Recibido: 26-02-20=
19 /
Revisado: 27-02-2019/Aceptado: 21-03-2019/ Publicado: 05-04-2019
<=
/span>
The quality of the service in the improvement of t=
he
management in the attention to the user of CNEL EP of the canton
Milagro-Ecuador in the year 2018.
&nb=
sp;
Luis Hernán Campos Freire<=
/span> & Carlos María Lazo V=
ento.
Resumen.
La globalizaci=
ón,
tecnología, capacidad y nuevos roles del talento humano en las empresas
públicas amerita que se debe cumplir con servicios de calidad, para lo cual
debe contar con herramientas necesarias que le permita alcanzar niveles ópt=
imos
de satisfacción de los usuarios. Una de estas herramientas es la gestión de
calidad en sus procesos administrativos, en el que se enmarque en adiestrar=
al
talento humano identificado con la filosofía de calidad.<=
/p>
Implementar un
modelo para mejorar la calidad de servicio a los usuarios de CNEL EP es la
clave para que la institución eleve y mantenga su prestigio ante la comunid=
ad a
la que se debe, la única forma de realizar es ofrecer compromiso de calidad,
asegurando un futuro efectivo y de confianza mediante un modelo administrat=
ivo
bien planeado y documentado.
La investigaci=
ón
centra su importancia en establecer el proceso por el cual la institución p=
uede
pasar a un estado de mejora no solo de calidad sino en mejora continua de
atención y servicio al usuario. Es por ello que, cuando se pretende mejorar=
la
calidad de los servicios que CNEL EP entrega a sus usuarios, fortalecer las=
capacidades
de gestión de la institución, instalar una cultura de mejoramiento de los
procesos, basada en la autoevaluación y la aplicación de planes o iniciativ=
as
de mejora como camino para llegar a la excelencia, este tipo de modelo apar=
ece
como herramienta válida para entregar una referencia de la gestión de los
servicios.
Palabras claves:
Calidad, gestión, mejora, satisfacción del usuario.
Abstract.
The globalization, technology, capacity and new ro=
les of human talent in public companies warrants that quality services must=
be met, for which it must have the necessary tools to achieve optimal leve=
ls of user satisfaction. One of these tools is the management of quality in=
its administrative processes, which is framed in training human talent ide=
ntified with the philosophy of quality.
Implementing a model to improve the quality of ser=
vice to users of CNEL EP is the key for the institution to elevate and main=
tain its prestige in the community to which it is owed, the only way to do =
it is to offer quality commitment, ensuring a future effective and trustwor=
thy through a well-planned and documented administrative model.<=
/span>
The research focuses its importance on establishin=
g the process by which the institution can move to a state of improvement n=
ot only in quality but in continuous improvement of attention and service t=
o the user. That is why, when it is intended to improve the quality of the =
services that CNEL EP delivers to its users, strengthen the management capa=
bilities of the institution, install a culture of process improvement, base=
d on self-assessment and the application of plans or improvement initiative=
s as a way to reach excellence, this type of model appears as a valid tool =
to provide a reference for the management of services.
Keywords: Quality, management, improvement, user satisfaction.
Introducción.
El presente
artículo hace referencia a un modelo para mejorar la calidad de atención co=
mo
instrumento de apoyo a CNEL EP que quiere alcanzar resultados de excelencia=
, es
factible y, el mismo servirá como marco de referencia que ayude a las demás
instituciones públicas a planificar y evaluar su desempeño o rendimiento en=
una
amplia variedad de procesos e indicadores, orientar y alinear los recursos e
iniciativas institucionales para avanzar en el mejoramiento de la gestión y
logro de las metas estratégicas.
El modelo
propuesto es flexible y no prescriptible, es decir, permite a cualquier tip=
o de
organización utilizar y adaptar según sus necesidades. La propuesta se basa=
en
el principio de gestión orientada hacia la satisfacción de los usuarios, la
calidad es intrínseca al servicio y es el usuario de CNEL EP quien la juzga=
a
partir de percepciones por lo tanto la institución debe estar atenta a todas
las características y atributos del servicio brindado, son estos los que
aumenta o no su satisfacción, determinan sus preferencias y los hace creer =
en
la excelencia del servicio público.
