Auditoría de gestión =
y su
incidencia en la eficiencia y eficacia de las operaciones de una empresa co=
mercial.
Management audit and its impact on the efficien=
cy
and effectiveness of the operations of a commercial company.
Juan Carlos Castillo Morocho.[1],<=
span
style=3D'color:black;mso-themecolor:text1'> Juan Carlos Erazo Álvarez.[2]
Nowadays, a management audit is a valuable tool in=
the
business environment. Therefore, its support help to maintain correct contr=
ol
over administrative and financial operations, among others. Based on
International Accounting Standards, Internal Control Standards for the Publ=
ic
and Private Control, and document review of significant authors in this are=
a,
such as Franklin (2007), White (2006) Rose (2013) and Velasquez (2013) this
article analyzes the implementation the management audit in the company "Multimotos S.A.", in
the city of Cuenca - Ecuador, in the period 2018.
Methodologically the study applied a management au=
dit
to check control procedures regard to the principles of the COSO report. The
management audit was verified through variables using surveys to the board =
of
managers. The results show the deg=
ree of
efficiency achieved by the company in the use of their resources, the
effectiveness in achieving the scheduled goals, and the quality of their go=
ods
and services reflected in the high degree of satisfaction of its customers.=
Its
essential role is highlighted as a systematic and thorough assessment of the
administrative, operative, and financial information. It evaluates the
effectiveness in achieving the goals based on standards previously establis=
hed
in the company and the efficiency of the results according to economic, hum=
an,
and material resources.
Resumen.
Hoy en día la evaluación de la gestión es un aspecto muy
importante en el entorno empresarial, su trascendencia se refleja en contar=
con
una adecuada herramienta, que aporte a mantener un control adecuado sobre l=
as
operaciones administrativas, financieras y de otra índole. Basado en las No=
rmas
Internacionales de Auditoría, Normas de Control Interno para el sector públ=
ico
y privado y la revisión documental de autores reconocidos en el área como,
Franklin (2007), Blanco (2006) Subía (2013) y Velásquez (2013) el artículo
analiza el proceso de ejecución de la auditoría de gestión en la empresa M=
ultimotos
S.A., de la ciudad de Cuenca Ecuador, en el período 2018. Metodológicame=
nte
se aplicó una auditoría de gestión, para revisar aquellos procedimientos de
control en relación con los componentes del informe COSO, aplicando las
preguntas del cuestionario a los Gerentes: General, Comercial y Financiero y
Jefe de Talento Humano y verificar la gestión a través de indicadores. Sus
resultados demuestran el grado de eficiencia alcanzado por la empresa en el=
uso
de sus recursos, la eficacia en cuanto al logro de las metas programadas y =
la
calidad de sus bienes y servicios reflejada en el grado de satisfacción de =
sus
clientes. Se destaca su importancia como un instrumento de evaluación
sistemática y completa de la información administrativa, operativa y
financiera, evalúa la eficacia en el logro de las metas y en función de los
estándares previamente establecidos en la empresa, la eficiencia de sus
resultados de acuerdo a los recursos financieros, humanos y materiales
empleados.
=
Palabras
claves: gestió=
n,
eficiencia, eficacia, calidad, control interno.
Introducción.
La empresa Multimotos S.A., es una compańía de
nacionalidad ecuatoriana, creada bajo la figura de sociedad anónima. Tiene =
su
domicilio en la ciudad de Cuenca y cuenta en la actualidad con 38 sucursales
dentro de todo el país. La entidad tiene como objeto social la compra - ven=
ta
al por mayor y menor de motos, artículos e implementos deportivos, accesori=
os,
repuestos e insumos, administración de talleres de reparación de motos,
representación de marcas y servicios y presentación de servicios relacionad=
os con
el objetivo principal. La empresa ha alcanzado un posicionamiento aceptable=
en
el mercado y ofrece productos de calidad, dispone de talento humano capacit=
ado,
recursos materiales y financieros necesarios para su operación, los cuales
deben ser administrados adecuadamente para lograr su optimización y
contribución en el logro de sus metas empresariales.
En este sentido, es importante medir el
comportamiento de la organización en función de las metas planteadas y
encaminar las acciones, actividades o procesos a la optimización de los
recursos. Es primordial conocer el nivel de satisfacción y expectativas de =
los
clientes a fin de elevar los niveles de comportamiento de la empresa, para =
la
producción de bienes y servicios de calidad y altamente competitivos.
Hoy en día la evaluación de la gestión es un asp=
ecto
muy importante en el entorno empresarial, su trascendencia se refleja en co=
ntar
con una adecuada herramienta, que aporte a mantener un control idóneo sobre=
las
operaciones administrativas, financieras y de otra índole.
Dicho control debe ser desarrollado por medio de=
la
auditoria de gestión, siendo su objetivo fundamental el medir el grado de
eficiencia y eficacia con que se utilizan los recursos disponibles y se
alcanzan los objetivos planteados por la entidad. Se constituye en la
herramienta ideal para racionalizar las operaciones y situar la administrac=
ión
hacia la obtención de rendimientos. Al respecto, Velásquez (2013) manifiesta=
que
en la actualidad el
concepto de Auditoría de Gestión se ha fortalecido mediante actividades
ordenadas y sistemáticas que se enfocan en evaluar la gestión de las empres=
as,
para obtener una opinión profesional, independiente y objetiva de cómo se e=
stán
gestionando los recursos, cómo se están desarrollando los procesos, cuál es=
el
grado de responsabilidad de la dirección, si los productos o servicios se h=
an
realizado cumpliendo criterios de calidad.
Por otro lado, los
cambios de los medios tecnológicos, el talento humano, el servicio al
cliente-usuario y la mejora continua de procesos se convierten en factor cl=
ave
para la subsistencia de las organizaciones. Por lo que es menester que la a=
lta
gerencia realice una excelente administración mediante la coherencia y cohe=
sión
de las funciones de planificación, organización, dirección y centrar el
análisis en el control y su vinculación con los riesgos del negocio. De acu=
erdo
a =
Dextre
y Del Pozo (2012) es aquí donde aparece el control como la funció=
n de
la administración que busca asegurar que las actividades se desenvuelvan ta=
l y
como han sido establecidas para cumplir los propósitos de la entidad en el
logro de las metas y objetivos planeados.
Puesto que el control asume la función de aseguramiento de actividad=
es,
ambos se encuentran íntimamente ligados en su operatividad. En efecto, las actividades, al estar
vinculadas a riesgos de no cumplimiento o la posibilidad de errores o
desviaciones en su ejecución, tienen en el control la mitigación de esos
riesgos me-diente acciones de prevención, detección o corrección.
La gestión empresarial, abarca una serie de
principios, encaminados a diligenciar de forma efectiva el negocio, con el
objetivo de asegurar su supervivencia y crecimiento, comprende actividades
diferentes que implica el establecimiento de metas y objetivos, así como la
evaluación de su desempeńo. Esta necesidad de determinar el grado de
eficiencia, eficacia, y calidad en la utilización de los recursos disponibl=
es,
el desarrollo de procesos y la entrega de productos, acordes con las
necesidades de los clientes debe ser satisfecha bajo el enfoque de la audit=
oría
de gestión. En este contexto, desarrollar una auditoría de gestión en la
empresa Multimotos S.A. con el propósito obtener evidencia suficiente del
grado de eficiencia, eficacia y calidad en el logro de metas y objetivos
propuestos, constituye la esencia de este estudio, su realización implica
definir una estrategia de trabajo a la medida de la organización auditada, =
para
considerar las áreas que requieren acciones correctivas y generar acciones
oportunas que mejoren la gestión.
Marco conceptual de la Auditoría de Gestión.
Con el afán de alcanzar una mayor comprensión a
cerca de los fundamentos teóricos de la auditoría de gestión, resulta
importante hacer hincapié en las conceptualizaciones que la implican.
