Costos
ABC/ABM como herramienta de gestión empresarial. Caso
empresa PlanERP
ABC/ABM Cost Management =
as a
Business Excellence Tool. PlanERP Company Case.
Maritza Elizabeth Torres Flores. [1], =
Cecilia
Ivonne Narváez Zurita, [2=
]Juan
Carlos Erazo Álvarez, [3=
]&
Jorge Edwin Ormaza Andrade.[4]
Abstract.
Nowadays, companies face sudden changes in
their production systems, resulting mainly from globalization and technolog=
ical
advances. Hence, on a worldwide sc=
ale is
a tendency to incorporate management tools aimed to generate reliable
information on the production costs and the support for strategic and tacti=
cal
decision making. Consequently, the industry of software production requires=
a
management tool. The idea is to provide accurate information for priority
setting and focus on cost reduction and strategic planning to compete
successfully in the business world.
This
research proposes an ABC/ABM Cost Management Model for the Company PlanERP in the city of Cuenca, Ecuador. The aim is to
foster the advancement of scientific knowledge related to production costs
determination among companies that are deploying software and its use on
decision making.
This
study applied the experimental approach based on the case methodology. The
first phase studied the most important variables in the management costs, a=
nd
at the same time, the context of the software industry was considered as an
essential part of this study. The =
second
phase analyzed the processes of software implementation and features that
simplify the description of the process map. The third phase described all =
the
characteristics of the proposed model and its application. Finally, the last
paragraph sets out the conclusions of this research.
Keywords: Activ=
ity
Based Costing (ABC), Activity-Based Management (ABM), Decision Making, Cost=
s,
Competitiveness.
En la actualidad todas las empresas
independientemente de cual sean sus actividades buscan alcanzar mayor
rentabilidad, crecimiento y permanencia en el mercado; tomando en cuenta qu=
e los
beneficios no solo son para los accionistas sino para todos los interlocuto=
res
de las empresas, dentro de los cuales se destacan sus trabajadores, la
comunidad, entre otros.
Una nueva cultura organizativa se va
alcanzando paulatinamente en las empresas, para tratar de adaptarse al nuevo
entorno que les rodea, con el fin de aumentar sus posibilidades de mercado,=
ocurren
cambios en el exterior por lo que también, es necesario realizar cambios en=
el
interior mediante la utilización de nuevas herramientas administrativas com=
o es
el caso del sistema ABC/ABM.
En este artículo se presenta la propuesta =
de
un modelo de gestión de costos ABC/ABM, sustentado en identificar las
actividades que realiza la organización, los recursos que consume, centro de
costo y la cantidad de los recursos que es demandada por cada proceso hasta=
el
producto o servicio final; y así, poder determinar el costo por actividad y=
costo
final.
Para el desarrollo del modelo se inició con
una fase de análisis de la literatura referente al tema, posteriormente se
realizó un diagnostico en Empresa PlanERP Cía. =
Ltda.,
de la provincia Azuay, Ecuador, posteriormente se estableció un análisis de=
los
resultados, un esquema del modelo y finalmente se describió cada uno de los
componentes.
P=
alabras
claves: ABC (Sistema de Costeo Basado en la Actividad), A=
BM
(Gestión Basada en la Actividad), gestión, toma de decisiones, costos.
Las empresas de forma gradual implementan cambios
para adaptarse al progreso de la sociedad y a las exigencias de mercados más
competitivos y complejos. Uno de esos cambios es la utilización de alternat=
ivas
más eficientes para la obtención de información financiera útil y confiable=
.
Es así que, a mediados de la década de los ańos =
80,
surgieron los costos ABC (Activity Based Cost System).
Los primeros autores en tratar esta temática fueron Cooper Robin y Kaplan
Robert, quienes propusieron un nuevo sistema de costos y una gestión basada=
en
actividades (ABC/ABM); en vista de que el costeo tradicional no cumplía con=
las
expectativas y necesidades de los empresarios. Tal deficiencia se debía
principalmente a que el enfoque tradicional se basaba en la valoración de
inventarios y en la determinación de costos de venta, lo cual proporcionaba
información de los estados financieros limitada. Mientras que, el sistema de
costos ABC (Activity Based=
Cost System o Costos Basa=
dos en
Actividades), permite conocer con mayor precisión los causantes del costo,
analizar todas las actividades de la empresa y establecer los costos de for=
ma
más acertada. Además, es considerado como una herramienta gerencial, para
administrar las actividades y procesos de la empresa, así como para la toma=
de
decisiones estratégicas, tácticas y operacionales.
Uno de los objetivos de los Costos ABC/ABM es
identificar todas las actividades que consumen recursos (inclusive las que =
no
están directamente relacionadas), y asignarlos de manera adecuada y exacta a
los diferentes procesos. Esto permite obtener información financiera confia=
ble y
relevante que es el sustento para la planificación y toma de decisiones
(Mayorga, 2015). En consecuencia, el sistema de costos ABC no solo asigna o
permite conocer los costos del proceso productivo, sino también, permite
identificar cuál de los productos es más rentable para la empresa,
entendiéndose como producto un bien o servicio (Pérez, 2009).