Es viable la
investigación, basados en la teoría del capital intelectual, corresponden a
elementos constitutivos del proceso de atención en CNEL EP. Estos hacen
referencia a la calidad en términos de la atención por parte del funcionario
(humano); calidad en términos de agilidad en los procesos y tiempo de espera
(organizativo de los procesos); y calidad en términos de infraestructura que
permite un buen servicio (espacio físico) todos explicarían en mayor o menor
medida la calidad del servicio entregado (calidad percibida) y a la imagen =
que
proyecta CNEL EP (imagen), en conjunto determinan el grado de bienestar del
usuario en relación a la experiencia al acudir a la institución, es el
constructor de satisfacción.
Desarrollo.
El método de
investigación que se desarrolló en esta investigación es de tipo documental=
y
de observación haciendo mucho énfasis en la realización de un análisis crít=
ico
sobre la problemática a tratar, recogida en diferentes fuentes como: materi=
ales
complementarios, textos, tesis de maestría, doctorados, resoluciones y
publicaciones.
Según Huergo
(2016) la palabra gestión proviene de “gestus”,=
una
palabra latina que significa: actitud, gesto, movimiento del cuerpo. En
principio, este significado remite a lo que el sociólogo Pierre Bourdieu ha
designado la hexis, esto es: el modo en que un =
hábitus (una serie de esquemas, dispositivos e interp=
elaciones
culturales internalizadas por los sujetos) se expresa a través del cuerpo en
gestos, posiciones, movimientos, etc. Pero este significado no dice nada so=
bre
el carácter activo de la gestión, ya que pone énfasis en movimientos y
actitudes vividas como “naturales” por los sujetos de una determinada cultu=
ra.
Sin embargo, “gestus” es derivada de otra palab=
ra
latina: “gerere”, que posee varios significados=
:
· =
Llevar
adelante o llevar a cabo,
· =
Cargar
una cosa,
· =
Librar
una guerra o trabar combate,
· =
Conducir
una acción o un grupo,
· =
Ejecutar,
en el sentido de un artista que hace algo sobre un escenario.
La palabra ges=
tión
proviene directamente de “gestio-onis”: acción =
de
llevar a cabo y, además, está relacionada con “gesta”, en tanto historia de=
lo
realizado, y con “gestación”, llevar encima. La gestión implica también una
concepción y una práctica respecto del poder, de la administración y la
circulación del mismo y de las formas de construir consensos y hegemonías
dentro de una determinada organización o institución. Vale recalcar que la
construcción de hegemonías no significa inmediatamente el planteamiento de
situaciones de dominio, sino la posibilidad y el proyecto de articulación de
fuerzas y de diferencias, a través de un imaginario y un objetivo común (Ur=
anga,
2015).
Según Aguilar,
(2014) la Gestión (o Management) es la actividad que desarrollan los direct=
ivos
en el seno de una empresa u organización. Son los encargados de conseguir un
nivel adecuado de eficiencia y productividad. Aunque resulte paradójico, los
directivos no desarrollan trabajo en el sentido ordinario de la palabra; lo=
que
hacen es realizar para la organización cinco funciones y, al hacerlo,
representan tres importantes papeles y aplican otras tantas capacidades
primordiales.
Aguilar consid=
era
que “Su grado de efectividad no viene dado por sus esfuerzos personales sino
por los resultados que alcancen. No tienen que ceñirse a planteamientos
teóricos, sino que tienen que tener la habilidad de saber escoger y aplicar=
los
métodos o técnicas que sean más apropiadas a una situación real determinada”
(Aguilar, 2014, pág. 5).