Velásquez (2013) define a la auditoría de gestión
como una actividad que, sobre la base de un modelo y un marco normativo,
permite determinar el grado de eficiencia, eficacia, y calidad en la
utilización de los recursos disponibles, el desarrollo de procesos y la ent=
rega
de productos o de servicios, acordes con las necesidades de los clientes, l=
os
mismos que podrán ser mejorados en forma continua, a través de la aplicació=
n de
las recomendaciones emanadas del informe de auditoría. Por su parte, Cantos (2019) afirma que la auditoria de gesti=
on es un examen completo y
provechoso cuya finalidad es: la revisión y el control de los recursos huma=
nos
y materiales empleados en la consecución de las metas trazadas por la
organización y en concordancia con las políticas, leyes y reglamentos que r=
igen
su accionar. Surge de la necesidad de medir y cuantificar los logros
alcanzados en un período de tiempo determinado. Emerge como una manera efec=
tiva
de poner en orden los recursos de la entidad para lograr un mejor desempeńo=
y
productividad
Franklin (2007a) refuerza lo expresado por Canto=
s y
define a la auditoría de gestión como la revisión analítica total o parcia=
l de
una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeńo y perfi=
lar
oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja competitiva
sustentable (p.11). En tanto que, La Contraloría General del Estado (2003)=
en
el manual de auditoría de gestión la conceptualiza como un análisis ordenado
profesional que lo realiza una o varias personas multidisciplinarias con el=
fin
de evaluar la eficiencia de cómo se encuentra la empresa en concordancia con
los objetivos y metas planteadas por la alta gerencia de la empresa, para q=
ue
de esta forma se mida el nivel de economía y eficacia en el uso de todos sus
recursos económicos, evaluando la eficacia de sus servicios, obras o
bienes, al momento de realizar la
producción de esta manera visualizar el efecto socio económico que se origi=
nan
de sus actividades.
Para finalizar este marco conceptual se concluye
describiendo a la auditoría de gestión como la evaluación sistemática y
completa de la información
administrativa, operativa y financiera realizada por un equipo
multidisciplinario, quienes, a través de la aplicación de diversos
procedimientos y técnicas, evalúa la eficacia en el logro de las metas y en
función de los estándares previamente establecidos en la empresa, la eficie=
ncia
de sus resultados de acuerdo a los recursos financieros, humanos y material=
es
empleados.
La auditoría debe entenderse siempre como una
herramienta de análisis y control de la gestión realizada, cuyos resultados
siempre serán positivos para el auditado, ya que aportan una visión muy cer=
tera
del estado de cumplimiento legal, del estado de implantación del sistema, de
sus puntos fuertes y de las áreas de mejora. En definitiva, la auditoria
muestra el camino recorrido y su nivel de eficacia, y marca las pautas que =
se
deben seguir (De Salas Nestares, Arriaga Álvare=
z, y
Pla Velarde, 2006).
La auditoría de gestión es una actividad que per=
mite
calcular y medir los logros alcanzados por la empresa en un lapso de tiempo
determinado, representa la forma efectiva de colocar en orden los recursos =
de
la entidad para alcanzar un mejor desempeńo y productividad de los mismos. =
Es
pertinente tener en cuenta que, de acuerdo a su amplitud, también evalúa el
cumplimiento de la normativa, políticas y procedimientos decretados por los
órganos de control a la que se encuentran regida la empresa. Su importancia=
se
resume en la necesidad de examinar el cumplimiento de los fines y objetivos
trazados por la empresa.
El objetivo de una auditorí=
a de
gestión es descubrir las deficienc=
ias y
buscar soluciones que permitan una administración eficaz. Su objetivo principal es=
: Evaluar
el grado de cumplimiento de la misión, políticas, objetivos, estrategias,
metas, consideradas en los planes y programas a través de la aplicación de
indicadores de gestión que permitan medir el grado de eficiencia, eficacia,=
y
calidad, como también el impacto que esta genera en el sector (Velásquez , 2013).<=
span
lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New=
Roman",serif;
mso-fareast-font-family:"Times New Roman";mso-fareast-language:EN-US;
mso-bidi-language:SI-LK;mso-bidi-font-weight:bold'>
Lo citado anteriormente,
permiten obtener una visión clara sobre la finalidad de la auditoría de
gestión, cuyo enfoque implica una evaluación ordenada de las operaciones de=
una
entidad, en concordancia a su misión, proyectos o metas y respecto al empleo
eficiente de los recursos, es decir su finalidad es examinar el desempeńo d=
e la
organización en todas sus áreas pa=
ra
identificar oportunidades de mejora y contribuir a que la dirección consiga=
una
administración más eficaz y eficiente. Entre los motivos que dan lugar a una auditoría =
de
gestión está la necesidad de controlar la gestión de la empresa en sus
diferentes niveles; eficacia, eficiencia y calidad, estos términos son
definidos por León (2014) de la siguiente manera:
Eficacia: (logro =
de
las metas y objetivos). Es el grado en que una actividad o programa alcanza=
los
objetivos y metas propuestas. Este aspecto tiene que ver con los resultados=
del
proceso de trabajo, respecto a la producción o servicio cumplido en la cant=
idad
esperada.
Eficiencia: se considera
como el uso inteligente de los recursos. Es alcanzar los objetivos al menor
costo posible con relación a los coeficientes o estándares de producción de
bienes y servicios (calidad del gasto). Se refiere a la relación entre los =
recursos
consumidos (insumos) y la producción de bienes y servicios.
Calidad: Satisfacción
percibida por el usuario o cliente.
Campo de acción de la auditoría de gestión.
La Auditoría de Gestión
puede abarcar a toda la entidad o a parte de ella, en este último caso por
ejemplo un proyecto, un proceso, una actividad, un grupo de operaciones, et=
c.
Pero el alcance también comprende la cobertura a operaciones recientemente
ejecutadas o en ejecución, denominada operaciones corrientes. (Contraloría General del Estado, 2001). Según Blanco (2006) con respecto al campo de acción de la auditoría =
de
gestión manifiesta que el desarrollo concreto de un programa de trabajo dep=
ende
de las circunstancias particulares de cada entidad. Sin embargo, se seńalan=
a continuación
los enfoques que se le pueden dar al trabajo, dentro de un plan general, en=
las
áreas principales que conforman una entidad:
ˇ =
Auditoría de la gestión global del ente
ˇ =
Auditoría de gestión del sistema comercial
ˇ =
Auditoria de gestión del sistema financiero
ˇ =
Auditoria de gestión del sistema de producción
ˇ =
Auditoría de gestión de los recursos humanos
ˇ =
Auditoría de gestión de sistemas administrativos. (p. 406)
Es decir, la evaluación de la gestión puede
alcanzar un sector de la economía, todas las operaciones de la entidad
inclusive las financieras o puede limitarse a cualquier operación, programa,
sistema o actividad específica (Mal=
donado,
2006, p.26).
Normas de la auditoría de gestión.
Las normas de auditoria de gestión se fundamenta=
n en
principios que rigen el control de la gestión, las mismas que están direcci=
onadas
a evaluar el sistema de control interno como apoyo a garantizar la eficienc=
ia y
eficacia de las operaciones. Para lograr que la aplicación de estos princip=
ios
sea uniforme, en el Ecuador las Normas Internacionales de Auditoria (NIAS)
direccionan la ejecución de la auditoria de estados financieros y auditorias
administrativas. Las pautas que se determinan son 200 Responsabilidades; 300
Planeación; 400 Control Interno; 500 Evidencia de Auditoria; 600 Uso del Tr=
abajo
de otros; y 700 Conclusiones y dictamen de la auditoria, estas normas delin=
ean
el trabajo del auditor. (Normas Internacionales de Auditoría, 2002). Para
lograr una gestión eficiente y eficaz es importante diseńar un sistema de
control de gestión en apoyo de la gerencia.
El
control de gestión es una herramienta administrativa para valorar el grado =
de cumplimiento
de los objetivos dispuestos por la gerencia, permite guiar a la gestión
empresarial a las metas programadas con una eficiencia relevante y a su vez=
es
un instrumento que permite evaluarla. Pérez y Veiga (2013) consideran sobre
todo al control de gestión como un mecanismo insustituible para la mejora
continua de la calidad de la gestión. Mediante las acciones correctoras que=
han
de derivarse de los procesos de análisis de desviaciones, se pretende super=
ar
las situaciones adversas y potenciar aún más las favorables (p.16). Mientr=
as
que, Romero (2013) conceptualiza al control de gestión como: el examen de
eficiencia y eficacia de las entidades en la administración de los recursos,
determinada mediante la evaluación de sus procesos administrativos y la
utilización de indicadores de rentabilidad y desempeńo (p.260). El sistema=
de
control de gestión permite evaluar a la empresa, proporciona a cada uno de =
sus
usuarios, información efectiva sobre el comportamiento de los factores clav=
es
de éxito a través de los indicadores de gestión que hayan sido previamente
definidos.
Los
factores claves de éxito (FCE) representan un número limitado de áreas en l=
as
que los resultados de ser satisfactorios, garantizarán un rendimiento
competitivo exitoso para la organización. Estas son áreas principales donde=
las
acciones deben ir bien para que el negocio funcione: si los resultados en
dichas áreas no son los adecuados, los esfuerzos de la organización, no
permitirán alcanzar los objetivos definidos (Ferreras, 2010)
La medición de la gestión es un aspecto
imprescindible en la empresa para alcanzar un conocimiento de los procesos =
y su
relación con la gerencia de los mismos. Según Lord (como se citó en =
Rincón, 1998) lo que no se puede def=
inir
no se puede medir, lo que no se puede medir no se puede mejorar, lo que se =
no
puede mejorar se puede deteriorar (p.46). Medir es comparar un determinado
resultado con un patrón, estándar o unidad de referencia a través de indica=
dores
de gestión.
