Modelo
simplificado de gestión de talento humano para microempresas ecuatorianas <=
span
style=3D'color:black;mso-bidi-font-weight:bold;mso-bidi-font-style:italic'>=
Simplified
human resource management model for Ecuadorian microenterprises
|
1 |
Scarlet María Mesa Secaira |
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https:=
//orcid.org/0009-0004-8421-9196 |
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Universidad Bolivariana del
Ecuador (UBE), Durán,
Ecuador. Maestría en Administración y Dirección de empresas |
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2 |
Glen
Freddy Robayo Cabrera |
|
https:=
//orcid.org/0009-0006-9195-7423 |
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Universidad Bolivariana del Ecuador (UBE), Durán, Ecuador. <= o:p> |
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Artículo de Inve=
stigación
Científica y Tecnológica Enviado: 17/08/2026 Revisado: 14/09/2026 Aceptado: 16/10/2026 Publicado: 06/11/2026 DOI: https://do=
i.org/10.33262/visionariodigital.v10i4.3809
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Cítese: |
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Mesa Secaira=
, S.
M., & Robayo Cabrera, G. F. (2026). Modelo simplificado de gestión de
talento humano para microempresas ecuatorianas . Visionario Digital, 10(4=
),
274-301. https://doi.org/10.33262/visionariodigital.v10i4.3809 |
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Esta revista está
protegida bajo una licencia Creative Commons
Atribución-No Comercial-Compartir Igual 4.0 International. Copia de la
licencia: |
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Palabras clave:=
Gestión del
talento humano, microempresas. desempeño organizacional, capacitación,
motivación. |
|
Resumen Introducción. Las microempresas ecuatorianas necesit=
an
herramientas sencillas para organizar la gestión del personal, consideran=
do
sus recursos y la ausencia de un área específica de talento humano en muc=
hos
negocios. Objetivo. Diseñar un modelo simplificado de gestión del
talento humano, adaptado a las necesidades de las microempresas ecuatoria=
nas
y orientado a apoyar la calidad del servicio, la satisfacción del cliente=
y
el desempeño organizacional. Metodología. Se desarrolló una
investigación con enfoque cuantitativo y diseño descriptivo, mediante un
muestreo no probabilístico. Participaron 160 microempresarios, quienes
respondieron un cuestionario de 40 ítems, organizado en ocho dimensiones y
valorado mediante una escala Likert de cinco niveles. A partir de los res=
ultados,
se diseñó una propuesta que fue evaluada por ocho expertos según los
criterios de suficiencia, claridad, coherencia y relevancia. Resultado=
s.
Se encontraron opiniones favorables sobre la selección, capacitación,
seguimiento del desempeño y motivación del personal. El 82 % de los
participantes estuvo de acuerdo o totalmente de acuerdo en que la
capacitación contribuye al desempeño del personal, y el 79 % expresó una
valoración favorable sobre la contribución del desempeño del personal a l=
os
resultados del negocio. La propuesta se organizó en cuatro componentes y
obtuvo una media general de 3,84 sobre 4 en la evaluación de los expertos=
. Conclusión.
El modelo ofrece una guía práctica para organizar la gestión del personal
mediante acciones sencillas y adaptables a los recursos de cada microempr=
esa.
Su aplicación y seguimiento permitirán comprobar sus efectos sobre el
personal, la atención al cliente y los resultados del negocio. Área de
estudio general: Administración. Área de estudio específica:
Administración y Dirección de Empresas. Tipo de estudio: Artículos
originales. |
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Keywords: Human talent
management, microenterprises, organizational performance, training,
motivation. |
|
Abstract Introduction.
Ecuadorian microenterprises need simple tools to organize personnel
management, considering their available resources and the absence of a
dedicated human resources department in many businesses. Objective. To
design a simplified human resource management model adapted to the needs =
of
Ecuadorian microenterprises and aimed at supporting service quality, cust=
omer
satisfaction, and organizational performance. Methodology. A quantitative study with a descriptive design w=
as
conducted using non-probability sampling. A total of 160 micro-enterprise
owners participated by completing a 40-item questionnaire organized into
eight dimensions and rated on a five-point Likert scale. Based on the
results, a proposal was developed and evaluated by eight experts accordin=
g to
the criteria of sufficiency, clarity, coherence, and relevance. Results. Favorable opinions were
found regarding personnel selection, training, performance monitoring, and
motivation. Of the participants, 82% agreed or strongly agreed that train=
ing
contributes to employee performance, and 79% expressed a favorable opinion
regarding the contribution of employee performance to business results. T=
he
proposal was organized into four components and received an overall mean
score of 3.84 out of 4 in the expert evaluation. Conclusion. The model provides practical guidance for organiz=
ing
personnel management through simple actions that can be adapted to the
resources of each microenterprise. Its implementation and monitoring will
allow its effects on personnel, customer service, and business results to=
be
assessed. General area of study:=
Management. Specific area of stu=
dy:
Business Administration and Management. Type
of study: Original articles. |
|||||
1. Introducción
En la
actualidad, la gestión del talento humano se ha consolidado como un factor
estratégico para el desarrollo, competitividad y sostenibilidad de las
organizaciones, especialmente en entornos caracterizados por constantes
transformaciones económicas y elevados niveles de exigencia empresarial.
En
América Latina, las microempresas representan uno de los principales motore=
s de
la economía por su contribución a la generación de empleo y al desarrollo de
las actividades productivas (Santander, 2023).
Sin embargo, muchas de estas organizaciones enfrentan limitaciones relacion=
adas
con la gestión del talento humano, tales como la escasa formalización de
procesos, limitaciones de recursos y ausencia de estrategias para el desarr=
ollo
del personal, factores que afectan su productividad, competitividad y
sostenibilidad (Vilcape et al., 2024).
En el
caso del Ecuador, las microempresas constituyen un pilar fundamental del te=
jido
empresarial. Según el Registro Estadístico de Empresas en 2024 se
registraron 1’196.545 empresas activas a nivel nacional mientras que en 202=
5 la
cifra ascendió a 1'204.276 empres=
as,
evidenciando un crecimiento en el número de unidades económicas del país (<=
span
style=3D'color:black'>Instituto Nacional de Estadística y Censos [IN=
EC], 2025). El INEC establece que las microempres=
as
corresponden a organizaciones conformadas por entre uno y nueve trabajadore=
s y
ventas anuales iguales o inferiores a USD 100.000 (INEC, 2026). Asimismo,
durante 2024 este segmento incrementó aproximadamente 20,3 mil empresas,
equivalente a un crecimiento del 1,9 % respecto al año anterior. Para 2025
también se registraron alrededor de 2'983.089 plazas de empleo equivalente,=
lo
que evidencia la importancia de las microempresas en la generación de empleo
formal y en el desarrollo económico nacional (INEC,
2026). Arbache et al. (2023) señalan que las pequeñas y medianas empresas
ecuatorianas enfrentan dificultades de acceso al financiamiento y limitacio=
nes
en la formación de sus propietarios, que pueden afectar su productividad y
crecimiento.
A pes=
ar
de su relevancia, las microempresas ecuatorianas continúan enfrentando desa=
fíos
relacionados con la gestión del talento humano, debido a limitaciones
económicas, administrativas y operativas que dificultan la capacitación del
personal, la formalización de procesos y la implementación de mecanismos de
evaluación y motivación laboral. Estas condiciones afectan el desempeño
organizacional, la productividad, la calidad del servicio y la satisfacción=
del
cliente, evidenciando la necesidad de fortalecer estrategias de gestión del
talento humano adaptadas a la realidad de este tipo de organizaciones (Quizhpi & Guevara, 2024).