Por todo ello,
(Campuzano, Ziadet, & Echeverría, 2016) def=
inen
los cinco conceptos claves relacionados con la Gestión son:
1.
Los directivos
desarrollan unas tareas y servicios diferentes con respecto al resto de las
personas que integran la organización.
2.
Al llevar a cabo su
trabajo, los directivos realizan para la empresa cinco funciones
características: Planificar, Organizar, Dotar de personal, Dirigir y Contro=
lar.
3.
Los directivos
representan tres importantes papeles en la organización (Interpersonal,
Informativo y Decisorio) y aplican tres aptitudes básicas (Intelectuales, de
Relaciones humanas y Técnicas).
4.
La efectividad de los
directivos se juzga en función de los resultados que obtengan para la
organización en función de los recursos disponibles.
5.
Los directivos tienen=
que
ser capaces de discernir las diferencias que existen entre distintas
situaciones y aplicar aquellos métodos que sean más convenientes según los
factores que predominen en cada situación específica.
“La Gestión (o
Management) es el proceso en virtud del cual se manejan una variedad de
recursos esenciales con el fin de alcanzar los objetivos de la organización”
(Majad, 2016, pág. 150). Uno de los recursos más importantes son las person=
as
que trabajan para la empresa. Los
directivos dedican gran parte de sus esfuerzos a planificar, dirigir y
controlar el trabajo de estos recursos humanos. La diferencia entre los
directivos y el resto de los empleados está en que los primeros dirigen el
trabajo de los demás (Peláez, 2014).
La efectividad=
de
la Gestión consiste en mantener un adecuado equilibrio entre los dos factor=
es:
resultados y recursos. Lo ideal es obtener los máximos resultados con los
mínimos recursos, pero esto no siempre es posible, por lo que es más realis=
ta
buscar la eficiencia persiguiendo unos resultados óptimos, no máximos. En e=
ste
caso, óptimo significa el resultado más favorable bajo unas circunstancias
específicas o limitadas, es decir, los resultados dependerán de la adecuaci=
ón,
eficacia y utilización de los recursos empleados (Aduna & García, 2014)=
.
Hay que tener =
en
cuenta además que existen pocas
situaciones exactamente iguales. En todas suelen intervenir un alto número =
de
factores diferenciadores, tales como el grado de motivación y capacidad de =
los
participantes, los recursos financieros y materiales disponibles, la clarid=
ad
de las comunicaciones, la cantidad de datos o información accesible, y los
grados de importancia y urgencia de la propia situación (Peláez & Garcí=
a,
2014).
Entre los
numerosos métodos y técnicas de gestión que están disponibles, no hay ningu=
no o
ninguna que funcione bien en todas las situaciones. Si cada una de las teor=
ías,
conceptos o técnicas, fuera universalmente aplicable, no habría necesidad de
directivos. Todo podría ser programado en un ordenador y se tomarían las
decisiones y se solucionarían los problemas, automáticamente. Esto es lo que da lugar al llamado management situacional o de contingencia. El aspecto =
de contingencia
de la gestión es lo que caracteriza el trabajo de los directivos, que han de
tener capacidad para analizar una situación particular de modo que se
identifiquen sus características dominantes y pueda ser diferenciada de otr=
as
situaciones, para luego escoger la solución más apropiada (Restrepo &
Arias, 2015).
Las Funciones de la Gestión.=
Los directivos llevan a cabo las cinco
funciones características del proceso de gestión:
<=
span
lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New=
Roman",serif;
mso-fareast-font-family:"Times New Roman"'>=
=
i. =
Planificar, organizar,
dotar de personal, dirigir y controlar,
<=
span
lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New=
Roman",serif;
mso-fareast-font-family:"Times New Roman"'>=
ii.<=
span
style=3D'font:7.0pt "Times New Roman"'> =
Partiendo de una
secuencia lógica, aunque en la práctica, cualquiera de estas funciones puede
ser considerada con independencia de las demás y en la secuencia que dicten=
las
circunstancias (Perea, 2016).