Indicadores de gestión.
Son
herramientas de gestión que proporcionan un valor de referencia a partir del
cual se puede realizar un cotejo entre las metas planificadas y el cumplimi=
ento
alcanzado. Un
indicador de gestión según Subía (2013) es la medición de un objetivo, meta=
o
proceso. Deben identificar claramente la variable a medir. Los indicadores =
para
medir eficiencia, eficacia y calidad son claramente diferenciables. No
necesariamente debe presentarse en porcentaje, un indicador es aplicable si=
se
muestra en cantidades o valores absolutos, sin embargo, en su análisis es
necesario mantener consistencia con la unidad de medida y el estándar. Los
indicadores proporcionan datos cuantitativos sobre el grado en que se están
consiguiendo las metas de un programa, proyecto y/o la gestión de una
organización, a qué costo y con qué nivel de calidad.
El uso de
indicadores en la auditoría administrativa obedece a la necesidad de contar=
con
un instrumento que permita establecer el marco de referencia para evaluar los resultados =
de
la gestión de una organización
=
En
este sentido, aporta elementos sustanciales para promover la mejora continu=
a de
los procesos, bienes y servicios, el empleo puntual de sus recursos y abre =
la
posibilidad de instrumentar los cambios necesarios para lograr el
cumplimiento de su objeto (Franklin, 2007). Es
importante que la empresa cuente con un mínimo de indicadores, que garantic=
en
disponer de información constante, real y precisa sobre aspectos tales como=
la
efectividad, la eficacia, la eficiencia, la productividad, la calidad, la
ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, etc. Estos indicadores
entregan seńales inequívocas respecto del desempeńo y del curso de las
estrategias, validándolas o bien mostrando la necesidad de efectuar un ajus=
te. Anteriormente las
organizaciones enfocaban su atención en los indicadores financieros de
liquidez, rentabilidad, rotación, endeudamiento, entre otros. Hoy en día las
empresas modernas requieren medir los resultados, los procesos, los product=
os y
los servicios de su negocio. En esta relación Olalla
(2014) manifiesta que existe una herramienta de gestión, conocida como cuad=
ro
de mando integral (BALANCED SCORECARD BSC-), que va más allá de las medidas
financieras e integra las mediciones correspondientes a cuatro áreas. Estas
mediciones se enfocan en procesos claves de negocios, y están alineadas con
algunos indicadores de desempeńo, de manera que la administración es capaz =
de
evaluar rápidamente la salud financiera organizacional a corto y largo plaz=
os.
El BSC combina y categoriza las mediciones de los procesos y de resultados =
en
cuatro perspectivas; la del cliente, en los procesos internos, aprendizaje y
crecimiento; y el análisis financiero. El
BSC constituye un nuevo marco de referencia para evaluar la actividad y los
resultados de la organización desde cuatro perspectivas diferentes:<=
span
lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New=
Roman",serif'>
ˇ
Financiera: La estr=
ategia
del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del
accionista.
ˇ
Cliente: =
La estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva
del cliente.
ˇ
Proceso
interno: Las prioridades estratégicas de
distintos procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas.
ˇ =
Aprendiza=
je y
crecimiento: Las prioridades para crear un clima de apoyo al
cambio, la innovación y el crecimiento de la organización. (Subía, 2013)
Las áreas funciona=
les
de la empresa, sus metas, objetivos e indicadores se ubican en las diferent=
es
perspectivas del BSC. Por lo tanto, la planificación estratégica, táctica y
operativa, se alinea obligatoriamente en un perfil financiero, de procesos,=
de
aprendizaje y del cliente.
La metodología de =
la
auditoria de gestión sirve como una guía de actuación para el auditor, de
manera que las actividades a realizar en todas sus etapas se conduzcan de m=
anera
ordenada y sistémica, delimitar la extensión de los procedimientos a emplea=
r,
garantizando el manejo oportuno y objetivo de los resultados. Entre otros
aspectos tiende a favorecer al auditor el ordenamiento e identificación de =
la
información, relacionada con la base legal, los hallazgos, evidencias y
observaciones para su posterior revisión y seguimiento. De conformidad con =
la
reglamentación de auditoría vigente la metodología a seguir para su ejecuci=
ón
implica desarrollar el trabajo en las siguientes fases:
ˇ =
Planificación
ˇ =
Ejecución
ˇ =
Comunicación de resultados
Al
respecto Subía (2013) menciona que: la auditoría siempre incluirá una fase=
de
planificación que nos permita delinear la estrategia a aplicar en las
posteriores fases de ejecución y presentación de resultados. En todo caso, =
el
proceso de auditoría siempre será sistemático (p. 43). La metodología de la
auditoria de gestión sirve como una guía de actuación para que el auditor,
conduzca de manera ordenada y sistémica todas las actividades a realizar en
cada una de las etapas que la conforman, delimite la extensión de los
procedimientos a emplear, garantizando el manejo oportuno y objetivo de los
resultados.
Planificación de la
auditoría de gestión.
Esta
fase implica el desarrollo de una estrategia global para su administración,=
al
igual que el establecimiento de un enfoque apropiado sobre la naturaleza,
oportunidad y alcance de los procedimientos de auditoría que deben aplicars=
e. El
desarrollo de una estrategia global en relación con el objetivo y alcance d=
e la
auditoría, de acuerdo a Pelazas (2015) hace
referencia la necesidad de que el auditor realice los trabajos necesarios p=
ara
conocer, con carácter previo y de forma completa, los sistemas de control
interno de la entidad auditada, cuya evaluación servirá de base para determ=
inar
la extensión de las pruebas que se van a efectuar. También seńala que reali=
zará
y dejará evidencia de la planificación y programación de los trabajos.
Es decir, el prime=
r resultado
de esta fase es la enunciación de los objetivos y alcance de la auditoría, =
que
será recogido en un documento formal denominado plan de auditoría. El audit=
or
debe identificar las áreas más importantes, medir el nivel de riesgo y
planificar la obtención de la evidencia necesaria para examinar los distint=
os
elementos de la organización objeto del examen. Debe definir dé manera efec=
tiva
y eficiente los procedimientos para obtener los datos necesarios e informar
acerca de la gestión de la organización. El auditor para
obtener información es necesario que se apoye en varios instrumentos como el
cuestionario de auditoria, que tiene como finalidad de esclarecer cómo la
organización desarrolla los múltiples procesos para cumplir con su objeto
social. Esta herramienta permite apoyar la gestión del auditor en el control
interno a fin de obtener información y precisar una valoración de la entida=
d. En
este ámbito el cuestionario de control interno, es un instrumento de
aproximación a los sistemas de control de la empresa, que permite conocer s=
i la
gerencia ha implantado medidas de resguardo de sus recursos y medir la
fiabilidad del control interno a nivel global y a nivel de componentes. Los
cuestionarios contienen en modelo de pregunta cerrada un texto con elemento=
s de
control relacionados, por una parte, con el conocimiento de negocio, la
organización, los sistemas de información y tecnología, la actitud de la
gerencia, etc.; y por otro, con los factores de riesgo que pueden afectar <=
span
style=3D'mso-no-proof:yes'>(Velásquez, 2012).
En este contex=
to,
el informe COSO se presenta como un marco de referencia para evaluar el sis=
tema
de control interno en la empresa para evaluar su funcionamiento efectivo. De
acuerdo a Navarro y Ramos (2016) el informe COSO constituye un modelo de
evaluación de las normas, procedimientos y políticas llevadas a cabo por la
junta directiva, la gerencia y demás integrantes de la organización, con la
finalidad de brindar seguridad razonable con respecto al logro de los objet=
ivos
institucionales relacionados con el nivel de eficiencia y efectividad con q=
ue
se ejecutan las operaciones y actividades corporativas, el grado de fiabili=
dad
que exhibe la información financiera generada por los sistemas de informaci=
ón y
el nivel de cumplimiento por parte de la empresa de las disposiciones norma=
tivas
y estatutarias, se han establecido cinco componentes básicos que se encuent=
ran
interrelacionados unos con otros. =
Los
cinco componentes básicos que integran el Informe COSO son: el ambiente de
control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información y
comunicación y seguimiento o monitoreo.