Desde
una perspectiva teórica, la gestión del talento humano comprende un conjunt=
o de
políticas, estrategias y prácticas organizacionales orientadas a la
planificación, selección, capacitación, motivación y retención del personal,
con la finalidad de fortalecer el desempeño laboral y contribuir al
cumplimiento de los objetivos institucionales (=
Chiavenato,
2009). En la actualidad, la gestión del talento humano ha adquirido =
una
relevancia significativa dentro de las organizaciones, debido a que el capi=
tal
humano constituye uno de los principales recursos estratégicos para mejorar=
la
competitividad y sostenibilidad empresarial dentro de entornos caracterizad=
os
por constantes cambios económicos y tecnológicos.
El proceso de gestión del talento
humano comprende etapas relacionadas con la planificación, incorporación,
desarrollo, evaluación y permanencia del personal (Armstrong & Taylor,
2023). Estas se organizan en los siguientes procesos: 1) planificación del
personal; 2) análisis y diseño de puestos; 3) reclutamiento; 4) selección d=
el
personal; 5) contratación e incorporación; 6) capacitación; 7) desarrollo d=
el
personal; 8) gestión del desempeño; 9) reconocimiento; 10) recompensas y
compensación; 11) bienestar laboral; 12) relaciones con los empleados; 13)
retención del talento; y 14) seguimiento y mejora. En conjunto, estos proce=
sos
permiten organizar la gestión del personal y atender las necesidades de la
empresa y de sus colaboradores.
A
diferencia de los procesos amplios presentados anteriormente, en esta
investigación se propone un modelo simplificado de gestión del talento huma=
no,
adaptado a las características de las microempresas ecuatorianas y compuesto
por cuatro elementos principales: reclutamiento y selección del personal,
capacitación, seguimiento del desempeño y motivación.
En es=
te
sentido, diversos estudios han evidenciado que una adecuada gestión del tal=
ento
humano no solo impacta en el rendimiento interno de las organizaciones, sino
también en variables externas relacionadas con la calidad del servicio,
satisfacción del cliente y percepción organizacional (Córdova-Ordóñez
& Tinto-Arandes, 2022). Asimismo, se ha demostrado que las
organizaciones que implementan estrategias orientadas al desarrollo de
competencias, fortalecimiento del clima laboral y evaluación del desempeño
presentan mayores niveles de eficiencia operativa y productividad empresari=
al,
debido a que los colaboradores desarrollan un mayor compromiso con los
objetivos organizacionales (Ordoñez & Mantu=
ano,
2025).
De ig=
ual
manera, la literatura científica sostiene que la adecuada administración del
talento humano permite fortalecer la capacidad de adaptación de las
organizaciones frente a las exigencias del entorno empresarial, favoreciend=
o la
innovación, el trabajo colaborativo y la mejora continua de los procesos
internos (López et al., 2025). En este
contexto, prácticas como la capacitación continua, reconocimiento laboral y
motivación del personal contribuyen significativamente al fortalecimiento d=
el
desempeño organizacional y a la generación de ventajas competitivas
sostenibles.
Ademá=
s,
se ha identificado que la gestión del talento humano influye directamente e=
n la
satisfacción laboral y estabilidad del personal, debido a que ambientes
organizacionales adecuados favorecen el compromiso institucional, disminuye=
n la
rotación laboral y fortalecen las relaciones interpersonales dentro de las =
organizaciones
(Lozada & Salazar,
2024). En el ámbito de la salud, Minaya-Serna et al. (2024) encontraron una relación entre la gestión del
talento humano y la satisfacción laboral del personal de enfermería. Estas
condiciones resultan especialmente relevantes en las microempresas, donde el
desempeño del personal influye de manera directa en la productividad, calid=
ad
del servicio y sostenibilidad empresarial.
Asimi=
smo,
estudios recientes han evidenciado que existe una relación directa entre la
gestión del talento humano y el rendimiento organizacional. Esto refleja qu=
e la
mayoría de los encuestados señala que el personal recibe capacitaciones
frecuentes e incide positivamente en los resultados del negocio (Durán, 2025). En este sentido, también se ha
señalado que el talento humano constituye un recurso estratégico, ya que
influye en el compromiso organizacional, la calidad del servicio y la
competitividad empresarial (Ortiz et al., 2025)=
.
En es=
ta
misma línea, se ha identificado que las organizaciones que implementan
prácticas adecuadas de gestión del talento humano logran mejorar su competi=
tividad
y adaptarse de mejor manera a los cambios del entorno, generando valor tanto
para la empresa como para sus clientes (Naranjo=
, 2024).
Esto responde a una lógica de relación interna-externa, en la cual las
prácticas internas influyen directamente en la percepción del cliente y en =
los
resultados del negocio.
Los
fundamentos teóricos orientaron la organización del modelo en cuatro
componentes. La selección del personal permitió definir criterios para el
perfil del puesto y la entrevista; la capacitación orientó la identificació=
n de
necesidades y la formación práctica; el seguimiento del desempeño sirvió de
base para establecer indicadores y brindar retroalimentación; y la motivaci=
ón
orientó las acciones de reconocimiento y comunicación con los colaboradores.
Estos elementos se adaptaron a las necesidades y recursos de las microempre=
sas
(Naranjo, 2024).
En es=
te
contexto, se identifica la necesidad de contar con un modelo simplificado de
gestión del talento humano adaptado a las microempresas ecuatorianas. Sus
estructuras pequeñas y recursos financieros limitados pueden dificultar la
selección, capacitación y permanencia del personal. Estas condiciones
justifican una propuesta que permita organizar dichas prácticas mediante ac=
ciones
sencillas, considerando las necesidades y posibilidades de cada negocio.
Por e=
llo,
el objetivo de esta investigación es diseñar un modelo simplificado de gest=
ión
del talento humano, adaptado a las necesidades de las microempresas
ecuatorianas y orientado a apoyar la calidad del servicio, la satisfacción =
del
cliente y el desempeño organizacional. La propuesta comprende cuatro
componentes: reclutamiento y selección del personal, capacitación, seguimie=
nto
del desempeño y motivación.
2. Metodología
La
presente investigación se desarrolló bajo un enfoque cuantitativo, utilizan=
do
un muestreo no probabilístico. Este tipo de muestreo fue seleccionado debid=
o a
que el estudio estuvo dirigido a microempresarios ecuatorianos, sin conside=
rar
un sector específico, tomando en cuenta la accesibilidad y disponibilidad de
los participantes. El muestreo no probabilístico permite seleccionar
participantes de acuerdo con características y criterios establecidos para =
el
desarrollo de una investigación (Otzen &
Manterola, 2017).
Se ap=
licó
un diseño descriptivo, con el propósito de describir las prácticas de gesti=
ón
del talento humano y las percepciones de los microempresarios sobre el
desempeño del personal, la atención al cliente y los resultados del negocio=
. La
muestra estuvo conformada por 160 microempresarios, quienes proporcionaron =
la
información necesaria para el desarrollo del estudio.
Para
fundamentar la investigación, se realizó una revisión bibliográfica de
aproximadamente 37 artículos científicos, de los cuales se seleccionaron 22
estudios relacionados con la gestión del talento humano y el desempeño
organizacional. Esta revisión permitió establecer las bases teóricas y defi=
nir
las dimensiones consideradas para el desarrollo de la investigación.