=
1. Planificar: establecer objetivos globales que aúne =
las
acciones de todos los empleados.
Además de establecer objetivos se han de diseñar programas y calendarios que
contribuyan a la consecución de los mismos. Los directivos del primer nivel
suelen establecer metas y planes a corto plazo, por ejemplo, cuántas unidad=
es
debe producir el grupo en el día. Los directivos de nivel medio manejan unos
objetivos o metas que, generalmente, tienen una proyección de un mes a un a=
ño.
Por último, los directivos del nivel superior fijan objetivos y desarrollan
planes más amplios para toda la organización, con un horizonte entre uno y
cinco años.
=
2. Organizar:=
pretende resolver la cuestión de quién debe hacer qué, es responsabilidad de
los directivos señalar las tareas y deberes que tienen que realizarse para =
que
la organización alcance sus objetivos. También han de establecer las relaci=
ones
que deben existir entre los distintos puestos de trabajo, la dependencia o
jerarquía que existirá entre ellos.
=
3. Dotar de personal: los puestos de trabajo que cuelgan de un
organigrama carecen de significado hasta que son ocupados por personas que =
se
suponen cualificadas para desarrollar las tareas asignadas a dichos puestos.
Cuando los directivos realizan las gestiones necesarias para cubrir los pue=
stos,
están llevando a cabo la función de dotación de personal.=
=
4. Dirigir:
una vez que los planes están establecidos, se haya creado la estructura
orgánica y cubierto los puestos de trabajo, la organización ya está prepara=
da
para ponerse en marcha, y para hacerlo necesita de la dirección. Los direct=
ivos
dirigen (ordenan o instruyen) a los empleados en la realización de sus tare=
as;
esto exige que además de ser unos expertos comunicadores, deben saber
proporcionar la adecuada motivación y liderazgo.
=
5. Controlar:=
en el momento en que la organización se ha puesto en movimiento, hay que
esperar que todos sus miembros realicen bien su trabajo, que los planes se
cumplan y que se alcancen los objetivos fijados. Pero muchas veces esto no
sucede, y hay que comprobar con cierta regularidad si las cosas se están
desarrollando o no según las previsiones, y en esto consiste la función de
control del directivo. Además, debe
saber tomar las medidas correctoras necesarias en cada momento.<=
/span>
Modelo de gestión.
Se establece c=
omo
modelo de gestión a la integración de diferentes actividades relacionadas c=
on
el talento humano, el valor añadido a estos es la asociación que se produce=
n en
los elementos que los integran para lograr una mejor comprensión de los mis=
mos
(Peláez, 2014). Existen tipo de modelos según criterios de clasificación: de
alto rendimiento (basado en la implicación y orientación hacia el personal);
orientados al control (basado en el control disciplinar y de gestión impues=
to
por la dirección) (Perea, 2016).
La existencia =
de
diversos modelos de gestión hacia el talento humano hace suponer la importa=
ncia
del personal en una organización. Muchos investigadores especialistas en el
tema como Carachos, Barling e Iverson
(2005), Zohar (2002) plantean modelos de gestión
modernos basados al control, compromiso, implicación, rendimiento, segurida=
d en
el trabajo y orientados al cliente (Majad, 2016).
Para mejorar l=
as
alternativas en modelos de gestión de talento humano desde una perspectiva
estratégica y explicar las relaciones entre las dimensiones y sus consecuen=
cias
para la organización, Peláez y García (2014) considera que se debe elegir un
modelo que permita avanzar en la comprensión de dos enfoques: que se alcance
los objetivos organizacionales y se desarrolle el comportamiento social del
empleado como estrategia que contribuye al desempeño positivo de la empresa=
.
Gracias al
resultado del estudio de factores socioeconómicos condicionantes, se ha lle=
gado
a la concepción de diferentes modelos para la aplicación práctica de sistem=
as
de gestión y cuya adopción dependerá del análisis de la situación específic=
a de
la empresa y del entorno (Aduna y García, 2014).