En la fase de
ejecución se aplican los procedimientos de auditoría incluidos los programa=
s de
trabajo, representa el cumplimiento de las pruebas para lograr los objetivos
que se persiguen en la auditoría, que para el caso de la auditoría de gesti=
ón
se deberá verificar el logro de las metas, la inversión de los recursos y lo
adecuado de la estructura organizacional. Franklin (2007) con respecto al exame=
n de
auditoria opina que una vez que se haya puesto en marcha la instrumentación
luego de haber seleccionado y aplicado las técnicas de recolección,
determinados los instrumentos de medición, iniciada la elaboración de los
papeles de trabajo y registradas las evidencias bajo una estricta supervisi=
ón,
se debe llevar a cabo el examen, el cual consiste en dividir o separar los
elementos componentes de los factores bajo revisión. Esta
fase inicia con la aplicación de los programas específicos producidos en la
planificación, continúa con la obtención de información, la identificación =
de
los hallazgos y las conclusiones =
por
componentes importantes, luego se debe comunicar a la administración de la =
empresa
para resolver los problemas y promover la eficiencia y eficacia de sus
operaciones.
Entre
los objetivos de la segunda fase de auditoría, se puede sintetizar en los
siguientes:
ˇ =
Aplicar los programas de trabajo.
ˇ =
Obtener evidencia total para lograr un juicio sobre la
gestión
ˇ =
Desarrollar los hallazgos de auditoria
ˇ =
Diseńar y organizar los papeles de trabajo
ˇ =
Mantener comunicación permanente con la empresa auditada.=
ˇ =
Aplicación de programas (León,
2012, p.54).
En
esta fase se generan los hallazgos que fundamentarán el informe de auditorí=
a.
Los hallazgos de auditoría según Araya (20=
19)
representan aquellas situaciones quer revisten importancia relativa, para la
actividad objeto de examen del auditor, que requiere ser documentada y
debidamente comprobada. Estos hallazgos deben ser obtenidos mediante la
aplicación de procedimientos de auditoría, de acuerdo con las mejores práct=
icas
y patrones de trabajo que se tengan debidamente formalizados en los manuale=
s de
trabajo de la auditoría y en la aplicación de las normas que regulan el
ejercicio de la profesión. El hallazgo debe ser redactado tomando en cuenta=
los
atributos que lo conforman, es decir la condición, criterio, causa y efecto=
.
Olalla (2014) en cuanto a los indicadores de gestión defi=
ne a
cada uno de estos atributos de la siguiente manera. La condición es la situación encontrada en la empresa auditada,=
es
decir son los resultados reales y se encuentra plasmada en el indicador. El criterio es lo que debe ser, l=
o que
se pretendió, se planificó o programó, está por lo tanto constituido por el
estándar. El efecto es el impa=
cto negativo
para la organización y está constituido por la brecha incumplida y que se
determina en el índice, o comparación entre lo realizado y lo planificado, =
es
decir entre el indicador y el estándar. La
causa es el origen de la desviación entre el indicador y el estándar y =
se
establece al evaluar el proceso para el cumplimiento de objetivo y se logra
mediante el análisis del sistema de control interno, para lo cual se utiliz=
an
los indicadores de proceso o de actividad.
La
etapa de ejecución en la auditoria de gestión es el resultado de la aplicac=
ión
de indicadores de gestión que demuestran los aspectos examinados y establec=
en
las razones de incumplimiento con respecto a lo planificado, circunstancias=
que
son informadas en la siguiente fase.
Informe de auditoría.=
El
informe es el documento que seńala los hallazgos del auditor, así como las
conclusiones y recomendaciones generadas en relación con los objetivos
propuestos para el examen de que se trate. Al término de cada intervención,=
el
titular de la instancia de control debe presentarlo a la autoridad competen=
te,
por escrito y con su firma. En la presentación de informes de auditoría se =
tiene
que considerar la forma, el contenido y la distribución de los mismos.
(Franklin, 2007). El informe de auditoría, es la manifestación de una opini=
ón
profesional, en el que se confirma el resultado del ejercicio de auditoria.
Debe abarcar la evaluación del control interno, el cumplimiento de las norm=
as y
procedimientos a los que se encuentra regida la organización y otros aspect=
os
relacionados con la gestión. Las opiniones contenidas en el informe deben e=
star
soportadas en hallazgos, la calidad de los mismos y de las recomendaciones
posiciona o debilita la evaluación ante la organización.
Metodologia.
La investigación se desarrolló bajo un diseńo expe=
rimental
mediante la ejecución de una auditoria de gestión en la empresa Multimotos =
S.A,
a efecto de evaluar la eficiencia y eficacia de la organización, en tal raz=
ón,
se realizó la manipulación de la variable independiente para determinar su =
incidencia
sobre las variables dependientes. Considerando el contexto de la investigac=
ión
se aplicaron procesos sistémicos empíricos y críticos para la recolección y=
análisis
de datos cuantitativos y cualitativos. En cuanto al alcance el estudio fue
descriptivo - explicativo ya que en la primera fase de la investigación se
especificaron las propiedades y características de las variables de estudio=
y
se recogió y evaluó los datos cualitativos en un solo momento del tiempo
mediante la aplicación de cuestionarios, entrevistas y revisión documental<=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> mientras que, en una segunda fase cara=
cterizo
el fenómeno de estudio en la unidad de análisis identificando ciertos rasgo=
s de
elementos de interés relacionados con el control interno, la eficiencia y la
eficacia organizacional.
Los métodos empleados fueron el inductivo deduct=
ivo,
mediante el cual se analizaron los principios generales de la auditoria de =
gestión
y se derivaron conclusiones específicas. El método analítico sintético
sustentado en norma y procedimientos permitió la identificación del problem=
a,
sus causas generadoras, forma de existencia, los procesos, procedimientos y=
de
conexiones internas y externas de la empresa Multimotos S.A.; el método
estadístico permitió la obtención, representación, simplificación e
interpretación de los resultados obtenidos.
Ejecución de la
Auditoría de Gestión
Conocimiento preliminar (fase I)
Antecedentes
Multimotos S.A., se constituye como empres=
a el
23 de noviembre de 2011, iniciando con 7 agencias en enero del 2012, que a =
la
actualidad mantenemos 35 agencias operativas. La empresa se formó con el
concepto de multimarca que se mantiene hasta la actualidad, dando mayor
participación a las marcas del Grupo Vázquez (motor 1, Sukida,
TVS).
ˇ =
La empresa se encuentra constituida=
por
3 accionistas conforme se explica en la tabla 1:
Tabla 1. =
Resumen de accionistas de la empresa
|
No |
Nombre |
Nacionalidad |
|
1 |
Impritsa S.=
A |
Ecuador |
|
2 |
Vazpro S.=
A |
Ecuador |
|
3 |
Zabala Goetschel =
Fabián
|
Ecuador |
ˇ =
La empresa cuenta con 194 colaborad=
ores,
distribuidos en 35 agencias, quienes han formado un equipo altamente califi=
cado
y comprometido con las metas trazadas por la organización. Clientes,
productos y mercado. Es política de la empresa ofrecer un producto de
calidad y con una excelente atención, lo que ha generado un impacto positiv=
o,
pues se percibe un nivel de satisfacción del cliente y un mayor posicionami=
ento
en el mercado, a razón de encontrarse actualmente en el puesto 37 en el ran=
king
de 100 empresas que han demostrado un crecimiento significativo en el Ecuad=
or. Proveedores. La empresa consiente=
de
que el abastecimiento es parte fundamental del negocio, dispone de una base=
de
datos de proveedores dedicados a la importación y ensamblaje de motos, los =
mismos
han sido seleccionados en función de la calidad, precio y condiciones de pa=
go
que ofrecen. Programas de auditoria. Dentro de esta etapa =
se re
realizo lo siguiente Motivo del examen. La auditoría
integral a efectuarse en la empresa Multimotos S.A., se realizará en
cumplimiento de la orden de trabajo 001-AG-JC, del 04 de febrero del 2019 el
mismo que se orientará a la evaluación de la eficiencia en el uso de los
recursos, eficacia en el cumplimiento de las metas trazadas y al nivel de
satisfacción de los clientes.
Objetivo del examen
Realizar una
auditoría de gestión que propicie el mejoramiento de la eficiencia y eficac=
ia
organizativa en la empresa Multimotos S.A., de la ciudad de Cuenca.
