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Recibido: 05-04-2019 = /Aceptado: 08-05-2019/ Publicado: 07-06-2019

Auditoría de gestión = y su incidencia en la eficiencia y eficacia de las operaciones de una empresa co= mercial.

 

Management audit and its impact on the efficien= cy and effectiveness of the operations of a commercial company.

 

Juan Carlos Castillo Morocho.[1],<= span style=3D'color:black;mso-themecolor:text1'> Juan Carlos Erazo Álvarez.[2], Cecilia Ivonne Narváez Zurita<= /span> .[3] & Mireya Magdale= na Torres Palacios.[4]

DOI:  ht= tps://doi.org/10.33262/visionariodigital.v3i2.1.551

Abstract.                               

Nowadays, a management audit is a valuable tool in= the business environment. Therefore, its support help to maintain correct contr= ol over administrative and financial operations, among others. Based on International Accounting Standards, Internal Control Standards for the Publ= ic and Private Control, and document review of significant authors in this are= a, such as Franklin (2007), White (2006) Rose (2013) and Velasquez (2013) this article analyzes the implementation the management  audit in the company "Multimotos S.A.", in  the city of Cuenca - Ecuador, in the period 2018.<= /p>

Methodologically the study applied a management au= dit to check control procedures regard to the principles of the COSO report. The management audit was verified through variables using surveys to the board = of managers.  The results show the deg= ree of efficiency achieved by the company in the use of their resources, the effectiveness in achieving the scheduled goals, and the quality of their go= ods and services reflected in the high degree of satisfaction of its customers.= Its essential role is highlighted as a systematic and thorough assessment of the administrative, operative, and financial information. It evaluates the effectiveness in achieving the goals based on standards previously establis= hed in the company and the efficiency of the results according to economic, hum= an, and material resources.

Keywords: Management, effectiveness, quality, internal control

              

            Resumen.=

Hoy en día la evaluación de la gestión es un aspecto muy importante en el entorno empresarial, su trascendencia se refleja en contar= con una adecuada herramienta, que aporte a mantener un control adecuado sobre l= as operaciones administrativas, financieras y de otra índole. Basado en las No= rmas Internacionales de Auditoría, Normas de Control Interno para el sector públ= ico y privado y la revisión documental de autores reconocidos en el área como, Franklin (2007), Blanco (2006) Subía (2013) y Velásquez (2013) el artículo analiza el proceso de ejecución de la auditoría de gestión en la empresa “M= ultimotos S.A.”, de la ciudad de Cuenca – Ecuador, en el período 2018. Metodológicame= nte se aplicó una auditoría de gestión, para revisar aquellos procedimientos de control en relación con los componentes del informe COSO, aplicando las preguntas del cuestionario a los Gerentes: General, Comercial y Financiero y Jefe de Talento Humano y verificar la gestión a través de indicadores. Sus resultados demuestran el grado de eficiencia alcanzado por la empresa en el= uso de sus recursos, la eficacia en cuanto al logro de las metas programadas y = la calidad de sus bienes y servicios reflejada en el grado de satisfacción de = sus clientes. Se destaca su importancia como un instrumento de evaluación sistemática y completa de la información administrativa, operativa y financiera, evalúa la eficacia en el logro de las metas y en función de los estándares previamente establecidos en la empresa, la eficiencia de sus resultados de acuerdo a los recursos financieros, humanos y materiales empleados.

          =   Palabras claves: gestió= n, eficiencia, eficacia, calidad, control interno.=

Introducción.

La empresa “Multimotos S.A.”, es una compańía de nacionalidad ecuatoriana, creada bajo la figura de sociedad anónima. Tiene = su domicilio en la ciudad de Cuenca y cuenta en la actualidad con 38 sucursales dentro de todo el país. La entidad tiene como objeto social la compra - ven= ta al por mayor y menor de motos, artículos e implementos deportivos, accesori= os, repuestos e insumos, administración de talleres de reparación de motos, representación de marcas y servicios y presentación de servicios relacionad= os con el objetivo principal. La empresa ha alcanzado un posicionamiento aceptable= en el mercado y ofrece productos de calidad, dispone de talento humano capacit= ado, recursos materiales y financieros necesarios para su operación, los cuales deben ser administrados adecuadamente para lograr su optimización y contribución en el logro de sus metas empresariales.

En este sentido, es importante medir el comportamiento de la organización en función de las metas planteadas y encaminar las acciones, actividades o procesos a la optimización de los recursos. Es primordial conocer el nivel de satisfacción y expectativas de = los clientes a fin de elevar los niveles de comportamiento de la empresa, para = la producción de bienes y servicios de calidad y altamente competitivos.<= /o:p>

Hoy en día la evaluación de la gestión es un asp= ecto muy importante en el entorno empresarial, su trascendencia se refleja en co= ntar con una adecuada herramienta, que aporte a mantener un control idóneo sobre= las operaciones administrativas, financieras y de otra índole. 

Dicho control debe ser desarrollado por medio de= la auditoria de gestión, siendo su objetivo fundamental el medir el grado de eficiencia y eficacia con que se utilizan los recursos disponibles y se alcanzan los objetivos planteados por la entidad. Se constituye en la herramienta ideal para racionalizar las operaciones y situar la administrac= ión hacia la obtención de rendimientos. Al respecto, Velásquez (2013) manifiesta= que en la actualidad el concepto de Auditoría de Gestión se ha fortalecido mediante actividades ordenadas y sistemáticas que se enfocan en evaluar la gestión de las empres= as, para obtener una opinión profesional, independiente y objetiva de cómo se e= stán gestionando los recursos, cómo se están desarrollando los procesos, cuál es= el grado de responsabilidad de la dirección, si los productos o servicios se h= an realizado cumpliendo criterios de calidad.

Por otro lado, los cambios de los medios tecnológicos, el talento humano, el servicio al cliente-usuario y la mejora continua de procesos se convierten en factor cl= ave para la subsistencia de las organizaciones. Por lo que es menester que la a= lta gerencia realice una excelente administración mediante la coherencia y cohe= sión de las funciones de planificación, organización, dirección y centrar el análisis en el control y su vinculación con los riesgos del negocio. De acu= erdo a = Dextre y Del Pozo (2012) es aquí donde aparece el control como la funció= n de la administración que busca asegurar que las actividades se desenvuelvan ta= l y como han sido establecidas para cumplir los propósitos de la entidad en el logro de las metas y objetivos planeados.  Puesto que el control asume la función de aseguramiento de actividad= es, ambos se encuentran íntimamente ligados en su operatividad.  En efecto, las actividades, al estar vinculadas a riesgos de no cumplimiento o la posibilidad de errores o desviaciones en su ejecución, tienen en el control la mitigación de esos riesgos me-diente acciones de prevención, detección o corrección.

La gestión empresarial, abarca una serie de principios, encaminados a diligenciar de forma efectiva el negocio, con el objetivo de asegurar su supervivencia y crecimiento, comprende actividades diferentes que implica el establecimiento de metas y objetivos, así como la evaluación de su desempeńo. Esta necesidad de determinar el grado de eficiencia, eficacia, y calidad en la utilización de los recursos disponibl= es, el desarrollo de procesos y la entrega de productos, acordes con las necesidades de los clientes debe ser satisfecha bajo el enfoque de la audit= oría de gestión. En este contexto, desarrollar una auditoría de gestión en la empresa “Multimotos S.A.” con el propósito obtener evidencia suficiente del grado de eficiencia, eficacia y calidad en el logro de metas y objetivos propuestos, constituye la esencia de este estudio, su realización implica definir una estrategia de trabajo a la medida de la organización auditada, = para considerar las áreas que requieren acciones correctivas y generar acciones oportunas que mejoren la gestión.

