tiene dos compone=
ntes
importantes que conforman el costeo: ABC y, ABM. Kaplan=
y
Anderson (2008) manifiestan que el sistema de costos ABC empieza a aplicars=
e en
la década de 1980 como respuesta a que los sistemas de costos tradicionales=
, no
reflejaban la realidad económica que se vivía en las empresas, principalmen=
te
debido a que se distorsionaba la información sobre la rentabilidad generada=
. En
este contexto, Pérez y Tapanes (2009), seńalan que el Sist=
ema de
costo ABC, se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una
secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva =
de
la empresa. (p.16). Teni=
endo en
cuenta que una actividad emplea recursos con la finalidad de obtener un
producto, el análisis se basa en actividades por departamentos de costos, c=
on
la finalidad de determinar el consumo de los recursos necesarios para la
fabricación del producto final, permitiendo establecer la rentabilidad de l=
os
mismos
El
ABM es una disciplina que se centra en la gestión de las actividades como v=
ía
para mejorar el valor recibido por los clientes y el beneficio alcanzado =
al
proporcionar dicho valor. Esta disciplina incluye el análisis de lo que gen=
era
costes, el análisis de las actividades desarrolladas por la empresa y la
medida del rendimiento
Para determinar la gestión de costos A=
BC/ABM,
es necesario conocer el significado de los términos que se utilizan para la
aplicación, los cuáles se detallan a continuación:
a. Actividades: son los elementos que una empre=
sa
puede controlar, una actividad implica el uso de recursos sean estos
materiales, insumos, recurso humano, y la forma en cómo son empleados para =
el
cumplimiento de los objetivos establecidos previamente
b. Recursos: se puede considerar como recursos a todos aquellos
insumos o medios, sean estos materiales, personal, equipos, maquinaria,
instalaciones, con los cuales se cuenta para poder desarrollar cualquier
actividad. Según Cuervo, Osorio y Duque (2=
013),
estos recursos se pueden clasificar en: a) contables, cuando se encuentran
debidamente registrados en la contabilidad y, b) no contables, aquellos que=
no
se pueden incluir dentro de la contabilidad.
c. Conductor
o driver: según Adame (2000), existen dos tipos de drivers: a) l=
os
inductores de actividades, que miden el costo de una actividad y, b) los
inductores de recursos, que se enfocan en la medición de los recursos emple=
ados
por las activadades, teniendo en cuenta que estos inductores al mismo tiempo
son el enlace entre los recursos y las actividades. El driver de costo es el
elemento o factor que da entrada al costo, entre ellos todos los aspectos
relevantes en cuanto al uso y consumo de todos los recursos que se emplean =
para
la producción. Es muy importante conocer la existencia de diferentes tipos =
de
inductores, entre ellos se pueden mencionar: a) inductores de operaciones, =
son
los más simples y miden la frecuencia con que se desarrolla la actividad, b=
) inductores
de duración, son los que tienen en cuenta el tiempo que demanda la activida=
d y,
c) inductores de intensidad, que asumen una imputación directa, son los más
precisos pero los más caros debido al análisis que debe hacerse acerca del =
uso
de la actividad por el producto.
En bas=
e a lo
expuesto anteriormente, Cano (2013) menciona que el costeo ABC es una
herramienta que facilita la planeación de las operaciones y las diferentes
actividades que generan valor; así mismo, ayuda a suprimir aquellas activid=
ades
que no son útiles o que retrasan los procesos, continuyendo a mejorarlos pa=
ra
aportar viablemente al cumplimiento de los objetivos preestablecidos. Uno de los objetivos básicos del costeo ABC es gestionar costos en l=
as
diferentes actividades que agregan valor, y buscar reducir los costos
eliminando actividades que generan poco valor, rediseńando o proponiendo nu=
evas
alternativas que aceleren y mejoren la eficiencia de los diferentes procesos
que se dan en la producción del bien o servicio.