Alcance
La evaluación
comprenderá el análisis de los objetivos planteados por la empresa, así com=
o de
los recursos utilizados en la consecución de los mismos durante el periodo =
comprendido
entre el 1 de enero y 31 de diciembre del 2018. Base legal. De acuerdo a la Súper Intendencia de
compańías en la ciudad de Cuenca ante el notario noveno el 23 de noviembre =
del
2011 se da la constitución de la empresa Multimotos
S.A de la ciudad de cuenca con el memorándum número SC.UJ.C.2011.509
Normativa externa a la que se encuentra regida <= o:p>
ˇ&nb=
sp;
Servicio de Rentas Internas. (S=
RI)
ˇ
Instituto Ecuatoriano de Seguri=
dad
Social (IEES)
ˇ
Super intendencia de compańías =
Estructura
orgánica
Misión
y Objetivos Institucionales
Misión.
Satisfacer la necesidad =
de
movilidad con la comercialización de motocicletas óptimas en calidad y
prestaciones para el mercado ecuatoriano, brindando un servicio de calidad =
que
sobrepase las expectativas y necesidades de nuestros clientes. Visión Ser
líderes en la comercialización de motocicletas en el mercado ecuatoriano,
diferenciándonos en el servicio al cliente y un respaldo post venta, basado=
en
valores corporativos y responsabilidad social.
Objetivos
Institucionales
ˇ&nb=
sp;
Llegar a consolidarnos en el
mercado ecuatoriano como la cadena líder de almacenes de venta de motocicle=
tas,
diferenciándonos por disponibilidad de repuestos y respaldo técnico.
ˇ&nb=
sp;
Ampliar la cobertura geográfica
mediante la apertura de nuevas tiendas en lugares estratégicos que contribu=
yan
al crecimiento de la empresa.
ˇ&nb=
sp;
Mantener el desarrollo y
mejoramiento continuo de los procesos de selección de su personal para que =
se
integre con entusiasmo a los desafíos de la organización y el mercado.
ˇ&nb= sp; Cumplir las leyes y obligaciones tributarias con puntualidad actuando siempre con los valores corporativos.<= o:p>
ˇ =
Mantener un mejoramiento contin=
uo
de los procesos de venta y generación de crédito para lograr la satisfacció=
n de
nuestros clientes motivando la recompra de productos y servicios
Funciones=
De acuerdo a la magnitud del manual de funciones se
expone un ejemplar.
Gerente
general
Di=
reccionar
los procesos en la compańía para dar cumplimiento a los objetivos propuestos
buscando su fortalecimiento y crecimiento, destinando recursos para tal fin=
.
Liderar la gestión estratégica, dirigi=
endo
y coordinando a las distintas áreas para asegurar la rentabilidad,
competitividad, continuidad y sustentabilidad de la empresa, cumpliendo con=
los
lineamientos estratégicos del directorio y las normativas y reglamentos
vigentes.
Responsabilidades del cargo
§&nb=
sp; Ejercer la representa=
ción
legal de la Empresa.
§&nb=
sp; Realizar la administr=
ación
global de las actividades de la empresa buscando su mejoramiento
organizacional, técnico y financiero.
§&nb=
sp; Garantizar el cumplim=
iento de
las normas, reglamentos, políticas e instructivos internos y los establecid=
os
por las entidades de regulación y control.
§&nb=
sp; Participar en reunion=
es con
el Directorio, para analizar y coordinar las actividades de la empresa en
general.
§&nb=
sp; Coordinar y controlar=
la
ejecución y seguimiento al cumplimiento del Plan Estratégico.
§&nb=
sp; Participar en reunion=
es en general.
Finanzas y administración
§&nb=
sp; Controlar y supervisa=
r los
reportes financieros, comparando resultados reales con los presupuestados. =
§&nb=
sp; Controlar la administ=
ración
de los recursos monetarios y el cumplimiento de regulaciones en materia
tributaria, arancelaria y demás obligaciones legales.
§&nb=
sp; Controlar los costos y
rentabilidad de la empresa.
§&nb=
sp; Administrar los presu=
puestos
operacionales y las inversiones de la empresa de acuerdo a lo resuelto por =
el
Directorio.
§&nb=
sp; Gestión de Compras
§&nb=
sp; Controlar los niveles=
de
inventarios.
§&nb=
sp; Gestión financiera
estratégica.
Comercialización
§&nb=
sp; Controlar el cumplimi=
ento de
los planes y programas de comercialización.
§&nb=
sp; Controlar que los índ=
ices y
costos de comercialización.
§&nb=
sp; Controlar los movimie=
ntos de
las agencias.
§&nb=
sp; Manejo de Proyectos de
Inversión
Ventas y mercadeo
§&nb=
sp; Diseńar y desarrollar
estrategias tendientes a incrementar la rentabilidad y participación en el
mercado nacional.
§&nb=
sp; Definir las políticas=
de
ventas.
§&nb=
sp; Supervisar la planifi=
cación y
ejecución de las estrategias y acciones de comercialización de la empresa. =
§&nb=
sp; Efectuar el análisis y
evaluación de los resultados de los planes de mercadeo y ventas de la empre=
sa.
§&nb=
sp; Supervisar la rotació=
n de los
productos de la empresa.
§&nb=
sp; Controlar los niveles=
de
cartera.
§ Realizar visitas a cl=
ientes
claves y/o Agencias.
Servidores relacionad=
os.
Tabla 2. Servidores
relacionados con el examen
|
Nombres |
Apellidos |
Cargo |
Periodo de actuación |
|
|
Desde |
Hasta |
|||
|
Alfredo Antonio |
Vega Escudero |
Gerente |
21 de enero del 2011 |
Continua |
|
Juan Diego |
Campoverde |
Gerente Financiero |
10 de julio del 2016 |
Continua |
|
Henry |
Pacheco |
Gerente Comercial |
24 de mayo del 2015 |
Continua |
|
Soledad Burbano |
|
Jefe de Talento Humano |
11 de septiembre del 2018 |
Continua |
Grado de confiabilida=
d de
la información financiera, administrativa y operacional
La información que genera la empresa,
producto de sus operaciones empresariales son archivadas adecuadamente en l=
os
distintos departamentos, los mismos cuentan con la documentación necesaria =
que
garantiza la legalidad y veracidad de las transacciones que realiza
cotidianamente
El sistema contable que maneja la empr=
esa
se llama Ecuasof y genera la siguiente informac=
ión
financiera en función de los requerimientos de los socios y de los organism=
os
de control:
<=
![if !supportLists]>ˇ =
E=
stado de
resultados
<=
![if !supportLists]>ˇ =
E=
stado de
situación financiera
<=
![if !supportLists]>ˇ =
E=
stado de
flujo del efectivo
ˇ =
Reporte de compras, ventas
Componentes
y subcomponentes a ser examinados
Sistema de control interno y sus
componentes de acuerdo al informe COSO:
ˇ&nb=
sp;
A=
mbiente
de control
ˇ&nb=
sp;
E=
valuación
de los riesgos
ˇ&nb=
sp;
A=
ctividades
de control
ˇ&nb=
sp;
I=
nformación
y comunicación
ˇ =
Monitoreo
Tabla 3. Evaluación
al sistema de control interno Ambiente de control.
