El costeo ABC como estrategia de gestión empresarial en el sector de
servicios. Caso: Salón los Maderos
ABC costing as a
business management strategy in the service sector. Case: Salón los Maderos.
=
Jacqueline
Alexandra Guerrero Romero=
.[1]=
, Cecilia
Ivonne Narváez Zurita.[2], Jorge Edwin Ormaza
Andrade.[3] & Juan Carlos Erazo Álv=
arez. [4]
Currently, companies face difficulties in maintain=
ing
a market that is increasingly competitive and globalized, being forced to
undertake reengineering and restructuring activities to reinvent themselves=
and
adapt to the current problems. The difficult economic situation facing the
various countries worldwide, including Ecuador, requires management to seek
effective management tools that allow it to cope with the economic crisis a=
nd
generate useful strategies of competition. In the present work a costing by
activities for service companies is proposed, having as an analysis unit the
restaurant "Salón los Maderos". With =
the
study of the theoretical foundations of cost management based on ABC / ABM
activities and their influence on financial decision making in service
companies, the aim is to determine the cost of the products and / or servic=
es
offered, as well as the profitability of them; for this it is essential to =
know
not only the inputs and resources required by the product and / or service,=
but
also the areas related to them and the activities that involve them; In this
way, make decisions correctly. In the restaurant "Salón los Maderos" of the city of Cuenca there are difficu=
lties
in terms of cost management, due to the resistance to formalize the process=
es,
using as a single tool "experience" in addition to costs and expe=
nses
managed empirically.
Keywords:
ABC costing,
strategic, tactical, operational, decision making, processes.
Resumen
Actualmente las empresas
afrontan dificultades para=
mantenerse en un mercado=
que cada día=
es más competitivo y globalizado, viéndose obligadas a realizar actividades de
reingeniería y reestructuración=
para <=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:150%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-ansi-language:ES-EC'>reinventarse a sí mismas y poder adaptarse<=
span
lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:150%;font-family:"Times New=
Roman",serif;
mso-ansi-language:ES'> a la problemá=
tica actual. La difícil=
situación económica que atraviesan=
los diversos países=
a nivel mundial=
, incluido el Ecuador, obliga a la gerencia a buscar herramientas efectivas de gestión que le
permitan sobrellevar la crisis económica=
y poder generar
estrategias útiles de
=
En el presente trabajo se planteó un costeo por
actividades para empresas de servicios, teniendo como unidad de análisis el=
restaurante
“Salón los Maderos”. Con el estudio de los fundamentos teóricos de la gesti=
ón
de costos basados en actividades ABC/ABM y su influencia en la toma de
decisiones financieras en las empresas de servicios, se determinó el costo =
de
los productos y/o servicios que ofrece; para ello, fue necesario conocer no
sólo los insumos y los recursos que requieren los productos y/o servicios, =
sino
también las áreas relacionadas con ellos y las actividades que los involucr=
a.
=
En el restaurante “Salón los Maderos” de la ciudad=
de
Cuenca existen dificultades en cuanto a la gestión de costos, debido a la
resistencia a formalizar los procesos, usando como única herramienta “la
experiencia” además de costos y gastos manejados de forma empírica. =
Palabras clave:= Costeo ABC, estratégico, táctico, operativo, toma de decisiones, pr= ocesos.
&nbs=
p; Introducc=
ión.
La contabilidad de costos responde a la necesidad =
que
tiene la alta gerencia de obtener información específica y no general, adem=
ás
de proveer información para la contabilidad financiera, herramienta que per=
mite
verificar o visualizar de qué manera las decisiones de la administración af=
ectaron
a la utilización de los recursos de la empresa (Cuervo,
Osorio y Duque, 2013). La contabilidad de costos es una herramienta
indispensable para la contabilidad financiera, pues a través de esta, se pu=
ede
cuantificar los elementos de los costos de la materia prima, mano de obra y=
los
gastos generales de producción; permitiendo de esta forma, la toma de
decisiones acertadas por parte de los empresarios, pues lo harían en base a=
los
costos totales y unitarios de fabricación de los productos (Altajona, 2009)=
.
La importancia de la contabilidad=
de
costos difiere también dependiendo del tipo de empresa que la utilice, por
ejemplo, una empresa que fabrica productos de aseo personal usará la
contabilidad de costos como herramienta principal, no siendo así en una emp=
resa
que distribuye estos productos fabricados a los minoristas y consumidores
finales. Por otro lado, las empresas de servicios tienen inventarios muy
pequeños para las cuales la contabilidad de costos sería muy básica (Bloche=
r,
Stout, Cokins y Chen, 2008).
