El lidera=
zgo
directivo y su incidencia en el clima organizacional docente en una univers=
idad
pública
Directive leadership =
and
its incidence on teacher organizational climate in a public university
|
1 |
Marly Violeta Castillo-Jaramil=
lo |
|
https:=
//orcid.org/0009-0001-4361-5561 |
|
|
Universidad Bolivariana del Ecuador
(UBE), Durán, Ecuador. |
||
|
2 |
Betty Clementina
Villacrés-Suárez |
|
https:=
//orcid.org/0009-0008-1129-2391 |
|
|
Universidad Bolivariana del Ecuador
(UBE), Durán, Ecuador. |
||
|
3 |
Fuy Wah Chang-Fong &nbs=
p; |
|
https://orcid.org/0009-0003-7632-7974 |
|
|
Universidad
Bolivariana del Ecuador (UBE), Durán, Ecuador. |
|
|
Artículo de
Investigación Científica y Tecnológica Enviado: 12/04/2026 Revisado: 14/05/2026 Aceptado: 22/06/2026 Publicado: 20/07/2026 DOI: https://do=
i.org/10.33262/visionariodigital.v10i3.3710
|
||||||
|
|
|
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|
Cítese: |
|
Castillo Jaramil=
lo,
M. V., Villacrés Suárez, B. C., & Chang-Fong
, F. W. (2026). El liderazgo directivo y su incidencia en el clima
organizacional docente en una universidad pública. Visionario Digi=
tal,
10(3), 19-36. https://doi.org/10.33262/visionariodigital.v10i3.3710 |
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||||
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Esta revista está protegida bajo una licencia Creative Commons Atribución-No Comercial-Compartir Ig=
ual
4.0 International. Copia de la licencia: |
|
||||
|
Pa=
labras
clave:Bienestar
docente, clima
organizacional, educación
superior, estilo
de liderazgo, liderazgo directivo. |
|
Resumen Introducci&oacut=
e;n.
El
clima organizacional y el liderazgo directivo son determinantes
críticos de la eficacia institucional en la Educación Super=
ior.
Objetivo. Evaluar la incide=
ncia
del liderazgo directivo en el clima organizacional docente <=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",=
serif;
mso-fareast-font-family:Calibri;mso-ansi-language:ES-EC;mso-bidi-language:
SI-LK'>de una universidad pública ecuatoriana, con el fin de identificar los factores que pro=
mueven el bienestar docente. Metodología. Enfoque mixto con=
un
diseño no experimental de corte transversal y alcance relacional. =
La
muestra incluyó a 140 docentes (cuantitativo) y 6 directivos
(cualitativo). Se utilizó una encuesta de 30 ítems (Alfa de
Cronbach 0.83) y entrevistas semiestructuradas, procesadas mediante una
triangulación concurrente. Resultados. Correlación
directa entre las variables. El 81.5% de los docentes valora el soporte
institucional y el 90% destaca la libertad de cátedra. No obstante,
surgió una discrepancia relacional, dado que un 14.3% percibe fall=
as
en la mediación de conflictos y un 12.9% demanda mayor reconocimie=
nto
simbólico. Cualitativamente, el liderazgo se define como
democrático, pero con rasgos transaccionales dependientes de
incentivos extrínsecos. Conclusión. El
liderazgo directivo actúa como una fuerza configuradora del clima.=
Se
requiere una transición del modelo democrático-transacciona=
l hacia
un enfoque transformacional que fortalezca la gestión emocional y =
el
reconocimiento humano para asegurar la resiliencia organizacional. Área de
estudio general: Administración. Área de estudio
específica: Gestión Educativa y Comportamiento
Organizacional. Tipo de estudio: Artículo original. |
|||||
|
Keywords: Directive leadership, higher education, leadership style, organizational climate, teacher
well-being. |
|
Abstract Intr=
oduction.
Organizational climate and directive leadership are critical
determinants of institutional efficacy in Higher Education. Objective. To evaluate the
incidence of directive leadership on the teaching organizational climate =
of
an Ecuadorian public university, to identify the factors that promote tea=
cher
well-being. |
|||||
1. Introducción
El clima organizacional es un constructo que se define como el ambiente o atmósfera que rodea a una organización, que enlaza las características de los individuos y el entorno
Por su parte el liderazgo
directivo se consolido como un pilar de la gestión
organizacional, entendido como el proceso de influir en las actividades de =
un
grupo para alcanzar metas específicas (Viteri et al., 2024; Garcia & Espinoza, 2019). Un liderazgo ineficaz o
deficiente en las instituciones
educativas p=
uede
generar ambientes laborales estresantes, falta de comunicación asert=
iva
y una postura defensiva en los docentes, con
el consecuente
riesgo de merma del progreso institucional. En contraste, un liderazgo
efectivo debe inspirar, motivar y fomentar la participación de todos=
los
actores involucrados en las actividades educativas (Villacrés-Jínez et al., 2020; Altamirano et al., 2019).