Marco conceptual de la Auditoría de Gestión.<= /o:p>

Con el afán de alcanzar una mayor comprensión a cerca de los fundamentos teóricos de la auditoría de gestión, resulta importante hacer hincapié en las conceptualizaciones que la implican.<= /o:p>

Velásquez (2013) define a la auditoría de gestión como una actividad que, sobre la base de un modelo y un marco normativo, permite determinar el grado de eficiencia, eficacia, y calidad en la utilización de los recursos disponibles, el desarrollo de procesos y la ent= rega de productos o de servicios, acordes con las necesidades de los clientes, l= os mismos que podrán ser mejorados en forma continua, a través de la aplicació= n de las recomendaciones emanadas del informe de auditoría. Por su parte, Cantos  (2019) afirma que la auditoria de gesti= on es un examen completo y provechoso cuya finalidad es: la revisión y el control de los recursos huma= nos y materiales empleados en la consecución de las metas trazadas por la organización y en concordancia con las políticas, leyes y reglamentos que r= igen su accionar. Surge “de la necesidad de medir y cuantificar los logros alcanzados en un período de tiempo determinado. Emerge como una manera efec= tiva de poner en orden los recursos de la entidad para lograr un mejor desempeńo= y productividad”

Franklin (2007a) refuerza lo expresado por Canto= s y define a la auditoría de gestión como “la revisión analítica total o parcia= l de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeńo y perfi= lar oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja competitiva sustentable” (p.11). En tanto que, La Contraloría General del Estado (2003)= en el manual de auditoría de gestión la conceptualiza como un análisis ordenado profesional que lo realiza una o varias personas multidisciplinarias con el= fin de evaluar la eficiencia de cómo se encuentra la empresa en concordancia con los objetivos y metas planteadas por la alta gerencia de la empresa, para q= ue de esta forma se mida el nivel de economía y eficacia en el uso de todos sus recursos económicos, evaluando la eficacia de sus servicios, obras o bienes,  al momento de realizar la producción de esta manera visualizar el efecto socio económico que se origi= nan de sus actividades.

Para finalizar este marco conceptual se concluye describiendo a la auditoría de gestión como la evaluación sistemática y completa  de la información administrativa, operativa y financiera realizada por un equipo multidisciplinario, quienes, a través de la aplicación de diversos procedimientos y técnicas, evalúa la eficacia en el logro de las metas y en función de los estándares previamente establecidos en la empresa, la eficie= ncia de sus resultados de acuerdo a los recursos financieros, humanos y material= es empleados.

La auditoría debe entenderse siempre como una herramienta de análisis y control de la gestión realizada, cuyos resultados siempre serán positivos para el auditado, ya que aportan una visión muy cer= tera del estado de cumplimiento legal, del estado de implantación del sistema, de sus puntos fuertes y de las áreas de mejora. En definitiva, la auditoria muestra el camino recorrido y su nivel de eficacia, y marca las pautas que = se deben seguir (De Salas Nestares, Arriaga Álvare= z, y Pla Velarde, 2006).

La auditoría de gestión es una actividad que per= mite calcular y medir los logros alcanzados por la empresa en un lapso de tiempo determinado, representa la forma efectiva de colocar en orden los recursos = de la entidad para alcanzar un mejor desempeńo y productividad de los mismos. = Es pertinente tener en cuenta que, de acuerdo a su amplitud, también evalúa el cumplimiento de la normativa, políticas y procedimientos decretados por los órganos de control a la que se encuentran regida la empresa. Su importancia= se resume en la necesidad de examinar el cumplimiento de los fines y objetivos trazados por la empresa.

El objetivo de una auditorí= a de gestión es  descubrir las deficienc= ias y buscar soluciones que permitan una administración eficaz. Su objetivo principal es= : Evaluar el grado de cumplimiento de la misión, políticas, objetivos, estrategias, metas, consideradas en los planes y programas a través de la aplicación de indicadores de gestión que permitan medir el grado de eficiencia, eficacia,= y calidad, como también el impacto que esta genera en el sector (Velásquez , 2013).<= span lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New= Roman",serif; mso-fareast-font-family:"Times New Roman";mso-fareast-language:EN-US; mso-bidi-language:SI-LK;mso-bidi-font-weight:bold'>

Lo citado anteriormente, permiten obtener una visión clara sobre la finalidad de la auditoría de gestión, cuyo enfoque implica una evaluación ordenada de las operaciones de= una entidad, en concordancia a su misión, proyectos o metas y respecto al empleo eficiente de los recursos, es decir su finalidad es examinar el desempeńo d= e la organización en todas sus áreas  pa= ra identificar oportunidades de mejora y contribuir a que la dirección consiga= una administración más eficaz y eficiente. Entre los motivos que dan lugar a una auditoría = de gestión está la necesidad de controlar la gestión de la empresa en sus diferentes niveles; eficacia, eficiencia y calidad, estos términos son definidos por León (2014) de la siguiente manera:

Eficacia: (logro = de las metas y objetivos). Es el grado en que una actividad o programa alcanza= los objetivos y metas propuestas. Este aspecto tiene que ver con los resultados= del proceso de trabajo, respecto a la producción o servicio cumplido en la cant= idad esperada.

Eficiencia: se considera como el uso inteligente de los recursos. Es alcanzar los objetivos al menor costo posible con relación a los coeficientes o estándares de producción de bienes y servicios (calidad del gasto). Se refiere a la relación entre los = recursos consumidos (insumos) y la producción de bienes y servicios.

Calidad: Satisfacción percibida por el usuario o cliente.

Campo de acción de la auditoría de gestión.

La Auditoría de Gestión puede abarcar a toda la entidad o a parte de ella, en este último caso por ejemplo un proyecto, un proceso, una actividad, un grupo de operaciones, et= c. Pero el alcance también comprende la cobertura a operaciones recientemente ejecutadas o en ejecución, denominada operaciones corrientes. (Contraloría General del Estado, 2001). Según Blanco (2006) con respecto al campo de acción de la auditoría = de gestión manifiesta que el desarrollo concreto de un programa de trabajo dep= ende de las circunstancias particulares de cada entidad. Sin embargo, se seńalan= a continuación los enfoques que se le pueden dar al trabajo, dentro de un plan general, en= las áreas principales que conforman una entidad:

ˇ      =    Auditoría de la gestión global del ente

ˇ      =    Auditoría de gestión del sistema comercial

ˇ      =    Auditoria de gestión del sistema financiero

ˇ      =    Auditoria de gestión del sistema de producción

ˇ      =    Auditoría de gestión de los recursos humanos

ˇ      =    Auditoría de gestión de sistemas administrativos. (p. 406)=

Es decir, la evaluación de la gestión “puede alcanzar un sector de la economía, todas las operaciones de la entidad inclusive las financieras o puede limitarse a cualquier operación, programa, sistema o actividad específica” (Mal= donado, 2006, p.26).

Normas de la auditoría de gestión.

Las normas de auditoria de gestión se fundamenta= n en principios que rigen el control de la gestión, las mismas que están direcci= onadas a evaluar el sistema de control interno como apoyo a garantizar la eficienc= ia y eficacia de las operaciones. Para lograr que la aplicación de estos princip= ios sea uniforme, en el Ecuador las Normas Internacionales de Auditoria (NIAS) direccionan la ejecución de la auditoria de estados financieros y auditorias administrativas. Las pautas que se determinan son 200 Responsabilidades; 300 Planeación; 400 Control Interno; 500 Evidencia de Auditoria; 600 Uso del Tr= abajo de otros; y 700 Conclusiones y dictamen de la auditoria, estas normas delin= ean el trabajo del auditor. (Normas Internacionales de Auditoría, 2002). Para lograr una gestión eficiente y eficaz es importante diseńar un sistema de control de gestión en apoyo de la gerencia.

El control de gestión es una herramienta administrativa para valorar el grado = de cumplimiento de los objetivos dispuestos por la gerencia, permite guiar a la gestión empresarial a las metas programadas con una eficiencia relevante y a su vez= es un instrumento que permite evaluarla. Pérez y Veiga (2013) consideran sobre todo al control de gestión como “un mecanismo insustituible para la mejora continua de la calidad de la gestión. Mediante las acciones correctoras que= han de derivarse de los procesos de análisis de desviaciones, se pretende super= ar las situaciones adversas y potenciar aún más las favorables” (p.16). Mientr= as que, Romero (2013) conceptualiza al control de gestión como: “el examen de eficiencia y eficacia de las entidades en la administración de los recursos, determinada mediante la evaluación de sus procesos administrativos y la utilización de indicadores de rentabilidad y desempeńo” (p.260). El sistema= de control de gestión permite evaluar a la empresa, proporciona a cada uno de = sus usuarios, información efectiva sobre el comportamiento de los factores clav= es de éxito a través de los indicadores de gestión que hayan sido previamente definidos.