La contabilidad de costos utiliza métodos y proced=
imientos
para registrar, resumir e interpretar las operaciones relacionadas con los
costos que se necesitan para elaborar un artículo, prestar o vender un serv=
icio
de las actividades inherentes a la producción; manifiestan, que es una
herramienta financiera de gran utilidad para la alta gerencia de las empres=
as
productoras de bienes o servicios (Gómez=
y
Zapata, 1998).
Los costos se clasifican de acuerdo a su
comportamiento y por su naturaleza o actividad operacional: por órdenes de
producción y por procesos; por departamentos o secciones: costos de
administración y costos de ventas; por el método del cálculo: costos reales,
costos predeterminados y costos estándar; por el volumen de producción: cos=
tos
fijos, costos variables y costos semivariables; por la identificación del
producto: costos directos y costos indirectos (Sarmiento, 2005).
Costos ABC/ABM
Autores como: Adame (2000), Cuevas (2001), Bendersky (2002), Pérez (2009), Cuervo, Duque y Osorio
(2013), han escrito acerca de la gestión de costos por actividades, la mayo=
ría
de ellos concuerdan en que ésta nace luego de que diferentes administrativo=
s notan
que, no es útil el solo hecho de sumar los costos más la utilidad para sabe=
r el
precio de venta, pues es necesario cambiar esa ecuación tradicional, por un
enfoque con mayor profundidad que ayude a la correcta identificación del us=
o de
los recursos.
El costeo basado en actividades (ABC) y la adminis=
tración
basada en actividades (ABM), aparecen como una respuesta a la necesidad de
responder a una época de empresas automatizadas, donde la tecnología cambia
totalmente el sistema tradicional de costeo. El tener la información del co=
sto
de horas hombre, no era suficiente para la toma de decisiones financieras, =
es
así, que surge el costeo basado en actividades como una herramienta que gen=
era
información confiable para que los directivos puedan competir al poder mane=
jar
sus costos basados en actividades que usan recursos los cuales se reflejan =
en
el precio del producto o servicio (Padilla, 2008).
La gestión de costos tiene grandes
ventajas ya que no se limita solo a establecer los costos o a mejorarlos, p=
ues
luego de un sistema de costeo bien diseñado como lo es el ABC y con la
información que este nos provee, los administradores pueden mejorar los
beneficios que los clientes reciben y al mismo tiempo incrementar las ganan=
cias
del ente económico, esto es lo que logran aquellas empresas que han optado =
por
la administración basada en actividades (Blocher, Stout, Cokins y Chen, 200=
8).
La gestión basada en actividades (ABM) tiene su ba=
se
en el volumen de producción por lo que el sistema ABC es más preciso en la
asignación de los costos indirectos de fabricación. No obstante, para que el
costeo ABC llegue a ser una verdadera herramienta gerencial necesita una
correcta administración del mismo conocida como gestión ABC (Cuevas, 2001). El sistema de costeo ABC =
asigna
todos los costos corrientes a los productos, sin analizar si la actividad
agrega valor o no al producto dentro de la cadena de valor. Una visión
gerencial trata de reducir o eliminar estos costos que no representan valor
agregado (Cuevas, 2001).
De acuerdo a Cooper y Kaplan (1991) =
la
administración basada en actividades tiene dos enfoques marcados como
objetivos:
ü
ü
Pérez (2015) afirma que el ABM es=
tá ligado
al ABC, en razón que este último se encarga de calcular los costos de los
servicios o productos, mientras que, el primero usa como base los resultado=
s de
los cálculos para la estimación de costos y es por esta razón, que cuando se
habla de los dos como un conjunto se usa el término ABC/M. En este contexto=
, es
necesario precisar ciertas definiciones de elementos que provee este último=
:
- =
ABA:=
Activity based accounting, que supone un sistema de
organización contable basada en las actividades.
- =
ABB:=
Activity based budgeting, que es un sistema de presupuest=
o y
de provision basado en las actividades.
Bases y componentes teóricos del costeo ABC
El costeo basado en actividades m=
ide
el costo del producto terminado y el desempeño de actividades, recursos y
objetos del costo. Los recursos se asignan primero a las actividades, despu=
és,
los costos de las actividades se asignan a los objetos del costo según su u=
so.