La
capacitación correcta del personal permite que los aportes positivos de este
sistema sean evidentes. Dichas capacitaciones incluyen el conocimiento para
aplicar esta herramienta, partiendo de la identificación de los diferentes
factores que permitan mantener y mejorar la fiabilidad de la información pa=
ra
la toma de decisiones estratégicas. Para tener un mejor entendimiento de los beneficios se deben aplicar
ciertos pasos que permitan dar razonabilidad al sistema, entre estos: adquirir
la capacidad de manejar el sistema,
socializar sus facilidades y ventajas, ser claro, entendible y
conciso para los usuarios, levantar un análisis general de la empresa y, cr=
ear
un vínculo entre el giro comercial y el análisis de costos. =
Para una adecuada implementación del costeo ABC/ ABM, Horngren,
Datar y Rajan (2012) plantean los siguientes pasos a) establecer los produc=
tos
objetos del costo, b) definir los costos directos, c) seleccionar las
actividades y la base de asignación de costos indirectos de fabricación, d)=
identificar
los costos indirectos asociados con la base de asignación, e) calcular la t=
asa
por unidad y, f) calcular los costos indirectos asignados al producto. Por =
otra
parte, para
Cano (2013), resulta indispensable desagre=
gar
ciertos pasos para que puedan ser entendidos , situándose entre el punto c =
y d,
que son la determinación de generadores o
los denominados driver, siendo capaces de responder a las situaciones
causa-efecto de las actividades; y de igual manera, la reclasificacion de
actividades, identificando act=
ividades
similares que pueden ser fácilmente unificadas para reducir procesos y cost=
os.
La aplicación de costos, puede centrarse en la formulación de las fase=
s de
implementación de un sistema o modelo de gestión de costos, tal como se
evidencia en la figura 1.
Figura 1. Modelo gestión de costos.
Fuente: (Cuervo, Osorio y Duqu=
e,
2013)
El modelo presentado po=
r Cuervo et al. (2013), muestra una metodología que
incluye los pasos desde la idea hasta el seguimiento del modelo a implement=
ar.
Cada paso incorpora una serie de procedimientos que se deben emplear para t=
ener
una idea clara y concreta de lo que se va a aplicar y de cómo se va a aplic=
ar
dentro de una organización, tal como se detalla a continuación:
a)
Dentro de la información
preliminar y el establecimiento del proyecto, se contempla el vender la ide=
a de
manera estratégica a la organización. Además, como es un proyecto, su primer
paso considera el conocimiento general de la empresa en materia de controle=
s y
procesos que utilizan para las diferentes actividades empleadas para produc=
ción
o control.
b)&n=
bsp;
Se considera los procesos que
forman parte de los registros contables, aspectos con respecto a su valorac=
ión,
el uso, descargo y todas las operaciones que conlleve su manejo, esto inclu=
ye
al personal que se encuentra a cargo con las diferentes actividades que
realiza, tomando en cuenta las medidas de control que se aplican y posibles
filtros de información hacia la contabilidad.
c)&n=
bsp;
La determinación del objeto =
de
costeo se refiere básicamente al producto o servicio que va a ser razón de
estudio de costos.
d)&n=
bsp;
Al tener definido el objeto =
del
costo, se analiza las actividades que contempla la producción, pudiendo así
definir paso a paso los procesos que se siguen para la producción del bien o
servicio.
e)&n=
bsp;
Una vez que contamos con la
estructura, se define de forma detallada las actividades que se desarrollan=
en
cada proceso.
f)&n=
bsp;
En las actividades intervienen factores =
como
tiempo, mano de obra y recursos, los cuáles deben tener su levantamiento y
deben ser plasmados correctamente para poder seguir con el proceso de forma
adecuada.
g)&n=
bsp;
Se determina el uso de los
recursos, los mismos que pueden ser humanos o económicos.
h)&n=
bsp;
La determinación de conducto=
res
se orienta directamente a la actividad a la cual se va a aplicar. Un error
frecuente es asignar gastos de fabricación indirectos a los productos sin h=
aber
utilizado una técnica o herramienta. A diferencia del tradicional, el ABC/ ABM
considera los diferentes eventos y diferencias que se pueden generar entre =
los
productos y servicios
i)&n=
bsp;
Con la
información de los costos, se procede a calcularlos unitariamente, esto ayu=
da a
establecer estrategias para precio de venta al consumidor.