En el caso particular de la
presente investigación, a partir de un diagnóstico preliminar=
en
una universidad pública, se identificó la percepción p=
or
parte de un grupo de docente que el clima organizacional es desfavorable,
debido a que existe desarticulación entre las prácticas de
liderazgo de las autoridades universitarias y las necesidades o expectativas
del cuerpo docente. Adicionalmente, dado que las instituciones de
educación superior no son aj=
enas
a los cambios vertiginosos del desarrollo de nuevos modelos educativos y de=
la
implementación de nuevas tecnologías, es pertinente
El objetivo de esta
investigación es evaluar la incidencia del liderazgo directivo en el
clima organizacional docente de una universidad pública ecuatoriana, con el fin de identifica=
r los factores que promueven el bienes=
tar
docente.
=
Según
el diseño de investigación, se plantean las siguientes variab=
les
y supuestos:
=
•
Variable independiente: Estilos de liderazgo directivo.
=
•
Variable dependiente: Clima organizacional docente en la educación
superior.
Para dar cumplimiento al objetivo general de evalu=
ar la
incidencia del liderazgo directivo en el clima organizacional, se proponen =
los
siguientes objetivos específicos:
·
·
·
·
1.1. Antecedentes del
problema
La relación entre el liderazgo y el clima e=
s un
tema popular en la literatura sobre comportamiento organizacional desde fin=
ales
de la década de 1960 (Coello, 2021).
Investigaciones fundamentales como las de Litwin & Stringer (1968)
establecieron que el clima es un conjunto de propiedades medibles del ambie=
nte
de trabajo que influyen en la motivación y la conducta.
A nivel internacional, los liderazgos transacciona=
l y
transformacional son los más significativos para alcanzar las metas
institucionales (Peche et al., 2023). En Argentina, Romero (2021) concluy&o=
acute;
que el liderazgo directivo es base para políticas educativas de cali=
dad
y justicia. Por otro lado, estudios en Perú realizados por Barriento=
s et
al. (2021) confirman que existe una relación directa entre el lidera=
zgo
del director y el clima de su institución. Adicionalmente en el cont=
exto
ecuatoriano Parra & Silva (2021) demostraron que la implementació=
;n
de planes de liderazgo efectivos mejora notablemente las relaciones
interpersonales y el clima laboral. Finalmente, investigaciones en el secto=
r universitario
evidenciaron que la calidad del servicio administrativo y el apoyo del
líder inciden directamente en la satisfacción y el compromiso=
de
los profesores, reduciendo niveles de agotamiento profesional (Astari et al=
.,
2023).
En algunas investigaciones se determinó que=
el
liderazgo directivo incide en el clima institucional educativo, al actuar c=
omo
eje dinamizador que puede favorecer u obstaculizar el cumplimiento de las m=
etas
y el bienestar de la comunidad. Esta influencia se manifiesta principalment=
e a
través del estilo de gestión, la calidad de la
comunicación y el nivel de apoyo administrativo brindado a los docen=
tes
(Coello, 2021; Viteri et al., 2024;
Nabella et al., 2022).
Además, el tipo de liderazgo, adoptado por =
el
director, define si el clima institucional es abierto o cerrado (Barnov&aac=
ute;
et al., 2022). Los estilos de liderazgo participativo, de apoyo y
transformacional fomentan la confianza, la colaboración y la
autonomía, logran aumentar la eficacia docente (en algunos casos has=
ta
en un 56.80%) y promueven la creatividad e innovación dentro del aula
(Nole et al., =
2025; Viteri et al., 2024). P=
or
otra parte, un estilo centrado en la imposición de normas y el contr=
ol
excesivo suele deteriorar el ambiente. Esto genera un entorno estresante y
hostil, donde los docentes adoptan posturas defensivas, se sienten frustrad=
os y
pierden la motivación para participar en actividades institucionales
(Viteri et al.,<=
/span> 2024). En cuanto al estilo de liderazgo Laissez-faire, la
falta de dirección o una actitud pasiva por parte del líder p=
uede
provocar incertidumbre en el grupo, ya que no existen metas claras ni proce=
sos
de evaluación efectivos (Pino et=
al.,
2022).