|
Empresa <=
span
class=3DSpellE>Multimotos S.A. |
|||||
|
Evaluación al sistema =
de
control interno, relacionado con la aplicación de la normas de control
interno |
|||||
|
Periodo : enero 2018
diciembre 2018 |
|||||
|
component=
es
COSO |
respuesta=
|
comentari=
os |
|||
|
200 |
componente: ambiente de control |
pt |
si/no |
calif. |
|
|
200-1 |
integridad y valores éticos |
1 |
|
1 |
|
|
1 |
żse han establecido principios y valores
éticos como parte de la cultura organizacional? |
1 |
si |
1 |
por escrito no |
|
|
|
|
|
|
|
|
200-2 |
Administración estratégica |
5 |
|
1 |
|
|
1 |
żSe =
ha
definido la misión y visión de la entidad? |
1 |
Si |
1 |
|
|
2 |
żLa
entidad posee un plan operativo anual? |
1 |
No |
0 |
|
|
3 |
żEl =
plan
operativo anual contiene: objetivos, indicadores, metas, programas, proye=
ctos
y actividades que se impulsarán en el período anual? |
1 |
No |
0 |
|
|
4 |
żSe
realiza un seguimiento y evaluación permanente del POA y Planes Plurianua=
les? |
1 |
No |
0 |
|
|
5 |
żLos
productos de la formulación, cumplimiento, seguimiento y evaluación del p=
lan
plurianual y POA fueron difundidos a todo el personal de la entidad y
comunidad en general? |
1 |
No |
0 |
&nbs=
p; |
|
|
|
|
|
|
|
|
200-3 |
Políticas y Prácticas de Talento Humano |
5 |
|
3 |
|
|
1 |
żSe
establecen necesidades de capacitación del recurso humano y su respectiva
programación? |
1 |
si |
1 |
|
|
2 |
żLa
Dirección de RRHH efectúa el reclutamiento de personal que labora en la
entidad acorde con el cumplimiento de los requisitos establecidos?? |
1 |
si |
1 |
|
|
3 |
żSe
establecen mallas curriculares para la detección de las necesidades de
capacitación del recurso humano y su respectiva programación? |
1 |
No |
0 |
|
|
4 |
żLa dirección de RRHH realiza la evaluación al rendimiento o desempeńo de las funciones de los empleados de la empresa por lo menos dos veces al ańo??<= o:p> |
1 |
No |
0 |
|
|
5 |
żLa
dirección de RRHH aplica los principios de justicia y equidad en todos su=
s procesos
de clasificación, reclutamiento y selección del personal, capacitación,
evaluación del desempeńo y promoción?? |
1 |
si |
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
200-4 |
Estructura Organizativa |
1 |
|
1 |
|
|
1 |
żPosee la institución=
un
Manual de descripción, valoración y clasificación de puestos? |
1 |
Si |
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
200-8 |
Adhesión a las políticas Institucionales |
1 |
|
1 |
|
|
1 |
żLa máxima autoridad
establece políticas institucionales y específicas aplicables a las áreas =
de
trabajo? |
1 |
Si |
1 |
|
Tabla 4. Evaluación
al sistema de control interno Evaluación del Riesgo
|
Empresa <=
span
class=3DSpellE>Multimotos S.A. |
|||||
|
Evaluación al sistema =
de
control interno, relacionado con la aplicación de la normas de control
interno |
|||||
|
Periodo : enero 2018
diciembre 2018 |
|||||
|
Component=
es
COSO |
respuesta=
|
Comentari=
os |
|||
|
300 |
componente: evaluación del riesgo |
pt |
si/no |
calif. |
|
|
300-01 |
Identificación de Riesgos |
1 |
|
1 |
|
|
1 |
żLa
máxima autoridad identifica los riesgos que afectan el logro de los objet=
ivos
considerando los factores internos o externos? |
1 |
si |
1 |
&nbs=
p; |
|
|
|
|
|
|
|
|
300-02 |
Plan de Mitigación de Riesgos |
1 |
|
1 |
|
|
1 |
żExi=
ste
un Plan de Mitigación de Riesgos desarrollado y documentado con una
estrategia clara, organizada e interactiva para identificar y valorar los
riesgos que puedan impactar en la entidad impediendo=
el logro de sus objetivos? |
1 |
Si |
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
300-03 |
Valoración de los Riesgos |
1 |
|
1 |
|
|
1 |
żSe
cuenta con un estudio detallado de los temas puntuales sobre riesgos que =
se
hayan decidido evaluar que permita a las servidoras o servidores reflexio=
nar
sobre cómo los riesgos pueden afectar el logro de sus objetivos? |
1 |
Si |
1 |
|
Tabla 5. Evaluación
al sistema de control interno Actividades de Control
|
Empresa Mult=
imotos
S.A. |
|||||
|
Evaluación al sistema de control interno,
relacionado con la aplicación de la normas de control interno |
|||||
|
Periodo : enero 2018 diciembre 2018 |
|||||
|
Componentes COSO |
respuesta |
comentarios |
|||
|
400 |
Componente: actividades de control |
pt |
si/no |
calif. |
|
|
401-01 |
Sep=
aración
de funciones y rotación de labores |
2 |
|
1 |
|
|
1 |
żSe=
han
definido las funciones de cada servidor por escrito? |
1 |
no |
0 |
&nb=
sp; |
|
2 |
żSe=
han
rotado las tareas y funciones de los servidores? |
1 |
si |
1 |
&nb=
sp; |
|
|
|
|
|
|
|
|
401-02 |
Aut=
orización
y aprobación de transacciones y operaciones |
1 |
|
1 |
|
|
1 |
żSe ha definido por escrito o por medio de
sistemas electrónicos los procedimientos de autorización que asegure la
ejecución de los procesos y control de las operaciones administrativas y
financieras? |
1 |
si |
1 |
&nb=
sp; |
|
|
|
|
|
|
|
|
401-03 |
Sup=
ervisión |
1 |
|
0 |
|
|
1 |
żExisten procedimientos e índices que permitan
medir la eficacia y eficiencia de los objetivos institucionales? |
1 |
no |
0 |
&nb=
sp; |
|
|
|
|
|
|
|
|
402-02 |
Con=
trol
previo al compromiso |
1 |
|
1 |
&nb=
sp; |
|
1 |
żPrevio a la autorización para la ejecución d=
el
gasto se verificó que la operación financiera esté relacionada con la mis=
ión
de la entidad? |
1 |
si |
1 |
&nb=
sp; |
|
|
|
|
|
|
|
|
402-03 |
Con=
trol
previo al devengado |
1 |
|
1 |
|
|
1 |
żSe verifica que la obligación o deuda sea ve=
raz
y para su registro se haya cumplido los procesos de control previo y
contable? |
1 |
si |
1 |
&nb=
sp; |
|
|
|
|
|
|
|
|
403-06 |
Cue=
ntas
corrientes bancarias |
3 |
|
3 |
|
|
1 |
żLas cuentas corrientes bancarias se han creado bajo la denominaci=
ón
de la entidad? |
1 |
si |
1 |
&nb=
sp; |
|
2 |
żAl aperturar las cuentas bancarias, se registraron las firmas de =
los
funcionarios autorizados? |
1 |
si |
1 |
&nb=
sp; |
|
3 |
żLos funcionarios asignados para el manejo y control de las cuentas
bancarias, no tienen funciones de recaudación de recursos financieros, de
recepción de recursos materiales, de registro contable, ni de autorizació=
n de
gastos? |
1 |
si |
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
403-07 |
Con=
ciliaciones
bancarias |
2 |
|
2 |
|
|
1 |
żLas conciliaciones bancarias se realizan comparando los movimient=
os
del libro bancos de la entidad, con los registros y saldos de los estados
bancarios a una fecha determinada? |
1 |
si |
1 |
&nb=
sp; |
|
2 |
żLa conciliación bancaria se realiza en forma regular y periódicam=
ente
por lo menos una vez al mes? |
1 |
si |
1 |
&nb=
sp; |
|
|
|
|
|
|
|
|
403-08 |
Con=
trol
previo al pago |
2 |
|
2 |
|
|
1 |
żSe
observó que todo pago corresponde a un compromiso devengado, legalmente
exigible? |
1 |
Si |
1 |
&nb=
sp; |
|
2 |
żSe
observa que los pagos estén debidamente justificados y comprobados con los
documentos auténticos respectivos? |
1 |
Si |
1 |
&nb=
sp; |
|
|
|
|
|
|
|
|
403-10 |
Cum=
plimiento
de obligaciones |
2 |
|
2 |
|
|
1 |
żLas
obligaciones contraídas por la entidad son autorizadas, de conformidad a =
las
políticas establecidas para el efecto? |
1 |
Si |
1 |
&nb=
sp; |
|
2 |
żLas
obligaciones son canceladas en la fecha convenida en el compromiso? |
1 |
Si |
1 |
&nb=
sp; |
|
|
|
|
|
|
|
|
405-01 |
Apl=
icación
de los principios y normas técnicas de Contabilidad |
1 |
|
1 |
|
|
1 |
żSe
aplican principios y normas emitidas por el ente regulador de la materia =
para
el registro de las operaciones y presentación de la información financier=
a? |
1 |
Si |
1 |
&nb=
sp; |
|
|
|
|
|
|
|
|
405-04 |
Doc=
umentación
de respaldo y su archivo |
3 |
|
3 |
|
|
1 |
żLa
documentación que respalda las transacciones financieras se encuentra
disponible para los procedimientos de verificación de Auditoría y usuarios
autorizados? |
1 |
Si |
1 |
&nb=
sp; |
|
2 |
żLas
operaciones financieras están sustentadas con la documentación suficiente=
que
sustente su propiedad, legalidad y veracidad de los mismos? |
1 |
Si |
1 |
&nb=
sp; |
|