Los factores claves de éxito (FCE) representan un número limitado de áreas en l= as que los resultados de ser satisfactorios, garantizarán un rendimiento competitivo exitoso para la organización. Estas son áreas principales donde= las acciones deben ir bien para que el negocio funcione: si los resultados en dichas áreas no son los adecuados, los esfuerzos de la organización, no permitirán alcanzar los objetivos definidos (Ferreras, 2010). Los FCE son aquellas características en las que la gerencia puede influir mediante determinacion= es que afectan, significativamente, su posición competitiva frente a empresas = de su mismo sector.

La medición de la gestión es un aspecto imprescindible en la empresa para alcanzar un conocimiento de los procesos = y su relación con la gerencia de los mismos. Según Lord (como se citó en = Rincón, 1998) “lo que no se puede def= inir no se puede medir, lo que no se puede medir no se puede mejorar, lo que se = no puede mejorar se puede deteriorar” (p.46). Medir es comparar un determinado resultado con un patrón, estándar o unidad de referencia a través de indica= dores de gestión.

Indicadores de gestión.

Son herramientas de gestión que proporcionan un valor de referencia a partir del cual se puede realizar un cotejo entre las metas planificadas y el cumplimi= ento alcanzado. Un indicador de gestión según Subía (2013) es la medición de un objetivo, meta= o proceso. Deben identificar claramente la variable a medir. Los indicadores = para medir eficiencia, eficacia y calidad son claramente diferenciables. No necesariamente debe presentarse en porcentaje, un indicador es aplicable si= se muestra en cantidades o valores absolutos, sin embargo, en su análisis es necesario mantener consistencia con la unidad de medida y el estándar. Los indicadores proporcionan datos cuantitativos sobre el grado en que se están consiguiendo las metas de un programa, proyecto y/o la gestión de una organización, a qué costo y con qué nivel de calidad.

El uso de indicadores en la auditoría administrativa obedece a la necesidad de contar= con un instrumento que permita establecer el marco de referencia para evaluar los resultados = de la gestión de una organización… = En este sentido, aporta elementos sustanciales para promover la mejora continu= a de los procesos, bienes y servicios, el empleo puntual de sus recursos y abre = la posibilidad de instrumentar los cambios necesarios para lograr el cumplimiento de su objeto (Franklin, 2007). Es importante que la empresa cuente con un mínimo de indicadores, que garantic= en disponer de información constante, real y precisa sobre aspectos tales como= la efectividad, la eficacia, la eficiencia, la productividad, la calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, etc. Estos indicadores entregan seńales inequívocas respecto del desempeńo y del curso de las estrategias, validándolas o bien mostrando la necesidad de efectuar un ajus= te. Anteriormente las organizaciones enfocaban su atención en los indicadores financieros de liquidez, rentabilidad, rotación, endeudamiento, entre otros. Hoy en día las empresas modernas requieren medir los resultados, los procesos, los product= os y los servicios de su negocio. En esta relación Olalla (2014) manifiesta que existe una herramienta de gestión, conocida como cuad= ro de mando integral (BALANCED SCORECARD –BSC-), que va más allá de las medidas financieras e integra las mediciones correspondientes a cuatro áreas. Estas mediciones se enfocan en procesos claves de negocios, y están alineadas con algunos indicadores de desempeńo, de manera que la administración es capaz = de evaluar rápidamente la salud financiera organizacional a corto y largo plaz= os. El BSC combina y categoriza las mediciones de los procesos y de resultados = en cuatro perspectivas; la del cliente, en los procesos internos, aprendizaje y crecimiento; y el análisis financiero.  El BSC constituye un nuevo marco de referencia para evaluar la actividad y los resultados de la organización desde cuatro perspectivas diferentes:<= span lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New= Roman",serif'>

ˇ        Financiera: La estr= ategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista.

ˇ        Cliente: = La estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente.

ˇ        Proceso interno: Las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas.

ˇ      =   Aprendiza= je y crecimiento: Las prioridades para crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización. (Subía, 2013)

Las áreas funciona= les de la empresa, sus metas, objetivos e indicadores se ubican en las diferent= es perspectivas del BSC. Por lo tanto, la planificación estratégica, táctica y operativa, se alinea obligatoriamente en un perfil financiero, de procesos,= de aprendizaje y del cliente.

Metodología de la auditoría de gestión.

La metodología de = la auditoria de gestión sirve como una guía de actuación para el auditor, de manera que las actividades a realizar en todas sus etapas se conduzcan de m= anera ordenada y sistémica, delimitar la extensión de los procedimientos a emplea= r, garantizando el manejo oportuno y objetivo de los resultados. Entre otros aspectos tiende a favorecer al auditor el ordenamiento e identificación de = la información, relacionada con la base legal, los hallazgos, evidencias y observaciones para su posterior revisión y seguimiento. De conformidad con = la reglamentación de auditoría vigente la metodología a seguir para su ejecuci= ón implica desarrollar el trabajo en las siguientes fases:

ˇ      =    Planificación

ˇ      =    Ejecución

ˇ      =    Comunicación de resultados

Al respecto Subía (2013) menciona que: “la auditoría siempre incluirá una fase= de planificación que nos permita delinear la estrategia a aplicar en las posteriores fases de ejecución y presentación de resultados. En todo caso, = el proceso de auditoría siempre será sistemático” (p. 43). La metodología de la auditoria de gestión sirve como una guía de actuación para que el auditor, conduzca de manera ordenada y sistémica todas las actividades a realizar en cada una de las etapas que la conforman, delimite la extensión de los procedimientos a emplear, garantizando el manejo oportuno y objetivo de los resultados.

Planificación de la auditoría de gestión.

Esta fase implica el desarrollo de una estrategia global para su administración,= al igual que el establecimiento de un enfoque apropiado sobre la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de auditoría que deben aplicars= e. El desarrollo de una estrategia global en relación con el objetivo y alcance d= e la auditoría, de acuerdo a Pelazas (2015) hace referencia la necesidad de que el auditor realice los trabajos necesarios p= ara conocer, con carácter previo y de forma completa, los sistemas de control interno de la entidad auditada, cuya evaluación servirá de base para determ= inar la extensión de las pruebas que se van a efectuar. También seńala que reali= zará y dejará evidencia de la planificación y programación de los trabajos.=

Es decir, el prime= r resultado de esta fase es la enunciación de los objetivos y alcance de la auditoría, = que será recogido en un documento formal denominado plan de auditoría. El audit= or debe identificar las áreas más importantes, medir el nivel de riesgo y planificar la obtención de la evidencia necesaria para examinar los distint= os elementos de la organización objeto del examen. Debe definir dé manera efec= tiva y eficiente los procedimientos para obtener los datos necesarios e informar acerca de la gestión de la organización. El auditor para obtener información es necesario que se apoye en varios instrumentos como el cuestionario de auditoria, que tiene como finalidad de esclarecer cómo la organización desarrolla los múltiples procesos para cumplir con su objeto social. Esta herramienta permite apoyar la gestión del auditor en el control interno a fin de obtener información y precisar una valoración de la entida= d. En este ámbito el cuestionario de control interno, es un instrumento de aproximación a los sistemas de control de la empresa, que permite conocer s= i la gerencia ha implantado medidas de resguardo de sus recursos y medir la fiabilidad del control interno a nivel global y a nivel de componentes. Los cuestionarios contienen en modelo de pregunta cerrada un texto con elemento= s de control relacionados, por una parte, con el conocimiento de negocio, la organización, los sistemas de información y tecnología, la actitud de la gerencia, etc.; y por otro, con los factores de riesgo que pueden afectar <= span style=3D'mso-no-proof:yes'>(Velásquez, 2012).=

En este contex= to, el informe COSO se presenta como un marco de referencia para evaluar el sis= tema de control interno en la empresa para evaluar su funcionamiento efectivo. De acuerdo a Navarro y Ramos (2016) el informe COSO constituye un modelo de evaluación de las normas, procedimientos y políticas llevadas a cabo por la junta directiva, la gerencia y demás integrantes de la organización, con la finalidad de brindar seguridad razonable con respecto al logro de los objet= ivos institucionales relacionados con el nivel de eficiencia y efectividad con q= ue se ejecutan las operaciones y actividades corporativas, el grado de fiabili= dad que exhibe la información financiera generada por los sistemas de informaci= ón y el nivel de cumplimiento por parte de la empresa de las disposiciones norma= tivas y estatutarias, se han establecido cinco componentes básicos que se encuent= ran interrelacionados unos con otros.  = Los cinco componentes básicos que integran el Informe COSO son: el ambiente de control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información y comunicación y seguimiento o monitoreo.