2. &n= bsp; Metodología<= o:p>
Se empleó un dise&ntil=
de;o
de investigación no experimental, de corte transversal, nivel o alca=
nce
relacional y modalidad de campo. Este componente buscó medir la fuer=
za y
dirección de la relación entre las variables sin manipularlas
deliberadamente.
A su vez, la investigación se desarrolló bajo=
un
enfoque mixto (cuantitativo y cualitativo), el cual permite una
aproximación multidimensional al fenómeno de estudio. El estu=
dio
se fundamenta en un enfoque integrador, mediante la recopilación y el
análisis concurrente de datos cualitativos y cuantitativos. La
integración ocurre en la fase de triangulación de resultados,
donde los hallazgos de las encuestas docentes se contrastan con las entrevi=
stas
a directivos. Este proceso permite identificar convergencias o divergencias
entre la gestión percibida por el subordinado (docentes) y la
gestión ejercida por el líder, lo cual proporciona una base p=
ara
proponer mejoras en la calidad del servicio educativo y el clima institucio=
nal
(Poveda & García, 2024).
La población estuvo
conformada por 852 docentes de una universidad pública ecuatoriana e=
n la
modalidad presencial y en línea, mientras que la muestra (establecida
por conveniencia) estuvo conformada por 140 docentes de la
institución educativa. Adicionalmente, participaron seis funcionarios que ejercen roles de liderazgo directivo en la universida=
d.
Con respecto al componente
cuantitativo, se aplicó una encuesta mediante un cuestionario
estructurado con 30 preguntas cerradas en Escala de Likert, diseñado=
por
los investigadores. Este instrumento permitió cuantificar las
dimensiones de las variables: liderazgo directivo y clima organizacional. La
encuesta fue administrada de forma digital, mediante un formulario, se
aseguró el anonimato de los participantes y se estableció un
consentimiento informado, a fin de cumplir con los estándares
éticos de investigación.
En primera instancia, se
aplicó una prueba piloto de la encuesta para determinar la confiabil=
idad
del cuestionario, a través de una validación mediante el Alfa=
de
Cronbach, en dicha prueba participaron 20 docentes, obteniéndose un
valor de Alfa de 0.83, con lo cual el instrumento demostró tener una
consistencia interna mínima requerida. El procesamiento de la
información se realizó mediante estadística descriptiv=
a a
través de una tabla de frecuencias utilizando un software
estadístico para validar la incidencia entre los constructos.
En cuanto al componente cualitativo, se aplic&oacu=
te;
una entrevista semiestructurada dirigida a dos funcionarios que ejercen el
liderazgo directivo de la facultad. Esta fase busca valorar los estilos de
liderazgo desde la perspectiva del ejecutor, con la finalidad de explorar l=
as
políticas, intenciones y visiones estratégicas que rigen la
gestión institucional.
Para realizar un
análisis integral de los resultados cuantitativos y cualitativos se
llevó a cabo una triangulación concurrente, fundamentada en un
enfoque integrador que permite una aproximación multidimensional al
fenómeno del liderazgo y el clima organizacional. Este proceso consi=
stió
en el contraste sistemático de los datos obtenidos a través de
las dos rutas de indagación (dimensiones cuantitativa y cualitativa)=
. La
integración de los datos se realizó en la fase de anál=
isis
final para identificar convergencias, divergencias o complementariedades en=
tre
la gestión percibida por los subordinados (docentes) y la gesti&oacu=
te;n
ejercida y declarada por los líderes. Este procedimiento permiti&oac=
ute;
validar la consistencia de hallazgos, como la relación entre la
autonomía delegada y la libertad de cátedra, así como
detectar discrepancias relacionales en áreas específicas como=
la
mediación de conflictos y el reconocimiento emocional. Mediante esta
técnica se garantizó la validez interna del estudio.
3. Resultados
Los resultados comprenden el análisis
cuantitativo de la encuesta, el estudio cualitativo de la entrevista y la
triangulación de ambos. El desarrollo de estos se realizó en
correspondencia con los objetivos de la investigación, conforme se
detalla a continuación:
<=
span
style=3D'mso-list:Ignore'>3.1. Análisis cuantitativo de la encue=
sta
En la =
Tabla 1=
se presenta el resultado de la percepción docente sobre el
liderazgo directivo y su impacto en el clima organizacional en la universid=
ad
pública. Para cada pregunta se muestra la proporción de indiv=
iduos
(en porcentaje) de cada opción de respuesta, como se detalla a
continuación:
|
Pregunta |
TED |
ED |
NDANED |
DA |
TDA |
Total |
|
1.