Por su parte, Rodriguez y Macarro (1996) indican que los
costos ABC tienen como objetivo la excelencia empresarial, a través de la
implementación de sistemas de calidad total; y, por consiguiente, la
eliminación de actividades y reducción de ciclos que no generen valor, en e=
ste
sentido, el sistema de costes ABC permite, además, conocer qué proceso o
actividad desperdicia recursos, a efectos de tomar medidas correctivas
oportunamente. Al respecto, Rodríguez (2008) considera que los costos ABC,
mejoran la asignación de los recursos a los productos y permiten medir el
desempeńo de las actividades que se realizan en la empresa, efectuando una
medición desde diferentes aspectos tales como: actividades, procesos, áreas=
de
responsabilidad y productos.
Sin embargo, es necesario considerar que el sist=
ema
de costos ABC se concentra en la asignación y optimización de los costos, d=
escuidando
la visión general de la empresa. La implementación de este sistema requiere=
o
exige una capacitación y una gran concentración de esfuerzo para lograr una
ejecución satisfactoria, y demanda gran parte de los recursos en las fases =
de
diseńo y producción
Aspec=
tos
teóricos de los costos ABC.
El sistema de costos ABC determina los costos de=
las
actividades basado en el uso de los recursos y establece costos a los objet=
os
de costos, de acuerdo al consumo de cada una de las actividades; por ello, =
es
importante considerar lo siguiente:
§=
Identificación de recursos.
§=
Identificación de las actividad=
es.
§=
Asignación de inductores de cos=
to
asociados con cada actividad.
§=
Centro de Costos.
§ Asignación de costos a los prod=
uctos
multiplicando la tarifa de inducción de costo por el volumen de unidades
consumidas conductoras de costo por el producto.
Figura 1.
Fuente: Baldera (2016)
ˇ =
Identificación
de Recursos.
Los recursos son todos los elementos que se util=
izan
o se consumen en el desarrollo de las actividades. El sistema de costos ABC
tiene como objetivo presentar los costos de un bien o servicio real
considerando los materiales, la mano de obra, los materiales indirectos y t=
odos
los costos de las actividades necesarias para la producción. Así mismo, se
deben considerar las actividades operativas realizadas por las áreas de apo=
yo
(Cuervo, Osorio, y Duque, 2016). No obstante, no se consideran como un costo
los gastos financieros, otros gastos administrativos y de otras áreas que no
participan con el proceso productivo y los gastos donde no existe una eroga=
ción
de dinero, tal como la depreciación de la propiedad, planta, equipo,
maquinaria, entre otros.
ˇ =
Identificación
de Actividades.
Las actividades se definen como la secuencia de
tareas para lograr un objetivo. En este escenario, Rodríguez (2008) clasifi=
ca
las actividades directas e indirectas o también conocidas como de apoyo. Las
actividades directas son aquellas que benefician directamente a la producci=
ón;
mientras que las actividades de apoyo se identifican como el conjunto de ta=
reas
relacionadas, pero que no son parte del proceso productivo, por ejemplo:
actividades realizadas por la parte administrativa.
Por otra parte, Möller (2011)
afirma que las actividades se clasifican de acuerdo a lo que se quiere
analizar: a) en función de la actuación con respecto al producto, b) según =
el
ámbito de acción, c) en función de su capacidad para ańadir valor al produc=
to o
servicio, d) según la frecuencia de ejecución, e) según la función o área a=
la
que estén adscritas, f) por su incidencia en la consecución de los factores
clave de éxito.
ˇ =
Creación
y asignación de drivers o inductores de Recursos.
Para garantizar la confiabilidad del modelo ABC,=
es
necesario trabajar con inductores, (también conocidos como conductores o
drivers) para que se cumpla con el propósito de brindar información fiable,
confiable y relevante.
En este aspecto, un inductor de costo es un
mecanismo de medida que presenta el costo de una actividad de forma precisa,
permitiendo la asignación moderada de los costos a los productos o servicio=
s.
Una de las principales características de los inductores de costos es que v=
inculan
las actividades con los productos, buscando una relación entre el consumo de
factores y la producción alcanzada. Luego, identifican cada actividad de
acuerdo a su función de mayor a menor y permiten distinguir posibles opcion=
es
de mejora
ˇ =
Centro
de Costos
El centro de costos es el lugar en donde se
incorporan los elementos de costos con las actividades, esta información se
puede obtener de dos formas; la primera considera la naturaleza del elemento
del costo y agrupando con las actividades, la segunda es mediante el anális=
is
de los informes y documentación de lo que ha se ha consumido en los diferen=
tes
departamentos para ciertas actividades
ABM (Activity Bas=
ed
Management) =
El ABM es una herramienta para la toma de
decisiones, que permite a la administración de una empresa mejorar a través=
de
la disminución de los costos e incremento de la eficiencia, desarrollando
ventajas competitivas y alcanzando metas de rentabilidad. El ABM, no solame=
nte
se enfoca en el logro de la excelencia empresarial, sino también, en el
sostenimiento de la misma, exigiendo una mejora continua de todas las
actividades de la empresa, tanto de las áreas productivas como la administr=
ativa.