Tabla 1
Dimensiones y
aspectos evaluados
|
Dimensión<= o:p> |
Aspectos evaluados |
|
Sel=
ección
del personal |
Criterios utilizados para
seleccionar y contratar al personal, considerando actitud, responsabilida=
d,
disposición para aprender y atención al cliente. |
|
Cap=
acitación |
Actividades de capacitación
realizadas para fortalecer los conocimientos, habilidades, atención al
cliente y desempeño del personal. |
|
Seg=
uimiento
del desempeño |
Prácticas utilizadas para rev=
isar
el trabajo, corregir errores, evaluar el desempeño y brindar
retroalimentación al personal. |
|
Mot=
ivación |
Acciones realizadas para moti=
var al
personal mediante el reconocimiento de logros, compromiso, ambiente labor=
al y
mejora continua. |
|
Cal=
idad
del servicio |
Cumplimiento de las expectati=
vas
del cliente mediante una atención amable, oportuna y adecuada. |
|
Exp=
eriencia
del cliente |
Percepción del cliente sobre =
la
atención recibida, manejo de quejas, fidelización y relación con la
microempresa. |
|
Sat=
isfacción
del cliente |
Nivel de satisfacción con el
servicio, recomendación del negocio, retorno del cliente, valor percibido=
y
cumplimiento de expectativas. |
|
Imp=
acto
en los resultados del negocio |
Resultados relacionados con l=
as
ventas, fidelidad de los clientes, imagen del negocio, desempeño del pers=
onal
y crecimiento de la microempresa. |
La
gestión del talento humano se estableció como variable independiente,
comprendiendo las prácticas relacionadas con el manejo del personal dentro =
de
las microempresas. A partir de esta variable se analizaron diferentes
dimensiones relacionadas con la gestión interna del personal, la atención al
cliente y los resultados del negocio.
El
instrumento de recolección de datos consistió en una encuesta estructurada en varias dimensiones (Tabla 1=
),
agrupadas en dos categorías: internas, relacionadas con la gestión del tale=
nto
humano, y externas, vinculadas con el cliente y los resultados del negocio.
Cada dimensión estuvo conformada por diferentes indicadores y preguntas (
Las
respuestas sobre la calidad del servicio, la experiencia y la satisfacción =
del
cliente corresponden a la percepción de los microempresarios participantes,=
ya
que la encuesta fue dirigida a ellos y no directamente a sus clientes.
La
recolección de datos se realizó mediante un cuestionario en formato digital
aplicado a través de Google Forms, con la
participación voluntaria de los microempresarios. Las respuestas se organiz=
aron
según las ocho dimensiones del estudio y se analizaron mediante estadística
descriptiva, utilizando frecuencias, porcentajes y representaciones gráficas
para facilitar la interpretación de los resultados.
Tabla 2
Matriz de
operacionalización de las variables de estudio
|
Indicador |
Preguntas del cuestionario |
|
|
1.
Selección d=
el
personal |
C=
riterios
considerados para la selección y contratación del personal.=
|
P1. Al
momento de contratar personal, se considera la actitud del candidato. P2. Al
seleccionar personal, se toma en cuenta la disposición para aprender. P3. La responsabilidad es considerada al momento de seleccionar nuevo personal.<= o:p> P4. Pa=
ra
seleccionar personal, se considera su interés por brindar una buena atenc=
ión
al cliente. P5. La
microempresa cuenta con una forma definida para realizar la contratación =
del
personal. |
|
2.
Capacitación |
Prácticas de
capacitación y desarrollo de conocimientos y habilidades del personal. |
P=
6. El personal recibe capacitaciones de manera
frecuente. P=
7. Las capacitaciones que recibe el personal
incluyen actividades prácticas. P=
8. El personal recibe orientación para mejorar =
la
atención al cliente. P=
9. Las capacitaciones permiten desarrollar las
habilidades necesarias para realizar el trabajo. P=
10. La capacitación contribuye a mejorar el
desempeño del personal. |
|
3.
Seguimiento del desempeño |
P=
rácticas
de revisión, evaluación y seguimiento del trabajo realizado por el person=
al. |
P11. Se
revisa periódicamente el trabajo realizado por el personal. P12. Los
errores identificados en el trabajo son corregidos oportunamente. P13. Se
utilizan criterios definidos para evaluar el desempeño del personal. P14. El
personal recibe comentarios o recomendaciones sobre su desempeño. P15. Se
utilizan herramientas para controlar y dar seguimiento al trabajo del
personal. |
Tabla
2
Matriz de operacionalización de las variables de estudio (continuación)=
|
Dimensión |
Indicador |
Preguntas del cuestionario |
|
4.
Motivación |
A=
cciones
relacionadas con la motivación, reconocimiento y compromiso del personal.=
|
P16. Se
realizan acciones para mantener motivado al personal. P17. Se
reconocen los logros alcanzados por los trabajadores. P18. Se
promueve un ambiente laboral positivo dentro de la microempresa. P19. Se
realizan acciones para fortalecer el compromiso del personal con el negoc=
io. P20. Se
motiva al personal a mejorar continuamente en sus actividades. |
|
5.
Calidad del servicio |
Cumplimiento de las
expectativas y condiciones relacionadas con la calidad del servicio brind=
ado. |
P21.<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Hlk242819573'> El servicio brindado cumple con las expectat=
ivas
de los clientes. P22.<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Hlk242819573'> El personal brinda una atención amable a los
clientes. P23.<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Hlk242819573'> El servicio se brinda de manera oportuna. P24.<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Hlk242819573'> El personal presta atención a los detalles
durante la prestación del servicio. P25.<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Hlk242819573'> El trabajo del personal contribuye a mejorar=
la
calidad del servicio. |
|
6.
Gestión de la experiencia del cliente |
P=
rácticas
orientadas a mejorar la experiencia y relación con los clientes. |
P=
26. Se toma en cuenta la opinión de los clientes
para mejorar el servicio. P=
27. Se realizan acciones para generar una
experiencia positiva en los clientes. P=
28. Las quejas de los clientes son atendidas y
solucionadas oportunamente. P=
29. Se realizan acciones para mantener y fideliz=
ar a
los clientes. P=
30. Se busca mantener una buena relación con los
clientes. |
|
7.
Satisfacción del cliente |
Nivel de satisfacci=
ón y
respuesta del cliente frente al servicio recibido. |
P31.<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Hlk242819573'> Los clientes se muestran satisfechos con el
servicio recibido. P32.<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Hlk242819573'> Los clientes recomiendan el negocio a otras
personas. P33.<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Hlk242819573'> Los clientes regresan frecuentemente al nego=
cio. P34.<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Hlk242819573'> Los clientes consideran que el servicio reci=
bido
tiene un valor adecuado. P35.<=
span
style=3D'mso-bookmark:_Hlk242819573'> El servicio ofrecido cumple con las expectat=
ivas
de los clientes. |
|
8.
Impacto en los resultados del negocio |
E=
fectos
de la gestión del personal en los resultados y crecimiento de la microemp=
resa. |
P=
36. La gestión del personal contribuye al increm=
ento
de las ventas. P=
37. El trabajo del personal contribuye a mantene=
r la
fidelidad de los clientes. P=
38. El desempeño del personal contribuye a mejor=
ar
la imagen del negocio. P=
39. El desempeño del personal favorece los
resultados del negocio. P=
40. Una adecuada gestión del personal contribuye=
al
crecimiento de la microempresa. |
Una v=
ez
analizados los resultados de la encuesta, se diseñó un modelo simplificado =
de
gestión del talento humano para microempresas ecuatorianas. La propuesta se
organizó en cuatro componentes: reclutamiento y selección del personal,
capacitación, seguimiento del desempeño y motivación.
La
evaluación de la propuesta se realizó mediante la revisión de ocho expertos=
, entre
propietarios, gerentes y responsables de la gestión del personal. Cada expe=
rto
calificó 25 acciones considerando los criterios de suficiencia, claridad,
coherencia y relevancia, mediante una escala de valoración de 1 a 4, donde 1
representa que no se cumple con el criterio y 4 corresponde a un alto nivel=
de
cumplimiento.
Las
calificaciones se organizaron por experto y por criterio. Posteriormente, se
calcularon las medias para conocer la valoración de las acciones propuestas.
También se recogieron observaciones y sugerencias para identificar aspectos=
que
necesitan mayor precisión y orientar la aplicación del modelo según las
condiciones y recursos de cada microempresa.
Este
procedimiento permitió conocer la valoración de los expertos sobre el conte=
nido
de la propuesta y reconocer oportunidades de mejora en sus cuatro component=
es.
(1)
Donde:
W=3D es el coeficiente de concordancia de Kendall;
S=3D e=
s la
suma de las desviaciones cuadráticas de los rangos asignados;
M=3D e=
s el
número de evaluadores;
N=3D e=
s el
número de ítems evaluados.