Los directivos brindan el soporte necesario y los recursos oportunos para=
el
desarrollo de las actividades docentes. |
4.3% |
|
|
|
|
|
|
2.
Las autoridades mantienen una comunicación fluida y demuestran una
disposición genuina para escuchar e integrar las opiniones de los
docentes en la planificación y resolución de problemas. |
7.1% |
5.7% |
7.1% |
27.1% |
52.9% |
100% |
|
3.
Los directivos valoran y reconocen públicamente el esfuerzo y los
logros alcanzados por los docentes en sus respectivas áreas. |
4.3% |
8.6% |
14.3% |
22.9% |
50.0% |
100% |
|
4. Las autoridades intervienen de manera justa y
oportuna ante discrepancias o problemas interpersonales en el equipo de
trabajo. |
4.3% |
10.0% |
7.1% |
31.4% |
47.1% |
100% |
|
5. El actuar de las autoridades se caracteriza p=
or
la transparencia y honestidad, lo que genera un clima de seguridad,
credibilidad y confianza en su gestión administrativa y
académica. |
2.9% |
5.7% |
8.6% |
25.7% |
57.1% |
100% |
|
6. La personalidad de las autoridades facilita u=
n trato
cordial y empático hacia el personal docente. |
4.3% |
4.3% |
5.7% |
24.3% |
61.4% |
100% |
|
7. Los directivos demuestran una visión c=
lara
del futuro institucional, promueven la adopción de estrategias
académicas modernas y la actualización de procesos para ant=
iciparse
a los desafíos del entorno. |
5.7% |
4.3% |
5.7% |
31.4% |
52.9% |
100% |
|
8. Los directivos adaptan su forma de guiar al
equipo según las necesidades de cada situación, equilibrand=
o el
control con la flexibilidad. |
4.3% |
5.7% |
5.7% |
28.6% |
55.7% |
100% |
|
9. Los líderes utilizan argumentos
sólidos y una comunicación persuasiva para entusiasmar al
cuerpo docente, a fin de que se comprometan voluntariamente con los proye=
ctos
de la facultad. |
5.7% |
2.9% |
10.0% |
31.4% |
50.0% |
100% |
|
10. Los directivos identifican las habilidades
específicas de cada docente, de manera que asignan responsabilidad=
es
que potencian su desarrollo profesional dentro de la facultad. |
5.7% |
5.7% |
7.1% |
24.3% |
57.1% |
100% |
|
<=
span
style=3D'font-size:10.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",=
serif;
mso-ansi-language:ES-EC'>Pregunta |
|
|
|
|
|
|
|
11. Los directivos establecen metas
académicas desafiantes pero alcanzables para el fortalecimiento de=
la
facultad. |
5.7% |
2.9% |
8.6% |
34.3% |
48.6% |
100% |
|
12.
Ante situaciones imprevistas o emergencias institucionales, las
autoridades garantizan la operatividad de la facultad mediante la
implementación de soluciones ágiles y la toma de decisiones
acertadas. |
7.1% |
2.9% |
5.7% |
25.7% |
58.6% |
100% |
|
13. Los directivos mantienen el autocontrol y la
serenidad ante situaciones críticas o de alta presión
institucional. |
4.3% |
4.3% |
7.1% |
22.9% |
61.4% |
100% |
|
14. Se delegan responsabilidades de forma clara,
otorgando la autoridad necesaria para la ejecución de tareas. |
2.9% |
5.7% |
7.1% |
30.0% |
54.3% |
100% |
|
15. La gestión directiva garantiza un tra=
to
justo e igualitario para todos los docentes, sin favoritismos y contribuy=
e a
que los procesos de evaluación sean imparciales. |
4.3% |
5.7% |
10.0% |
28.6% |
51.4% |
100% |
|
16. Existe una relación directa entre lo =
que
las autoridades prometen en sus planes y lo que ejecutan en la
práctica. |
4.3% |
4.3% |
10.0% |
27.1% |
54.3% |
100% |
|
17. Los directivos organizan las actividades
institucionales de forma que se respetan los plazos y tiempos del docente=
. |
5.7% |
2.9% |
10.0% |
31.4% |
50.0% |
100% |
|
18. Las autoridades se interesan por el crecimie=
nto
profesional y la formación continua de sus colaboradores. |
5.7% |
2.9% |
11.4% |
28.6% |
51.4% |
100% |
|
19. Las autoridades fomentan una cultura de
