Modelo
de gestión de crédito para la recuperación de cartera en
una institución bancaria de Ecuador
<=
strong>Credit managemen=
t model
for portfolio recovery in =
a
banking institution in Ecuador
|
1 |
Jeffer=
son
Israel Jimbo Jaramillo |
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https://orcid.org/0009-0001-9884-1830<= o:p> |
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Universidad
Bolivariana del Ecuador (UBE), Guayaquil, Ecuador. |
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|
2 |
Sara P=
aola
López Álvarez |
|
https://orcid.org/0009-0003-6614-2730<= o:p> |
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|
Universidad Bolivariana del Ecuador (UBE),
Guayaquil, Ecuador. |
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|
3 |
Elia
Natividad Cabrera Álvarez |
|
https://orcid.org/0000-0001-7661-5894<= o:p> |
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Universidad
de Cienfuegos, Cienfuegos, Cuba. |
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4 |
Universidad
Bolivariana del Ecuador (UBE), Guayaquil, Ecuador. |
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Artículo de Investigación Científica y Tecnológi=
ca Enviado: 16/04/2025 Revisado: 17/05/2025 Aceptado: 13/06/2025 Publicado:15/09/2025 |
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Cítese:=
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=
Jimbo
Jaramillo, J. I., López Álvarez, S. P., Cabrera Álvarez, E. N., & |
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Esta revista está proteg=
ida
bajo una licencia Creative Commons Atribución=
-No
Comercial-Compartir Igual 4.0 International. Copia de la licencia: https://creativecommons.=
org/licenses/by-nc-sa/4.0/deed.es |
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Palabras clave: gestión
del crédito, estrategias de cobranza, gestión de
cobranza, recuperac=
ión
de cartera |
|
Resumen Introducc=
ión:
La gestión
del crédito y la recuperación de cartera son aspectos cruciales para la
estabilidad financiera de las instituciones bancarias, especialmente en
contextos económicos desafiantes. Objetivos: Este estudio tiene co=
mo
objetivo proponer un modelo de gestión del crédito que mejore la recuperación de la cartera vencid=
a en una
Institución Bancaria en Ecuador. Metodología: Utilizando un diseño=
no
experimental con enfoque mixto y alcance descriptivo, se recolectaron dat=
os
mediante encuestas a clientes y entrevistas al personal del banco. Res=
ultados:
Los resultados mostraron que el 74.49% de los clientes desconocen las
políticas de crédito y el 76.53% considera accesibles los requisitos para
obtener un crédito. Sin embargo, el 38.27% de los clientes tiene más de un
año de atraso en sus pagos, y el 28.06% atribuye estos atrasos a la crisis
económica post-COVID-19. Conclusiones: A partir de estos hallazgos=
, se
proponen estrategias para la recuperación de cartera vencida y la
optimización de la gestión del crédito en la institución bancaria, entre
ellas, se destacan la capacitación a clientes, la simplificación de
requisitos, la oferta de acuerdos de pago personalizados y la diversifica=
ción
de medios de contacto para notificar pagos pendientes. Área de estudio general: Ciencias Económicas y Administrativas. Ár=
ea
de estudio específica: Gestión Financiera y Crediticia. Tipo de
artículo: Artículo original. |
|||||
|
Credit
management, Collection strategies, Collection management |
|
Abstract Introduction: Credit management and portfolio recovery are crucial aspects for t=
he
financial stability of banking institutions, especially in challenging
economic contexts. Objectives: This study aims to propose a credit
management model that improves the recove=
ry
of the overdue portfolio in a Banking Institution in Ecuador. Methodology: Using a
non-experimental design with a mixed approach and descriptive scope, data=
was
collected through customer surveys and interviews with bank staff. Res=
ults:
The results showed that 74.49% of customers are unaware of credit
policies and 76.53% consider the requirements to obtain a loan accessible.
However, 38.27% of customers are more than a year behind on their payment=
s,
and 28.06% attribute these delays to the post-COVID-19 economic crisis. <=
b>Conclusions:
Based on these findings, strategies are proposed for the recovery of
overdue loans and the optimization of credit management in the banking
institution, among them, customer training, simplification of requirement=
s,
the offer of personalized payment agreements and the diversification of m=
eans
of contact to notify pending payments. General area of study: Econ=
omic
and Administrative Sciences. Specific area of study: Financial and
Credit Management. Item type: Original item. |
|||||
1.
Introducción
La gestión de crédito es un
sistema mediante el cual una institución financiera diligencia el proceso de
financiamiento, desde el inicio del trámite hasta la liquidación de este. T=
anto
las instituciones financieras públicas como privadas ofrecen distintos tipo=
s de
créditos; sin embargo, las privadas suelen ser más exigentes en sus requisi=
tos.
En cambio, las instituciones públicas, por su razón social y la naturaleza =
de
sus operaciones, tienden a dirigirse a clientes en situaciones de mayor rie=
sgo,
con menos requisitos (Rivera-Rodríguez & Mendoza-Cedeño, 2020).