Ejecución o examen de auditoría.<= /span>

En la fase de ejecución se aplican los procedimientos de auditoría incluidos los programa= s de trabajo, representa el cumplimiento de las pruebas para lograr los objetivos que se persiguen en la auditoría, que para el caso de la auditoría de gesti= ón se deberá verificar el logro de las metas, la inversión de los recursos y lo adecuado de la estructura organizacional. Franklin (2007) con respecto al exame= n de auditoria opina que una vez que se haya puesto en marcha la instrumentación luego de haber seleccionado y aplicado las técnicas de recolección, determinados los instrumentos de medición, iniciada la elaboración de los papeles de trabajo y registradas las evidencias bajo una estricta supervisi= ón, se debe llevar a cabo el examen, el cual consiste en dividir o separar los elementos componentes de los factores bajo revisión. Esta fase inicia con la aplicación de los programas específicos producidos en la planificación, continúa con la obtención de información, la identificación = de los hallazgos y las   conclusiones = por componentes importantes, luego se debe comunicar a la administración de la = empresa para resolver los problemas y promover la eficiencia y eficacia de sus operaciones.

Entre los objetivos de la segunda fase de auditoría, se puede sintetizar en los siguientes:

ˇ      =    “Aplicar los programas de trabajo.

ˇ      =    Obtener evidencia total para lograr un juicio sobre la gestión

ˇ      =    Desarrollar los hallazgos de auditoria<= /p>

ˇ      =    Diseńar y organizar los papeles de trabajo

ˇ      =    Mantener comunicación permanente con la empresa auditada.=

ˇ      =    Aplicación de programas” (León, 2012, p.54).

En esta fase se generan los hallazgos que fundamentarán el informe de auditorí= a. Los hallazgos de auditoría según Araya (20= 19) representan aquellas situaciones quer revisten importancia relativa, para la actividad objeto de examen del auditor, que requiere ser documentada y debidamente comprobada. Estos hallazgos deben ser obtenidos mediante la aplicación de procedimientos de auditoría, de acuerdo con las mejores práct= icas y patrones de trabajo que se tengan debidamente formalizados en los manuale= s de trabajo de la auditoría y en la aplicación de las normas que regulan el ejercicio de la profesión. El hallazgo debe ser redactado tomando en cuenta= los atributos que lo conforman, es decir la condición, criterio, causa y efecto= .

Olalla (2014) en cuanto a los indicadores de gestión defi= ne a cada uno de estos atributos de la siguiente manera. La condición es la situación encontrada en la empresa auditada,= es decir son los resultados reales y se encuentra plasmada en el indicador. El criterio es lo que debe ser, l= o que se pretendió, se planificó o programó, está por lo tanto constituido por el estándar. El efecto es el impa= cto negativo para la organización y está constituido por la brecha incumplida y que se determina en el índice, o comparación entre lo realizado y lo planificado, = es decir entre el indicador y el estándar. La causa es el origen de la desviación entre el indicador y el estándar y = se establece al evaluar el proceso para el cumplimiento de objetivo y se logra mediante el análisis del sistema de control interno, para lo cual se utiliz= an los indicadores de proceso o de actividad.

La etapa de ejecución en la auditoria de gestión es el resultado de la aplicac= ión de indicadores de gestión que demuestran los aspectos examinados y establec= en las razones de incumplimiento con respecto a lo planificado, circunstancias= que son informadas en la siguiente fase.

Informe de auditoría.=

El informe es el documento que seńala los hallazgos del auditor, así como las conclusiones y recomendaciones generadas en relación con los objetivos propuestos para el examen de que se trate. Al término de cada intervención,= el titular de la instancia de control debe presentarlo a la autoridad competen= te, por escrito y con su firma. En la presentación de informes de auditoría se = tiene que considerar la forma, el contenido y la distribución de los mismos. (Franklin, 2007). El informe de auditoría, es la manifestación de una opini= ón profesional, en el que se confirma el resultado del ejercicio de auditoria. Debe abarcar la evaluación del control interno, el cumplimiento de las norm= as y procedimientos a los que se encuentra regida la organización y otros aspect= os relacionados con la gestión. Las opiniones contenidas en el informe deben e= star soportadas en hallazgos, la calidad de los mismos y de las recomendaciones posiciona o debilita la evaluación ante la organización.<= /p>

Metodologia.=

La investigación se desarrolló bajo un diseńo expe= rimental mediante la ejecución de una auditoria de gestión en la empresa Multimotos = S.A, a efecto de evaluar la eficiencia y eficacia de la organización, en tal raz= ón, se realizó la manipulación de la variable independiente para determinar su = incidencia sobre las variables dependientes. Considerando el contexto de la investigac= ión se aplicaron procesos sistémicos empíricos y críticos para la recolección y= análisis de datos cuantitativos y cualitativos. En cuanto al alcance el estudio fue descriptivo - explicativo ya que en la primera fase de la investigación se especificaron las propiedades y características de las variables de estudio= y se recogió y evaluó los datos cualitativos en un solo momento del tiempo mediante la aplicación de cuestionarios, entrevistas y revisión documental<= span style=3D'mso-spacerun:yes'>   mientras que, en una segunda fase cara= cterizo el fenómeno de estudio en la unidad de análisis identificando ciertos rasgo= s de elementos de interés relacionados con el control interno, la eficiencia y la eficacia organizacional.

Los métodos empleados fueron el inductivo – deduct= ivo, mediante el cual se analizaron los principios generales de la auditoria de = gestión y se derivaron conclusiones específicas. El método analítico – sintético sustentado en norma y procedimientos permitió la identificación del problem= a, sus causas generadoras, forma de existencia, los procesos, procedimientos y= de conexiones internas y externas de la empresa Multimotos S.A.; el método estadístico permitió la obtención, representación, simplificación e interpretación de los resultados obtenidos.

Ejecución de la Auditoría de Gestión

Conocimiento preliminar (fase I)

Antecedentes

Multimotos S.A., se constituye como empres= a el 23 de noviembre de 2011, iniciando con 7 agencias en enero del 2012, que a = la actualidad mantenemos 35 agencias operativas. La empresa se formó con el concepto de multimarca que se mantiene hasta la actualidad, dando mayor participación a las marcas del Grupo Vázquez (motor 1, Sukida, TVS).  

ˇ      =    Socios=

La empresa se encuentra constituida= por 3 accionistas conforme se explica en la tabla 1:

Tabla 1. = Resumen de accionistas de la empresa

No

Nombre

Nacionalidad

1

Impritsa S.= A

Ecuador

2

Vazpro S.= A

Ecuador

3

Zabala Goetschel = Fabián

Ecuador

 

ˇ      =    Empleados

La empresa cuenta con 194 colaborad= ores, distribuidos en 35 agencias, quienes han formado un equipo altamente califi= cado y comprometido con las metas trazadas por la organización.  Clientes, productos y mercado. Es política de la empresa ofrecer un producto de calidad y con una excelente atención, lo que ha generado un impacto positiv= o, pues se percibe un nivel de satisfacción del cliente y un mayor posicionami= ento en el mercado, a razón de encontrarse actualmente en el puesto 37 en el ran= king de 100 empresas que han demostrado un crecimiento significativo en el Ecuad= or. Proveedores. La empresa consiente= de que el abastecimiento es parte fundamental del negocio, dispone de una base= de datos de proveedores dedicados a la importación y ensamblaje de motos, los = mismos han sido seleccionados en función de la calidad, precio y condiciones de pa= go que ofrecen. Programas de auditoria. Dentro de esta etapa = se re realizo lo siguiente Motivo del examen. La auditoría integral a efectuarse en la empresa “Multimotos S.A.”, se realizará en cumplimiento de la orden de trabajo 001-AG-JC, del 04 de febrero del 2019 el mismo que se orientará a la evaluación de la eficiencia en el uso de los recursos, eficacia en el cumplimiento de las metas trazadas y al nivel de satisfacción de los clientes.

Objetivo del examen=

Realizar una auditoría de gestión que propicie el mejoramiento de la eficiencia y eficac= ia organizativa en la empresa “Multimotos” S.A., de la ciudad de Cuenca.