autoevaluación constante y motivan al personal a elevar los
estándares de calidad en la docencia, la investigación y la
vinculación. |
4.3% |
2.9% |
5.7% |
31.4% |
55.7% |
100% |
|
20. Las autoridades mantienen una polític=
a de
puertas abiertas, lo que agiliza la resolución de conflictos o
necesidades del personal. |
2.9% |
4.3% |
11.4% |
22.9% |
58.6% |
100% |
|
21. Existe un ambiente de respeto,
compañerismo y colaboración entre colegas docentes dentro d=
e la
facultad. |
4.3% |
2.9% |
10.0% |
27.1% |
55.7% |
100% |
|
22. El ambiente de trabajo actual es agradable, =
al
punto que ayuda a los docentes a sentirse orgullosos de pertenecer a esta
institución y motivados para cumplir con las labores cotidianas. |
5.7% |
0.0% |
8.6% |
22.9% |
62.9% |
100% |
|
<=
span
style=3D'font-size:10.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",=
serif;
mso-ansi-language:ES-EC'>Pregunta |
|
|
|
|
|
|
|
23. El entorno laboral me permite ejercer mi
cátedra con libertad, creatividad e innovación
pedagógica. |
4.3% |
2.9% |
2.9% |
27.1% |
62.9% |
100% |
|
24. El ambiente físico (presencial) y las
plataformas virtuales (en línea) son adecuados para desempeñ=
;ar
mis labores sin estrés excesivo. |
4.3% |
2.9% |
5.7% |
27.1% |
60.0% |
100% |
|
25. La distribución de los horarios y tar=
eas
por parte de los directivos favorece un equilibrio saludable entre la vida
profesional y personal de los docentes y contribuye a la prevención
del estrés. |
5.7% |
4.3% |
11.4% |
22.9% |
55.7% |
100% |
|
26. El clima organizacional de la facultad permi=
te
de forma armónica la implementación de nuevas
tecnologías y modelos educativos. |
5.7% |
2.9% |
7.1% |
25.7% |
58.6% |
100% |
|
27. El sistema de incentivos y valoraciones de la
facultad me genera sensación de realización personal y
satisfacción con mi carrera profesional. |
7.1% |
5.7% |
4.3% |
32.9% |
50.0% |
100% |
|
28. La forma en que los directivos ejercen su
autoridad me motiva a dar mi mejor esfuerzo y a superar mis propios
estándares de desempeño. |
5.7% |
4.3% |
11.4% |
25.7% |
52.9% |
100% |
|
29. En la institución existe una cultura =
de
colaboración, donde el trabajo en equipo prevalece sobre el
individualismo o la competencia interna. |
4.3% |
5.7% |
7.1% |
31.4% |
51.4% |
100% |
|
30. El ambiente laboral cuenta con los est&iacut=
e;mulos
suficientes para mantener mi interés y entusiasmo por las labores
cotidianas a largo plazo. |
5.7% |
2.9% |
10.0% |
21.4% |
60.0% |
1100% |
Nota: a partir=
de
las encuestas aplicadas al personal docente de la institución. n =3D=
140
docentes.
Notación: TED =3D Totalmente en desacuerdo,=
ED =3D
En desacuerdo, NDANED =3D Ni de acuerdo ni en desacuerdo, DA =3D De acuerdo=
, TDA =3D
Totalmente de acuerdo.
3.1.1.
El soporte institucional y la disponibilidad de
recursos son valorados positivamente por el 81.5% de los docentes. La
comunicación fluida y la disposición de las autoridades para
escuchar alcanzan un 80% de aceptación, mientras que la transparenci=
a y
honestidad en la gestión administrativa son reconocidas por el 82.8%=
de
la muestra. No obstante, un 14.3% de los encuestados percibe que las
autoridades no intervienen de manera justa y oportuna ante discrepancias o
problemas interpersonales en el equipo de trabajo.
La interpretación de esta variable revela u=
na
situación favorable fundamentada en un liderazgo de soporte y puertas
abiertas, donde la empatía directiva actúa como un pilar de
confianza. Sin embargo, las oportunidades de mejora se localizan en el
fortalecimiento del liderazgo mediador y emocional, se vislumbra que la
eficiencia administrativa debe ser complementada con una gestión
más asertiva de las discrepancias internas para evitar el desgaste d=
el
tejido organizacional.
3.1.2.