Los niveles de costo y guías de asignación se usan en el sistema ABC para
distribuir los costos indirectos de fabricación. El costeo ABC reconoce
actividades, costos de las actividades y guías de asignación de estas a
diferentes niveles de agregación dentro del medio productivo (Cuevas, 2001)=
.
ü
Para Uribe (2011) los recursos son
variados pero los principales son tres; nómina, equipo de oficina y los
materiales. Sin embargo, desde el punto de vista de la gestión de costos AB=
C se
pueden distinguir en dos grupos uniformes; los primeros son aquellos que se
encuentran en la información que da la contabilidad financiera los cuales el
autor lo define como los recursos contables al estar dentro de cualquiera de
los estados financieros, y por otra parte, aquellos que se define como los
recursos no contables pues no tienen la obligación de cumplir los Principio=
s de
Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA). Cuervo, Osorio y Duque (2013)
mencionan que los recursos son aquellos elementos o medios que son consumid=
os
por todas las actividades desarrolladas.
ü
Para Uribe (2011) quien concuerda=
con
Cuervo, Duque y Osorio (2013) manifiestan que estas son un grupo uniforme de
acciones de una o varias personas las cuales consumen los recursos físicos,
humanos y tecnológicos en la producción de un bien o en la prestación de un
servicio, con el objetivo de presentarlos a usuarios internos o externos. E=
stas
se clasifican de acuerdo a criterios como; la categoría a la que pertenecen,
según sus funciones, a la participación en el costo, a su periodicidad, y a=
su
aportación a la generación de valor.
Se detallan las actividades según=
la
participación en el costo, las mismas que se clasifican en actividades
primarias y secundarias. Dentro de las primarias se encuentran aquellas que están relacionadas directamente co=
n el
bien o servicio, para lo cual se usa como ejemplo las siguientes: selección=
del
proveedor, pedido de insumos, ingreso a bodega, registro en el kárdex, toma=
de
orden, secuencia del servicio (control de tiempos). Las actividades secunda=
rias
son importantes para poder alcanzar los objetivos de la empresa, estas sopo=
rtan
a las actividades primarias, se puede mencionar las siguientes para
ejemplificar las mismas: elaboración y pago de nóminas, preparar informes
contables, preparar las declaraciones tributarias, realizar la planeación
financiera.
Conocidos como drivers,
direccionadores, inductores o cost driver. Estos son aquellos vínculos que
conectan las actividades con los recursos de manera que se puedan cuantific=
ar
la frecuencia y la intensidad de estos, para de esa forma, realizar la
respectiva asignación de los de más alto costo a las actividades (Adame, 20=
00).
Por otra parte, Cuervo, Duque y Osorio (2013) los definen como aquellos
parámetros o criterios de aplicación que son usados para poder realizar la
respectiva asignación de los costos, y la medición razonable del uso de los
recursos, áreas de responsabilidad, y de las actividades entre otros.
ü
Para
Horngren, Datar y Rajan (2012) es todo aquello para lo cual se neces=
ite
medir o cuantificar el costo, podría ser, de uno o varios productos, de un
servicio o de alguna cosa en particular. Se puede citar como ejemplo de bje=
tos
de costo de: un producto es una bicicleta, un servicio la asistencia de un =
call
center para atención al cliente, un proyecto para investigar el mercado de =
una
nueva línea de productos, la actividad del mantenimiento de todas las
computadoras en el área de contabilidad, y el costo de un departamento de
recursos humanos parala empresa, entre otros.
ü
Es una sucesión de situaciones do=
nde
se agrega a los bienes una ganancia para el comprador, las situaciones
importantes de esta sucesión son las siguientes: investigación y desarrollo=
, diseño
del producto y de los procesos, producción, marketing, distribución y servi=
cio
al cliente (Horngren, Datar y Rajan (2012)
Metodolog=
ía
El diseño
investigativo tuvo una orientación no experimental, ya que no se incidió en=
las
variables de estudio; la presente investigación se desarrolló con un enfoque
mixto con el propósito de dar cumplimiento al objetivo planteado; el enfoque
cualitativo se justifica en razón que se usaron técnicas y procedimientos de
recolección y análisis de información relacionada al marco teórico que sust=
enta
el artículo y cuantitativo ya que se recogieron e interpretaron datos conta=
bles
y estadísticos propios del giro del negocio, el alcance del documento fue d=
escriptivo
– explicativo de tipo transversal y de campo.