Actualmente el otorgamient=
o de
créditos en el sector bancario tanto público como privado se ha intensifica=
do
como opción para financiar múltiples gastos de consumos, microcréditos,
comerciales, productivos, de emprendimientos, por tal efecto dada su releva=
ncia
para mantenerse en el mercado y con ello asegurar solvencia, rentabilidad,
liquidez más aun solidez y confianza financiera en este entorno ampliamente
competitivo y muy exigente.
En el contexto de la
globalización de los mercados, se visualiza una mayor volatilidad en las
variables macroeconómicas, lo que ha generado pérdidas significativas para =
las
empresas. En cualquier entidad del sistema financiero, es crucial definir l=
os
factores relacionados con la gestión del riesgo de crédito a través de
herramientas y parámetros específicos. Estos factores, que son volátiles y
sensibles al entorno macroeconómico, permiten enfrentar la incertidumbre y
favorecer el posicionamiento competitivo de la entidad (Narváez & Erazo,
2020).
El Sistema Financiero
Nacional (SFN) reporta datos sobre las entidades que otorgan microcrédi=
tos
y sus niveles de morosidad. Entre julio de 2012 y septiembre de 2018, la
morosidad del microcrédito en el SFN se incrementó en 1,86 puntos porcentua=
les
(49,57%), pasando del 3,76% al 5,62%. Las Mutualistas registraron la mayor =
tasa
de morosidad del microcrédito con un 7,49%, seguidas de las COACs
con un 6,61%. Ambas superaron la tasa de morosidad promedio del SFN, que fue
del 5,62%, mientras que los bancos privados y la banca pública tuvieron tas=
as
más bajas del 5,03% y 3,85%, respectivamente (Ocaña, 2018).
En la conceptualización de=
la
temática Lapo-Maza et al. (2021) definen crédito =
a la
inversión realizada en un cliente, ligada a la venta de un producto o servi=
cio
y la principal razón de otorgar crédito, es generar e incrementar las venta=
s. Por su parte Aguirre et al. (2020) señal=
an que
evaluar un crédito consiste en conocer la capacidad y voluntad de pago que
tiene el cliente, lo que permite determinar si éste está apto para otorgarl=
e un
crédito. La estimación se realiza de forma cualitativa y cuantitativa.
Según Arciniegas & Pan=
toja
(2020) se destacan los microcréditos otorgados a las personas naturales o
jurídicas cuyas ventas anuales son iguales o menores a USD 100.000.00, o a
aquellos grupos que cuenten con garantía solidaria, con la finalidad de apo=
yar
a la producción y comercio a pequeña escala y los de consumo se consideran
aquellos créditos concedidos para cubrir necesidades inmediatas como salud,
alimentación entre otros.
En este sentido el crédito=
es
un tema restrictivo en Ecuador pues a lo largo de la historia las tasas de
interés son más altas para los microcréditos y los mismos requisitos para su
obtención impiden el acceso a pequeños agricultores o miembros de este segm=
ento
de economía popular y solidaria. En la actualidad el estado ecuatoriano
fortalece el acceso permanente y en mejores condiciones a servicios financi=
eros
de crédito, seguros y garantías.
En relación con la gestión=
de
créditos de acuerdo con Julio (2020) debe tenerse en cuenta la concepción d=
e nuevas
ideas, desarrollarlas y llevarlas a cabo dentro del tiempo y con los recurs=
os
previamente asignados. Pese al significativo desarrollo de modelos predicti=
vos
de la capacidad de pago, un problema que se repite con frecuencia es la
identificación de un reducido conjunto de variables que pueden describir y
predecir, de forma fiable las dificultades financieras.
Entre las principales
determinantes del riesgo crediticio bancario, el riesgo de mercado ha sido =
uno
de los más estudiados. De hecho, los últimos aportes de Basilea fueron
modificados al agregar en sus controles de riesgo de crédito el componente =
del
riesgo de mercado. Los dos tipos de riesgo tienden a generarse por los mism=
os
factores económicos, por lo que su separación o identificación es difícil (=
Lapo-Maza et al., 2021).
Para esta investigación se
entiende por riesgo de crédito “la probabilidad de que<=
/span>
a su vencimiento, un cliente no haga frente, en parte o en su totalidad a s=
us
compromisos contraídos debido a la falta de liquidez” (Rivera-Rodríguez &am=
p; Mendoza-Cedeño,
2020). Con la finalidad de disminuir los riesgos de crédito, es decir la
recuperación de las cuentas por cobrar, se recomienda analizar la industria=
en
la cual participa el cliente, el comportamiento histórico y la capacidad
potencial de pago.