Respecto a la variable de clima organizacional, los
resultados describen un entorno de satisfacción académica, do=
nde
el 90% de los docentes destaca la libertad de cátedra y la posibilid=
ad
de innovar pedagógicamente. El sentido de pertenencia institucional =
es
sólido, con un 85.8% de respaldo, y el equilibrio entre la vida labo=
ral
y personal es valorado positivamente por el 78.6% de la muestra. Por otro l=
ado,
surge un indicador crítico en el sistema de incentivos no remunerati=
vos,
donde el 12.9% manifiesta no sentirse plenamente reconocido de forma
pública por sus logros.
La interpretación de esta variable muestra =
una
situación favorable de estabilidad y compromiso docente, impulsada p=
or
la autonomía profesional. La principal oportunidad de mejora reside =
en
la consolidación de una cultura de reconocimiento simbólico y
social, que trascienda la operatividad académica y refuerce la
motivación intrínseca del personal.
3.1.3.
El análisis relacional de los datos
cuantitativos permite determinar que existe una correlación directa
entre la percepción del liderazgo y la satisfacción del entor=
no
laboral. La libertad de cátedra (clima) se ve potenciada por el sopo=
rte
y los recursos brindados (liderazgo), mientras que las fallas en la
mediación de conflictos (liderazgo) se traducen en los focos de
insatisfacción detectados en la integración social del equipo
(clima). Se concluye que el liderazgo directivo actúa como la variab=
le
independiente que condiciona la estabilidad del clima organizacional.
3.2. Estudio
cualitativo de la entrevista
3.2.1. =
Liderazgo
directivo
Desde la perspectiva cualitativa, el liderazgo
directivo se describe como democrático y participativo. Las autorida=
des entrevistadas
enfatizan la autonomía delegada a las jefaturas y el uso intensivo de
canales oficiales (KBOX y correo institucional) para garantizar la
alineación estratégica. Se resalta una gestión orienta=
da a
la resolución de problemas técnicos y la adaptación a
modelos educativos híbridos. Los estilos de liderazgo predominantes,
según lo indicado por parte de los directivos entrevistados, son el
democrático y el participativo.
La interpretación confirma una situaci&oacu=
te;n
favorable de resiliencia directiva y capacidad de mando. Sin embargo, se ha=
lla
una oportunidad de mejora en la diversificación de las estrategias de
influencia, que actualmente dependen en exceso de la autoridad formal y los
procesos administrativos, con un espacio para un liderazgo más inspi=
racional
y cercano.
3.2.2. =
Clima
organizacional docente
En cuanto al clima organizacional, los testimonios
describen un ambiente de colaboración profesional mediado por la
formación continua. El clima se percibe como armónico debido =
a la
claridad en las metas institucionales y la oferta de incentivos ligados al
escalafón y la obtención de títulos de posgrado.
La interpretación refleja una situaci&oacut=
e;n
favorable de orden y progreso profesional. No obstante, la oportunidad de
mejora reside en reducir la dependencia de la motivación
extrínseca (salarios y títulos), ya que la satisfacción
laboral parece estar supeditada a beneficios económicos, hecho que p=
udiera
vulnerar el clima organizacional ante cambios en la política de
remuneraciones.
3.2.3. =
Incidencia
del liderazgo en el clima organizacional docente
Cualitativamente, la relación entre variabl=
es
se manifiesta a través de la confianza técnica. El liderazgo
democrático permite un clima de libertad y respeto, donde el docente=
se
siente respaldado para cumplir sus funciones. La relación
directivo-docente, basada en la cordialidad y la humildad mencionada en las
entrevistas, es el mecanismo que transforma las decisiones administrativas =
en
satisfacción laboral.
3.3. Triangulación de resultados
La triangulación de ambos estudios permite
concluir que la universidad pública presenta una coherencia
institucional. La convergencia entre el estilo de liderazgo democrát=
ico
(cualitativo) y los altos índices de libertad de cátedra
(cuantitativo) valida la efectividad del modelo de gestión actual. La
adaptación tecnológica es un hallazgo común que refuer=
za
la percepción de una planificación estratégica acertad=
a.
Aunque
los estilos de liderazgo percibidos son democráticos y participativo,
los resultados de las encuestas =
sugieren
una matización, estos tipos de liderazgo tienen rasgos transaccional=
es,
ya que la motivación y el clima dependen de incentivos
extrínsecos como remuneraciones, ascensos por títulos y
escalafones. En efecto, la evidencia recabada permite inferir que el lidera=
zgo
directivo actúa como una fuerza configuradora del clima organizacion=
al.