Los métod=
os
que se utilizaron fueron el inductivo – deductivo, porque partió del análisis de los conce=
ptos
generales existentes de las empresas de servicios para luego ir a lo partic=
ular
que son los restaurantes de
especialidades; además, se estableció una relación entre la ges=
tión
de costos por actividades y la toma de decisiones financieras analizando la
realidad específica para luego proveer de conceptos generales; de la misma
forma se recurrió al método analítico – sintético para entender todos los
componentes de la gestión de costos por actividades; los instrumentos para =
la
obtención de información de fuentes primaria fueron la observación directa,
entrevista y encuesta, como población de análisis se consideró a todo el
personal que labora en la organización; es decir, en términos estadísticos =
se
trata de una población finita.
T=
ratamiento estadístico y representación gráfica
A partir =
de
la aplicación de los instrumentos de la investigación se obtuvieron los
siguientes resultados:
ü Nivel
estratégico
Los proce=
sos
estratégicos, ayudan a la empresa a determinar métodos de diferenciación por
ventajas competitivas o comparativas.
El Salón =
los
Maderos, cuenta con una estrategia conocida como orientación vertical hacia
atrás, lo que significa que la empresa tiene un criadero propio de cerdos, =
que
es su materia prima, situación que le permite abastecerse en temporadas alt=
as,
y cuando éstos no están listos para su consumo, dispone de proveedores quié=
nes
cumplen con los requisitos de calidad exigidos por el propietario. El corre=
cto
conocimiento de cómo se enlazan los procesos con las actividades específicas
ayuda a determinar un costeo adecuado por actividades.
ü Nivel
táctico
En el orgánico funcional de las empresas se
encuentran ubicados a nivel táctico todos aquellos encargados de tomar las
decisiones de la producción, ventas y administración, entre otras, así como
también diseñar las actividades de los colaboradores que se encuentran en el
nivel inferior que es el operativo.
En el Salón los Maderos, se observó y comprobó =
que
no existe una planificación en cuanto a las actividades de producción y ven=
ta,
estas se realizan al momento de recibir los pedidos por parte de los client=
es,
y los realiza la administración personalmente. Lo que limita a los
colaboradores de nivel inferior a estar preparados en temporadas altas de
venta.
ü Nivel
operativo
En=
=
la
parte operativa se maneja=
el
control de la materia prima, los alimentos que se sirven=
, la
forma de manejar los pedidos, la forma en que está organizada la estructu=
ra=
de
la cocina, la infraestructura del local y el=
almacenamiento de los productos. Se debe analizar=
=
con mucho
cuidado la forma en que un cliente es tratado y cuál fue su experiencia=
al
ser atendido por el personal de la organiza=
ción=
.
=
En
la unidad de análisis se detectó que se contrata personal sin tomar en cuen=
ta
su experiencia o estudios, así como no se se re=
aliza
procesos de inducción y capacitación a los mismos.
=
No
se cuenta con una gestión de calidad, manuales de procedimientos o formas de
gestionar la atención recibida por parte de los clientes. En la entrevista
realizada al gerente supo manifestar que no consideraba importante estos
aspectos debido a que su producto era bueno por el buen sabor y lo fresco de
las vegetales y guarniciones con las que servía sus platos.
<=
span
style=3D'mso-list:Ignore'>ü&nb=
sp; Costos principales
En una
empresa es importante conocer los costos de la materia prima directa, mano =
de
obra directa y los costos indirectos de fabricación del bien o servicio que=
se
comercialice. Dentro de estos costos se encuentran las actividades principa=
les
del proceso productivo dentro de la empresa, y constituye los servicios
específicos que presta esta.
Se consta=
tó
que el restaurante no cuenta con un sistema adecuado de gestión de costos q=
ue
permita identificar las actividades principales mucho menos los costos de l=
as
mismas, como lo sustenta cuando se comprobó que las únicas herramientas que=
los
administradores usan para la toma de decisiones financieras son los ingresos
versus los gastos, esto resulta del manejo empírico de la información, y del
uso de la experiencia.
<=
span
style=3D'mso-list:Ignore'>ü&nb=
sp; Costes auxiliares
Aquí se
encuentran las actividades de apoyo como son las de mercadeo y administrati=
vas.