Alcance

La evaluación comprenderá el análisis de los objetivos planteados por la empresa, así com= o de los recursos utilizados en la consecución de los mismos durante el periodo = comprendido entre el 1 de enero y 31 de diciembre del 2018. Base legal. De acuerdo a la Súper Intendencia de compańías en la ciudad de Cuenca ante el notario noveno el 23 de noviembre = del 2011 se da la constitución de la empresa Multimotos S.A de la ciudad de cuenca con el memorándum número SC.UJ.C.2011.509 <= /o:p>

Normativa externa a la que se encuentra regida <= o:p>

ˇ&nb= sp;        Servicio de Rentas Internas. (S= RI)

ˇ         Instituto Ecuatoriano de Seguri= dad Social (IEES)

ˇ         Super intendencia de compańías =



Estructura orgánica


Misión y Objetivos Institucionales

Misión. Satisfacer la necesidad = de movilidad con la comercialización de motocicletas óptimas en calidad y prestaciones para el mercado ecuatoriano, brindando un servicio de calidad = que sobrepase las expectativas y necesidades de nuestros clientes. Visión Ser líderes en la comercialización de motocicletas en el mercado ecuatoriano, diferenciándonos en el servicio al cliente y un respaldo post venta, basado= en valores corporativos y responsabilidad social.

Objetivos Institucionales

ˇ&nb= sp;        Llegar a consolidarnos en el mercado ecuatoriano como la cadena líder de almacenes de venta de motocicle= tas, diferenciándonos por disponibilidad de repuestos y respaldo técnico.

ˇ&nb= sp;        Ampliar la cobertura geográfica mediante la apertura de nuevas tiendas en lugares estratégicos que contribu= yan al crecimiento de la empresa.

ˇ&nb= sp;        Mantener el desarrollo y mejoramiento continuo de los procesos de selección de su personal para que = se integre con entusiasmo a los desafíos de la organización y el mercado.=

ˇ&nb= sp;        Cumplir las leyes y obligaciones tributarias con puntualidad actuando siempre con los valores corporativos.<= o:p>

ˇ      =    Mantener un mejoramiento contin= uo de los procesos de venta y generación de crédito para lograr la satisfacció= n de nuestros clientes motivando la recompra de productos y servicios

Funciones=

De acuerdo a la magnitud del manual de funciones se expone un ejemplar.

Gerente general

Di= reccionar los procesos en la compańía para dar cumplimiento a los objetivos propuestos buscando su fortalecimiento y crecimiento, destinando recursos para tal fin= .

Liderar la gestión estratégica, dirigi= endo y coordinando a las distintas áreas para asegurar la rentabilidad, competitividad, continuidad y sustentabilidad de la empresa, cumpliendo con= los lineamientos estratégicos del directorio y las normativas y reglamentos vigentes.

Responsabilidades del cargo

§&nb= sp; Ejercer la representa= ción legal de la Empresa.

§&nb= sp; Realizar la administr= ación global de las actividades de la empresa buscando su mejoramiento organizacional, técnico y financiero.

§&nb= sp; Garantizar el cumplim= iento de las normas, reglamentos, políticas e instructivos internos y los establecid= os por las entidades de regulación y control.

§&nb= sp; Participar en reunion= es con el Directorio, para analizar y coordinar las actividades de la empresa en general.

§&nb= sp; Coordinar y controlar= la ejecución y seguimiento al cumplimiento del Plan Estratégico.

§&nb= sp; Participar en reunion= es en general.

Finanzas y administración

§&nb= sp; Controlar y supervisa= r los reportes financieros, comparando resultados reales con los presupuestados. =

§&nb= sp; Controlar la administ= ración de los recursos monetarios y el cumplimiento de regulaciones en materia tributaria, arancelaria y demás obligaciones legales.

§&nb= sp; Controlar los costos y rentabilidad de la empresa.

§&nb= sp; Administrar los presu= puestos operacionales y las inversiones de la empresa de acuerdo a lo resuelto por = el Directorio.

§&nb= sp; Gestión de Compras

§&nb= sp; Controlar los niveles= de inventarios.

§&nb= sp; Gestión financiera estratégica.

Comercialización

§&nb= sp; Controlar el cumplimi= ento de los planes y programas de comercialización.

§&nb= sp; Controlar que los índ= ices y costos de comercialización.

§&nb= sp; Controlar los movimie= ntos de las agencias.

§&nb= sp; Manejo de Proyectos de Inversión

Ventas y mercadeo

§&nb= sp; Diseńar y desarrollar estrategias tendientes a incrementar la rentabilidad y participación en el mercado nacional.

§&nb= sp; Definir las políticas= de ventas.

§&nb= sp; Supervisar la planifi= cación y ejecución de las estrategias y acciones de comercialización de la empresa. =

§&nb= sp; Efectuar el análisis y evaluación de los resultados de los planes de mercadeo y ventas de la empre= sa.

§&nb= sp; Supervisar la rotació= n de los productos de la empresa.

§&nb= sp; Controlar los niveles= de cartera.

§  Realizar visitas a cl= ientes claves y/o Agencias.

 

 

Servidores relacionad= os.

Tabla 2. Servidores relacionados con el examen

Nombres

Apellidos

Cargo

Periodo de actuación

Desde

Hasta

Alfredo Antonio

Vega Escudero

Gerente

21 de enero del 2011

Continua

Juan Diego

Campoverde

Gerente Financiero

10 de julio del 2016

Continua

Henry

Pacheco

Gerente Comercial

24 de mayo del 2015

Continua

Soledad Burbano

 

Jefe de Talento Humano

11 de septiembre del 2018

Continua

 

Grado de confiabilida= d de la información financiera, administrativa y operacional

La información que genera la empresa, producto de sus operaciones empresariales son archivadas adecuadamente en l= os distintos departamentos, los mismos cuentan con la documentación necesaria = que garantiza la legalidad y veracidad de las transacciones que realiza cotidianamente

El sistema contable que maneja la empr= esa se llama Ecuasof y genera la siguiente informac= ión financiera en función de los requerimientos de los socios y de los organism= os de control:

<= ![if !supportLists]>ˇ      =    E= stado de resultados

<= ![if !supportLists]>ˇ      =    E= stado de situación financiera

<= ![if !supportLists]>ˇ      =    E= stado de flujo del efectivo

ˇ      =    Reporte de compras, ventas

Componentes y subcomponentes a ser examinados

Sistema de control interno y sus componentes de acuerdo al informe COSO:

ˇ&nb= sp;        A= mbiente de control

ˇ&nb= sp;        E= valuación de los riesgos

ˇ&nb= sp;        A= ctividades de control

ˇ&nb= sp;        I= nformación y comunicación

ˇ      =    Monitoreo

 

 

 

Tabla 3. Evaluación al sistema de control interno – Ambiente de control.

Empresa <= span class=3DSpellE>Multimotos S.A.

Evaluación al sistema = de control interno, relacionado con la aplicación de la normas de control interno

Periodo : enero 2018 diciembre 2018

component= es COSO

respuesta=

comentari= os

200<= /o:p>

componente: ambiente de control

pt

si/no

calif.

200-1

integridad y valores éticos=

1

 

1

 

1

żse han establecido principios y valores éticos como parte de la cultura organizacional?

1

si =

1

por escrito no

 

 

 

 

 

 

200-2

Administración estratégica

5

 

1

 

1

żSe = ha definido la misión y visión de la entidad?

1

Si<= /p>

1

 

2

żLa entidad posee un plan operativo anual?

1

No<= /p>

0

 

3

żEl = plan operativo anual contiene: objetivos, indicadores, metas, programas, proye= ctos y actividades que se impulsarán en el período anual?

1

No<= /p>

0

 

4

żSe realiza un seguimiento y evaluación permanente del POA y Planes Plurianua= les?

1

No<= /p>

0

 

5

żLos productos de la formulación, cumplimiento, seguimiento y evaluación del p= lan plurianual y POA fueron difundidos a todo el personal de la entidad y comunidad en general?

1

No<= /p>

0

&nbs= p;

 

 

 

 

 

 

200-3

Políticas y Prácticas de Talento Humano

5

 

3

 

1

żSe establecen necesidades de capacitación del recurso humano y su respectiva programación?