Los tipos de
modelos de acuerdo al criterio de clasificación son por alto rendimiento qu=
e se
basan en la implicación y la orientación hacia el personal de la organizaci=
ón y
orientadas al control que se basan en el control disciplinar y de gestión
impuesto por la dirección de la organización; por composición que se basan =
en
las prácticas de recursos humanos empleadas; por objetivos que se intentan
alcanzar con la aplicación de un determinado modelo (Rodríguez y Rodríguez,
2011).
Modelo de gestión de calidad.
La tendencia
actual de la sociedad occidental tanto en el sector privado como en el públ=
ico
es la adopción de modelos de gestión que sirvan de referente y guía en los
procesos permanentes de mejora de los productos y servicios que ofrecen. Un
modelo es una descripción simplificada de una realidad que se trata de
comprender, analizar y, en su caso, modificar (Rodríguez & Rodríguez,
2011).
Un modelo de
referencia para la organización y gestión de una empresa permite establecer=
un
enfoque y un marco de referencia objetivo, riguroso y estructurado para el
diagnóstico de la organización, así como determinar las líneas de mejora co=
ntinua
hacia las cuales deben orientarse los esfuerzos de la organización. Es, por
tanto, un referente estratégico que identifica las áreas sobre las que hay =
que
actuar y evaluar para alcanzar la excelencia dentro de una organización
(Rodríguez D. , 2012).
Un modelo de
gestión de calidad es un referente permanente y un instrumento eficaz en el
proceso de toda organización de mejorar los productos o servicios que ofrec=
e.
El modelo favorece la comprensión de las dimensiones más relevantes de una
organización, así como establece criterios de comparación con otras
organizaciones y el intercambio de experiencias. La utilización de un model=
o de
referencia se basa en que:
· =
Evita
tener que crear indicadores, ya que están definidos en el modelo.
· =
Permite
disponer de un marco conceptual completo.
· =
Proporciona
unos objetivos y estándares iguales para todos, en muchos casos ampliamente
contrastados.
· =
Determina
una organización coherente de las actividades de mejora. =
· =
Posibilita
medir con los mismos criterios a lo largo del tiempo, por lo que es fácil
detectar si se está avanzado en la dirección adecuada (Vieira, 2014).<=
/o:p>
Con el trascur=
so
del tiempo el mercado consumidor de bienes y servicios se ha transformado e=
n un
mercado muy selectivo que, por ende, ha llevado a la oferta a proveer produ=
ctos
de mejor calidad y más competitivos. El fin que busca el cliente hoy en día=
es
la entrega de calidad. Es necesario establecer una estructura de actividade=
s en
la organización con el propósito de conseguir este objetivo, todo este proc=
eso
se lo conoce como Gestión de la Calidad. “La calidad supone que el producto=
o
servicio deberá cumplir con las funciones y especificaciones para las que ha
sido diseñado y que deberán ajustarse a las expresadas por los consumidores=
o
clientes del mismo. La competitividad exigirá, además, que todo aquello se
logre con rapidez y al mínimo coste” (Cuatrecasas, 2010, pág. 12).
Es necesario h=
oy
en día que las empresas que presenten problemas al momento de la entrega de
servicio busquen la manera de corregir esta debilidad, ya que lo que busca =
el
cliente actualmente es la calidad no solo del producto sino también la cali=
dad
de servicio entregada al momento de adquirir un producto. Por ello es que s=
e ha
vuelto más común el deseo de las empresas por mejorar sus procesos mediante=
la
implementación de modelos de gestión de calidad (Borja & Jijón, 2014). =
La gestión de =
la
calidad puede responder a normas comúnmente aceptadas. La normalización es
importante para la sociedad “ya que facilita la adaptación de los productos,
procesos y servicios a los fines a los que se destinan, protegiendo la salu=
d y
el medio ambiente, previniendo los obstáculos al comercio y facilitando la
cooperación al comercio” (Lussier, 2012, pág. 44).