Este es el lugar en donde se generan los costos indirectos, que constituyen=
un
importante porcentaje de la carga final al costo unitario para la determina=
ción
de precios, con lo que permite establecer el costo del producto.
El Salón =
Los
Maderos cuenta con los servicios profesionales del área contable como medio
para pagar nómina, presentar informes requeridos por los entes de control y
realizar las declaraciones de impuests, por lo =
que se
corroboró, que no se utilizan la información contable para la toma de
decisiones financieras.
Propuesta.
El Salón los Maderos de la ciudad de Cuenca es un
emprendimiento que ha permanecido con el tiempo, a pesar de no contar con u=
na
gestión de costos adecuada=
, ha logrado superar algunos obstáculos propios del
mercado en el que se desenvuelve. Sin embargo, no ha alcanzado el crecimien=
to
que podría tener al contar con un modelo de gestión de costos adecuado.
La propuesta del presente artículo está encaminada=
a
identificar las actividades que se realizan en la empresa objeto de estudio,
con el fin de que éstas se ejecuten de forma correcta, lo cual se consigue
luego de identificar los procesos para luego establecer los centros de cost=
os y
de esta forma establecer si estas se cumplen y, en consecuencia a las
consideraciones anteriores, se establecerán los costos que sean necesarios para brindar un ser=
vicio
de calidad a los clientes así como ofrecer herramientas útiles para la toma=
de
decisiones por parte de los directivos.
Figura 1:
Propuesta de Costeo ABC Salón Los Maderos
Procesos =
operativos
Grupo de actividades que permiten brindar el servi=
cio
de comida, los procesos operativos manejan el control de la materia prima, =
mano
de obra directa y los procesos directamente relacionados con la actividad d=
e la
empresa.
Preparación, todo plato empieza desde el ingreso d=
e la
materia prima a la cocina y su correcta manipulación.
Cocción. Luego de ser preparados los ingredientes,=
se
procede a su cocción por distintos métodos.
Emplatado, tan importante como los anterior=
es
procesos, es el emplatado y servicio al cliente.
Procesos
estratégicos
Una vez que se han establecido los procesos estratégicos del restaurante, y tras haber realizado el conocimiento del negocio es preciso plasmar la razón de ser de éste en una misión y visión.<= o:p>
Misión. - Ser
el lugar favorito a nivel nacional siendo promotores del turismo nacional e
internacional a través de la gastronomía, conservando la tradición y los
secretos culinarios en cada receta, satisfaciendo el paladar de nuestros
clientes, ofreciendo alimentos y servicio de alta calidad. Con una alineaci=
ón
excepcional cliente interno – externo, productos, lugar, precio justo y
promoción. Continuar promoviendo e impulsando el cultivo y mercado orgánico=
lo
que lleva a brindar una alimentación saludable y amigable con el organismo.=
Servicio al cliente y logística, estas actividades
agregan valor a un producto o servicio, la gestión de recursos y su correct=
a logística
reduce costos.
Recursos Humanos, el manejo del personal y su adec=
uada
selección es un punto neurálgico en toda institución.
Administración, toda institución requiere de una corr=
ecta
administración de los procesos y recursos, así como de la generación de la
información necesaria para la misma.
Elementos del costo.
Los elementos del costo para el Salón los Maderos =
se
identifican entre directos e indirectos.
En la tabla 1, se determinan los costos directos e
indirectos para proceder a la distribución por actividades de los CIF. Como=
se
observa en la tabla 1, el costo unitario es de $15,41 determinado por el co=
sto
tradicional, sin embargo, bajo este método no se puede identificar en qué
departamento esta mayormente la carga.
Tabla 1.
Costos directos e indirectos Salón los Maderos.
|
Costos directos |
Costo anual |
Costos indirectos |
Costo anual |
|
Materia prima |
Mano de obra |
||
|
- ingredientes chancho Ba=
rbosa |
34.200,00 |
- mesero |
6.000,00 |
|
- facturadora, cobrador |
7.500,00 |
||
|
Mano de obra |
- ayudante limpieza |
6.000,00 |
|
|
- chef |
12.000,00 |
|
|
|
- asistente de cocina |
7.500,00 |
CIF |
|
|
- gas industrial |
1.200,00 |
||
|
- mantenimiento |
800,00 |
||
|
- insumos varios |
300,00 |
||
|
Total |
53.700,00 |
Total |
21.800,00 |
|
Unidades producidas |
4.900 |
Unitario |
15,41 |
Identificación de actividades, centros de costos e
inductores.