En términos generales la
gestión de créditos requiere de información que asegure la viabilidad econó=
mica
y financiera de la organización. En este sentido, los indicadores financier=
os
representan un conjunto de interrelaciones que permiten evaluar liquidez,
solvencia, eficiencia operativa, endeudamiento, rendimiento y rentabilidad =
de
una organización (Tenemea et al., 2020). Se des=
taca
la administración de riesgo como parte esencial para que las instituciones
financieras establezcan esquemas eficientes y efectivos de gestión y contro=
l de
los riesgos a los que se encuentran expuestas. En este sentido, es primordi=
al
identificar, medir, controlar y monitorear estos riesgos (Wenner et al., 20=
11).
La calificación de riesgo entr=
e las
principales determinantes del riesgo crediticio bancario, el riesgo de merc=
ado
ha sido uno de los más estudiados. Ambos tipos de riesgo tienden a generarse
por los mismos factores económicos, por lo que es difícil separarlos (Lapo-Maza et al., 2021).
La recuperación de cartera=
es
la acción que realiza el prestamista para conseguir que los deudores cancel=
en
deudas que han sobrepasado el plazo de cancelación. Toda vez otorgado los
créditos a los clientes, estos se convierten en cartera de créditos. Según =
Chiquito & Peñafiel (2022) l=
os
sistemas de control de cartera deberán proporcionar la información apropiada
para una clara identificación y verificación del movimiento de provisiones y
castigos en general, como asimismo de las recuperaciones.
La gestión de cobranza
constituye el conjunto de acciones coordinadas aplicadas de manera adecuada=
y
oportuna para recuperar los créditos, de forma que los activos exigibles de=
la
entidad se transformen en activos líquidos del modo más rápido y eficiente
posible (Sánchez et al., 2022).
Segú=
n Llerena
(2020) las etapas de la recuperación de cartera en instituciones financiera=
s, se
presentan con anticipación a la fecha de vencimiento de los productos de
crédito el Banco, donde se efectúa llamadas y/o remite mensajes SMS con el
propósito de recordar la fecha límite del próximo pago o vencimiento, la et=
apa
administrativa ocurre a partir del primer día de mora, y la etapa judicial
cuando no se logra la normalización de las obligaciones con la gestión
prejudicial, el Banco inicia la cobranza por vía judicial a través de aboga=
dos
externos.
De acuerdo con un informe =
de
la Asociación de Bancos Privados del Ecuador (Asoba=
nca),
publicado en septiembre de 2020 se observó el mayor incremento en la morosi=
dad
desde el inicio de la pandemia, con un 4,1%, representando una diferencia d=
el
1,1% respecto a septiembre de 2019. En este contexto, el crédito de consumo
mostró una tasa de morosidad más alta (6,74%) en comparación con el crédito=
de
vivienda (5,26%). Este incremento se atribuye a la finalización del estado =
de
excepción y las resoluciones que permitían el diferimiento de créditos en
situación de pago al día (Tapia, 2020).
En este sentido la baja
recuperación de la cartera vencida en una Institución Bancaria Pública
constituye un grave problema que compromete la viabilidad a largo plazo de =
la
entidad y del propio sistema financiero ecuatoriano, por lo que se requiere=
un
modelo de gestión que especifique las actividades clave del personal encarg=
ado
de la cobranza, como la localización de deudores y garantes, la eficiencia =
en
las notificaciones, los contactos telefónicos y la gestión de refinanciamie=
ntos
y reestructuraciones de deuda.
El m=
odelo
de gestión constituye un esquema integral de funcionamiento, el cual se
incorpora de acuerdo con la misión, visión, valores, objetivos, protocolos,
procesos e indicadores. Esta línea integradora permite tener con una entidad
eficiente (Julio, 2020). Para estructurar un modelo de gestión según Huerta=
s et
al. (2020) se cumple con cuatro etapas: prospección, formulación, negociaci=
ón y
revisión.
La investigación surge a r=
aíz
de la identificación de un creciente índice de morosidad en una Institución
Bancaria Pública, sucursal Babahoyo. Desde 2017 hasta 2019 esta sucursal
experimentó un incremento del 20% en los retrasos de pago, y para 2023 el í=
ndice
alcanzó un 40%, agravado por la pandemia de 2021 y las reestructuraciones de
deuda. Este problema se debe a la incapacidad de cumplir con los pagos
puntuales, lo que ha reducido los índices de recuperación de cartera. A pes=
ar
de que las estrategias implementadas hasta ahora han sido insuficientes, se=
ha
observado flexibilidad en la colocación de créditos, aprobación externa de
créditos agrícolas y un manejo deficiente de seguros por parte de los clien=
tes
(Sánchez et al., 2019).
De lo expuesto
anteriormente se formula como problema científico: ¿=
Cómo
contribuir a mejorar la gestión de crédito y la recuperación de la cartera
crediticia en Instituciones Bancarias Públicas de Ecuador? Para dar respues=
ta a
dicho problema, se plantea como el objetivo general: Proponer un modelo de gestión del crédito que mejore la recuperación de la cartera vencida en una Institu=
ción
Bancaria en Ba=
bahoyo, Ecuador.