Entenderemos
modelo como una herramienta orientada a conseguir la mayor eficacia y
eficiencia en la gestión, una descripción simplificada de la realidad que n=
os
permite describirla, analizarla y modificarla.
Más complejo es
definir que entenderemos por calidad, dado que sus definiciones son dinámic=
as y
variadas. Si bien, y de acuerdo a los objetivos de este artículo, nuestro
interés en la calidad apunta más bien al concepto en los servicios, veamos
primero algunas definiciones más genéricas.
Calidad, en el
marco del cumplimiento de estándares, se define como el nivel de acuerdo con
las especificaciones establecidas en el diseño del producto o servicio, o
calidad técnica. Esta definición esta más enmar=
cada
en el ámbito de la producción manufacturera, y las primeras referencias al
concepto.
Calidad como el
conjunto de características de un producto que satisfacen las necesidades de
los clientes. La calidad como la característica de un producto sin
deficiencias. Calidad entendida como excelencia; la calidad implica obtener=
un
estándar más alto o mejor resultados que otros que ofrecen el mismo product=
o o
servicio.
En la práctica=
, en
un primer momento las definiciones de calidad, no considerar no necesariamente la visió=
n del
cliente respecto al producto o servicio.
Lo anterior tenía la limit=
ante,
de que, si bien la organización podría cumplir cabalmente con los estándares
planeados, los clientes podrían nos sentirse satisfechos, pues los estándar=
es
no consideraban su opinión.
Es así como se
derivó finalmente en definiciones, que entienden la calidad en el contexto =
de
las percepciones de los receptores del producto o servicio. Calidad se defi=
ne
también como el valor que entrega un consumidor a un producto o servicio
determinado (Borja & Jijón, 2014).
Componentes del modelo de gestión de calidad.=
Calidad del servicio.
La calidad del
servicio ha pasado a ser un tema estratégico, existen varios autores que han
propuesto escalas y dimensiones para la calidad percibida que es el resulta=
do
de la comparación entre lo que el cliente considera que el servicio ofrece
(expectativa) y su percepción del desempeño del servicio entregado, sin
embargo, esta propuesta también ha sido debatida por varios autores,
descartando las expectativas de la medición (Vallejo & Portalanza, 2017=
).
Rojas (2015) la
han definido como la evaluación de la totalidad de aspectos y característic=
as
de un producto o servicio que se relacionan con su habilidad de satisfacer =
las
necesidades del cliente. Esto va más allá de que el producto tenga defectos=
o
no, sino que más bien, la calidad se presenta a raíz las necesidades del
cliente (lo esperado) y finaliza con la satisfacción de éste (valor percibi=
do).
Por lo mismo, tal como se vio, se puede concluir que tanto calidad y
satisfacción se encuentran estrechamente relacionados, mas no corresponden =
a la
misma dimensión.
Tabla 1. <=
span
lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New=
Roman",serif'>Dimensiones
de la calidad del servicio y sus definiciones
|
Criterios
|
Definiciones
|
|
Elementos
tangibles
|
Apariencia=
de
las instalaciones físicas.
|
|
equipos,
personal y materiales de comunicación.
|
|
Fiabilidad
|
Habilidad para ejecutar el
servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.
|
|
Capacidad de respuesta
|
Disposición de ayuda a los
clientes y proveedores de un servicio rápido.
|
|
Profesionalidad
|
Posesión de las destrezas
requeridas y conocimiento de la ejecución del servicio.
|
|
Cortesía
|
Atención, consideración,
respeto y amabilidad de personal de contacto.
|
|
Credibilidad
|
Veracidad, creencia y
honestidad en el servicio que se provee.
|
|
Seguridad
|
Inexistencia de peligros,
riesgos o dudas.
|
|
Accesibilidad
|
Accesible y fácil de contac=
tar.
|
|
Comunicación
|
Mantener a los clientes
informados utilizando un lenguaje que puedan entender, así como escucharles.