Una vez identificadas las actividades estas se
relacionan con los centros de costos para determinar los inductores de recu=
rsos,
y asignar los costos indirectos por actividad.
Tabla 2.
Centros de costos y actividades Salón los Maderos
|
Actividades |
Inductores |
Responsables |
|
|
Preparación |
lavar |
horas hombre |
ayudante de cocina |
|
cortar |
horas hombre |
ayudante de cocina |
|
|
pesar |
horas hombre |
ayudante de cocina |
|
|
condimentar |
horas hombre |
chef |
|
|
Cocción |
cocinar |
horas hombre |
chef |
|
Emplatado |
decorar |
horas hombre |
chef |
|
servir |
horas hombre |
chef |
|
|
Servicio al cliente y=
logística |
pedido del cliente |
número de pedidos |
mesero |
|
orden a cocina |
número de órdenes |
mesero |
|
|
servicio a la mesa |
horas hombre |
mesero |
|
|
facturación |
numero de facturas |
facturador |
|
|
|
limpieza |
horas hombre |
ayudante de limpieza<= o:p> |
Los CIF son asignados por medio de los inductores =
de
costos a cada actividad.
· =
La
gestión de costos ABC tiene su evolución, y entre los sistemas y métodos de
costeo, se establece el sistema de gestión de costos ABC/ABM que no solo co=
stea
la producción o los servicios; sino que evalúa los procesos, recursos y act=
ividades
que intervienen en la producción o prestación de un servicio, con el objeti=
vo
de competir en cuanto al servicio que reciben los clientes y a la eliminaci=
ón
de gastos o costos innecesarios, elevando de esta manera las utilidades de =
los
inversionistas en las empresas.
· =
La
identificación de las actividades de los principales procesos constituye el
primer paso para una correcta gestión de costos ABC/ABM, puesto que solo
identificando claramente las operaciones que agregan valor y cuales deben s=
er
suprimidas, se pueden realizar reestructuraciones hacia un costeo más compl=
eto
y fiable, asi como establecer las estrategias para la optimizacion de recur=
sos.
· =
El
diagnóstico realizado en el Salón los Maderos deja en evidencia la deficiente gestión de talento humano =
que se
practica , debido a que, no cuenta con procesos adecuados de contratación ni
capacitación, que aseguran contar con personal altamente competente . Otro =
aspecto
significativo que se identificó fu=
e la
determinación empírica de los costos de producción y la carencia de informa=
ción
financiera que aporte a la toma de decisiones a nivel estratégico, táctico y
operativo.
· =
La
implementación de un modelo de gestion de costos basado en actividades
permitirá que en el restaurante Los Maderos se determine el valor que representa cada actividad q=
ue se
ejecuta sin dejar de lado la cuantificación de todos los rubros que intervi=
enen
en la elaboración de los producto y servicios que oferta , paralelo a esto,=
con
la identificación de gastos, actividades y procesos innecesarios, la gerenc=
ia podrá
tomar decisiones acertadas.
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PARA CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO.
Guerrero Romero, J., Narváez =
Zurita, C., Ormaza Andrad=
e, J.,
& Erazo Álvarez, J. (2019). El costeo ABC como estrategia de gestión
El artículo que
se publica es de exclusiva responsabilidad
de los autores y no necesa=
riamente
reflejan el pensamiento de
la Revista Ciencia =
Digital.
El
artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parc=
ial
y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Ciencia Digital.
=
[1]
Universidad Católica de Cuenca, Posgradista Mae=
stría
en Contabilidad y Auditoría, Cuenca, Ecuador, jaguerreror916@psg.ucacue.edu.ec
[2] Universidad Católica de Cuenca, Subdirección de
Posgrado
Unidad académica de administración, Cuenca, Ecuador, inarvaez@ucacue.edu.ec
[3] U=
niversidad
Católica de Cuenca, S=
ubdirección
de Posgrado Unidad académica de administración, Cuenca, Ecuador, jor=
maza@ucacue.edu.ec
[4] <=
span
style=3D'color:#1B1D1F;mso-font-kerning:18.0pt'>Universidad Católica de Cue=
nca
Subdirección de Posgrado, Cuenca, Ecuador, jcerazo@ucacue.edu.ec
www.visionariodigital.org
=
=
Vol.
3, N°2.1., p. 215-235, junio, 201