2.&n=
bsp;
La investigaci=
ón
se llevó a cabo en una entidad bancaria de Babahoyo, centrada en el paradig=
ma positivista,
para abordar el problema de la morosidad y la recuperación de la cartera
crediticia de manera objetiva facilitando la identificación de relaciones
causales y la generalización de los resultados. El estudio es no experiment=
al, transversal
con alcance descriptivo y enfoque mixto.
Se utilizaron =
los
métodos del nivel teórico el inductivo-deductivo y el histórico-lógico, que
fueron de utilidad para identificar los fundamentos teóricos sobre la temát=
ica,
así como el analítico-sintético para efectuar la síntesis de las ideas y
conceptos fundamentales; además para organizar la información, sistematizar=
los
hallazgos y arribar a conclusiones partiendo de lo general a lo particular
(Hernández-Sampieri, &
Mendoza, 2018).
Del nivel empí=
rico
fue útil el análisis de documentos, y la aplicación de una encuesta a clien=
tes
de la entidad bancaria para conocer las causas de los impagos, su
percepciones y
necesidades. La encuesta se centró en los siguientes aspectos: 1.
Adicionalmente=
se
realizó una entrevista al jefe de agencia y se aplicó una lista de cotejo a=
11
funcionarios, para identificar el proceso de gestión de crédito y cobranzas=
al
personal del área de créditos y cobranzas de la Institución objeto de estud=
io para
diagnosticar el estado actual del Departamento de Crédito y Cobranza, y
detectar los procesos que se realizan de manera incorrecta.
Se estableció =
como variable
independiente, el modelo de gestión y como variable dependiente la recupera=
ción
de cartera crediticia. La población de estudio estuvo conformada por 400
clientes que asistieron a la entidad bancaria de forma frecuente durante el
estudio, a los que se les aplicó la encuesta, considerando los siguientes
criterios: Criterios de inclusión: Clientes que asistieron a la entidad
bancaria frecuentemente a efectuar diversas consultas, transacciones bancar=
ias,
créditos bancarios, que obtuvieron crédito bancario en los <=
span
lang=3DES-EC style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times =
New Roman",serif;
color:black;mso-ansi-language:ES-EC'>últimos 3 años después de la pandemia
COVID-19, que tienen créditos vencidos en el Ban Ecuador de la ciudad de
Babahoyo de 1 a 6 meses. Criterios de exclusión: Clientes que acudieron de forma esporá=
dica
a la entidad bancaria a efectuar solo requerimientos y consultas,
Para
determinar la muestra se utilizó un muestreo probabilístico aleatorio simpl=
e, para un nivel de confianza del 95% y un margen =
de
error del 5%. La muestra resultó igual a 196 clientes. El procesamiento de la información se
realizó con Microsoft Excel.
La propuesta del modelo de gestión se desarrolló a
partir de 6 componentes, con el objetivo de mejorar la recuperación de la
cartera vencida en la institución bancaria los que se presentan por etapas =
del
modelo (figura 1). Cada componente se desagre=
ga en 18
acciones que forman parte del procedimiento para su operacionalización.
El procedimien=
to
para implementar el modelo cuenta con 18 acciones que representan una guía =
para
organizar el proceso y parte en la primera etapa, con un análisis detallado=
de
la situación actual de la cartera crediticia, identificando los niveles de =
morosidad
y las principales causas de los atrasos en los pagos. Para la edu
En la segunda
etapa se prevé el uso de herramientas estadísticas y para evaluar la capaci=
dad
de pago de los clientes, considerando factores como historial crediticio,
ingresos y estabilidad laboral. La información debe ser validada utilizando=
una
lista de cotejo, sobre la información crediticia de los clientes, enfatizan=
do
en informar a los clientes de manera clara y comprensible sobre los término=
s y
condiciones del crédito y sus obligaciones.
Modelo de gestión de crédito y cobranza
La tercera etapa propone revisiones periódicas de =
los
índices de morosidad y ajustar las políticas de crédito según los resultados
obtenidos. Mantener un registro detallado de todos los contactos realizados=
con
los clientes, incluyendo la fecha, el medio utilizado y la respuesta obteni=
da.
En esta etapa es esencial la evaluación de la liquidez, solvencia y eficien=
cia
operativa de la entidad con herramientas financieras.
En la cuarta etapa son muy importante los recordatorios amistosos antes de la fecha de venci=
miento
del pago, las notificaciones que incremente la severidad con cada
recordatorio, comenzando con mensajes amistosos y progresando a cartas más
formales y llamadas telefónicas. Proceden también la realización de visitas=
personales
a los clientes que presentan problemas financieros para negociar acuerdos de
pago.