|
|
Comprensión del cliente
|
Hacer el esfuerzo de conoce=
r a
los clientes y sus necesidades.
|
Fuente: Tomado de Rojas
(2015)
A estas
dimensiones, fueron añadidas 4 más (Comunicación boca a boca, Necesidades
personales, Experiencias anteriores, Comunicación externa), las que
conformarían el modelo de determinación de la calidad percibida.=
Para estudiarl=
a,
algunos de los modelos de medición de la calidad de mayor difusión han sido=
el
modelo de diferencias entre expectativas y percepciones, el modelo de las c=
inco
dimensiones o criterios, el modelo integral de las brechas sobre la calidad=
del
servicio, la escala de SERVQUAL ideada por los investigadores Valarie Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard Berry, y la
escala de Servpref elaborada por Cronin
y Taylor (1994) (Rojas, 2015).
Figura 1.<=
span
lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New=
Roman",serif'>
Evaluación del cliente sobre la calidad del servicio
En la actualid=
ad
todos coinciden en reconocer la necesidad de mejorar la calidad de los
productos y/o servicios para ser competitivos y obtener la permanencia,
frecuentemente el tema en que no coinciden es la manera de lograrlo, algunos
piensan que la mejora se dará con el solo hecho de exigir la calidad en el
trabajo que desempeña cada uno de los miembros de la organización, es decir,
piensan que es cuestión de imponer disciplina a los trabajadores. Sin embar=
go,
el concepto de calidad es impreciso ya que las personas interpretan la cali=
dad
en forma diferente, muy pocos pueden definir la calidad en términos que sea
posible medir y traducir en operaciones; esto se complica aún más tratándos=
e de
empresas de servicios (Huergo, 2016).
Es común que se
diga que la calidad la define el cliente, lo cual es más complicado cuando =
el
cliente es de diferentes segmentos de mercado. El cliente nos debe dar su
juicio sobre lo que necesita, la forma en que lo necesita y el momento en q=
ue
se lo debemos dar, al final es quien nos aprueba o rechaza el producto y/o
servicio (Majad, 2016).
Calidad de satisfacción.
En general, la
percepción de satisfacción que se ha dado cuenta en este estudio hace
referencia a la percepción que tuvo el usuario de acuer=
do a
una experiencia, en la cual se vieron relacionadas sus necesidades más el
resultado esperado y final. Se hacen referencia a la satisfacción como “la
resultante sicológica de una experiencia de consumo, la que no debe confund=
irse
con la evaluación de la experiencia, sino que debe entenderse como el balan=
ce
psicológico y retrospectivo de la experiencia del consumo, donde la medida =
de
satisfacción surge de la consistencia en las respuestas a una serie de
cuestiones relativas al grado de bienestar que siente una persona por un
fenómeno específico de vida, como es un servicio, un producto o una marca
concreta” (Rojas, 2015).
Calidad de la Imagen.
La imagen
corresponde al “conjunto de rasgos y condiciones objetivas del ser social d=
e la
institución”. Aquellos elementos reconocidos podrían establecerse como su
identidad jurídica y/o funcionamiento legal; estructura organizativa y/u
operativa; su realidad financiera; y la infraestructura en que se sustenta =
más
sus recursos materiales. Desde este enfoque, las empresas han conseguido qu=
e el
concepto de imagen se logre convertir en un activo importante para conseguir
permanencia y fidelidad del mercado, preparándolas para enfrentar los
constantes cambios que suceden en él (Rojas, 2015).
Figura 2. =
Relación
causal entre factor imagen con factor satisfacción.
Modelos de gestión de calidad de servicio con
implicaciones estratégicas
El modelo de Brogowicz=
, Delene y Li
Se propone un
modelo de calidad de servicio en el que se hace especial hincapié en los
aspectos de gestión, a la par que se sintetizan las aportaciones de las
escuelas nórdica y norteamericana. Dicho modelo descansa sobre la idea de q=
ue
los directivos deben prestar especial atención a la planificación,
implementación y control tanto de la dimensión técnica como de la dimensión
funcional de la calidad como vía para prevenir o, al menos, minimizar la
diferencia entre la calidad esperada y la realmente recibida u ofrecida
(Serrano & López, 2007).