La alta satisfacción en la libertad de cátedra (90%) se vincu=
la
directamente con la percepción de autonomía delegada por los =
líderes.
No obstante, la dependencia identificada de incentivos extrínsecos y=
la
autoridad formal sugiere un modelo de gestión con rasgos transaccion=
ales
que, aunque funcional en la estabilidad actual, presenta vulnerabilidades a=
nte
posibles crisis de recursos o cambios normativos.
No obstante, la triangulación revela una
discrepancia relacional: mientras los directivos consideran que el sistema =
de
incentivos y comunicación es suficiente, la base docente demanda una
gestión emocional más presente y una valoración p&uacu=
te;blica
de su mérito que no sea puramente económica. Esta sínt=
esis
final indica que la incidencia del liderazgo en el clima es positiva en
términos operativos, pero requiere un giro hacia el liderazgo
transformacional para perfeccionar la mediación de conflictos y el
reconocimiento humano, con la finalidad de conseguir un tejido organizacion=
al
resiliente a largo plazo.
4.&n=
bsp;
Discusión
Los resultados obtenidos conducen a la
discusión de la relación entre el liderazgo directivo y el
clima organizacional, la autonomía profesional y creatividad, la dis=
onancia
en la gestión de conflictos y soporte socioemocional, la vulnerabili=
dad
de la motivación extrínseca frente al reconocimiento humano, =
el
enfoque del liderazgo transformacional y resiliente, así como el
reconocimiento de las limitaciones de la investigación.
4.1. Relaci&oacu=
te;n
entre el liderazgo directivo y el clima organizacional
Los hallazgos de esta investigación confirm= an una relación directa entre la percepción del liderazgo y la satisfacción del entorno laboral. El alto nivel de valoración= del soporte institucional (81.5%) y la transparencia en la gestión (82.8= %) guardan coherencia con lo expuesto por Peche et al. (2023) quienes sostienen que el liderazgo directivo es el eje que orienta a los maestros y favorece = un ambiente propicio para las metas institucionales. Esta incidencia ratifica = la teoría de que el liderazgo actúa como una variable independie= nte que condiciona la estabilidad del clima, un fenómeno también observado por Nabella et al. (2022) quienes subrayan la influencia directa = de las facultades directivas sobre el clima y la gobernanza académica.<= o:p>
4.2. Aut=
onomía
profesional y creatividad en el aula
Un resultado sobresaliente es el 90% de
satisfacción en la libertad de cátedra e innovación
pedagógica. Esta percepción de autonomía es fundamenta=
l,
ya que, según Canli & Özdemir (2022) el clima organizacional
impacta en la creatividad administrativa y social. En el contexto universit=
ario
estudiado, la delegación de autonomía reportada cualitativame=
nte
permite que el docente se sienta respaldado, lo que implica que las decisio=
nes
administrativas repercuten en la satisfacción laboral. Este hallazgo=
se
alinea con Astari et al. (2023) quienes asocian un clima de alta
participación y autonomía con niveles superiores de productiv=
idad
organizacional.
4.3. Disonancia en la gestión de confl=
ictos
y soporte socioemocional=
A pesar de la estabilidad general, el estudio dete=
cta
que un 14.3% de los docentes percibe fallas en la mediación oportuna=
de
conflictos interpersonales. Esta discrepancia relacional sugiere que el
liderazgo actual, aunque eficiente en lo técnico y operativo, presen=
ta
debilidades en la dimensión mediadora y emocional. Al respecto Viter=
i et
al. (2024) advierten que un liderazgo ineficaz o deficiente en la
comunicación asertiva genera ambientes laborales estresantes que lle=
van
al docente a adoptar posturas defensivas. Los resultados demuestran que las
fallas en esta área se traducen en focos de insatisfacción de=
ntro
de la integración social del equipo, validando la tesis de
Barnová et al. (2022) sobre como el comportamiento directivo de cont=
rol
o la falta de apoyo pueden derivar en la frustración de la plantilla
docente.
4.4. La vulnerabilidad de la motivación
extrínseca frente al reconocimiento humano
Se identificó una brecha en el sistema de
incentivos: el 12.9% de los docentes manifiesta una falta de reconocimiento
público por sus logros. El análisis cualitativo revela una fu=
erte
dependencia de incentivos extrínsecos, como salarios y título=
s de
posgrado, para mantener la armonía. Como señala
Alcívar-Soria (2021) factores como la desmotivación y el
estrés pueden colapsar el ambiente universitario si no se gestionan
tácticas que generen confianza y movilización humana. Un
liderazgo que se apoya en exceso en la autoridad formal y las recompensas
económicas corre el riesgo de vulnerar la estabilidad institucional =
ante
cambios en las políticas remunerativas. Por ello, autores como Nole =
et
al. (2025) resaltan que un liderazgo verdaderamente participativo debe fome=
ntar
la motivación intrínseca para reducir el agotamiento profesio=
nal.