Es así que, el ABC evalúa la viabilidad, mientras que el ABM garantiza la
viabilidad (Cuervo, Osorio, y Duque, 2016). Los costos ABC se relacionan co=
n el
ABM al tratar la asignación de los costos por actividades y decidir sobre
aspectos tales como: la reducción de costos, la dirección o planificación
estratégica, la merma de desperdicios, el desarrollo de acciones competitiv=
as,
el manejo de forma adecuada de la estrategia de precios, y la generación de=
información
que permita elegir si desarrollar o comprar un bien.
Por tanto, el ABM se enfoca en la gestión y
excelencia de las empresas mientras que, el ABC alcanza sus objetivos a tra=
vés
de dos subcomponentes adjuntos dentro del ABM: operativo y estratégico. El =
ABM
operativo se refiere al mejoramiento continuo de las actividades de una
organización, engloba las gestiones que incrementan la eficiencia, reducen
costos y mejoran la utilización de los recursos; realiza una reingeniería de
procesos, busca la calidad total en todas las actividades y aumenta la
eficiencia de los recursos de la empresa; lo que lleva a su vez, a obtener
costos reducidos e ingresos mayores y menos costosos. Mientras que, =
el
ABM estratégico intenta realizar un cambio en las actividades para incremen=
tar
la rentabilidad, asumiendo que la eficiencia de la actividad sigue siendo
constante
El ABM como se mencionó en párrafos anteriores, =
es
una herramienta para la toma decisiones por lo que es necesario comprender y
entender la definición de las decisiones y su clasificación. En tal sentido,
las decisiones son aquellas situaciones en el que un sujeto o individuo tie=
ne
dos alternativas, opciones o formas para resolver la misma, por otro lado, =
las
alternativas no siempre dan resultados positivos o negativos, se podrá decir
que es un riesgo al que está sujeto cada individuo al momento de tomar una
decisión. Por ello, la toma de decisiones debe ser razonada y planificada. =
Por
lo general las decisiones se toman con el objetivo de buscar un resultado
positivo para lograr el éxito y no llegar al fracaso (Fundación para el
desarrollo Socioeconómico y Restauración Ambiental, 2011).
Solano (2003) indica que las alternativas deben =
ser
analizadas y evaluadas para determinar las ventajas y desventajas, después =
se
debe identificar las soluciones a esas alternativas y con ello garantizar q=
ue
los resultados sean los esperados y que reflejen validez y efectividad. Por=
lo
antes anotado, se debe considerar la importancia de las decisiones, es decir
ubicarles de forma abstracta en un orden de prioridad y peso, lo que permit=
e a
un individuo que le dedique más tiempo y recursos para aquella decisión que
dependerá o involucra más factores. Por ejemplo, la decisión de comprar her=
ramientas
(decisión ligera e irrelevante), mientras si desea comprar una empresa (es =
una
decisión que involucra más factores lo cual será necesario un análisis de la
situación para poder decidir). En función a ello, las decisiones se clasifi=
can
en estratégicas, tácticas y operacionales.
En virtud de ello, las decisiones estratégicas s=
on
tomadas por los altos directivos, quienes ponen en consideración los fines,
objetivos, misión y visión de la organización que dirigen. Además, toman en
consideración otros factores, como tiempo, calidad y costos. En consecuenci=
a,
la información a tratar debe ser eficiente, oportuna y de calidad ya que si=
se
toma una mala decisión estaría en riesgo toda la organización (Canós, Pons, Valero, y Maheut, 2012). De igual manera, las
decisiones tácticas o también llamadas de pilotaje son aquellas tomadas por=
la
dirección media de la empresa u organización, la cual se encarga de ejecutar
las decisiones estratégicas, utilizando los recursos de forma racionalizada
para evitar el desperdicio de recursos. Un error en este nivel no afectaría=
a
toda la organización (Universidad de Jaén, 2005). Mientras que, las decisio=
nes
operativas se tratan en los niveles jerárquicos más bajos tales como los
supervisores o jefes departamentales. En este nivel se encargan de las
decisiones relacionadas con las funciones rutinarias de la empresa u
organización. De modo que, si se comete un error, éste se podría considerar
como leve ya que no implicaría cambios muy fuertes (ib=
ídem).
Fuente: Canós,
Pons, Valero, y Maheut (2012)
Metodología.
Hernán=
dez y
Baptista (2014) afirman que el enfoque mixto de la investigación implica un
proceso de recolección, análisis y vinculación de datos cualitativos y
cuantitativos en un mismo estudio o una serie de investigaciones para respo=
nder
a un planteamiento del problema. Por lo antes expuesto, la presente
investigación se enmarco en un enfoque mixto donde se empleó herramientas
cualitativas para elaborar las bases teóricas y cuantitativas para valorar =
los
datos que se obtuvieron en el diagnóstico de la empresa, con un alcance
descriptivo-explicativo.