La recuperación de cartera=
en
la quinta etapa exige proponer opciones de refinanciamiento a los clientes =
en
mora, ajustando los términos del crédito para facilitar el pago. Ofrecer
descuentos a los clientes que realicen pagos anticipados o que cancelen sus
deudas antes del plazo establecido y emprender acciones legales para recupe=
rar
la deuda cuando las etapas anteriores no han tenido éxito.
Por último, la sexta etapa
propone capacitar al personal sobre las nuevas políticas y estrategias de
gestión de crédito y cobranza, realizar revisiones periódicas del procedimi=
ento
para asegurar su efectividad y realizar ajustes necesarios y analizar la
retroalimentación de los clientes para mejorar continuamente el procedimien=
to y
adaptarlo a sus necesidades.
Para validar el modelo de gestión del crédito y
recuperación de cartera que se propone, se consultó a varios expertos en la
materia. Huertas et al. (2020) sugieren que un modelo de gestión efectivo d=
ebe
estar bien estructurado en etapas claras, como las que se presentan en el
modelo propuesto, que van desde el diagnóstico inicial hasta la capacitación
continua. Además, Julio (2020) resalta la importancia de integrar la misión,
visión y valores de la institución en el modelo para asegurar su eficacia y
alineación con los objetivos organizacionales. Por su parte Rivera-Rodrígue=
z &
Mendoza-Cedeño (2020) enfatizan la necesidad de evaluar el riesgo creditici=
o y
la capacidad de pago de los clientes, aspectos que hemos incluido en las et=
apas
de evaluación y aprobación del crédito de nuestro modelo. La validación por
parte de estos autores refuerza la solidez y aplicabilidad de nuestro model=
o,
asegurando que se basa en fundamentos teóricos y prácticos reconocidos en la
literatura.
3.
Resultados
=
Los
resultados obtenidos a través de la encuesta aplicada a los clientes de una
institución bancaria pública en Babahoyo reflejan aspectos clave sobre la
gestión de crédito y la recuperación de cartera vencida. En la <=
span
lang=3Des-419 style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times=
New Roman",serif;
color:windowtext;mso-ansi-language:#580A;text-decoration:none;text-underlin=
e:
none'>Tabla 1 se identifica que el crédito agrícola es el más
solicitado, seguido del de consumo. La Tabla 2 revela un alto
desconocimiento sobre las políticas de crédito por parte de los clientes. E=
n la
Tabla 3 la mayoría considera accesibles los requisitos =
para
acceder al crédito. Sin embargo, la Tabla 4 muestra que muchos clie=
ntes
presentan atrasos superiores a un año en sus pagos. La Tabla 5 evidencia que gran parte de los encuestados no
cuenta con medios económicos para establecer acuerdos de pago. Respecto a l=
as
causas del atraso la Tabla 6 destaca la crisis econó=
mica
pos-COVID-19 y otros factores como el desempleo. La Tabla 7 indica que la mayoría ha sido notificada por el
banco una sola vez, y la Tabla 8 señala que los principa=
les
medios de contacto han sido WhatsApp y correo electrónico. Estos datos fund=
amentan
la necesidad de implementar un modelo de gestión de crédito más eficiente y
cercano al cliente.
Tipo de crédito solicitado
|
Opciones |
Frecuencia |
% |
|
De
consumo |
48 |
25.81 |
|
Microcrédito |
40 |
21.51 |
|
De
vivienda |
10 |
5.38 |
|
Créditos
agrícolas |
88 |
47.31 |
|
Total |
196 |
100.00 |
La mayoría de los encuestados reflejaron haber
solicitado créditos agrícolas con un 50%, seguido del crédito de consumo co=
n un
25.81%, un bajo porcentaje de crédito de vivienda se evidencia con un 5.10%=
.
Conoce =
acerca de
las políticas de crédito
|
Opciones |
Frecuencia |
% |
|
Si |
50 |
25.51 |
|
No |
146 |
74.49 |
|
Total |
196 |
100.00 |
De los encuestados la mayoría con un 74.49% indica=
ron
que no conocen las políticas de crédito que tiene el Banco, mient=
ras
un 25.51% indicó si tener conocimiento.
Requisitos para acceder a un crédito son accesible=
s
|
Opciones |
Frecuencia |
% |
|
Si |
150 |
76.53 |
|
No |
46 |
23.47 |
|
Total |
196 |
100.00 |
La mayoría de los encuestados con un 76.53% expres=
ó que los
requisitos para acceder a un crédito si son accesibles para lograr su debida
autorización, un 23.47% considera que no.