3.
Resultados
Los resultados de la dimensión 1 se muestran en=
la Figura 1, en relación con la selección del personal, se
observa que en el ítem actitud al contratar, el 42 % está totalmente de
acuerdo, el 33 % está de acuerdo, el 10 % se mantiene ni de acuerdo ni en
desacuerdo, el 2 % está en desacuerdo y el 13 % está totalmente en desacuer=
do,
las respuestas muestran que los participantes consideran la actitud al
contratar. En cuanto a la disposición para aprender, el 36 % está
totalmente de acuerdo, el 40 % está de acuerdo, el 9 % se mantiene ni de
acuerdo ni en desacuerdo, el 4 % está en desacuerdo y el 11 % está totalmen=
te
en desacuerdo, reflejando que la disposición para aprender favorece el
desarrollo del personal. Respecto a la responsabilidad en la selección d=
el
nuevo personal, el 48 % está totalmente de acuerdo, el 27 % está de
acuerdo, el 12 % se mantiene ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 4 % está en
desacuerdo y el 9 % está totalmente en desacuerdo, mostrando que la
responsabilidad es tomada en cuenta durante la selección. En el ítem int=
erés
en la atención al cliente, el 32 % está totalmente de acuerdo, el 44 % =
está
de acuerdo, el 13 % se mantiene ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 3 % está=
en
desacuerdo y el 9 % está totalmente en desacuerdo, indicando que el interés=
por
atender al cliente es un aspecto valorado. Finalmente, en el ítem proces=
o de
contratación, el 27 % está totalmente de acuerdo, el 39 % está de acuer=
do,
el 19 % se mantiene ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 7 % está en desacuer=
do y
el 8 % está totalmente en desacuerdo, evidenciando que un proceso de contra=
tación
adecuado facilita la selección del personal. Los
participantes valoran la actitud, responsabilidad y disposición para aprend=
er
al seleccionar personal. También consideran el interés por atender al clien=
te y
la organización del proceso de contratación.
Dimensión 1. Selección del personal
En lo que respecta a la dimensión 2, los result=
ados
se muestran en la Figura 2, en cua=
nto
a la capacitación del personal, se observa que en el ítem capacitaciones
frecuentes, el 27 % está totalmente de acuerdo, el 37 % está de acuerdo=
, el
21 % se mantiene ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 4 % está en desacuerdo =
y el
11 % está totalmente en desacuerdo, Las respuestas reflejan una valoración
favorable de la capacitación frecuente. En el ítem capacitaciones prácti=
cas,
el 26 % está totalmente de acuerdo, el 43 % está de acuerdo, el 18 % se
mantiene ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 6 % está en desacuerdo y el 8 %
está totalmente en desacuerdo, reflejando que la capacitación práctica favo=
rece
el aprendizaje. Respecto a la orientación en atención al cliente, el=
30
% está totalmente de acuerdo, el 45 % está de acuerdo, el 12 % se mantiene =
ni de
acuerdo ni en desacuerdo, el 3 % está en desacuerdo y el 10 % está totalmen=
te
en desacuerdo, mostrando que capacitar al personal en atención al cliente
mejora el servicio. En el ítem desarrollo de habilidades, el 28 % es=
tá
totalmente de acuerdo, el 46 % está de acuerdo, el 13 % se mantiene ni de
acuerdo ni en desacuerdo, el 4 % está en desacuerdo y el 8 % está totalment=
e en
desacuerdo, indicando que desarrollar habilidades beneficia el desempeño del
personal. Finalmente, en el ítem capacitación y desempeño del personal,
el 40 % está totalmente de acuerdo, el 42 % está de acuerdo, el 8 % se mant=
iene
ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 4 % está en desacuerdo y el 6 % está
totalmente en desacuerdo, evidenciando que la capacitación contribuye a mej=
orar
el desempeño laboral. Las respuestas son favorables a la capacitación
frecuente, práctica y orientada al trabajo. El 82 % estuvo de acuerdo o
totalmente de acuerdo en que la capacitación contribuye al desempeño del
personal.
Dimensión 2. Capacitación
Los resultados correspondientes a la dimensión =
3 se
muestran en la Figura 3, respec=
to
al seguimiento del desempeño del personal, se observa que en el ítem rev=
isión
del trabajo del personal, el 31 % está totalmente de acuerdo, el 42 % e=
stá
de acuerdo, el 16 % se mantiene ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 4 % está=
en
desacuerdo y el 8 % está totalmente en desacuerdo, lo que demuestra que rev=
isar
el trabajo del personal ayuda a obtener mejores resultados. En cuanto a la =
corrección
oportuna de errores, el 33 % está totalmente de acuerdo, el 40 % está de
acuerdo, el 16 % se mantiene ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 5 % está en
desacuerdo y el 7 % está totalmente en desacuerdo, mostrando que corregir l=
os
errores a tiempo mejora las actividades. En el ítem criterios de evaluac=
ión
del desempeño, el 31 % está totalmente de acuerdo, el 39 % está de acue=
rdo,
el 16 % se mantiene ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 8 % está en desacuer=
do y
el 8 % está totalmente en desacuerdo, indicando que tener criterios claros
facilita la evaluación del personal. Respecto a la retroalimentación al
personal, el 29 % está totalmente de acuerdo, el 41 % está de acuerdo, =
el
19 % se mantiene ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 3 % está en desacuerdo =
y el
8 % está totalmente en desacuerdo, reflejando que dar retroalimentación ayu=
da
al personal a mejorar. Finalmente, en el ítem herramientas para el contr=
ol
del trabajo, el 28 % está totalmente de acuerdo, el 44 % está de acuerd=
o,
el 15 % se mantiene ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 5 % está en desacuer=
do y
el 8 % está totalmente en desacuerdo, mostrando que estas herramientas
facilitan el control del trabajo. Los participantes valoran la revisión del
trabajo, la corrección de errores y la retroalimentación. También reconocen=
la
importancia de contar con criterios y herramientas para evaluar el desempeñ=
o.
Figur=
a 3
Dimensión 3. Seguimiento del desempeño
Los resultados de la dimensión 4 se muestran en=
la Figura 4, en cuanto a la motivación del
personal, se observa que en el ítem motivación del personal, el 28 %
está totalmente de acuerdo, el 38 % está de acuerdo, el 18 % se mantiene ni=
de
acuerdo ni en desacuerdo, el 6 % está en desacuerdo y el 12 % está totalmen=
te en
desacuerdo, lo que demuestra que mantener motivado al personal favorece su
trabajo. En el ítem reconocimiento de logros, el 29 % está totalment=
e de
acuerdo, el 40 % está de acuerdo, el 16 % se mantiene ni de acuerdo ni en
desacuerdo, el 6 % está en desacuerdo y el 9 % está totalmente en desacuerd=
o,
reflejando que reconocer los logros del personal ayuda a fortalecer su
desempeño. Respecto al ambiente laboral positivo, el 33 % está
totalmente de acuerdo, el 36 % está de acuerdo, el 18 % se mantiene ni de a=
cuerdo
ni en desacuerdo, el 4 % está en desacuerdo y el 9 % está totalmente en
desacuerdo, indicando que un buen ambiente laboral beneficia al personal. En
cuanto al compromiso del personal, el 34 % está totalmente de acuerd=
o,
el 44 % está de acuerdo, el 12 % se mantiene ni de acuerdo ni en desacuerdo=
, el
3 % está en desacuerdo y el 7 % está totalmente en desacuerdo, mostrando qu=
e el
compromiso del personal contribuye al cumplimiento de sus actividades.
Finalmente, en el ítem mejora continua del personal, el 31 % está
totalmente de acuerdo, el 41 % está de acuerdo, el 16 % se mantiene ni de
acuerdo ni en desacuerdo, el 6 % está en desacuerdo y el 6 % está totalment=
e en
desacuerdo, evidenciando que la mejora continua favorece el desarrollo del
personal.