Analizando en mayor detalle el modelo, su
núcleo central lo constituye precisamente el global de calidad de servicio =
que
se determina a partir de las expectativas y percepciones de calidad de serv=
icio
de cada cliente real o potencial, siendo cada una de estas dos variables
resultado de diferentes factores. En el caso de las expectativas, su proces=
o de
formación se ve afectado por tres elementos básicos:
a)
Las “influencias
externas”, concepto que engloba aspectos como la cultura, comunicaciones
boca-oreja, competencia, necesidades personales y experiencias pasadas de l=
os
clientes,
b)
Las “actividades
tradicionales de marketing” que lleva a cabo la empresa, fundamentalmente, =
su
plan de marketing-mix, y
c)
La “imagen corporativ=
a”
de la empresa, que se configura a partir de las interacciones de los dos
anteriores.
En cuanto se
refiere a las percepciones, son el resultado no sólo de la oferta global de
servicio que hace la empresa, sino también de las expectativas previas del
cliente y de los tres elementos anteriormente mencionados -influencias
externas, actividades de marketing e imagen corporativa. Por lo tanto, la t=
area
de la dirección de la empresa se centra en determinar la misión y objetivos=
de
la empresa para, a continuación, planificar, implementar y controlar las
estrategias que permitan minimizar o eliminar la calidad de servicio. Para
llevar a cabo esta tarea precisan de información sobre todos los aspectos
previamente señalados, información que constituirá el punto de partida para
diseñar la oferta global de servicio de la empresa (Cuatrecasas, 2010).
Llegados a este punto, hay dos dimension=
es de
calidad de servicio propuestas por la escuela nórdica, al entender que para
intentar satisfacer las expectativas de los clientes los directivos han de
planificar y controlar tanto la dimensión técnica del servicio que se tradu=
ce
en especificaciones de rendimiento del sistema y en la que se incluyen tanto
los conocimientos y habilidades de los recursos humanos como las máquinas,
materiales, instalaciones y tecnología que son necesarios para realizar el
servicio como la dimensión funcional del servicio que traducen en
especificaciones de rendimiento de las operaciones y en la que se tienen en
cuenta respecto a los recursos humanos la disposición hacia el servicio, la
disponibilidad del personal o la calidad de las relaciones internas, y resp=
ecto
a los recursos físicos su apariencia y accesibilidad-. Por otra parte, ambos
tipos de especificaciones exigen tener en cuenta los recursos, humanos y
físicos, disponibles (Lussier, 2012).
A partir de todas estas premisas, la dir=
ección
determina tanto la oferta técnica como la oferta funcional de servicio.
Conjuntamente consideradas, éstas constituyen la oferta global de servicio =
que
hace la empresa con el objetivo de minimizar riesgo de servicio global,
entendido como resultado de la existencia de dos riesgos que influyen sobre=
el
mismo: calidad técnica de servicio y el de calidad funcional (Peláez, 2014)=
.
Conclusión.
· =
La
calidad del servicio es muy importante en uno de los logros de los objetivos
institucionales tanto de los clientes internos como ext=
ernos..
· =
Buscar
el mejoramiento continuo y llegar a la satisfacción plena de los clientes es
uno de los objetivos de este artículo.
· =
Beneficiar
a las instituciones estatales que trabajan de manera coordinada con la
Corporación y que en muchas ocasiones reciben reclamos de clientes, tales c=
omo
Gobernaciones. Municipios, CONELEC y Ministerio de Electricidad y Energía
Renovable.
· =
Buscar
coordinar y llegar a cumplir con los objetivos institucionales sería el fin=
de
esta investigación.=
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