j)&n=
bsp;
Una vez ya definidos todos l=
os
parámetros, se puede implementar el modelo resultante de la investigación. =
El
seguimiento de esto conlleva a la evaluación del desempeńo del modelo, para=
lo
cual se establecen los responsables de cada actividad, y luego de cada info=
rme
se podrá mejorar el modelo ya establecido afinándolo o incorporando nuevos
procesos que conlleven al cumplimiento del objetivo estratégico de la entid=
ad.
Las empresas buscan mejorar su rentabilidad, a través del me=
joramiento
de las ganancias, estos resultados se obtienen al momento de aplicar la ges=
tión
de costos, con la reducción de actividades innecesarias, innovaciones
tecnológicas, y capacitaciones. Estos resultados son evaluados por los
inversionistas que no solo se enfocan en datos cualitativos, sino también de
las utilidades que les pueden generar otras inversiones.
Debido a la globalización y el desarrollo económico, las emp=
resas
se han visto obligadas a evaluar la eficiencia y eficacia de sus operacione=
s. La
construcción de indicadores ayuda a identificar qué puntos hay que fortalec=
er y
poder tomar decisiones acertadas en base a los resultados obtenidos, a la v=
ez
permite que surjan nuevas ideas de cómo incrementar y obtener los objetivos=
que
se promueven en la alta gerencia (Aragon y
Rubio, 2006; Santiesteban, Fuentes, Leyva, Lozada y Cantero, 2011; Cantero y
Leyva , 2016).
La inversión es considerada como el aporte que se realiza con la finalidad de poder recuperar aquellos valores a corto o a largo plazo; dependiendo del f= in con que se utilice, estos pueden generar un beneficio a futuro, por esta ra= zón no puede ser considerado directamente como un gasto debido a las caracterís= ticas de retorno que definen a la inversión.
La
rentabilidad en cambio se define como el beneficio obtenido por las inversi=
ones
que se realizan para la obtención de los diferentes productos o servicios q=
ue
puede producir una entidad, en otras palabras, es el resultado que se obtie=
ne
como consecuencia de las decisiones que previamente se han tomado para el g=
iro
normal de las actividades de la empresa. Constituye una
medida del rendimiento de la colocación de un capital en un tiempo determin=
ado,
utilizando para los análisis diferentes razones que permitan establecer la
eficiencia y poner atención en los resultados que se obtienen de las accion=
es
previamente dictadas para la ejecución de procesos. (Sanchez, 2002). La rentabilidad es uno entre varios
métodos que se emplean para medir el rendimiento de cada entidad, dependien=
do
de la aplicación que se realice, estos se basarán en las ventas, en las
inversiones, y en lo que posee cada empresa, es decir los activos
En base a lo expuesto, el análisis se realiza considerando la rentabilidad o ganancia que se obtiene de cada ejercicio, comparando con diferentes factores que posee cada empresa, dando una guía o= un acercamiento a un resultado entendible para los interesados, sean estos la = alta gerencia, socios, accionistas, o instituciones externas. Dependiendo de la necesidad del análisis, se puede considerar impuestos o así mismo costo de financiamiento, pero que de cualquier manera ayudan a clarificar los result= ados que se obtienen.
Sanchez (2002) establece
que el análisis de la rentabilidad se basa en la correlación de este factor=
con
el riesgo, ya que al tomar un riesgo se tiene como resultado la rentabilida=
d.
Al tener esto, se pueden definir tres aspectos importantes que nacen de los
beneficios: la rentabilidad, la solvencia y la estructura financiera de la
entidad, lo cuál se busca aclarar y establecer en cada análisis. Maldonado
(2003) menciona que la contabilidad es un aspecto importante para la toma de
decisiones, reflexiona sobre la información que se genera desde aquí para el
respectivo análisis. Chacón (2007) coincide que los balances y estados que =
se
emiten por parte de la contabilidad son escenciales para el análisis
respectivo, siendo fácil ubicar lo datos que se necesitan para estructurar =
los
indicadores.