1

si =

1

 

2

żLa Dirección de RRHH efectúa el reclutamiento de personal que labora en la entidad acorde con el cumplimiento de los requisitos establecidos??<= /o:p>

1

si =

1

 

3

żSe establecen mallas curriculares para la detección de las necesidades de capacitación del recurso humano y su respectiva programación?<= /span>

1

No<= /p>

0

 

4

żLa dirección de RRHH realiza la evaluación al rendimiento o desempeńo de las funciones de los empleados de la empresa por lo menos dos veces al ańo??<= o:p>

1

No<= /p>

0

 

5

żLa dirección de RRHH aplica los principios de justicia y equidad en todos su= s procesos de clasificación, reclutamiento y selección del personal, capacitación, evaluación del desempeńo y promoción??

1

si =

1

 

 

 

 

 

 

 

200-4

Estructura Organizativa

1

 

1

 

1

żPosee la institución= un Manual de descripción, valoración y clasificación de puestos?<= /span>

1

Si<= /p>

1

 

 

 

 

 

 

 

200-8

Adhesión a las políticas Institucionales

1

 

1

 

1

żLa máxima autoridad establece políticas institucionales y específicas aplicables a las áreas = de trabajo?

1

Si<= /p>

1

 

 

Tabla 4. Evaluación al sistema de control interno – Evaluación del Riesgo

Empresa <= span class=3DSpellE>Multimotos S.A.

Evaluación al sistema = de control interno, relacionado con la aplicación de la normas de control interno

Periodo : enero 2018 diciembre 2018

Component= es COSO

respuesta=

Comentari= os

300<= /o:p>

componente: evaluación del riesgo<= /span>

pt

si/no

calif.

300-01

Identificación de Riesgos

1

 

1

 

1

żLa máxima autoridad identifica los riesgos que afectan el logro de los objet= ivos considerando los factores internos o externos?

1

si =

1

&nbs= p;

 

 

 

 

 

 

300-02

Plan de Mitigación de Riesgos

1

 

1

 

1

żExi= ste un Plan de Mitigación de Riesgos desarrollado y documentado con una estrategia clara, organizada e interactiva para identificar y valorar los riesgos que puedan impactar en la entidad impediendo= el logro de sus objetivos?

1

Si<= /p>

1

 

 

 

 

 

 

 

300-03

Valoración de los Riesgos

1

 

1

 

1

żSe cuenta con un estudio detallado de los temas puntuales sobre riesgos que = se hayan decidido evaluar que permita a las servidoras o servidores reflexio= nar sobre cómo los riesgos pueden afectar el logro de sus objetivos?

1

Si<= /p>

1

 

 

Tabla 5. Evaluación al sistema de control interno – Actividades de Control

Empresa Mult= imotos S.A.

Evaluación al sistema de control interno, relacionado con la aplicación de la normas de control interno =

Periodo : enero 2018 diciembre 2018

Componentes COSO

respuesta

comentarios=

400

Componente: actividades de control

pt

si/no

calif.

401-01

Sep= aración de funciones y rotación de labores

2

 

1

 

1

żSe= han definido las funciones de cada servidor por escrito?

1

no

0

&nb= sp;

2

żSe= han rotado las tareas y funciones de los servidores?

1

si

1

&nb= sp;

 

 

 

 

 

 

401-02

Aut= orización y aprobación de transacciones y operaciones

1

 

1

 

1

żSe ha definido por escrito o por medio de sistemas electrónicos los procedimientos de autorización que asegure la ejecución de los procesos y control de las operaciones administrativas y financieras?

1

si

1

&nb= sp;

 

 

 

 

 

 

401-03

Sup= ervisión

1

 

0

 

1

żExisten procedimientos e índices que permitan medir la eficacia y eficiencia de los objetivos institucionales?

1

no

0

&nb= sp;

 

 

 

 

 

 

402-02

Con= trol previo al compromiso

1

 

1

&nb= sp;

1

żPrevio a la autorización para la ejecución d= el gasto se verificó que la operación financiera esté relacionada con la mis= ión de la entidad?

1

si

1

&nb= sp;

 

 

 

 

 

 

402-03

Con= trol previo al devengado

1

 

1

 

1

żSe verifica que la obligación o deuda sea ve= raz y para su registro se haya cumplido los procesos de control previo y contable?

1

si

1

&nb= sp;

 

 

 

 

 

 

403-06

Cue= ntas corrientes bancarias

3

 

3

 

1

żLas cuentas corrientes bancarias se han creado bajo la denominaci= ón de la entidad?

1

si

1

&nb= sp;

2

żAl aperturar las cuentas bancarias, se registraron las firmas de = los funcionarios autorizados?

1

si

1

&nb= sp;

3

żLos funcionarios asignados para el manejo y control de las cuentas bancarias, no tienen funciones de recaudación de recursos financieros, de recepción de recursos materiales, de registro contable, ni de autorizació= n de gastos?

1

si

1

 

 

 

 

 

 

 

403-07

Con= ciliaciones bancarias

2

 

2

 

1

żLas conciliaciones bancarias se realizan comparando los movimient= os del libro bancos de la entidad, con los registros y saldos de los estados bancarios a una fecha determinada?

1

si

1

&nb= sp;

2

żLa conciliación bancaria se realiza en forma regular y periódicam= ente por lo menos una vez al mes?

1

si

1

&nb= sp;

 

 

 

 

 

 

403-08

Con= trol previo al pago

2

 

2

 

1

żSe observó que todo pago corresponde a un compromiso devengado, legalmente exigible?

1

Si

1

&nb= sp;

2

żSe observa que los pagos estén debidamente justificados y comprobados con los documentos auténticos respectivos?

1

Si

1

&nb= sp;

 

 

 

 

 

 

403-10

Cum= plimiento de obligaciones

2

 

2

 

1

żLas obligaciones contraídas por la entidad son autorizadas, de conformidad a = las políticas establecidas para el efecto?

1

Si

1

&nb= sp;

2

żLas obligaciones son canceladas en la fecha convenida en el compromiso?<= /o:p>

1

Si

1

&nb= sp;

 

 

 

 

 

 

405-01

Apl= icación de los principios y normas técnicas de Contabilidad

1

 

1

 

1

żSe aplican principios y normas emitidas por el ente regulador de la materia = para el registro de las operaciones y presentación de la información financier= a?

1

Si

1

&nb= sp;

 

 

 

 

 

 

405-04

Doc= umentación de respaldo y su archivo

3

 

3

 

1

żLa documentación que respalda las transacciones financieras se encuentra disponible para los procedimientos de verificación de Auditoría y usuarios autorizados?

1

Si

1

&nb= sp;

2

żLas operaciones financieras están sustentadas con la documentación suficiente= que sustente su propiedad, legalidad y veracidad de los mismos?

1

Si

1

&nb= sp;

3

żEx= iste un archivo en orden cronológico y secuencial que permita la conservación y custodia de la documentación financiera por el tiempo fijado por las disposiciones legales vigentes?

1

Si

1

&nb= sp;

 

 

 

 

 

 

405-07

For= mularios y documentos

3

 

3

 

1

żLos formularios que se utilizan para el manejo de recursos materiales y financieros son preimpresos y prenumerados?

1

Si

1

&nb= sp;

2

żLos documentos prenumerados son enumerados en ord= en correlativo y cronológico que posibilite un adecuado control?<= /span>

1

Si

1

&nb= sp;

3

żCu= ándo el formulario numerado, es erróneo, se anulada y archiva el original y las copias respetando su secuencia numérica?

1

Si

1

&nb= sp;

 

 

 

 

 

 

406-10

Con= statación física de existencias y bienes de larga duración

1

 

1

 

1

żCu= enta la institución con reglamentación interna en la cual se definan los procedimientos para la realización de constataciones físicas periódicas de las existencias y bienes de Larga Duración?

1

Si

1

&nb= sp;

 

 

 

 

 

 

407-09

Asi= stencia y permanencia del personal

2

 

2

 

1

 żExisten procedimientos y mecanismos e= stablecidos que permitan controlar la asistencia y permanencia de los servidores en el lugar de trabajo? 

1

Si

1

&nb= sp;

2

 żEl control de permanencia en los pues= tos de trabajo, durante la jornada laboral está a cargo de los jefes inmediatos? 

1

Si

1

&nb= sp;

 

 

 

 

 

 

407-10

Inf= ormación actualizada del personal

4

 

4

 

1

 żExisten expedientes individuales para= cada servidor de la entidad?       