Los mé=
todos
empleados en la investigación fueron: el históricológico que permitió anal=
izar
las variables de estudio bajo un orden cronológico y con una secuencia lógi=
ca,
además se empleó el método deductivo-inductivo, este par dialectico posibil=
itó
la identificación de procesos y actividades en la empresa objeto de estudio;
finalmente se aplicó el método para el tratamiento de la literatura consult=
ada
En lo referente a las técnicas e instrumentos se utilizaron encuestas aplicada de manera estratificada mediante cuestionarios a los socios y personal de los departamentos de contabilidad y técnico. Se utilizó la entrevista estructur= ada para obtener información a profundidad sobre las decisiones estratégicas de= la empresa. En virtud de lo mencionado, se consideró como universo de estudio = a 14 personas (tabla 1) que se encuentran relacionada directa e indirectamente c= on la determinación de los costos y la toma de decisiones
Tabla 1. Población PlanERP.
|
Área |
Cargo |
N. Personas |
|
|
Dirección |
Accionistas |
3 |
|
|
PlanERP CI=
A.
LTDA. |
Administración |
Gerente |
1 |
|
Contabilidad |
Área contable |
2 |
|
|
Técnica |
Desarrolladores |
8 |
|
|
Total |
14 |
Fuente: PlanERP=
Cía. Ltda.
Resultados.
Los
resultados de la aplicación de los instrumentos de investigación para el
análisis de los costos en PlanERP Cía. Ltda., se
muestran a continuación:
ü La empresa PlanERP
actualmente cuenta con un sistema de costeo tradicional, el mismo que no pr=
esenta
información confiable, oportuna y acertada de los costos de cada proyecto d=
e implementación
del software, provocando que la administración tome decisiones poco acertad=
as.
ü Se evidencio que no existe un adecuado reconocim=
iento
de los elementos del costo, lo que ocasiona que los costos reflejados en los estados financieros sean incomple=
tos y
parte de los costos estén considerados como un gasto, provocando un costo de
venta irreal y presentando un margen de rentabilidad confuso y poco veraz.
ü Existe un desconocimiento por parte del personal=
sobre
los procesos de implementación del software (Sistema de Información Integral
Multifinalitario SIIM), lo que conlleva a la duplicidad de funciones y sobre
estimación de los tiempos requeridos para el cumplimiento de actividades.
ü No se realiza un plan de control para el persona=
l, aun
cuando cuenta con herramientas de control de actividades, esto da paso a qu=
e en
ocasiones existan retrasos en los tiempos de implementación del software y =
una incorrecta
asignación de horas hombre a los diferentes proyectos.
ü Se evidenció que la información contable present=
ada a
la administración es poco confiable debido al deficiente sistema de costeo =
que
aplica la empresa
A
partir de los resultados obtenidos en la fase de diagnóstico se considera
pertinente presentar a los directivos de la empresa Pl=
anERP
un modelo de gestión de costos ABC/ABM, que contribuya a la acertada toma de
decisiones. Bajo este contexto, se diseńa la propuesta partiendo de la iden=
tificación
de: los servicios prestados por la empresa, las actividades que agregan val=
or,
las personas involucradas, los elementos de costo consumidos y los inductor=
es
de asignación de los mismos. El
modelo propuesto contempla =
cinco
componentes: elementos del costo, identificación de actividades, centro de
costos, determinación de inductores, y por último la determinación del costo
total con el fin de mejorar la gestión de los costos de la empresa.
ABM
- Estudio y clasificación de proce=
sos
Los procesos de una
empresa deben ser enmarcados con la visión, misión y objetivos de la empres=
a,
para lograr la eficiencia; a esto se le conoce como gestión por procesos, e=
ste
planteamiento viene a reemplazar a la gestión tradicional basada en las
funciones o puestos de trabajo, para ello se plantea que los procesos deben=
ser
sistemáticos y estratégicos.
Figura 3. Modelo
de costeo ABC/ABM para la empresa PlanERP
Fuent=
e: Elab=
oración
propia.
ü Procesos estratégicos o corpora=
tivos
Los procesos estratég=
icos
están íntimamente relacionados con la planificación, organización, direcció=
n,
evaluación y control, es decir, proporciona las directrices para los demás
procesos tanto; el encargado de este proceso es la administración de la emp=
resa
PlanERP.
ü Procesos operativos o de negoci=
os.
Los procesos operativ=
os
son aquellos realizados por el departamento técnico, es decir quienes se
encargan de la implementación del software en los diferentes clientes de la
empresa PlanERP.
ü Procesos de apoyo o soporte.
Los procesos de apoyo=
son
aquellos que no están relacionados directamente con la implementación del
software, pero son necesarios para que se dé el proceso de implementación, =
como
por ejemplo es necesario la intervención de la gerencia, el marketing y pub=
licidad
del software y más áreas necesarias.
Los procesos se
clasificarán de acuerdo a su propósito, es por ello, que lo clasificaremos =
en
estratégicos, operativos y de ayuda o apoyo.