De acuerdo a la natur=
aleza de
las actividades y giro empresarial, se plantean como base del análisis los
siguientes enfoques, encontrándose la relación riesgo y rentabilidad
entrelazadas: a) análisis de la rentabilidad, b) análisis de la solvencia y=
, c)
análisis de la estructura financiera. (Santiesteban et al. 2011).
En la descomposición del estado de
resultados, los costos tienden a ser uno de sus componentes, al ser analiza=
do
dentro de la rentabilidad tiende a dar un resultado del consumo de los recu=
rsos
para la producción, en otras palabras, es el resultado del consumo de la
inversión realizada, lo que indica que en el uso de las razones se encuentra
los costos incluidos. El análisis de razones puede incluir valores directam=
ente
con resultados totales, pero al mismo tiempo se pueden segregar para ser us=
ados
en análisis más profundos como el del margen de rentabilidad con respecto a=
los
costos de producción, de esa manera se puede establecer un análisis por
componentes del estado de resultados, siendo útil para ver reflejados los
resultados de las decisiones tomadas por la alta gerencia.
La finalidad del análisis financiero de una empr=
esa, radica
en la identificación de la solvencia o de la debilidad de la organización en
base a resultados obtenidos, adicionalmente, estas pueden contener informac=
ión
importante para cada uno de los usuarios, recordando que todos tienen una
visión diferente para interpretar los resultados. Shim y Siegel (1988)
establecen algunas limitaciones sobre el uso de estos ratios:
-&nb=
sp;
No se pueden comparar los resultados con
otras empresas, si no se encuentran con el mismo giro del negocio.
-&nb=
sp;
Las prácticas contables difieren de empr=
esa
a empresa, es decir cada contador tiende a registrar los procesos según su
criterio, por lo que tampoco resulta útil
relacionarla con otras entidades.
-&nb=
sp;
La información se basa en datos históric=
os
propios de la entidad.
-&nb=
sp;
La confiabilidad de las razones depenerá=
de
la veracidad con la que sean calculados.
-&nb=
sp;
Las razones son un resultado general, no
reflejan los movimientos de grupos particulares.
-&nb=
sp;
Los indicadores son estáticos, no tiende=
n a
ser predictivos.
El análisis de la rentabilidad no=
solo
implica un indicador interno para la empresa; los inversionistas se basan en
estos resultados para tomar el riesgo de ser parte de un negocio, tal es el
caso del costo promedio ponderado o weighted average cost of capital (WACC)=
, que básicamente e=
s una tasa de descuento que evalúa el riesgo económico y financiero de<=
/span> inversiones que
ya se encuentran realizadas,
estableciendo un porcentaje que se
convierte en la rentabilidad para
atraer inversor=
es a proyectos.
La fórmula para el cálculo del W=
ACC es
la siguiente:
|
WACC=3D |
Df |
x |
Cdf |
+ |
Fp |
X |
Cfp |
|
Rt |
Rt |
En = dónde:
Df: Deudas fin= ancieras
Cdf: Costo de = deudas financieras
Fp: Fondos pro= pios
Cfp: Costos de= fondos propios
Rt: Recursos t= otales
Metodología.
La presente investigación tuvo =
un
enfoque mixto ya que mediante la aplicación de procesos sistémicos y crític=
os
se recolectaron y analizaron datos cuantitativos y cualitativos, posteriorm=
ente
se logró la integración y discusión conjunta de la información para realizar
inferencias que permitieron un entendimiento claro de las dificultades que
atraviesa la empresa Vatex para la determinación real de los costos de
producción. El estudio se desarrolló bajo un alcance descriptivo - explicat=
ivo,
ya que la primera fase se describió con precisión las variables de estudio,=
en
tanto que, en la segunda fase a partir de la recopilación de la información=
se
explicaron en detalle las condiciones en las que se manifiesta el problema =
de
investigación en la unidad de análisis. La=
finalidad
de la investigación fue transversal, debido a que se analizaron los procesos
actuales y pasados, pero la aplica=
ción
de los instrumentos de investigación para el levantamiento de información se
hizo un solo momento de tiempo.