1

Si

1

&nb= sp;

2

 żLos expedientes del personal contiene= n la documentación general, laboral, información sobre el ingreso, capacitació= n, evaluaciones, ascensos, promociones y retiro de cada uno de los servidores?   <= /p>

1

Si

1

&nb= sp;

3

 żSe tiene restringido el acceso a estos expedientes?  <= /p>

1

Si

1

&nb= sp;

4

 żLa documentación que se mantiene en l= os expedientes del personal, permite contar con información veraz y oportuna para la toma de decisiones?

1

Si

1

&nb= sp;

 

 

 

 

 

Tabla 6. Evaluación al sistema de control interno – Información y comunicación

Empresa Mult= imotos S.A.

Evaluación al sistema de control interno, relacionado con la aplicación de la normas de control interno =

Periodo: enero 2018 diciembre 2018=

Componentes COSO

respuesta

comentarios=

500

Componente: información y comunicación

pt

si/no

calif.

500-2

Can= ales de comunicación abiertos

2

 

2

 

1

żSe han establecido canales de comunicación abiertos que permitan trasladar la información de manera segura, correcta= y oportuna a los destinatarios, así como permita a los usuarios aportar información sobre el diseńo y la calidad de los productos y servicios brindados?

1

si

1

&nb= sp;

2

żLa política de comunicación interna permite = las diferentes interacciones entre los funcionarios?

1

Si

1

&nb= sp;

 

Tabla 7. Evaluación al sistema de control interno – Seguimiento

Empresa Multimotos S.A.

Periodo : enero 2018 diciembre 2018

component= es COSO

respuesta=

comentari= os

600<= /o:p>

componente: seguimiento=

pt

si/no

calif.

600-01

Seguimiento continuo o en operación

1

 

1

 

1

żSe ha realizado un seguimiento constan= te del ambiente interno y externo que le permita conocer y aplicar medidas oportunas sobre condiciones reales o potenciales que afecten el desarroll= o de las actividades institucionales?

1

si<= /p>

1

 

 

 

 

 

 

 

600-02

Evaluaciones periódicas

1

 

0

 

1

żSe = han establecido evaluaciones periódicas de la gestión y el control interno co= n el fin de identificar las fortalezas y debilidades?

1

no<= /p>

0

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ejecución Fase II

Papel de trabajo

Tabla 8. Cedula narrativa.

Multimotos S.A=

PT.AG.1

Auditoria= de gestión

Del 1 al = 31 de diciembre del 2018

 

Cedu= la Narrativa (CN)

EL d= ía 12 de mayo del ańo 2019 se aplicó un cuestionario de control interno al I= ng. Alfredo Vega gerente de la empresa Multimotos quien brindó su apoyo e int= erés en el desarrollo de la auditoria como resultados de la entrevista obtuvim= os la siguiente información:

•              No cuenta con un plan estratégico

•              No cuenta con plan operati= vo anual

•              No cuenta con indicadores = de gestión.

•              No existe segregación de funciones

Realizado por: Juan Carlos castillo

Supervisado por:<= /p>

Fecha: 12 de mayo del 2019

Fecha:

 

Resultados fase III.

El procedimiento a seguir para la ejecución de la auditoria de gestión consistió en la revisión en forma sistemática y ordena= da, la misma que inició con una verificación documental de las actividades principales de la empresa, para ubicar exactamente la extensión del trabajo= a desarrollar, se revisó el adecuado funcionamiento del sistema de control interno, así como el nivel de eficiencia y eficacia en la utilización de los recursos disponibles. La ejecución del examen implicó acumular evidencia co= n la finalidad de descubrir las inconformidades. El estudio realizado exigió la utilización de requerimientos de investigación bibliográfica mediante la recopilación información proveniente de libros y artículos científicos, el trabajo fue intencional y se desarrolló bajo los criterios de la auditoría = de gestión, que se orienta a la evaluación de la eficiencia, eficacia y calida= d de los productos y servicios proporcionados por una empresa. Para la evaluación del control interno, de acuerdo a lo descrito en los párrafos anteriores el informe COSO constituye un modelo de evaluación aplicable a toda organizaci= ón ya sea esta pública o privada.  El cuestionario de control interno se aplicó al Gerente General, Gerente Comercial, Gerente Financiero y Jefe de Talento Humano, como responsables de las áreas más relevantes de la empresa. Las preguntas fueron distribuidas de acuerdo a los componentes del control interno y considerando las funciones = de cada uno.

Debido a que la empresa no dispone de planificación estratégica y por ende carece de indicadores, se diseńó indicadores de gest= ión en conformidad con las perspectivas financiera, clientes, procesos internos= y aprendizaje y crecimiento. Para finalizar, se aplicó una encuesta a 96 clie= ntes con el objetivo de medir su nivel de satisfacción.

Con base a la evidencia obtenida, se evaluó la efectividad del sistema de contr= ol interno de la empresa en cada uno de los siguientes componentes: ambiente de control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información y comunicación y monitoreo, así como establecer el nivel de confianza y riesg= o de control para determinar la naturaleza y alcance de los procedimientos de auditoría a aplicar en la fase de ejecución de la auditoría.

Al respecto se establece los siguientes resultados:

Tabla 9. Resumen de la evaluación del sistema de control interno

Component= e

CT=

PT=

NC=

RI=

NIVEL DE RIESGO

Ambiente = de control

200-1

Integridad y valores éticos

1

1

100%

0%<= /p>

bajo=

200-2

Administración estratégica

1

5

20%=

80%=

alto=

200-3

Políticas y Prácticas de Talento Humano

3

5

60%=

40%=

moderado<= o:p>

200-4

Estructura Organizativa

1

1

100%

0%<= /p>

bajo=

200-8

Adhesión a las políticas Institucionales

1

1

100%

0%<= /p>

bajo=

evaluación del riesgo

300-01

Identificación de Riesgos

1

1

100%

0%<= /p>

bajo

300-02

Plan de Mitigación de Riesgos

1

1

100%

0%<= /p>

bajo

300-03

Valoración de los Riesgos

1

1

100%

0%<= /p>

bajo

actividad= es de control

401-01

Separación de funciones y rotación de labores

1

2

50%=

50%=

alto

401-02

Autorización y aprobación de transacciones y operaciones

1

1

100%

0%<= /p>

bajo

401-03

Supervisión

0

1

0%<= /p>

100%

alto

402-02

Control previo al compromiso

1

1

100%

0%<= /p>

bajo

402-03

Control previo al devengado

1

1

100%

0%<= /p>

bajo

403-06

Cuentas corrientes bancarias

3

3

100%

0%<= /p>

bajo

403-07

Conciliaciones bancarias

2

2

100%

0%<= /p>

bajo

403-08

Control previo al pago

2

2

100%

0%<= /p>

bajo

403-10

Cumplimiento de obligaciones

2

2

100%

0%<= /p>

bajo

405-01

Aplicación de los principios y normas técnicas de Contabilidad

1

1

100%

0%<= /p>

bajo

405-04

Documentación de respaldo y su archivo

3

3

100%

0%<= /p>

bajo

405-07

Formularios y documentos

3

3

100%

0%<= /p>

bajo

406-10

Constatación física de existencias y bienes de larga duración=

1

1

100%

0%<= /p>

bajo

407-09

Asistencia y permanencia del personal

2

2

100%

0%<= /p>

bajo

407-10

Información actualizada del personal

4

4

100%

0%<= /p>

bajo

informaci= ón y comunicación

500-02

Canales de comunicación abiertos

2

2

100%

0%<= /p>

bajo

seguimien= to

600-01

Seguimiento continuo o en operación

1

1

100%

0%<= /p>

bajo

600-02

Evaluaciones periódicas

0

1

0%<= /p>

100%

alto

&nbs= p;

El nivel de confianza y riesgo del sistema de control interno se evidencia en = la tabla 10

Tabla 10. Nivel de confianza y riego del sistema de control interno=

Tabla del nivel de confianza=

                     Nivel de confianza=   =3D CT / PT<= /span>

76  al 95%         =3D  alto

Calificación total – CT

40

51  al 75%         =3D  moderado

Ponderación total – PT

49

15  al 50%         =3D  bajo

Nivel de confianza

82%

=

Nivel confianza - N/C

Alta=

=

Nivel de riesgo -N/R<= /p>

Bajo

Las inconformidades encontradas a través de la aplicación del cuestionario de control interno  refieren a procedimientos o aspectos que la empresa no aplica de manera adecuada o no dispone, entre ellos se encontró los siguientes:

ˇ         La institución no dispone de una planificación estratégica.<= /p>

ˇ         No cue= nta con políticas y prácticas de talento humano,

ˇ&nb= sp;        No existe separación de funciones,

ˇ&nb= sp;        La gerencia de la empresa no ha definido procedimientos de supervisión de los procesos y operaciones, que aseguren el cumplimiento de las normas y regulaciones.