Las r=
espuestas
destacan el reconocimiento de logros, el ambiente laboral positivo y el
compromiso del personal. Asimismo, se valora la motivación para mejorar
continuamente el trabajo.
Dimensión 4. Motivación
Los resultados correspondientes a la dimensión =
5 se
muestran en la Figura 5, en cua=
nto
a la calidad del servicio, se observa que en el ítem cumplimiento de
expectativas del cliente, el 30 % está totalmente de acuerdo, el 42 % e=
stá
de acuerdo, el 18 % se mantiene ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 3 % está=
en
desacuerdo y el 7 % está totalmente en desacuerdo, lo que demuestra que cum=
plir
las expectativas del cliente mejora la calidad del servicio. En el ítem =
atención
amable del personal, el 34 % está totalmente de acuerdo, el 43 % está de
acuerdo, el 13 % se mantiene ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 3 % está en
desacuerdo y el 8 % está totalmente en desacuerdo, reflejando que una atenc=
ión
amable favorece la satisfacción del cliente. Respecto al servicio oportu=
no,
el 31 % está totalmente de acuerdo, el 42 % está de acuerdo, el 18 % se
mantiene ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 3 % está en desacuerdo y el 7 %
está totalmente en desacuerdo, mostrando que brindar un servicio a tiempo
mejora la atención. En el ítem atención a los detalles, el 31 % está
totalmente de acuerdo, el 41 % está de acuerdo, el 14 % se mantiene ni de
acuerdo ni en desacuerdo, el 5 % está en desacuerdo y el 8 % está totalment=
e en
desacuerdo, indicando que cuidar los detalles ayuda a ofrecer un mejor
servicio. Finalmente, en el ítem calidad del servicio, el 32 % está
totalmente de acuerdo, el 43 % está de acuerdo, el 16 % se mantiene ni de
acuerdo ni en desacuerdo, el 3 % está en desacuerdo y el 6 % está totalment=
e en
desacuerdo, evidenciando que brindar un servicio de calidad beneficia a la
empresa y a sus clientes.
Los
microempresarios valoran favorablemente la atención amable, oportuna y
cuidadosa. Desde su percepción, el personal contribuye a la calidad del
servicio y al cumplimiento de las expectativas del cliente.
Dimensión 5. Calidad del servicio<=
/i>
Los resultados de la dimensión 6 se muestran en=
la Figura 6, en lo que respecta a la gestió=
n de
la experiencia del cliente, se observa que en el ítem opinión del client=
e,
el 29 % está totalmente de acuerdo, el 44 % está de acuerdo, el 15 % se
mantiene ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 4 % está en desacuerdo y el 8 %
está totalmente en desacuerdo, lo que demuestra que conocer la opinión del
cliente ayuda a mejorar el servicio. En el ítem experiencia positiva del
cliente, el 38 % está totalmente de acuerdo, el 43 % está de acuerdo, e=
l 8
% se mantiene ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 5 % está en desacuerdo y e=
l 6
% está totalmente en desacuerdo, reflejando que brindar una experiencia
positiva favorece la satisfacción del cliente. Respecto a la atención de
quejas, el 33 % está totalmente de acuerdo, el 39 % está de acuerdo, el=
14
% se mantiene ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 7 % está en desacuerdo y e=
l 7
% está totalmente en desacuerdo, mostrando que atender las quejas contribuy=
e a
mejorar la atención. En el ítem fidelización de clientes, el 33 % es=
tá
totalmente de acuerdo, el 39 % está de acuerdo, el 14 % se mantiene ni de
acuerdo ni en desacuerdo, el 9 % está en desacuerdo y el 6 % está totalment=
e en
desacuerdo, indicando que fidelizar a los clientes fortalece la relación co=
n la
empresa. Finalmente, en el ítem relación con los clientes, el 33 % e=
stá
totalmente de acuerdo, el 37 % está de acuerdo, el 15 % se mantiene ni de
acuerdo ni en desacuerdo, el 8 % está en desacuerdo y el 8 % está totalment=
e en
desacuerdo, evidenciando que mantener una buena relación con los clientes
beneficia a la organización.
Las
respuestas destacan la consideración de opiniones, la atención de quejas y =
la
fidelización. Los participantes también valoran las acciones destinadas a
generar experiencias positivas y mantener una buena relación con los client=
es.
Dimensión 6. Gestión de la experiencia del
cliente
Los resultados de la dimensión 7 se muestran en=
la Figura 7, en cuanto a la satisfacción del
cliente, se observa que en el ítem satisfacción del cliente, el 32 %
está totalmente de acuerdo, el 41 % está de acuerdo, el 16 % se mantiene ni=
de
acuerdo ni en desacuerdo, el 3 % está en desacuerdo y el 8 % está totalment=
e en
desacuerdo, las respuestas reflejan la percepción de los microempresarios s=
obre
la satisfacción de sus clientes. En el ítem recomendación del negocio,
el 32 % está totalmente de acuerdo, el 41 % está de acuerdo, el 13 % se
mantiene ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 7 % está en desacuerdo y el 7 %
está totalmente en desacuerdo, reflejando que un cliente satisfecho está
dispuesto a recomendar el negocio. Respecto a la frecuencia de retorno de
clientes, el 33 % está totalmente de acuerdo, el 39 % está de acuerdo, =
el
16 % se mantiene ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 4 % está en desacuerdo =
y el
9 % está totalmente en desacuerdo, mostrando que una buena atención favorec=
e el
regreso de los clientes. En el ítem valor percibido del servicio, el=
39
% está totalmente de acuerdo, el 36 % está de acuerdo, el 14 % se mantiene =
ni
de acuerdo ni en desacuerdo, el 6 % está en desacuerdo y el 6 % está totalm=
ente
en desacuerdo, indicando que los clientes valoran el servicio recibido.
Finalmente, en el ítem cumplimiento de expectativas, el 35 % está
totalmente de acuerdo, el 41 % está de acuerdo, el 15 % se mantiene ni de
acuerdo ni en desacuerdo, el 3 % está en desacuerdo y el 7 % está totalment=
e en
desacuerdo, evidenciando que cumplir las expectativas favorece la satisfacc=
ión
del cliente.
Los
participantes perciben favorablemente la satisfacción, recomendación y reto=
rno
de sus clientes, así como el valor del servicio y el cumplimiento de
expectativas. Estas opiniones corresponden a los microempresarios, no a una
consulta directa a los clientes.
Dimensión 7. Satisfacción del cliente
Por último, se describen los resultados
correspondientes a la dimensión 8, como se muestra en la Figura =
8,
el ít=
em incremento
de ventas, el 31 % está totalmente de acuerdo, el 40 % de acuerdo, el 1=
6 %
ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 6 % en desacuerdo y el 7 % totalmente en
desacuerdo, estos resultados reflejan una percepción favorable de los
microempresarios sobre la contribución de la gestión del personal al increm=
ento
de las ventas. En el ítem fidelidad de los clientes, el 37 % está
totalmente de acuerdo, el 38 % está de acuerdo, el 14 % se mantiene ni de
acuerdo ni en desacuerdo, el 4 % está en desacuerdo y el 7 % está totalment=
e en
desacuerdo, reflejando que la fidelidad de los clientes favorece el crecimi=
ento
del negocio. Respecto a la mejora de la imagen del negocio, el 35 % =
está
totalmente de acuerdo, el 39 % está de acuerdo, el 18 % se mantiene ni de
acuerdo ni en desacuerdo, el 2 % está en desacuerdo y el 7 % está totalment=
e en
desacuerdo, mostrando que una buena imagen beneficia a la empresa. En el ít=
em desempeño
del personal y resultados, el 43 % está totalmente de acuerdo, el 36 % =
está
de acuerdo, el 11 % se mantiene ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 4 % está=
en
desacuerdo y el 6 % está totalmente en desacuerdo, indicando que un mejor
desempeño del personal favorece los resultados del negocio. Finalmente, en =
el
ítem crecimiento del negocio, el 35 % está totalmente de acuerdo, el=
39
% está de acuerdo, el 16 % se mantiene ni de acuerdo ni en desacuerdo, el 3=
%
está en desacuerdo y el 7 % está totalmente en desacuerdo, evidenciando que
mejorar la gestión contribuye al crecimiento del negocio.