Los =
métodos
emppleados fueron: el histório - lógico que permitió el análisis de la
evolución de la contabilidad de costos y de los sistemas de costeo. El méto=
do
inductivo - deductivo permitió establecer estrategias de razonamiento lógico
para identificar premisas particulares sobre la gestión de costos ABC/ABM y=
la
rentabilidad y así llegar a conclusiones generales y específicas. El método
analítico - sintético posibilitó el análisis de la literatura especializada=
mediante
la descomposicion del objeto de estudio en cada una sus partes, para finalm=
ente
presentar de forma resumida bajo una mirada holística e integral la gestión=
de
costos. Las técnicas utilizadas en la recolección de datos fueron la encues=
ta,
entrevista y revisión documental, para ello se consideró como universo de
estudio a 9 personas que integran las áreas de
contabilidad, logística, producción, y gerenciales: y 4 órdenes de producci=
ón
correspondientes al mes de abril del 2019.=
Resultados.
A continuació= n, se presentan los principales resultados obtenidos en la fase de diagnóstico:
Informes gerenciales. se evidenció que la empresa no utili= za informes gerenciales para la toma de decisiones, puesto que esta informació= n es preparada únicamente con la finalidad de entregar a entidades bancarias cua= ndo solicitan créditos para financiar operaciones.
Análisis de utilidades. - ocasionalmente se realizan análisi= s de las utilidades, empleados básicamente con fines tributarios. Los análisis esporádicos realizados se basan en el costo del producto generado por el ár= ea producción y su precio de venta individual.
Estados financieros. los estados financieros no presentan = los resultados que se esperan por los socios, pero son fácilmente manejables y = sus cuentas identificables. Brindan la información que se necesita para análisi= s y toma de decisiones.
Informes de logística. los informes son empleados para ver= ificar la rotación de mercadería, así mismo reflejan las solicitudes de producto realizada por cada tienda; garantizan que los niveles de stock en tiendas no sobrepasen su capacidad máxima.
Análisis de
rentabilidad. para mejorar la rentabilidad establecen metas por tienda que
deben ser cumplidas con un porcentaje de cumplimiento por el personal de
ventas, estas metas tratan de cubrir los gastos generales de la empresa.
Retorno de la
inversión. la empresa no realiza análisis de retorno de la inversión, deb=
ido
a que evalúan la rotación de la mercadería para medir su rentabilidad.
Grado de identificación de las actividades. se encuentran identificadas, cada área tiene definidas las actividades que debe realizar.=
Grado = de identificación de los elementos del costo. se evidenció que la empresa no tiene conocimiento de sus costos de producción, su método empírico de asignación de costos no refleja el costo real, a excepción de la materia pr= ima.
Grado de distribución de recursos. no cuentan con un siste= ma de costos que permita realizar un análisis de asignación de costos.
Propues=
ta.
A partir de los resultados obtenidos en el diagn=
óstico
se propone un modelo de costeo basado en actividades para la empresa Vatex
(figura 2).