Figura 4. Clasificación
de procesos
Fuent=
e: Elab=
oración
propia.
Análisis
de procesos de la empresa
Procesos estratégicos =
La ger= encia considerando la información obtenida de las diferentes áreas determina cómo asignar los recursos económicos y humanos y cómo se vincula con las operaci= ones de la empresa. Además, hace frente a problemas legales de cualquier natural= eza; ya sea, por contratos con clientes, seguros (pólizas) y/o casos tributarios= .
Así ta= mbién, dentro de los procesos estratégicos se encuentra la gestión de recursos hum= anos donde se elaboran pruebas de admisión: psicológicas y técnicas para el reclutamiento, pero además cuestionarios de evaluación y medición del desem= peńo del personal mediante herramientas de control de tiempos de trabajo.=
Procesos operativos
Levantamiento
de información de clientes. Elaboración
de planes de trabajo de acuerdo a los plazos estipulados, solicitar
documentación tales como: leyes, ordenanzas, resoluciones, políticas y fórm=
ulas
de cálculo que permita conocer el manejo y flujos de procesos de la entidad=
; ya
que esto posteriormente se implementara y/o parametrizara en el sistema.
Migración
de datos. Se solicita la base de datos del sistema anterior;=
es
decir, la información con que cuenta la entidad para iniciar con el análisi=
s,
extracción, transformación y carga de datos al sistema SIIM.
Instalación
del sistema SIIM, configuración y pruebas de operación: Instalación
del sistema SIIM en el servidor de la entidad, parametrización del sistema,
aplicación de lo estudiado en los documentos, leyes, resoluciones, etc.
Preparación final pre=
vio
al despliegue: Levantamiento de actas sobre las prueb=
as
funcionales y no funcionales por parte de los usuarios expertos encargados =
de
cada módulo del sistema, levantamiento de actas del proceso de capacitación=
a
los usuarios finales del sistema y capacitación técnica a los departamentos=
de
sistemas de los clientes o entidades.
Producción:
El sistema SIIM, inicia en operación.
Soporte
y mantenimiento: Firma de garantía técnica que incluye =
un
ańo de soporte y mantenimiento, una vez se haya firmado la entrega del prod=
ucto
contratado. El soporte aplicara c=
orrección
de errores sobre la programación del sistema.
Procesos
de ayuda
La
empresa cuenta con un profesional especializado en publicidad y marketing,=
ya
que en la actualidad existen avances tecnológicos como las redes sociales,
páginas web y sitios virtuales que son herramientas útiles para publicitar =
el
sistema SIIM.
Est= ructura Organizativa.
Una vez
detallados los procesos de PlanERP Cía. Ltda., =
es
oportuno conocer quién es responsable de cada proceso y determinar un nuevo
organigrama para la empresa, el mismo que se muestra en la Figura 5, donde =
se
ha incluido un Asesor Legal y un departamento de comercialización que es lo=
que
carece la empresa.
Figura 5. Orga=
nigrama
Cos=
teo ABC
ü Elem=
entos
del costo.
Los elementos del cos=
to
son aquellos insumos, materiales y recursos humanos que se consumen en el
periodo para la prestación del servicio. Una vez que se conozcan estos podr=
án
ser asignados a los diferentes procesos y tener oportunamente información de
cómo y para qué estos fueron consumidos. Por lo tanto, los elementos del co=
sto
identificados en la empresa PlanERP se detallan=
a continuación:
Tabla
2.
Elementos del costo Implementación del Sistema SIIM.
|
Cod=
ificación
|
Elementos del costo |
|
C1<= o:p> |
Lic=
encia
del Software Sistema Integral de Información Multifinalitario |
|
C2<= o:p> |
Sue=
ldos
y salarios del personal técnico |
|
C3<= o:p> |
Seg=
uridad
Social a cargo de la empresa |
|
C4<= o:p> |
Pri=
mas
de Seguro |
|
C5<= o:p> |
Tra=
nsporte |
|
C6<= o:p> |
Viá=
ticos |
|
C7<= o:p> |
Dep=
reciación
Equipos de Computo |
|
C8<= o:p> |
Arr=
iendos |
|
C9<= o:p> |
Mar=
keting
y Publicidad |
|
C10=
|
Ele=
ctricidad |
|
C11=
|
Agu=
a |
|
C12=
|
Int=
ernet |
|
C13=
|
Tel=
efonía |
|
C14=
|
Dep=
reciación
vehículos |
|
|
Ins=
umos
de Oficina |
|
|
|
|
C17=
|
Seg=
uridad
Social a cargo de la empresa administrativo |
ü=
Identificación de Actividades.
Las
actividades que han sido identificadas en el proceso de implementación del
sistema SIIM se detallan en la Tabla 3.
Tabla
3.
Elementos del costo Implementación del Sistema SIIM.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
A6.=
1 |
Gar=
antía
técnica |
ü=
Centro de Costos
El centro de costos es el lugar en donde se incorp=
oran
los 17 elementos de costos identificados con las 6 actividades principales y
subprocesos.
Tabla
4.