Tiempo que encuentra atrasado en el pago de las cu=
otas
de su crédito
|
Opciones |
Frecuencia |
% |
|
6
meses |
22 |
11.22 |
|
9
meses |
50 |
25.51 |
|
1
año |
75 |
38.27 |
|
más
de 1 año |
49 |
25.00 |
|
Total |
196 |
100.00 |
De los clientes encuestados la mayoría con un 38.2=
7%
está atrasado con 1 año en el pago de las cuotas de su
crédito, un 25.51% se encuentra atrasado con 9 meses, un 25% más de un año y
una minoría con un 11.22%
Posibilidades económicas para un acuerdo de pago
|
=
Opciones |
Frecuencia |
% |
|
Si |
50 |
25.51 |
|
No |
146 |
74.49 |
|
Total |
196 |
100.00 |
a mayorí=
a de
los clientes encuestados con 74.49% indicaron no contar con medios económic=
os
para acercarse al banco a realizar u nuevo acuerdo de pago atrasados de sus=
créditos,
mientras un 25.51% indicó si tener esas posibilidades económicas.
Motivos de atraso en pagos del crédito
|
Opciones |
Frecuencia |
% |
|
Por
desempleo |
22 |
11.22 |
|
Por
enfermedad |
28 |
14.29 |
|
Por
crisis y secuelas del COVID-19 a nivel económico |
55 |
28.06 |
|
Pocas
ventas |
41 |
20.92 |
|
Por
las vacunas o extorsión |
50 |
25.51 |
|
Total |
196 |
100.00 |
De los
clientes encuestados la mayoría con un 28.06% indicó que los motivos de atr=
aso
fueron por crisis y secuelas del COVID-19, seguido de un 25.51% debido a la=
s vacunas
o extorsión que fueron sometidos, un 20.92% indicó atrasarse en los pagos p=
or
pocas ventas en sus negocios.
Cuántas veces el banco le ha notificado y contacta=
do
|
Opciones |
Frecuencia |
% |
|
Una
vez |
96 |
48.98 |
|
Más
de una vez |
68 |
34.69 |
|
Más
de cinco veces |
32 |
16.33 |
|
Total |
196 |
100.00 |
La mayor=
ía
de los clientes encuestados reflejaron que un 48.98% solo una vez el Banco le ha notificado y contactado=
por
tema de pagos atrasados de su crédito, un 34.69% indicó que más de una vez,
solo una minoría de 16.33% más de cinco veces.
Tipos de medios que el banco ha contactado y
notificado
|
Opciones |
Frecuencia |
% |
|
Correo
electrónico |
58 |
29.59 |
|
Vía
telefónica |
37 |
18.88 |
|
Por
WhatsApp |
60 |
30.61 |
|
Visita
presencial |
41 |
20.92 |
|
Total |
196 |
100.00 |
De los
clientes encuestados el 30.61% expresaron que los medio el cual los han
contactado y notificado fue por WhatsApp, un 29.59% mediante correo electró=
nico
y un 18.88% solo por vía telefónica.
Los resultados percibidos de la encuesta aplicada a
los clientes a través del instrumento cuestionario de gestión de crédito y la recuperación de cartera y la entrevista realizada al Jefe de Agenc=
ia y el contraste relacionado con el marco teórico do=
nde
se incluyó antecedentes nacionales e internacionales extraídos de Artículos=
y
Tesis, conceptualizaciones, teorías han permitido cumplir con los objetivos
propuestos al inicio del desarrollo, enfatizando su validez y confiabilidad,
las respuestas obtenidas se tabularon en Excel y presentados en tablas y
gráficos.
De acuerdo con resultados el 50% solicitó créditos
agrícolas, 25.81%. crédito de consumo. Esto concuerda con lo expuesto en la
problemática a nivel país, de acuerdo con un informe de la Asociación de
Bancos Privados del Ecuador (Asobanca) el c=
rédito
de consumo mostró una tasa de morosidad más alta (16,74%) en comparación co=
n el
crédito de vivienda (8,26%) (Tapia, 2020). Según Arciniegas & Pantoja
(2020) los tipos de crédito son microcrédito, productivo, vivienda y consum=
o,
enfatizando que los de microcrédito son otorgados a las personas naturales o
jurídicas cuyas ventas anuales son iguales o menores a USD 100.000, 00, y l=
os
de consumo se consideran aquellos créditos concedidos para cubrir necesidad=
es
inmediatas como salud, alimentación, entre otros.
Un 74.49% no conocen las
políticas de crédito que tiene el Banco, 25.51% si tienen conocimiento. El 76.53% En cuanto a los
requisitos para acceder a un crédito el 76.53% expresó que, si son accesibles para lograr su
debida autorización, un 23.47% consideró lo contrario. Un
38.27% está atrasado con 1 año en el pago de las cuotas de su
crédito, 25.51% atrasado con 9 meses, 25% más de un año. Es importante enfatizar también el riesgo creditic=
io
como la probabilidad de que, a su vencimiento, un cliente no haga frente, en
parte o en su totalidad a sus compromisos contraídos debido a la falta de
liquidez (Rivera-Rodríguez & Mendoza-Cedeño, 2020). El manejo efectivo =
del
mismo por parte de las entidades financieras es trascendental para la
viabilidad y crecimiento sostenido de las entidades bancarias, el no contro=
lar
riesgos, y en especial el riesgo crediticio, lleva a la insolvencia (Wenner=
et
al., 2011).