Figura 2. Esquema de la prop= uesta
=
Fuente. Vatex
En este
apartado se tratarán los procesos que se desarrollan en la industria Vatex,=
los
cuales se han estructurado en tres niveles: a) procesos estratégicos,
establecidos dentro del marco administrativo de la empresa, b) procesos
operativos, conformados por las áreas encargadas de la gestión operativa y,=
c)
procesos de apoyo, integrados por los diferentes departamentos que no tienen
contacto directo con el área operativa. Para garantizar que los procesos se=
an
eficientes, se propone una reorganización de los departamentos que conforma=
n la
entidad, tal como se detalla en el organigrama estructural que se muestra a
continuación:
Figura 3. Orga=
nigrama
estructural de la empresa Vatex
Fuente. Vatex
Una vez propuesto el organigrama se procede a definir las actividades de cada departamento:
Tabla 2= . Actividades de las áreas de la empresa VATEX
|
Área |
Actividades |
|
Gerencia
general |
Definición
y seguimiento de la estrategia |
|
Asesoría
legal y tributaria |
Gestión
de litigios |
|
Gestión
tributaria |
|
|
Contabilidad
y finanzas |
Gestión
contable |
|
Gestión
financiera |
|
|
Compras
internacionales |
Gestión
de importaciones |
|
Recursos
humanos |
Reclutamiento
de personal |
|
Evaluación
de personal |
|
|
Cumplimiento
de reglamento de salud y seguridad ocupacional |
|
|
Logística/inventario |
Distribución
de mercadería |
|
Gestión
de inventarios |
|
|
Diseńo
de modas |
Gestión
de diseńos en tendencias |
|
Patronaje |
Elaboración
de patrones |
|
Corte |
Corte
por patronaje |
|
Costura |
Unión
de patrones |
|
Terminados |
Colocación
de botones, broches y planchado de prendas |
|
Revisión
de prendas y terminados |
|
|
Mercadeo |
Gestión
de plan de marketing |
|
Tiendas |
Comercialización
de productos |
Fuente. Vatex
Con esta información se procede a clasificar los procesos en= sus tres niveles: estratégicos, operativos y de apoyo.
Figura =
4. Mapeo de los procesos de la industria VATEX
Fuente. Vatex
Los pro=
cesos
estratégicos se encuentran definidos para ser observados y realizados por p=
arte
de la alta gerencia. Estos procesos están orientados al cumplimiento del
objetivo estratégico de la empresa, bajo el monitoreo continuo para dar
cumplimiento al plan y las políticas institucionales.
Los pro=
cesos
operativos parten desde el diseńo de los productos hasta su etapa final de
producción que es el terminado.
Los pro=
cesos de
apoyo abarcan actividades que de una u otra forma contribuyen al normal
desarrollo de las operaciones empresariales, tales como: servicios de
mantenimiento, limpieza, seguridad y bodegaje.
Con la aplicación del modelo se desarrolló el esquema, produ= cto del estudio de cada una de las fases, en la Tabla 3 se puede observar los procesos y las actividades que cada uno desarrolla.
Tabla 3. Cuadr= o de resumen de actividades
<= o:p>
Fuente. Vatex
Detallado los procesos operativos se establece el flujograma del proceso productivo:<= o:p>
Figura 5. Fluj=
ograma
del proceso de producción.
Fuente. Vatex
Este fl=
ujograma
permite realzar la importancia de contar con un proceso definido, en el que=
se
pueden ver las actividades que desarrolla cada área desde el diseńo hasta su
empaque y envío a las diferentes sucursales. Pa=
ra la
visualización de los costos que mantiene la empresa de forma mensual, se
recolectó la información que a continuación se presenta en la figura 5, en =
el
mismo contexto se propone prorratear el total de los costos indirectos para=
el
número de horas mensuales que se producen en la empresa.
Para la
presente investigación se analizaron los costos que incurren en la elaborac=
ión
de la línea denominada por la empresa como básicos, estos son camisetas y
pantalones jean, siendo estos los objetos del costo.
Tabla 4. Eleme= ntos del CIF de prendas de vestir
Fuente. Vatex
Una ve=
z que se
han identificado los cotos de producción, incluidos mano de obra, materia p=
rima
y costos indirectos, se procede a distribuir los recursos de acuerdo a los
tiempos calculados para cada actividad, consecuentemente se determina el co=
sto
unitario de los productos elaborados (tabla 5).
Tabla 5. Asignación de recur= sos a actividades
Para el análisis de la rentabilid=
ad de
las prendas de vestir, se realizó una comparación entre los costos previame=
nte
establecidos por la empresa y los datos analizados técnicamente (aplicación=
del
sistema ABC/ABM), dando como resultado la información presentada en la tabl=
a 6:
Tabla 6. Marge= n de rentabilidad camisetas.
<= o:p>
Con la
aplicación del sistema ABC/ABM, expuesto en la tabla 6, se evidencia que ex=
iste
una mayor utilidad neta, esto debido a que ya se toma en consideración como
costo los valores atribuidos como gastos.