ˇ&nb= sp;        No ha establecido evaluaciones periódicas de la gestión y el control interno,

ˇ&nb= sp;        En relación a la aplicación de indicadores de gest= ión para medir el cumplimiento de las metas establecidas en la empresa se deter= minó el siguiente grado de eficacia:

Tabla 11. Grado de eficacia en el cumplimiento de las metas programadas

Nom= bre del indicador<= /span>

Est= ándar

Eje= cutado

Cál= culo

Bre= cha

Ejecutado/ estándar

Porcentaje de liquidez incrementada en el ańo 2018.

2%<= /p>

2.00%

100.00%

0.00%

Porcentaje de cuentas incobrables dismin= uidas en el ańo 2018.

25%

25.00%

100.00%

0.00%

Porcentaje de clientes de la empresa satisfechos en el ańo 2018.

100%

83.33%

83.33%

16.67%

Porcentaje de volumen de ventas incremen= tadas en el ańo 2018.

15%

12%

80.00%

20.00%

Porcentaje de incremento de personal capacitado en el ańo 2018

70%=

66.67%

95.24%

4.76%

Promedio de metas cumplidas

91.71%

8.29%

Como se puede apreciar el nivel de cumplimiento de= la empresa con respecto a las metas programadas es del 91.71%, por lo que, se requiere motivar y empoderar al personal para alcanzar en un 100% las metas= y objetivos empresariales.

Al analizar el nivel de eficiencia alcanzado en la utilización de los recursos necesarios para el cumplimiento de las metas se obtuvieron los siguientes resultados:

Tabla 12. Grado de eficiencia en la utilización de los recursos

Nom= bre del indicador<= /span>

Pla= nificado

Eje= cutado

Cál= culo

Bre= cha

Ejecutado/ Planificado

Cantidad de dinero incrementado por la disminu= ción de las cuentas incobrables en el ańo 2018.

4600.00

4600.00

100.00%

0.00%

Cantidad de dólares invertidos para alca= nzar un mayor nivel de satisfacción de los clientes.

3000

2499.9

83.33%

16.67%

Cantidad de dinero invertido para incrementar = el volumen de ventas en al ańo 2018

2800

2240

80.00%

20.00%

Cantidad de dinero invertido en la capacitación del personal de la empresa en el ańo 2018

3500

3333.5

95.24%

4.76%

Grado de eficiencia

89.64%

10.36%

Según lo demuestra la tabla 12, la empresa alcanzo= un nivel de eficiencia del 89.64% en la utilización de sus recursos disponibles.

Y con relación al nivel de satisfacción por parte = de los clientes, de los 96 usuarios que fueron encuestados 80 (83.33%) están satisfechos por los bienes y servicios que ofrece Multimotos, según se evidencia en la tabla 13.

Tabla 13. Grado de satisfacción de los clientes de Multimotos S.A.<= /p>

Nom= bre del indicador<= /span>

Pla= nificado

Eje= cutado

Cál= culo

Bre= cha

Ejecutado/ Planificado

Número de clientes satisfechos

96

80

83.33%

16.67%

Grado de satisfacción

83.33%

16.67%

 

Conclusiones.

La Auditoría de Gestión permitió examinar el grado y forma de cumplimiento de los objetivos= de la empresa, así como el funcionamiento adecuado del sistema de control inte= rno en apoyo al logro de la eficiencia y eficacia de las operaciones. Su ejecuc= ión requirió la identificación de todas las actividades, y controles de la empr= esa, para organizar aquellos que son esenciales para la gerencia y el uso adecua= do de los recursos.

Se consideraron componentes importantes que sirven de base para el cumplimiento de sus objetivos empresariales, y que, a través del informe de auditoría, los directivos dispongan de una herramienta, que les permita tomar las acciones correctivas.

Para la evaluaci= ón del sistema de control interno se utilizó un cuestionario basado en el info= rme COSO, obteniendo un nivel de confianza alto y consecuentemente un nivel de riesgo bajo, aunque su nivel de confianza es aceptable (82%) la gerencia de= be supervisar y monitorear periódicamente el sistema de control interno, para asegurar su funcionamiento efectivo.

Se evaluó la eficacia y eficiencia en la ejecución de las metas programadas por la empre= sa para el ańo 2018, y cuyos resultados demostraron que la empresa, no cumple = con la ejecución de las metas establecidas y no presenta las respectivas reprogramaciones, con la finalidad de contar con una correcta ejecución a lo planificado. Adicionalmente, no cumple con la ejecución y monto presupuesta= do.

Recomendaciones.

Se recomienda aplicar la auditoría de gestión como herramienta de control completa de la gestión de las instituciones tanto públicas como privadas; y que a través d= el informe de auditoría genere una opinión sobre la calidad, eficiencia, efica= cia y economía de las operaciones y pueda prevenir y detectar inconformidades, = así como prevenir y mitigar la posibilidad de que se comentan errores en la emp= resa intencionales o no.

Es importante qu= e la gerencia disponga de una planificación estratégica u operativa para cada período, en el cuál se concreten, objetivos, indicadores, metas, programas, proyectos y actividades, vinculadas con el presupuesto y en función de su naturaleza y disponibilidad real de fondos, los mismos que deben ser difund= idos entre todos los niveles de la empresa.

Evaluar al final= de cada período, los resultados logrados, mediante un análisis situacional y d= el entorno, identificando los posibles hechos que implicaron desvíos a su programación. Se recomienda implementar dichas actividades de control, porq= ue las mismas contribuyen al uso racional y efectivo de los recursos y facilit= an alcanzar los objetivos empresariales.

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<= /span>

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PARA CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO.=

 

Castillo Morocho, J., Erazo Álvarez, J., Narváez Zurita, = C., & Torres Palacios, M. (2019). Auditoría de gestión y su incidencia en la eficiencia y eficacia de las operaciones de una empresa comercial. Visionario Digital3(2.1.), 159-188= . https://doi.= org/10.33262/visionariodigital.v3i2.1.551

 

 


 

 

 

El artículo que se publica es = de exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Ciencia Digital.

 

El artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parc= ial y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Ciencia Digital.

 

 

 

 



[1] Universidad Católica de Cuenca, Posgradista Maestría en Contabilidad y Auditoría, Cuenc= a, Ecuador, jccastillom925@psg.ucacue.edu.ec

[2] Universidad Católica = de Cuenca, Subdirección de Posgrado, Cuenca, Ecuador, jcerazo@ucacue.edu.ec

[3] Universidad Católica de Cuenca, Subdirección de Posgrado, Cuenca, Ecuador, inarvaez@ucacue.edu.ec=

[4] Universidad Católica de Cuenca, Subdirección de Posgrado, Cuenca, Ecuador, mireya.torres@ucacue.edu.ec

------=_NextPart_01D51FEE.6AF07A40 Content-Location: file:///C:/2EE34DF1/PUBLICACION7VOL3NUM2.1_archivos/item0001.xml Content-Transfer-Encoding: quoted-printable Content-Type: text/xml Vel13Book{AF0FC8B4-308C-4036-A9B1-C4FE132F9EBB}Auditoría de= Gestión I2013EdilojaLojaVel= åsquez Marcelo2Dex12JournalArticle{2AEA4A57-7484-442= 8-8B58-4517C701183C}Control de gestión o gestión de con= trol2012Contabilidad y Negocios69-80DextreJosÊDel PozoRaúl3Can= 19JournalArticle{E4C904FA-42D0= -4577-B10F-15D31B647DAF}La auditoría integral como herra= mienta de validación de la gestión institucional= Telos. 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www.visionariodigital.org

                                 =                                                                            =                ISSN: 2602-8506

                        =                                                                            =                         Vol. 3, N°2.1., p. 159-188, junio, 201 9

 

Empresa & Gestiňn=     =                                                         <= span lang=3DES>                               =                                               Página 136

 

 

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