Centro de Costos PlanERP Cía. Ltda.
|
&nb=
sp; |
ID<= o:p> |
Actividades para la Implementación Sistema In=
tegral
de Información Financiera SIIM |
Elementos de Costo |
||||||||||||||||
|
C1 |
C2 |
C3 |
C4 |
C5 |
C6 |
C7 |
C8 |
C9 |
C10 |
C11 |
C12 |
C13 |
C14 |
C15 |
C16 |
C17 |
|||
|
Act=
ividades |
A1 |
Pre=
paración
del Proyecto e Instalación del SIIM |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
|
A1.1 |
Act=
ividades
de Gestión del Proyecto |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
||
|
A1.2 |
Pre=
paración
del kick-off del Proyecto |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
||
|
A1.3 |
Reu=
nión
de Kick-off |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
||
|
A1.4 |
Ent=
rega
e Instalación del Software |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
|
|
A2 |
Lev=
antamiento
de información |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
||
|
A2.1 |
Act=
ividades
de Gestión del Proyecto |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
||
|
A2.2 |
Ses=
iones
de Requerimientos del Entidad |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
||
|
A2.3 |
Rev=
isar
el Documento de Características del Entidad |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
||
|
A3 |
Mig=
ración
de Datos, Configuración y Pruebas de Operación |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
||
|
A3.1 |
Ges=
tión
General del Proyecto |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
||
|
A3.2 |
Con=
figuración
del Sistema en Producción |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
||
|
A3.3 |
Ges=
tión
del Cambio Organizacional |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
||
|
A3.4 |
Pru=
ebas
de validación/aceptación del Sistema |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
||
|
A3.5 |
Pru=
ebas
del Sistema |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
||
|
A3.6 |
Pla=
nificar
Salida a Producción y Soporte |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
||
|
A4 |
Pre=
paración
Final previo Despliegue en Producción |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
||
|
A4.1 |
Ges=
tión
General del Proyecto |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
||
|
A4.2 |
Ent=
renamiento |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
||
|
A4.3 |
Pre=
paración
del Sistema |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
||
|
A4.4 |
Tra=
nsición |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
||
|
A5 |
Des=
pliegue
en Producción |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
||
|
A5.1 |
Sop=
orte
en Producción |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
||
|
A5.2 |
Mej=
ora
Continua |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
||
|
A5.3 |
Cie=
rre
del proyecto |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
||
|
A6 |
Sop=
orte
Técnico |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
||
|
A6.1 |
Gar=
antía
Técnica (1 ańo gratuito) |
&nb=
sp; |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
x |
ü=
Determinación de los inductores de coste
Al tener identificadas las actividades y subproces=
os,
es momento de seleccionar los inductores y el comportamiento de los mismos.=
Tabla
5.
Asignación de Inductores
|
Cod=
ificación
|
Elementos del Costo |
Inductores |
|
C1<= o:p> |
Lic=
encia
del Software Sistema Integral de Información Multifinalitario |
Uni=
dad |
|
C2<= o:p> |
Sue=
ldos
y salarios del personal técnico |
Hor=
as
Hombre |
|
C3<= o:p> |
Seg=
uridad
Social a cargo de la empresa |
Hor=
as
Hombre |
|
C4<= o:p> |
Pri=
mas
de Seguro |
Uni=
dad |
|
C5<= o:p> |
Tra=
nsporte |
Hor=
as
Hombre |
|
C6<= o:p> |
Viá=
ticos |
|
|
C7<= o:p> |
Dep=
reciación
Equipos de Computo |
Hor=
as
uso |
|
C8<= o:p> |
Arr=
iendos |
Hor=
as
Hombre |
|
C9<= o:p> |
Mar=
keting
y Publicidad |
Hor=
as
Hombre |
|
C10=
|
Ele=
ctricidad |
Hor=
as
Hombre |
|
C11=
|
Agu=
a |
Hor=
as
Hombre |
|
C12=
|
Int=
ernet |
Hor=
as
Hombre |
|
C13=
|
Tel=
efonía |
Hor=
as
Hombre |
|
C14=
|
Dep=
reciación
Vehículos |
Hor=
as
Hombre |
|
|
Ins=
umos
de Oficina |
Hor=
as
Hombre |
|
|
|
Hor=
as
Hombre |
|
C17=
|
Seg=
uridad
Social a cargo de la empresa administrativo |
Hor=
as
Hombre |
ü=
Determinación del coste
Una ve= z que todos los procesos han sido identificados, las actividades han sido detalladas y = los recursos para cada uno de estos han sido asignados, se ha realizado un anál= isis de costos considerando los inductores mencionados en la sección anterior. <= o:p>
El sis=
tema
de costos ABC puede considerar los costos presupuestados, históricos o
estándar, dependiendo de la información con la que cuente la empresa. Para =
la
presente propuesta se considera los costos históricos, que tiene disponible=
la
empresa para el análisis.
En la =
tabla 6
se observa la asignación de los elementos del costo C1 a C7 a las 6 activid=
ades
principales de la implementación del software.