Tabla 7. Marge=
n de
rentabilidad pantalones.
En el cálculo que antecede se pue=
de
visualizar un incremento en los costos incurridos para la producción de
pantalones, a través del uso de costos ABC/ABM en contraste con el método
empírico, no obstante, se evidencia una mayor utilidad obtenida, siendo, por
tanto, favorable su aplicación en este tipo de empresas.
Hacien=
do un
análisis de las deudas adquiridas para la adquisición de materia prima e
insumos para la producción y también las deudas financieras y su costo
financiero, se aplica el WACC como indicador para medir el riesgo de la emp=
resa
frente a inversiones nuevas.
|
WACC=3D |
100.000 |
x |
20,76% |
+ |
50.000 |
X |
0 |
|
150.000 |
150.000 |
WACC=3D 13,84%
En dónde:
Df: 100.000,00=
Cdf: 20,76%
Fp: 50.000,00<= /span>
Cfp: 0<= /p>
Rt: 150.000,00=
Este resultado da a conocer que el riesgo de realiz= ar inversiones en esta empresa es bajo considerando que la entidad no cuenta c= on préstamos bancarios para financiar la producción de las prendas de vestir, = sino que lo realiza con recursos propios, esto genera un escenario más atractivo para los futuros inversionistas.
Conclusiones.
-&nb=
sp;
La industrialización de los productos y servicios, así co=
mo
su diversificación, hacen necesaria la aplicación de métodos que puedan ser
utilizados para el correcto control de asignaciones de costos, generando una
guía que ayude a tomar decisiones acertadas y fijar precios de manera técni=
ca y
analítica a los productos que se ofertan al consumidor final.
-&nb=
sp;
La generación de resultados claros, son la base para
establecer un modelo de gestión de costos y con la aplicación del mismo,
permitir un análisis de los resultados; este modelo se considera como una
herramienta de gran ayuda para la alta gerencia en la toma de decisiones
-&nb=
sp;
La información que se obtuvo con la aplicación de la
encuesta, permite evidenciar que existe ausencia de un proceso de costos
definido por la empresa y la información para análisis de razones no es
confiable.
-&nb=
sp;
Se determinó que la
aplicación del sistema de costos ABC/ABM permite mejorar la rentabilidad, e=
n el
caso de la producción de camisetas, la rentabilidad sube a un 55% y de
pantalones un 21%. Esto se debe a que los costos indirectos de fabricación
forman parte del producto, generando una mejor base para la toma de decisio=
nes,
correcta asignación de precios de venta y visualización de que productos son
los que ayudan a mantener la línea de negocio.
-&nb=
sp;
La aplicación de un model=
o de
gestión de costos ABC/ABM es posible en las productoras textiles, permitien=
do
obtener información real para la evaluación de las inversiones y su riesgo;=
además,
ayuda a los inversionistas a visualizar lo atractivo de esta empresa.
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PARA CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO.
González Montańo, H., Narváez Zurita, C., Lituma=
Yascaribay, M., & Erazo Álvarez, J. (2019). Siste=
ma de
gestión de costos ABC/ABM para la industria de textiles. Caso empresa Vatex. Visionario Digital, 3(2.1.), 260-283=
. https://doi.=
org/10.33262/visionariodigital.v3i2.1.555
El artículo que se publica es de excl=
usiva
responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan el pensamiento =
de
la Revista Ciencia Digital.
El
artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parc=
ial
y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Ciencia Digital.
=
[1] Universidad Católica de
Cuenca, Posgradista Maestría en Contabilidad y Auditoría. Cuenca, Ecuador.
hdgonzalezm173@psg.ucacue.edu.ec
[2]Universidad Católica de Cuenca, Subdirección de=
Posgrado,
Cuenca, Ecuador, inarvaez@ucacue.edu.ec
3Unive=
rsidad
Católica de Cuenca, Facultad de Administración. Cuenca, Ecuador.
mlitumay@ucacue.edu.ec
www.visionariodigital.org
=
=
Vol.
3, N°2.1., p. 260-283, junio, 201