Los
participantes perciben un aporte favorable de la gestión del personal a las
ventas, fidelización, imagen y crecimiento del negocio. El 79 % estuvo de
acuerdo o totalmente de acuerdo en que el desempeño del personal favorece l=
os
resultados.
Dimensión 8. Impacto en =
los resultados
del negocio
3.1. Propuesta=
A
partir de los resultados, se propone un modelo simplificado de gestión del
talento humano para microempresas ecuatorianas. Comprende 25 acciones
distribuidas en cuatro componentes: reclutamiento y selección del personal,
capacitación, seguimiento del desempeño y motivación. Su finalidad es facil=
itar
la organización del personal mediante actividades adaptables a las necesida=
des
y recursos de cada negocio.
El
modelo está dirigido al propietario, administrador o responsable del person=
al.
Para su aplicación se describen las actividades, responsables, momentos de
ejecución y recursos de cada componente, junto con herramientas sencillas de
apoyo, como entrevistas, listas de verificación y acciones de reconocimient=
o.
a) Reclutamiento y selección del personal. <=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-fareast-font-family:"Times New Roman";mso-fareast-language:ES-EC'>El
reclutamiento y selección del personal constituye el primer componente del
modelo y tiene como finalidad atraer y seleccionar nuevos colaboradores de
acuerdo con las necesidades de la microempresa. El reclutamiento puede
realizarse mediante recomendaciones, publicaciones en redes sociales, grupo=
s de
empleo o medios disponibles en el entorno, especificando de manera sencilla=
el
puesto, las actividades a realizar y los requisitos básicos. Posteriormente,
durante la selección se propone considerar aspectos como la experiencia,
actitud, responsabilidad y disposición para aprender. Este proceso se reali=
zará
cuando exista la necesidad de contratar personal y estará a cargo del propi=
etario,
administrador o persona encargada.
Para facilitar su aplicación,=
se
propone realizar una entrevista sencilla y utilizar un checklist
de criterios básicos para el reclutamiento y selección del personal,
considerando los siguientes aspectos:
-
Cumplir con los requisitos básicos establecidos
para el puesto.
-
Contar con experiencia o conocimientos relacion=
ados
con las actividades a realizar, cuando el puesto lo requiera.
-
Mostrar responsabilidad y puntualidad.
-
Tener disposición para aprender.
-
Mantener una actitud adecuada para el trabajo y=
la
atención al cliente.
-
Presentar la documentación requerida para la
contratación.
- =
Contar con disponibilidad de acuerdo con el hor=
ario
y las necesidades del puesto.
Antes=
de
iniciar la contratación, se deben definir las funciones, los requisitos y el
horario del puesto, así como los medios para difundir la vacante. La entrev=
ista
y el checklist servirán de apoyo para
seleccionar al candidato. Los criterios del checkli=
st
pueden adaptarse a cada puesto y no se cuentan como acciones adicionales. L=
os
recursos y costos dependerán de las posibilidades del negocio, pudiendo
utilizarse medios gratuitos, herramientas propias o apoyo adicional cuando =
sea
necesario.
Como
parte de las acciones esenciales de capacitación, se propone considerar los
siguientes aspectos:
- =
Inducción al puesto de
trabajo: orientación sobre las funciones, responsabilidades y actividades q=
ue
debe realizar el colaborador.
- =
Atención al cliente:
trato adecuado, comunicación y respuesta a las necesidades de los clientes.=
- =
Seguridad y prevenció=
n de
riesgos: orientaciones necesarias para desarrollar las actividades de manera
segura, de acuerdo con el tipo de negocio.
- =
Actividades propias d=
el
puesto: conocimientos y procedimientos necesarios para realizar correctamen=
te
el trabajo asignado.
-
Comunicación y trabaj=
o en
equipo: orientaciones para mantener una adecuada relación y coordinación en=
tre
los colaboradores.
Las capacitaciones se adaptarán a la actividad y=
las
necesidades de cada microempresa. Antes de realizarlas, el responsable iden=
tificará
las dificultades del personal mediante la observación del trabajo y una
conversación breve. Al finalizar, podrá comprobar lo aprendido con pregunta=
s o
una demostración práctica. Los recursos y costos dependerán de las
posibilidades del negocio: se podrán utilizar materiales gratuitos o invert=
ir
en cursos y capacitadores cuando sea necesario.
c) Seguimiento del desempeño. Este
componente tiene como finalidad revisar periódicamente el cumplimiento de l=
as
actividades del personal, identificar posibles errores, reconocer avances y
determinar aspectos que pueden mejorarse. El seguimiento estará a cargo del
propietario, administrador o persona encargada y puede realizarse mediante =
una
lista de verificación o un formulario sencillo. A partir de esta revisión se
podrá brindar retroalimentación al colaborador sobre los aspectos que reali=
za
correctamente y aquellos que necesita mejorar.
Para facilitar este proceso, =
se
proponen los siguientes indicador=
es
para evaluar el desempeño del personal:
-
Cumplimiento de las actividades asignadas.
- =
Calidad del trabajo realizado.
- =
Puntualidad y asistencia.
- =
Responsabilidad en el cumplimiento de sus
funciones.
- =
Atención y trato al cliente.
- =
Cumplimiento de instrucciones y procedimientos.=
- =
Disposición para corregir errores y mejorar.
- =
Trabajo en equipo y relación con los demás
colaboradores.
Se
propone revisar el desempeño mensualmente, aunque la frecuencia puede adapt=
arse
a las necesidades del negocio. Los indicadores se ajustarán a las funciones=
de
cada puesto. Después de la revisión, el responsable comentará con el
colaborador sus avances y los aspectos que necesita mejorar. Para realizar =
el
seguimiento, podrán utilizarse listas de verificación o formularios sencill=
os.
Los recursos y costos dependerán de las herramientas elegidas y de las
posibilidades de cada microempresa.
d) Motivación. La motivación está orientada a
reconocer el esfuerzo, cumplimiento y logros de los colaboradores, con la f=
inalidad
de fortalecer su compromiso y mantener un ambiente laboral positivo. Su
aplicación puede realizarse de manera continua mediante diferentes acciones=
que
permitan valorar el trabajo y mantener una adecuada relación con los
colaboradores.
Para fortalecer la motivación=
y
el compromiso del personal, se proponen las siguientes acciones:
- =
Reconocer y felicitar el trabajo bien realizado=
.
- =
Valorar el cumplimiento de metas y
responsabilidades.
- =
Mantener una comunicación abierta y respetuosa.=
- =
Escuchar las opiniones y sugerencias de los
colaboradores.
- =
Brindar retroalimentación sobre el trabajo
realizado.
- =
Promover un ambiente laboral basado en el respe=
to y
la colaboración.
- =
Aplicar reconocimientos o incentivos no monetar=
ios
cuando sea posible.
- =
Incorporar incentivos económicos u otros benefi=
cios
de acuerdo con las posibilidades de la microempresa.
Estas
acciones se adaptarán a las características del personal y a las posibilida=
des
del negocio. Los criterios para otorgar reconocimientos e incentivos deben =
ser
claros y conocidos por los colaboradores, considerando el cumplimiento de
responsabilidades, la calidad del trabajo y la colaboración. Algunas accion=
es,
como felicitar y reconocer los logros, no requieren una inversión económica.
Los incentivos o beneficios adicionales dependerán de los recursos de cada
microempresa.