4.5. Hacia un liderazgo transformacional y
resiliente
La triangulación final indica que, si bien =
el
modelo de gestión democrática contribuyo para la
adaptación tecnológica y operativa, la institución
requiere un giro hacia el liderazgo transformacional. Este enfoque es neces=
ario
para perfeccionar el reconocimiento humano y la mediación asertiva de
discrepancias. Romero (2021) destaca que las escuelas resilientes son aquel=
las
que logran contrarrestar las inequidades mediante un proyecto compartido y =
un
liderazgo distribuido que genera orgullo institucional. En consecuencia, la
eficacia administrativa debe trascender la mera resolución de proble=
mas
técnicos para integrar habilidades socioemocionales que aseguren un
tejido organizacional sólido.
4.6. Limitaciones de la investigación<=
/span>
A pesar de los hallazgos, =
la
presente investigación posee limitaciones que deben ser consideradas
para la interpretación de los resultados. En primer lugar, el
diseño de corte transversal implica que la recolección de dat=
os
se realizó en un único momento en el tiempo, lo que impide
establecer relaciones de causalidad definitivas a largo plazo entre las
variables.
En segundo lugar, el uso d=
e un
muestreo por conveniencia limitado a 140 docentes de una única
universidad pública ecuatoriana restringe la generalización de
los resultados a todo el sistema de educación superior o a instituci=
ones
de naturaleza privada. En el componente cualitativo, la participació=
n de
seis funcionarios en roles directivos, si bien proporcionó una
visión estratégica, representa una muestra pequeña que
podría no capturar la diversidad de estilos de liderazgo presentes en
otras unidades administrativas de la misma institución.
5.
Conclusiones
·
·
·
·
·
6.&n=
bsp;
Conflicto de intereses
Los autores declaran que no existe conflicto de
intereses en relación con el artículo presentado.
7.
Derechos de autor (copyright
Los autores son los titula=
res
de los derechos de autor (patrimoniales y/o de explotación) de
los contenidos de la revista (copyright).
8.
Declaración de
contribución de los autores
Los
autores declaran haber participado de manera equitativa y sustancial en la
realización de esta investigación, bajo las responsabilidades
según la Taxonomía CRediT para describir las contribuciones individuales de
cada autor al trabajo.
Castillo=
-Jaramillo,
M. & Villacrés-Suárez, B. realizaron
la conceptualización de la investigación, organización=
y
ejecución del ensayo, recopilación y curación de los
datos, revisión del análisis estadístico,
interpretación de los resultados, elaboración del borrador
original, preparación de tablas y figuras, revisión
crítica del contenido y aprobación de la versión final=
del
manuscrito.
Chang-Fong, F. realizó la supervisión
académica y metodológica de la investigación,
brindó orientación durante el desarrollo del ensayo,
revisó el análisis y la interpretación de los resultad=
os,
efectuó la revisión crítica del manuscrito, realiz&oac=
ute;
la corrección científica y académica y aprobó la
versión final para su publicación.
Divulgaci=
ón
de la delegación a la IA generativa
Los autores declaran que emplearon ChatGPT (OpenAI,
GPT-5.5) como herramienta de apoyo para reorganizar y reformular editorialm=
ente
el manuscrito original, corregir el estilo, traducir el resumen al
inglés y comprobar el cumplimiento formal del formato de la revista.=
Los
datos experimentales, el diseño, los resultados estadísticos y
las decisiones científicas proceden de la investigación de las
autoras y no fueron generados ni modificados por la herramienta. Los autore=
s revisaron,
contrastaron y aprobaron cada sección y asumen la responsabilidad
íntegra del contenido final. La herramienta no figura como autora ni
asume responsabilidad por los resultados.
Declaración presentada por: Castillo=
-Jaramillo,
M. & Villacrés-Suárez, B.
9.
Costos de financiamiento
La presente
investigación fue financiada en su totalidad con fondos propios de l=
os
autores.
10.
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El artículo que se publica es de exclusiva responsabilidad =
de
los autores y no necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Visionario Digital.
=
El artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su
publicación parcial y/o total en otro medio tiene que ser autorizado=
por
el director de la Revista Visionar=
io
Digital.
=
602