3 |
żEx=
iste
un archivo en orden cronológico y secuencial que permita la conservación y
custodia de la documentación financiera por el tiempo fijado por las
disposiciones legales vigentes? |
1 |
Si |
1 |
&nb=
sp; |
|
|
|
|
|
|
|
|
405-07 |
For=
mularios
y documentos |
3 |
|
3 |
|
|
1 |
żLos
formularios que se utilizan para el manejo de recursos materiales y
financieros son preimpresos y prenumerados? |
1 |
Si |
1 |
&nb=
sp; |
|
2 |
żLos
documentos prenumerados son enumerados en ord=
en
correlativo y cronológico que posibilite un adecuado control? |
1 |
Si |
1 |
&nb=
sp; |
|
3 |
żCu=
ándo
el formulario numerado, es erróneo, se anulada y archiva el original y las
copias respetando su secuencia numérica? |
1 |
Si |
1 |
&nb=
sp; |
|
|
|
|
|
|
|
|
406-10 |
Con=
statación
física de existencias y bienes de larga duración |
1 |
|
1 |
|
|
1 |
żCu=
enta
la institución con reglamentación interna en la cual se definan los
procedimientos para la realización de constataciones físicas periódicas de
las existencias y bienes de Larga Duración? |
1 |
Si |
1 |
&nb=
sp; |
|
|
|
|
|
|
|
|
407-09 |
Asi=
stencia
y permanencia del personal |
2 |
|
2 |
|
|
1 |
|
1 |
Si |
1 |
&nb=
sp; |
|
2 |
|
1 |
Si |
1 |
&nb=
sp; |
|
|
|
|
|
|
|
|
407-10 |
Inf=
ormación
actualizada del personal |
4 |
|
4 |
|
|
1 |
|
1 |
Si |
1 |
&nb=
sp; |
|
2 |
|
1 |
Si |
1 |
&nb=
sp; |
|
3 |
|
1 |
Si |
1 |
&nb=
sp; |
|
4 |
|
1 |
Si |
1 |
&nb=
sp; |
Tabla 6. Evaluación
al sistema de control interno Información y comunicación
|
Empresa Mult=
imotos
S.A. |
|||||
|
Evaluación al sistema de control interno,
relacionado con la aplicación de la normas de control interno |
|||||
|
Periodo: enero 2018 diciembre 2018 |
|||||
|
Componentes COSO |
respuesta |
comentarios |
|||
|
500 |
Componente: información y comunicación |
pt |
si/no |
calif. |
|
|
500-2 |
Can=
ales
de comunicación abiertos |
2 |
|
2 |
|
|
1 |
żSe han establecido canales de comunicación
abiertos que permitan trasladar la información de manera segura, correcta=
y
oportuna a los destinatarios, así como permita a los usuarios aportar
información sobre el diseńo y la calidad de los productos y servicios
brindados? |
1 |
si |
1 |
&nb=
sp; |
|
2 |
żLa política de comunicación interna permite =
las
diferentes interacciones entre los funcionarios? |
1 |
Si |
1 |
&nb=
sp; |
Tabla 7. Evaluación
al sistema de control interno Seguimiento
|
Empresa Multimotos S.A. |
|||||
|
Periodo : enero 2018
diciembre 2018 |
|||||
|
component=
es
COSO |
respuesta=
|
comentari=
os |
|||
|
600 |
componente: seguimiento |
pt |
si/no |
calif. |
|
|
600-01 |
Seguimiento continuo o en operación |
1 |
|
1 |
|
|
1 |
żSe ha realizado un seguimiento constan=
te
del ambiente interno y externo que le permita conocer y aplicar medidas
oportunas sobre condiciones reales o potenciales que afecten el desarroll=
o de
las actividades institucionales? |
1 |
si |
1 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
600-02 |
Evaluaciones periódicas |
1 |
|
0 |
|
|
1 |
żSe =
han
establecido evaluaciones periódicas de la gestión y el control interno co=
n el
fin de identificar las fortalezas y debilidades? |
1 |
no |
0 |
|
Ejecución Fase II
Papel de trabajo
Tabla 8. Cedula
narrativa.
|
Multimotos S.A |
PT.AG.1 |
|
|
Auditoria=
de
gestión |
||
|
Del 1 al =
31
de diciembre del 2018 |
||
|
|
||
|
Cedu=
la Narrativa
(CN) |
||
|
EL d=
ía
12 de mayo del ańo 2019 se aplicó un cuestionario de control interno al I=
ng.
Alfredo Vega gerente de la empresa Multimotos quien brindó su apoyo e int=
erés
en el desarrollo de la auditoria como resultados de la entrevista obtuvim=
os
la siguiente información: |
||
|
Realizado por: Juan Carlos castillo |
Supervisado por: |
|
|
Fecha: 12 de mayo del 2019 |
Fecha: |
|
Resultados
fase III.
El procedimiento a seguir para la ejecución de la
auditoria de gestión consistió en la revisión en forma sistemática y ordena=
da,
la misma que inició con una verificación documental de las actividades
principales de la empresa, para ubicar exactamente la extensión del trabajo=
a
desarrollar, se revisó el adecuado funcionamiento del sistema de control
interno, así como el nivel de eficiencia y eficacia en la utilización de los
recursos disponibles. La ejecución del examen implicó acumular evidencia co=
n la
finalidad de descubrir las inconformidades. El estudio realizado exigió la
utilización de requerimientos de investigación bibliográfica mediante la
recopilación información proveniente de libros y artículos científicos, el
trabajo fue intencional y se desarrolló bajo los criterios de la auditoría =
de
gestión, que se orienta a la evaluación de la eficiencia, eficacia y calida=
d de
los productos y servicios proporcionados por una empresa. Para la evaluación
del control interno, de acuerdo a lo descrito en los párrafos anteriores el
informe COSO constituye un modelo de evaluación aplicable a toda organizaci=
ón
ya sea esta pública o privada. El
cuestionario de control interno se aplicó al Gerente General, Gerente
Comercial, Gerente Financiero y Jefe de Talento Humano, como responsables de
las áreas más relevantes de la empresa. Las preguntas fueron distribuidas de
acuerdo a los componentes del control interno y considerando las funciones =
de
cada uno.
Debido a que la empresa no dispone de planificación
estratégica y por ende carece de indicadores, se diseńó indicadores de gest=
ión
en conformidad con las perspectivas financiera, clientes, procesos internos=
y
aprendizaje y crecimiento. Para finalizar, se aplicó una encuesta a 96 clie=
ntes
con el objetivo de medir su nivel de satisfacción.
Con
base a la evidencia obtenida, se evaluó la efectividad del sistema de contr=
ol
interno de la empresa en cada uno de los siguientes componentes: ambiente de
control, evaluación de los riesgos, actividades de control, información y
comunicación y monitoreo, así como establecer el nivel de confianza y riesg=
o de
control para determinar la naturaleza y alcance de los procedimientos de
auditoría a aplicar en la fase de ejecución de la auditoría.
Al
respecto se establece los siguientes resultados:
Tabla 9. Resumen
de la evaluación del sistema de control interno
|
Component=
e |
CT |
PT |
NC |
RI |
NIVEL DE
RIESGO |
||||||
|
Ambiente =
de
control |
|||||||||||
|
200-1 |
|
1 |
1 |
100% |
0% |
bajo |
|||||
|
200-2 |
|
1 |
5 |
20% |
80% |
alto |
|||||
|
200-3 |
|
3 |
5 |
60% |
40% |
moderado<= o:p> |
|||||
|
200-4 |
|
1 |
1 |
100% |
0% |
bajo |
|||||
|
200-8 |
|
1 |
1 |
100% |
0% |
bajo |
|||||
|
evaluación
del riesgo |
|||||||||||
|
300-01 |
|
1 |
1 |
100% |
0% |
|
|||||
|
300-02 |
|
1 |
1 |
100% |
0% |
|
|||||
|
300-03 |
|
1 |
1 |
100% |
0% |
|
|||||
|
actividad=
es
de control |
|||||||||||
|
401-01 |
|
1 |
2 |
50% |
50% |
|
|||||
|
401-02 |
|
1 |
1 |
100% |
0% |
|
|||||
|
401-03 |
|
0 |
1 |
0% |
100% |
|
|||||
|
402-02 |
|
1 |
1 |
100% |
0% |
|
|||||
|
402-03 |
|
1 |
1 |
100% |
0% |
|
|||||
|
403-06 |
|
3 |
3 |
100% |
0% |
|
|||||
|
403-07 |
|
2 |
2 |
100% |
0% |
|
|||||
|
403-08 |
|
2 |
2 |
100% |
0% |
|
|||||
|
403-10 |
|
2 |
2 |
100% |
0% |
|
|||||
|
405-01 |
|
1 |
1 |
100% |
0% |
|
|||||
|
405-04 |
|
3 |
3 |
100% |
0% |
|
|||||
|
405-07 |
|
3 |
3 |
100% |
0% |
|
|||||
|
406-10 |
|
1 |
1 |
100% |
0% |
|
|||||
|
407-09 |
|
2 |
2 |
100% |
0% |
|
|||||
|
407-10 |
|
4 |
4 |
100% |
0% |
|
|||||
|
informaci=
ón y
comunicación |
|||||||||||
|
500-02 |
|
2 |
2 |
100% |
0% |
|
|||||
|
seguimien=
to |
|||||||||||
|
600-01 |
|
1 |
1 |
100% |
0% |
|
|||||
|
600-02 |
|
0 |
1 |
0% |
100% |
|
|||||
El
nivel de confianza y riesgo del sistema de control interno se evidencia en =
la
tabla 10
Tabla 10. Nivel de confianza y riego del sistema de control interno
|
Tabla del nivel de confianza |
Nivel de confianza=
=3D CT / PT |
|
|
76
al 95% =3D alto |
Calificación total CT |
40 |
|
51
al 75% =3D moderado |
|
49 |
|
15
al 50% =3D bajo |
Nivel de confianza |
82% |
| = |
|
Alta=
|
| = |
Nivel de riesgo -N/R |
Bajo |
ˇ
La
institución no dispone de una planificación estratégica.