El modelo ofrece acciones sencillas que cada
microempresa puede adaptar a sus necesidades, características del personal y
recursos disponibles. A continuación, se
presenta el modelo simplificado de contratación de personal para las
microempresas ecuatorianas, como se muestra en la Figura 9.
Pasos del modelo simp=
lificado
de gestión del talento humano
-
Inducción al puesto -
Atención al cliente -
Seguridad laboral -
Funciones del puesto -
Difusión de la vacante -
Requisitos del puesto -
Entrevista -
Checklist de selección -
Cumplimiento de actividades -
Calidad del trabajo -
Puntualidad y responsabilidad -
Retroalimentación -
Reconocimiento de logros -
Comunicación -
Ambiente laboral positivo -
Incentivos
3.2.
Validación de expertos de la propuesta
La
propuesta fue evaluada por ocho expertos, entre propietarios, gerentes y
responsables de la gestión del personal. La valoración comprendió 25 accion=
es
distribuidas en cuatro componentes: reclutamiento y selección del personal,
capacitación, seguimiento del desempeño y motivación.
Tabla 3
Esc=
ala
de medida
|
Categoría |
Calificación |
|
Suficiencia (S) |
1. No cumple con el criter=
io. 2. Bajo nivel. |
|
Claridad (Cl) |
1. No cumple con el criter=
io. 2. Bajo nivel. |
|
Coherencia (C) |
1. No cumple con el criter=
io. 2. Bajo nivel. |
|
Relevancia (R) |
1. No cumple con el criter=
io. 2. Bajo nivel. |
Nota.
Escala de valoración utilizada para la evaluaci=
ón
de la propuesta por los expertos.
Cada
acción se calificó según los criterios de suficiencia, claridad, coherencia=
y
relevancia, mediante una escala de 1 a 4, como se presenta en la Tabla 3.
Tabla 4
Datos de la
validación de la propuesta
|
Experto |
Suficiencia |
Claridad |
Coherencia |
Relevancia |
|
=
1 |
=
4 |
=
4 |
=
4 |
=
4 |
|
=
2 |
=
3 |
=
4 |
=
4 |
=
4 |
|
=
3 |
=
4 |
=
4 |
=
4 |
=
4 |
Tabla 4
Datos de la
validación de la propuesta (continuación)
|
Experto |
Suficiencia |
Claridad |
Coherencia |
Relevancia |
|
=
4 |
=
3 |
=
3 |
=
3 |
=
3 |
|
=
5 |
=
4 |
=
4 |
=
4 |
=
4 |
|
=
6 |
=
4 |
=
4 |
=
4 |
=
4 |
|
=
7 |
=
4 |
=
4 |
=
4 |
=
4 |
|
=
8 |
=
4 |
=
4 |
=
4 |
4 |
Nota. Datos obtenido=
s de
la aplicación de la encuesta.
Según
las calificaciones presentadas en la Tabla 4=
, la
evaluación de la propuesta obtuvo un promedio de 3,75 en suficiencia y de 3=
,88
en claridad, coherencia y relevancia, con una media general de 3,84 sobre 4.
Estos resultados reflejan una valoración favorable del contenido del modelo
simplificado de gestión del talento humano para microempresas ecuatorianas.
Para analizar la concordancia entre los expertos, se presenta la Tabla 5 de rangos.
Tabla=
5
Asi=
gnación
de rangos
|
=
Experto |
=
Suficiencia |
=
Claridad |
=
Coherencia |
=
Relevancia |
|
1 |
3 |
5 |
4 |
4 |
|
2 |
1 |
2 |
2 |
2 |
|
3 |
8 |
8 |
5 |
7 |
|
4 |
1 |
1 |
1 |
1 |
|
5 |
6 |
4 |
6 |
5 |
|
6 |
7 |
8 |
7 |
5 |
|
7 |
3 |
3 |
2 |
3 |
|
8 |
3 |
5 |
2 |
5 |
Nota.
Datos obtenidos de la asignación de rangos.
Ecuac=
ión
2, don=
de:
m =3D=
(8)
número de expertos
n =3D=
(4)
número de categorías
(2)
El va=
lor
de W =3D 0,82 correspondería a una alta concordancia entre los ocho experto=
s en
la evaluación del modelo simplificado de gestión del talento humano para
microempresas ecuatorianas. Respalda la consistencia de las valoraciones so=
bre
la suficiencia, claridad, coherencia y relevancia de las acciones propuesta=
s.
3.3. Observaciones del experto
Exper=
to
5. Precisar los medios de difusión de las vacantes y el perfil del puesto e=
n el
proceso de reclutamiento y selección del personal. En capacitación, incluir=
un
diagnóstico de las necesidades de formación y una evaluación de lo aprendido
por los colaboradores. Para el seguimiento del desempeño, definir la frecue=
ncia
de las evaluaciones y adaptar los indicadores a cada puesto. Finalmente,
establecer criterios claros para otorgar reconocimientos e incentivos al
personal.
Las
recomendaciones del experto permitieron precisar los requisitos del puesto y
los medios para difundir las vacantes, la identificación de necesidades de
capacitación y la revisión de lo aprendido. También se propuso una frecuenc=
ia
de seguimiento y criterios para otorgar reconocimientos e incentivos. Estos
ajustes orientan la aplicación del modelo y mantienen sus cuatro componente=
s.
4. Discus=
ión
Los
resultados muestran que los encuestados consideran importante la gestión del
talento humano para el funcionamiento de las microempresas estudiadas. La
selección, capacitación, seguimiento del desempeño y motivación del personal
recibieron valoraciones favorables, lo que señala la necesidad de contar con
acciones que ayuden a organizar el trabajo y responder a las necesidades del
negocio. Estos hallazgos orientan la propuesta de un modelo simplificado que
pueda adaptarse a los recursos disponibles en las microempresas.
En cu=
anto
a la selección del personal, los resultados destacan la actitud, la
responsabilidad, la disposición para aprender y el interés por atender al
cliente. Esto coincide con lo señalado por Ramírez (2023) quien explica que=
la
gestión del talento humano permite organizar las capacidades de los
trabajadores de acuerdo con las necesidades de la empresa. Para las
microempresas, estos aspectos pueden servir como criterios al contratar
personal. Por ello, definir el perfil del puesto y realizar una entrevista
sencilla puede ayudar a elegir colaboradores que se adapten a las actividad=
es
del negocio.
Respe=
cto
a la capacitación, los encuestados valoraron las actividades frecuentes y
prácticas, el desarrollo de habilidades y la formación en atención al clien=
te.
En el ítem sobre capacitación y desempeño del personal, el 40 % estuvo
totalmente de acuerdo y el 42 % de acuerdo, sumando un 82 % de respuestas
favorables. Este resultado coincide con lo planteado por Hart-Montes et al.
(2024) quienes señalan que la capacitación contribuye al desarrollo de las
organizaciones. En el contexto de las microempresas, la formación puede
realizarse mediante explicaciones breves, demostraciones y recursos accesib=
les,
según las necesidades del personal.
En
relación con el seguimiento del desempeño, los resultados destacan la revis=
ión
del trabajo, la corrección de errores, los criterios de evaluación y la
retroalimentación. Estos aspectos se relacionan con lo estudiado por Vilcap=
e et
al. (2024) sobre la gestión del talento humano y el desempeño laboral. Un
seguimiento sencillo puede ayudar al propietario o administrador a identifi=
car
dificultades y orientar al colaborador sobre lo que necesita mejorar. Para
ello, conviene definir cuándo se realizará la revisión y utilizar indicador=
es adecuados
para cada puesto.
En
motivación, se encontró una valoración favorable del reconocimiento de los
logros, el ambiente laboral, el compromiso y la mejora continua. Esto guarda
relación con Lozada & Salazar (2024) quienes señalan que un ambiente or=
ganizacional
adecuado favorece la satisfacción de los colaboradores. Asimismo, Ortiz et =
al.