Tabla 6. Determinación de los costes C1-C7
|
Actividades |
C1 |
C2 |
C3 |
C4 |
C5 |
C6 |
C7 |
|
A1 |
$ |
$ |
$ =
55,84 |
$ |
$ |
$ |
$ |
|
A2 |
$ |
$ |
$
173,75 |
$ |
$ |
$ |
$ |
|
A3 |
$ |
$ |
$
1.567,38 |
$ |
$ |
$ |
$ |
|
A4 |
$ |
$ |
$
307,88 |
$ |
$ |
$ |
$ |
|
A5 |
$ |
$ |
$
1.897,60 |
$ |
$ |
$ |
$ |
|
A6 |
$ |
$ |
$
186,05 |
$ |
$ |
$ |
$ |
En la =
tabla 7
se observa la asignación de los elementos del costo C8 a C15 a las 6
actividades principales de la implementación del software.
Tabla 7. Determinación de los costos C8 a C15
|
Actividades |
C8 |
C9 |
C10 |
C11 |
C12 |
C13 |
C14 |
C15 |
|
A1<= o:p> |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
A2<= o:p> |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
A3<= o:p> |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
A4<= o:p> |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
A5<= o:p> |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
A6<= o:p> |
|
|
|
|
|
|
|
|
En la =
tabla 8
se observa la asignación de los elementos del costo C16 a C17 a las 6 activ=
idades
principales de la implementación del software, hasta determinar el costo por
actividad.
Tabla 8. Determinación del costo C16-C17
|
Act=
ividades |
|
|
|
|
|
|
A1 |
Preparación del Proyecto e =
instalación
del SIIM |
$ =
49,54 |
$
4,86 |
$
101.012,23 |
57%=
|
|
A2 |
Levantamiento de informació=
n |
$
195,85 |
$
19,21 |
$
3.487,17 |
2%<= o:p> |
|
A3 |
Migración de datos,
configuración y pruebas de operación |
$
1.665,13 |
$
163,31 |
$
30.634,97 |
17%=
|
|
A4 |
Preparación final previo de=
spliegue
en producción |
$
344,48 |
$
33,79 |
$
6.158,48 |
3%<= o:p> |
|
A5 |
Despliegue en producción |
$
1.415,09 |
$
138,79 |
$
32.337,14 |
18%=
|
|
A6 |
Soporte Técnico |
$
232,24 |
$
22,78 |
$
3.916,38 |
2%<= o:p> |
Una vez calculado l=
os
costos de las actividades, se aplica la siguiente fórmula para conocer el c=
osto
total de la Implementación del software:
Aplicando la fórmula:
El pri=
ncipal
costo es en la Actividad A1 preparación del proyecto e instalación del SIIM
ocupando un 57% del costo total requerido en todo el proceso, un 18% se uti=
liza
para el despliegue en producción (A5) y el 17% para la migración de datos (=
A3).
Y apenas un 2% tanto para el levantamiento de información como para el sopo=
rte
técnico una vez que el SIIM ha sido instalado, como se muestra en la Figura=
6.
Figura 6. Repr= esentación de los costos en la implementación del software
Este análisis per=
mite
identificar la actividad que utiliza más recursos y con ello un genera un m=
ayor
costo para de esta manera enfocarse en la misma y optimizar los recursos que
consume, o reducir los recursos asignados en caso de ser necesario. Dentro =
de
esta actividad se realiza un análisis más detallado como se muestra en la
siguiente figura 7 lo cual indica que la actividad más costosa es la Entreg=
a e
instalación del SIIM que representa un 89% del costo del total de esta
actividad.
Figura 7. Costo por actividades
Conclusiones
ü&nb=
sp;
Existen diferentes métodos para
calcular el costo de producción de un bien o servicio unos más cerca de la =
realidad,
pero cada empresa debe analizar y estudiar cuál de los métodos son más apeg=
ados
a la situación real del giro del negocio para obtener información más confi=
able
y relevante, sin embargo, se puede decir que el sistema de costeo ABC/ABM ha
sido de gran utilidad para la empresa de software Plan=
ERP
porque permitió identificar los procesos más costosos que necesiten una
optimización de los recursos, lo cual traerá más beneficios a la empresa.
ü&nb=
sp;
Las decisiones se deben tomar en to=
do
momento ya sea en un problema o situación se debe elegir una alternativa co=
mo
una posible solución, por ello, es necesario que se tome un tiempo para
planificar y organizar cada una de las opciones que se presentan.
ü&nb=
sp;
Aplicar el sistema de costeo ABC/ABM ha permiti=
do
que la administración analice y defina los procesos que realiza y tenga un
análisis de costos real, lo que conlleva a tomar mejores decisiones
administrativas. El caos financiero puede reinar en una empresa que no tenga
claro cuáles son sus costos, ya que se pueden omitir costos pequeńos/median=
os
que interfieren durante todos los procesos, esto puede llevar a tomar
decisiones poco acertadas en cuanto a los presupuestos de los próximos
proyectos.