Con respecto a los motivos de atraso para pagar las cuotas de los
créditos fueron por crisis y secuelas del COVID-19 con un 28.06%, otros mot=
ivos
como vacunas o extorsión que fueron sometidos reflejando un 25.51%. El 68.3=
7%
de clientes no se ha acercado de manera voluntaria al Banco a refinanciar el
crédito, 31.63% sí. Asimismo, el 48.98% solo un=
a vez el
Banco le ha notificado y contactado por tema de pagos atrasados de su crédi=
to,
34.69% más de una vez, 16.33% más de cinco veces. De acuerdo con Tapia (2020) es muy importante ten=
er
claro que si no se puede recuperar la cartera se corre el riesgo de que la
institución presente problemas económicos.
Un 30.61% expresaron que los medios el cual los han contactado y
notificado fueron por WhatsApp, 29.59% correo electrónico y 18.88% vía
telefónica. El 74.49% no cuenta con medios económicos para acercarse al ban=
co a
realizar u nuevo acuerdo de pago atrasados de sus créditos, 25.51% dispone =
de
posibilidades económicas. Cuando
el cliente no cumple en las fechas establecidas con la cancelación de la cu=
ota
del crédito, este entra en mora, por lo que la institución financiera entra=
en
un proceso para la recuperación del crédito o más conocido como recuperació=
n de
cartera. Por tal razón es imperioso disponer de la estrategia de cobranzas =
como
una tarea fundamental para el desarrollo continuo del negocio, el cual
involucra un proceso de tiempo y un proceso
de cobranza, definiendo cada uno de los medios por los cuales se va a
contactar a cada cliente, dentro de los más comunes están: llamadas
telefónicas, correos electrónicos, cartas, mensajes de texto (Chiquito & Peñafiel, 2022). =
De
acuerdo con Rivera-Rodríguez & Mendoza-Cedeño (2020). un típico proceso=
de
cobranzas incluye diferentes acciones como envío de cartas, llamadas
telefónicas, visitas personales, procedimientos legales. Según Llerena (202=
0)
en las etapas de cobranzas o recuperación de cartera en instituciones
financieras se aplica.
Los resultados de la lista de cotejo de aprobación del crédito aplic=
ados
al personal del Departamento de Créditos y Cobranzas, en cuanto a las Polít=
icas
de aprobación del crédito, a veces el Jefe del Departamento de Cartera obti=
ene
la información crediticia incorrecta e incompleta del cliente potencial a
través de un check list
de documentación. Con respecto a las políticas de plazos, a veces el cliente
suele renovar el crédito una vez cancelado el préstamo vigente en un 80%, c=
asi
nunca los plazos de cancelación se establecen en base al monto de crédito y
tipo de crédito concedido por la gerencia. En concordancia con Tapia (2020) se debe cumplir los procesos de
cancelación de crédito siguiendo las políticas del monto de crédito fijado,
esto conlleva a un mejor control de evitar morosidad.
Con relación a la política de intereses, casi nunca el Jefe del
Departamento de Cartera obtiene la información crediticia completa del gara=
nte
a través de un check list
de documentación, casi siempre el Oficial de crédito, validar la información
obtenida por el inmediato superior, que cumpla con las políticas de crédito=
y
que corresponda a la misma información declarada por el garante. Finalmente,
con respecto a la Política trámites de los créditos, casi siempre el formul=
ario
es llenado con claridad, veracidad y sin ningún tipo de tachón o corrección=
en
la información solicitada, a veces el Oficial del crédito procede a complet=
ar
el informe económico respetivo, coincidiendo con Brito & Júdice (2022) la importancia de manejar
con credibilidad y confirmación de datos facilitados por el cliente y
corroborar dicha información crediticia.
Los resultados de la
entrevista realizada al Jefe de Agencia, suelen encontrarse inconvenientes =
en
el proceso de documentación para aplicar, revisar el historial crediticio, =
en
ocasiones suele pasar por alto ciertos documentos no actualizados la cual
incurre pérdida de tiempo y de recursos, con respecto a las cuentas morosas,
las clasifican según tipo de crédito, tiempo que se han atrasado en pagar l=
as
cuotas, posibles motivos por el cual no han podido pagar, monto del crédito
adeudado que solicitaron al inicio, para así poder elaborar la cartera venc=
ida
a cuantos valores en dólares asciende dicha cartera y valores en porcentaje
cuanto representa al riesgo crediticio de la Institución Bancaria. Hay proc=
esos
que no se están considerando con mayor énfasis en su ejecución o solo de ma=
nera
superficial se revisan y ejecutan como la informa=
ción
crediticia completa del garante y del cliente solicitante. Además
no se focalizan las
notificaciones y forma de contactar al cliente que resulte efectivo y acuda=
al
Banco a refinanciar la deuda o nuevos acuerdos de pago, deficientes estrate=
gias
de disminuir el capital y con ello el interés en cierto tiempo de pago.