(2025) relacionan la gestión del talento humano con la satisfacción laboral=
y
el compromiso organizacional. Estos aportes permiten considerar acciones co=
mo
reconocer el trabajo bien realizado, escuchar al personal y mantener una
comunicación respetuosa, de acuerdo con las posibilidades de cada microempr=
esa.
Los
resultados sobre calidad del servicio y experiencia del cliente destacan la
atención amable, el servicio oportuno, el cumplimiento de las expectativas =
y la
atención de quejas. Esto coincide con Quizhpi & Guevara (2024) quienes
relacionan el talento humano con la satisfacción del cliente. En este senti=
do,
la preparación del personal y la forma en que realiza su trabajo pueden
contribuir a la atención que recibe el cliente. Por ello, el modelo propues=
to
incluye acciones de capacitación y seguimiento relacionadas con el servicio=
.
En cu=
anto
a la satisfacción del cliente, los encuestados valoraron la recomendación d=
el
negocio, el retorno de los clientes y el cumplimiento de sus expectativas.
Estas respuestas sugieren que una buena atención se considera importante pa=
ra
mantener la relación con los clientes. Sin embargo, al tratarse de percepci=
ones
recogidas mediante encuestas, los resultados no permiten asegurar por sí so=
los
que las acciones propuestas aumentarán las recomendaciones o las visitas al
negocio.
Respe=
cto
a los resultados de la microempresa, se encontraron opiniones favorables so=
bre
las ventas, la fidelidad de los clientes, la imagen del negocio y el desemp=
eño
del personal. En particular, el 43 % estuvo totalmente de acuerdo y el 36 %=
de
acuerdo en que el desempeño del personal se relaciona con los resultados del
negocio, alcanzando un 79 % de respuestas favorables. Esto coincide con Dur=
án
(2025) quien señala que la gestión del talento humano y el desarrollo de
competencias laborales aportan al éxito de las organizaciones. También se
relaciona con Naranjo (2024) quien sostiene que una adecuada gestión del
talento humano contribuye a la competitividad y a la generación de valor pa=
ra
la empresa y sus clientes.
La
evaluación de la propuesta por los ocho expertos obtuvo una media general de
3,84 sobre 4, lo que refleja una valoración favorable de las acciones
planteadas. Además, uno de los expertos recomendó precisar los medios de
difusión de las vacantes y el perfil del puesto, identificar las necesidade=
s de
capacitación, evaluar lo aprendido, definir la frecuencia del seguimiento y
establecer criterios claros para los reconocimientos e incentivos. Estas
observaciones señalan aspectos que pueden mejorar la claridad y orientar la
aplicación del modelo.
Los
hallazgos deben interpretarse considerando que el estudio recoge las
percepciones de los participantes y utiliza un muestreo no probabilístico. =
Por
esta razón, sus resultados corresponden a las microempresas estudiadas y no
pueden generalizarse a todas las microempresas ecuatorianas. Asimismo, será
necesario aplicar el modelo y realizar un seguimiento para comprobar sus
efectos sobre el personal, la atención al cliente y los resultados del nego=
cio.
En
conjunto, los resultados ofrecen una base para proponer acciones sencillas =
de
selección, capacitación, seguimiento del desempeño y motivación. El modelo
busca facilitar la organización del personal y puede adaptarse a las
características y recursos de cada microempresa. Su implementación permitirá
valorar qué acciones funcionan mejor y qué ajustes son necesarios en cada
negocio.
5. Conclu=
siones
· =
Se considera que la selección,
capacitación, seguimiento del desempeño y motivación del personal son aspec=
tos
importantes para el funcionamiento de las microempresas estudiadas. Sus
respuestas destacan la necesidad de organizar el trabajo de los colaborador=
es y
orientar sus actividades hacia las necesidades del negocio.
· =
Los resultados muestran una
percepción favorable sobre la relación entre la capacitación y el desempeño=
del
personal, con un 82 % de respuestas de acuerdo y totalmente de acuerdo.
Asimismo, el 79 % expresó una opinión favorable sobre la relación entre el
desempeño del personal y los resultados del negocio. Estos datos reflejan la
importancia que los encuestados atribuyen a la preparación y al trabajo de =
los
colaboradores.
· =
Se diseñó un modelo simplific=
ado de
gestión del talento humano compuesto por cuatro componentes: reclutamiento y
selección del personal, capacitación, seguimiento del desempeño y motivació=
n.
La propuesta reúne 25 acciones prácticas y responde al objetivo de ofrecer =
una
guía que pueda adaptarse a las necesidades y recursos de las microempresas
ecuatorianas.
· =
La evaluación de los ocho exp=
ertos
obtuvo una media general de 3,84 sobre 4, lo que refleja una valoración
favorable de la suficiencia, claridad, coherencia y relevancia de las accio=
nes
propuestas. Las sugerencias recibidas señalaron la necesidad de precisar el
perfil del puesto, identificar las necesidades de capacitación, definir la
frecuencia del seguimiento y establecer criterios claros para los reconocim=
ientos
e incentivos.
· =
El modelo ofrece una guía para
propietarios o administradores, especialmente en negocios que no cuentan co=
n un
área específica de talento humano. Propone organizar la gestión del personal
mediante entrevistas sencillas, capacitaciones prácticas, listas de
verificación y acciones de reconocimiento.
· =
Los resultados corresponden a=
las
microempresas participantes y no pueden generalizarse a todas las microempr=
esas
ecuatorianas. Como el modelo aún no se ha implementado, se recomienda aplic=
arlo
y realizar un seguimiento para comprobar sus efectos sobre el desempeño del
personal, la atención al cliente y los resultados del negocio.
6. Conflicto de intereses
Los
autores declaran que no existe conflicto de intereses en relación con el
artículo presentado.
7. Derech=
os
de autor (copyright)
Los
autores son los titulares de los derechos de autor (patrimoniales y/=
o de
explotación) de los contenidos de la revista (copyright).
8. Declar=
ación
de contribución de los autores
Los autores declaran haber
participado de manera equitativa y sustancial en la realización de esta
investigación, bajo las responsabilidades según la Taxonomía
CRediT para describir
las contribuciones individuales de cada autor al trabajo.
Scarlet María
Mesa Secaira, realizó la conceptualización de la investigación,
organización y ejecución del ensayo, recopilación y curación de los datos,
revisión del análisis estadístico, interpretación de los resultados,
elaboración del borrador original, preparación de tablas y figuras, revisión
crítica del contenido y aprobación de la versión final del manuscrito.
Glen Freddy Robayo Cabrera, realizó la supervisión académica y
metodológica de la investigación, brindó orientación durante el desarrollo =
del
ensayo, revisó el análisis y la interpretación de los resultados, efectuó la
revisión crítica del manuscrito, realizó la corrección científica y académi=
ca y
aprobó la versión final para su publicación.
Divulgación de la
delegación a la IA generativa
Los
autores declaran que emplearon ChatGPT (OpenAI, GPT-5.5) como herramienta de
apoyo para reorganizar y reformular editorialmente el manuscrito original,
corregir el estilo, traducir el resumen al inglés y comprobar el cumplimien=
to
formal del formato de la revista. Los datos experimentales, el diseño, los
resultados estadísticos y las decisiones científicas proceden de la
investigación de los autores y no fueron generados ni modificados por la
herramienta. Los autores revisaron, contrastaron y aprobaron cada sección y
asumen la responsabilidad íntegra del contenido final. La herramienta no fi=
gura
como autor ni asume responsabilidad por los resultados.
Declaración
presentada por: Scarlet María<=
span
style=3D'letter-spacing:-.25pt'> Mesa Secaira.
9. Costos=
de
financiamiento
La presente investigación fue financiada e=
n su
totalidad con fondos propios de los autores.
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El artículo que se publica es de exclusiva
responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan el pensamiento =
de
la Revista Visionario Digital.
El artículo queda en propiedad de la revista y,=
por
tanto, su publicación parcial y/o total en otro medio tiene que ser autoriz=
ado
por el director de la Revista Visi=
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