ˇ
No cue=
nta
con políticas y prácticas de talento humano,
ˇ&nb=
sp;
No existe separación de funciones,
ˇ&nb=
sp;
La gerencia de la empresa no ha definido
procedimientos de supervisión de los procesos y operaciones, que aseguren el
cumplimiento de las normas y regulaciones.
ˇ&nb=
sp;
No ha establecido evaluaciones periódicas de la
gestión y el control interno,
ˇ&nb=
sp;
En relación a la aplicación de indicadores de gest=
ión
para medir el cumplimiento de las metas establecidas en la empresa se deter=
minó
el siguiente grado de eficacia:
Tabla 11.
Grado de eficacia en el cumplimiento de las metas programadas
|
Nom=
bre
del indicador |
Est=
ándar |
Eje=
cutado |
Cál=
culo |
Bre=
cha |
|
Ejecutado/ estándar |
||||
|
Porcentaje
de liquidez incrementada en el ańo 2018. |
2% |
2.00% |
100.00% |
0.00% |
|
Porcentaje de cuentas incobrables dismin=
uidas
en el ańo 2018. |
25% |
25.00% |
100.00% |
0.00% |
|
Porcentaje
de clientes de la empresa satisfechos en el ańo 2018. |
100% |
83.33% |
83.33% |
16.67% |
|
Porcentaje de volumen de ventas incremen=
tadas
en el ańo 2018. |
15% |
12% |
80.00% |
20.00% |
|
Porcentaje
de incremento de personal capacitado en el ańo 2018 |
70% |
66.67% |
95.24% |
4.76% |
|
Promedio de metas
cumplidas |
91.71% |
8.29% |
Como se puede apreciar el nivel de cumplimiento de=
la
empresa con respecto a las metas programadas es del 91.71%, por lo que, se
requiere motivar y empoderar al personal para alcanzar en un 100% las metas=
y
objetivos empresariales.
Al analizar el nivel de eficiencia alcanzado en la
utilización de los recursos necesarios para el cumplimiento de las metas se
obtuvieron los siguientes resultados:
Tabla 12.
Grado de eficiencia en la utilización de los recursos
|
Nom=
bre
del indicador |
Pla=
nificado |
Eje=
cutado |
Cál=
culo |
Bre=
cha |
|
Ejecutado/ Planificado |
||||
|
Cantidad de dinero incrementado por la disminu=
ción
de las cuentas incobrables en el ańo 2018. |
4600.00 |
4600.00 |
100.00% |
0.00% |
|
Cantidad de dólares invertidos para alca=
nzar
un mayor nivel de satisfacción de los clientes. |
3000 |
2499.9 |
83.33% |
16.67% |
|
Cantidad de dinero invertido para incrementar =
el
volumen de ventas en al ańo 2018 |
2800 |
2240 |
80.00% |
20.00% |
|
Cantidad de dinero invertido en la
capacitación del personal de la empresa en el ańo 2018 |
3500 |
3333.5 |
95.24% |
4.76% |
|
Grado de eficiencia |
89.64% |
10.36% |
Según lo demuestra la tabla 12, la empresa alcanzo=
un nivel
de eficiencia del 89.64% en la utilización de sus recursos disponibles.
Y con relación al nivel de satisfacción por parte =
de
los clientes, de los 96 usuarios que fueron encuestados 80 (83.33%) están
satisfechos por los bienes y servicios que ofrece Multimotos, según se
evidencia en la tabla 13.
Tabla 13.
Grado de satisfacción de los clientes de Multimotos S.A.
|
Nom=
bre
del indicador |
Pla=
nificado |
Eje=
cutado |
Cál=
culo |
Bre=
cha |
|
Ejecutado/ Planificado |
||||
|
Número de clientes satisfechos |
96 |
80 |
83.33% |
16.67% |
|
Grado de
satisfacción |
83.33% |
16.67% |
Conclusiones.
La Auditoría de
Gestión permitió examinar el grado y forma de cumplimiento de los objetivos=
de
la empresa, así como el funcionamiento adecuado del sistema de control inte=
rno
en apoyo al logro de la eficiencia y eficacia de las operaciones. Su ejecuc=
ión
requirió la identificación de todas las actividades, y controles de la empr=
esa,
para organizar aquellos que son esenciales para la gerencia y el uso adecua=
do
de los recursos.
Se consideraron
componentes importantes que sirven de base para el cumplimiento de sus
objetivos empresariales, y que, a través del informe de auditoría, los
directivos dispongan de una herramienta, que les permita tomar las acciones
correctivas.
Para la evaluaci=
ón
del sistema de control interno se utilizó un cuestionario basado en el info=
rme
COSO, obteniendo un nivel de confianza alto y consecuentemente un nivel de
riesgo bajo, aunque su nivel de confianza es aceptable (82%) la gerencia de=
be
supervisar y monitorear periódicamente el sistema de control interno, para
asegurar su funcionamiento efectivo.
Se evaluó la
eficacia y eficiencia en la ejecución de las metas programadas por la empre=
sa
para el ańo 2018, y cuyos resultados demostraron que la empresa, no cumple =
con
la ejecución de las metas establecidas y no presenta las respectivas
reprogramaciones, con la finalidad de contar con una correcta ejecución a lo
planificado. Adicionalmente, no cumple con la ejecución y monto presupuesta=
do.
Recomendaciones.
Se recomienda
aplicar la auditoría de gestión como herramienta de control completa de la
gestión de las instituciones tanto públicas como privadas; y que a través d=
el
informe de auditoría genere una opinión sobre la calidad, eficiencia, efica=
cia
y economía de las operaciones y pueda prevenir y detectar inconformidades, =
así
como prevenir y mitigar la posibilidad de que se comentan errores en la emp=
resa
intencionales o no.
Es importante qu=
e la
gerencia disponga de una planificación estratégica u operativa para cada
período, en el cuál se concreten, objetivos, indicadores, metas, programas,
proyectos y actividades, vinculadas con el presupuesto y en función de su
naturaleza y disponibilidad real de fondos, los mismos que deben ser difund=
idos
entre todos los niveles de la empresa.
Evaluar al final=
de
cada período, los resultados logrados, mediante un análisis situacional y d=
el
entorno, identificando los posibles hechos que implicaron desvíos a su
programación. Se recomienda implementar dichas actividades de control, porq=
ue
las mismas contribuyen al uso racional y efectivo de los recursos y facilit=
an
alcanzar los objetivos empresariales.
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Velásquez, M. (2012).=
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Financiera II. Loja: Ediloja.
PARA CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO.
Castillo Morocho, J., Erazo Álvarez, J., Narváez Zurita, =
C.,
& Torres Palacios, M. (2019). Auditoría de gestión y su incidencia en la
eficiencia y eficacia de las operaciones de una empresa comercial. Visionario Digital, 3(2.1.), 159-188=
. https://doi.=
org/10.33262/visionariodigital.v3i2.1.551
El artículo que se publica es =
de
exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan el
pensamiento de la Revista Ciencia
Digital.
El
artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parc=
ial
y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Ciencia Digital.
[1] Universidad
Católica de Cuenca, Posgradista Maestría en Contabilidad y Auditoría, Cuenc=
a, Ecuador,
jccastillom925@psg.ucacue.edu.ec
[2] Universidad Católica =
de
Cuenca, Subdirección de Posgrado, Cuenca, Ecuador, jcerazo@ucacue.edu.ec
[3] Universidad
Católica de Cuenca, Subdirección de Posgrado, Cuenca,
Ecuador, inarvaez@ucacue.edu.ec=
[4] Universidad
Católica de Cuenca, Subdirección de Posgrado, Cuenca,
Ecuador, mireya.torres@ucacue.edu.ec
www.visionariodigital.org
=
=
Vol.
3, N°2.1., p. 159-188, junio, 201