Deficiente capacitación del proceso y estrategias más eficientes al persona=
l de
crédito y cobranza para convencer al cliente de buscar la forma de ponerse =
al
día.
Coincidiendo con Ledesma e=
t al.
(2023) la gestión de créditos es un esquema de planificación o desempeño que
interrelaciona personas, tecnología y procesos como pilares de toda
organización, para realizar un diagnóstico, determinar las áreas de mejora
sobre, las cuales, hay que actuar, evaluar y plantear los posibles cambios a
adoptar. Así mismo Hock-Doepgen et al. (2021). casi sie=
mpre
el oficial de crédito, valida la información obtenida por el inmediato
superior, que cumpla con las políticas de crédito y que corresponda a la mi=
sma
información declarada por el socio potencial. Para Jiménez-Z=
avala et al. (2020) es imperioso un =
modelo
de gestión el cual constituye un esquema integral de funcionamiento, se
incorpora de acuerdo con la misión, visión, valores, objetivos, protocolos,
procesos e indicadores.
4.
Conclusiones
·
El modelo de gestión del crédito propuesto responde al objetivo de
mejorar la recuperación de la cartera vencida en la institución bancaria
estudiada. Las estrategias diseñadas pueden ser efectivas, aunque se recono=
ce
la necesidad de ajustes continuos y la consideración de las limitaciones
metodológicas. Los resultados obtenidos son válidos y aplicables,
proporcionando una base sólida para futuras investigaciones en el área de
gestión de crédito y recuperación de cartera.
·
Es importante que las entidades =
de
este tipo de actividad económica posean un modelo de Gestión de Crédito y
Cobranza, que ayude a prevenir y recuperar la cartera vencida existente den=
tro
de las mismas, pues su fortaleza es tener una cartera de crédito saludable y
para ello es necesario contar con un modelo de Gestión de Crédito y Cobranza
que contribuyan a conseguir los objetivos institucionales.
·
Mediante bases teóricas se
fundamentó que la Gestión de crédito y cobranza es importante pues su rol es
controlar, vigilar y velar por el bienestar de la cartera de crédito que
mantiene la empresa por los continuos y distintos créditos concedidos a sus=
clientes
y para ello el diseño del modelo ya antes mencionado se basó con bibliograf=
ía
actualizada para que su contenido sea acoplado a la realidad.
·
En cuanto a las acciones de gest=
ión
de aprobación se visualiza que casi siempre el formulario es llenado con
claridad, veracidad y sin ningún tipo de tachón o corrección en la informac=
ión
solicitada, a veces El Oficial del crédito procede a completar el informe
económico respetivo. Casi nunca los plazos de cancelación se establecen en =
base
al monto de crédito y tipo de crédito concedido por la gerencia. Considerar el riesgo crediticio como la probabili=
dad
de que, a su vencimiento, un cliente no haga frente, en parte o en su total=
idad
a sus compromisos contraídos debido a la falta de liquidez.
·
La mayoría de los clientes
reflejaron una percepción positiva frente a la gestión de crédito resultando
ser accesible y flexible en el momento de aplicarlo y negativo en el sentido
del poco desconocimiento de las políticas de crédito, frente a una percepci=
ón
negativa relacionado a sus atrasos de 9 meses y de 1 año debido a diversos
factores como secuelas económicas de un COVID-19, vacunas y extorsiones y c=
omo
consecuencia de aquello bajas ventas y cierre de negocios. Conllevando a qu=
e no
se acerquen de manera voluntaria al Banco a refinanciar el crédito.
·&nb=
sp;
Se
sugiere implementar un modelo =
de
gestión de crédito y cobranza que permita la recuperación efectiva de la
cartera vencida, minimizando los riesgos e incertidumbres propios de las
operaciones crediticias. Así mismo educar a los clientes sobre las
características del crédito y cobranza, la como una medida muy significativa
para ayudar a reducir la tasa de morosidad, realizándolo siempre previo el
desembolso del crédito. Dar a conocer el proceso de crédito y característic=
as
de la cobranza y los gastos de la gestión cuando existe un retraso. Finalme=
nte,
persuadir al cliente mediante argumentos positivos que expresen los benefic=
ios
que le trae la cancelación oportuna de la deuda, es decir con quienes se
encuentren en un vencimiento de 1 a 30 días.
5.&n=
bsp;
Conflicto de intereses
Los autores declaran que no existe conflicto de intereses en relación
con el artículo presentado.
6.&n=
bsp;
Declaración de contribución de l=
os
autores
Todos autores contribuyeron significativamente en la elaboración del
artículo.
7.&n=
bsp;
Costos de financiamiento
La presente investigación fue financiada en su totalidad con fondos
propios de los autores.
=
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