ü&nb=
sp;
Las oportunidades para la transformación,
reingeniería y mejoras continuas de los procesos pueden ser rápidamente
identificadas por el sistema ABC/ABM, en el caso de la empresa PlanERP se pudo identificar que los tiempos para cada
actividad no están bien definidos y por ende no se ejecutan con éxito y se
generan retrasos en los proyectos lo que implica un mayor consumo de recurs=
os e
incremento de los costos.
Referencias
bibliográficas.
Behar, D. (2008). Metodologia de la Investigación. Shalom.
Bustamante, A. (2015). Costeo Basado en Actividades-ABC
Revision de Literatura. CEA, 109-119.
Canós, L., Pons, C., Valero, M., & Maheut, J. (2012=
). Universidad
Politécnica de Valencia. Obtenido de Toma de decisiones en la empresa:
proceso y clasificación: https://riunet.upv.es/bitstream/handle/10251/165=
02/TomaDecisiones.pdf
Cuervo, Osorio, & Duque. (2016). Costeo Basado en
Actividades ABC Gestion Basada en Actividades ABM. Estados Unidos:
EcoeEdiciones.
Fundación para el desarrollo Socioeconómico y Restaurac=
ión
Ambiental. (2011). żComo enseńar a tomar decisiones acertadas? San
Salvador: Casa Barak. Obtenido de http://www.fundesyram.info/document/pdf=
pub/toma_decisiones.pdf
Golpe, A. M. (2017, November). La gestión estratégica de costos: ABC, ABM y la necesidad de otras clasificaciones de costos para la toma de decisiones. In Anais do Congresso Brasileiro de Custos-ABC.<= o:p>
Hernandez, R., Fernández, C., & Baptista, P. (2014)=
. Metodologia
de la Investigación. Mexico: Miembro de la Cámara Nacional de la
Industria Editorial Mexicana.
Martínez, R., & Rodríguez, E. (2010). Manual de
metodologia de la investigación Científica. Obtenido de
http://www.sld.cu/galerias/pdf/sitios/cielam/manual_de_metodologia_deinve=
stigaciones._1.pdf
Mayorga, C. (2015). Gerencia Estrategica de Costos.<=
/i>
Ambato.
Mölller, G. (2011). El sistema de costos basado en las
actividades (ABC) Implementacion en una bodega. Trabajo Fin de Master =
en
Investigacion en Contabilidad y Gestion Financiera. Valladolid. Obten=
ido
de https://uvadoc.uva.es/bitstream/10324/849/1/TFM118-110802.pdf
Pérez, A. (06 de 2015). Diseńo e implantación de un Mod=
elo
ABC/ABM para una Empresa Hotelera. Calculo de Costes e Indicadores de
Gestión. Universidad de Málaga. Málaga, Espańa.
Rodriguez, E. (febrero de 2008). "Activity Based
Costing ABC" Costos Basados en Actividades, aplicacion a la gestion =
de
una institucion financiera "Banca Universal". Tesis de Posgr=
ado.
Caracas, Venezuela. Obtenido de
http://biblioteca2.ucab.edu.ve/anexos/biblioteca/marc/texto/AAR2324.pdf
Rodriguez, R., & Macarro, M. (1996). El Sistema de =
Costos
Basados en las Actividades (ABC). Un planeamiento Analítico. En R. Rodrig=
uez
González, & M. J. Macarro Heredia, El Sistema de Costos Basados en=
las
Actividades (ABC). Un planeamiento Analítico.
Solano, A. (2003). Dialneet-Toma de decisiones.
Obtenido de https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/4835719.pdf
Universidad de Jaén. (2005). Capitulo 5 Toma de
Decisiones en la Empresa. Obtenido de
http://www4.ujaen.es/~cruiz/diplot-5.pdf
PARA
CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO.
Torres
Flores, M. E. T. F., Narváez Zurita, C., Erazo Álvarez, J., & Ormaza
Andrade, J. (2019). Costos ABC/ABM como herramienta de gestión empresarial.
Caso empresa PlanERP Cía. Ltda. Visionario Digital, 3(2.1.), 114-135=
. https://doi.=
org/10.33262/visionariodigital.v3i2.1.549
El artículo que se publica es de
exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan el
pensamiento de la Revista Ciencia
Digital.
El artículo qu=
eda
en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parcial y/o total en
otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Ciencia Digital.
[1] Universidad Católica de Cuen=
ca, Posgradista de la Maestría en Contabilidad y Auditorí=
a,
Universidad Católica de Cuenca, Ecuador, metorresf560@psg.ucacue.edu.ec
[2= ] Universidad Católica de Cuenca, Departamento de Posgrado, Cuenca, Ecuador, inarvaez@ucacue.edu.ec <= /span>
[3= ] Universidad Católica de Cuenca, Departamento de Posgrado, Cuenca, Ecuador, jerazo@ucacue.edu.ec
[4= ] Universidad Católica de Cuenca, Departamento de Posgrado, Cuenca, Ecuador, jormaza@ucacue.edu.ec
www.visionariodigital.org
=
Vol.
3, N°2, p. 114-135, junio, 201