Incidence of leadership on job satisfaction among
employees of AGUAPEN public company
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Wendy Alexandra Cruz Zurita |
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https://orcid.org/0009-0006-85=
64-2118 |
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Universidad Estatal Península de Santa Ele=
na (UPSE),
La Libertad, Ecuador |
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2 |
Marco Ramiro Torres Lema |
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https://orcid.org/0000-0003-35=
05-6816 |
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Universidad Estatal Amazónica (UEA), Puyo,
Ecuador mtorres@uea.edu.ec <=
/span> |
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Artículo de Investigación Científica y Tecnológi=
ca Enviado: 20/03/2025 Revisado: 16/04/2025 Aceptado: 14/05/2025 Publicado:16/06/2025 DOI: https://doi.org/10.33262/visionariodigital.v9i2.3415 |
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Cítese: |
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Cruz Zurita, W. A., & Torres Lema , M. R. (2025). Incidencia del liderazgo en la
satisfacción laboral de los empleados de AGUAPEN empresa pública. Visi=
onario
Digital, 9(2), 144-170. https://doi=
.org/10.33262/visionariodigital.v9i2.3415
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Esta revista está
protegida bajo una licencia Creative Commons
Atribución-No Comercial-Compartir Igual 4.0 International. Copia de la
licencia: https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.=
0/deed.es |
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Palabras clave: Liderazgo percibido, satisfacción laboral, Gri=
d
Gerencial, análisis correlacional. |
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Resumen Intr=
oducción: El liderazgo percibido se ha consolidado
como un factor determinante en la satisfacción laboral en AGUAPEN EP, emp=
resa
pública, responsable de la gestión de agua potable y saneamiento en Santa
Elena, Ecuador. Objetivos: El estudio tuvo como objetivo analizar =
la
incidencia del liderazgo percibido en la satisfacción laboral de los
empleados de AGUAPEN E.P., considerando variables sociodemográficas como
género, edad y tiempo en la empresa, mediante un enfoque cuantitativo, no
experimental y correlacional. Metodología: A través de un enfoque cuantitativo, =
no
experimental y correlacional, se aplicaron cuestionarios tipo Likert a 221
empleados y 20 directivos, evaluando los estilos de liderazgo percibido,
mediante el modelo Grid Gerencial de Blake &a=
mp; Mouton y la satisfacción laboral en cinco dimension=
es:
comunicación, reconocimiento, condiciones de trabajo, clima laboral y
liderazgo percibido. Se emplearon análisis factorial exploratorio, prueba=
s de
correlación de Spearman, ANOVA y regresión lineal múltiple para determina=
r la
relación entre las variables. Resultados: Se evidenció una correla=
ción
positiva muy fuerte (ρ =3D 0.996, p < 0.001) entre el liderazgo
percibido y la satisfacción laboral, consolidando al liderazgo como el
predictor más influyente en el modelo de regresión lineal múltiple (β=
; =3D
0.908, p < 0.001). Un 75% de los directivos adopta el estilo 9.9,
caracterizado por un alto compromiso con personas y resultados, considera=
do
ideal según el modelo. Sin embargo, un 25% restante presenta estilos menos
efectivos (1.1 y 5.5), lo que evidencia la necesidad de capacitación en
competencias de liderazgo. También se identificaron diferencias
significativas en la satisfacción laboral según género, edad y tiempo en =
la
organización. Los hombres mostraron mayores niveles de satisfacción (M =3D
4.40) frente a las mujeres (M =3D 2.20). Los empleados con más de 10 años=
en la
empresa alcanzaron puntuaciones máximas (M =3D 5.00). Conclusiones: El
liderazgo percibido es un determinante clave en la satisfacción laboral de
los empleados de AGUAPEN EP, resaltando la efectividad del estilo 9.9 y la
importancia de fortalecer el liderazgo institucional para una gestión más
cohesionada. Área de estudio general: Administración. Área de
estudio específica: Comportamiento organizacional. Tipo de artícul=
o:
Original. |
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Keywords:<=
/span> Perceived leadership, job satisfaction, Managerial Grid, correlational |
|
Abstract Introduction:<=
/b> Perceived leadership has emerged as a key determinant of job
satisfaction within AGUAPEN E.P., a public enterprise responsible for pot=
able
water and sanitation management in Santa Elena, Ecuador. Objectives:
This study aimed to examine the impact of perceived leadership on job
satisfaction among AGUAPEN E.P. employees, considering sociodemographic
variables such as gender, age, and tenure, using a quantitative,
non-experimental, and correlational approach. Methodology: Employi=
ng a
quantitative, non-experimental, and correlational design, Likert-scale
questionnaires were administered to 221 employees and 20 managers to asse=
ss
perceived leadership styles based on Blake and Mouton's Managerial Grid a=
nd
job satisfaction across five dimensions: communication, recognition, work=
ing
conditions, work climate, and perceived leadership. Exploratory factor
analysis, Spearman correlation tests, ANOVA, and multiple linear regressi=
on
were employed to determine the relationships between variables. Result=
s:
A strong positive correlation (ρ =3D 0.996, p < 0.001) was found
between perceived leadership and job satisfaction, positioning leadership=
as
the most influential predictor in the multiple linear regression model
(β =3D 0.908, p < 0.001). While 75% of managers adopted the 9.9 s=
tyle,
characterized by high commitment to people and results and considered ide=
al
by the model, the remaining 25% exhibited fewer effective styles (1.1 and
5.5), underscoring the need for leadership development programs. Signific=
ant
differences in job satisfaction were also identified based on gender, age,
and tenure. Male employees reported higher satisfaction levels (M =3D 4.4=
0)
compared to female employees (M =3D 2.20), and those with over 10 years of
service achieved the highest satisfaction scores (M =3D 5.00). Conclus=
ions:
Perceived leadership is a critical determinant of job satisfaction among
AGUAPEN E.P. employees, highlighting the effectiveness of the 9.9 style a=
nd
the importance of strengthening institutional leadership to foster more
cohesive management practices. General Study Area: Management. =
Specific
Study Area: Organizational Behavior. Article Type: Original. |
|||||
<=
span
style=3D'mso-list:Ignore'>1.&n=
bsp;
Introducción
En el entorno laboral
contemporáneo, el liderazgo se ha consolidado como un componente clave en o=
rganizaciones
resilientes, innovadoras y orientadas a resultados. A nivel mundial, múltip=
les
estudios han demostrado que los estilos de liderazgo ejercen una influencia
determinante sobre la motivación, el compromiso y la satisfacción laboral de
los empleados, afectando directamente la productividad y la sostenibilidad
organizacional (Avolio et al., 2020, Oyewobi=
, 2024<=
/span>;
Northouse, 2013; Nanjundeswaraswamy, 2023; Figuero=
a et
al., 2024). Esta relación adquiere especial relevancia en las
organizaciones públicas, donde el cumplimiento de metas institucionales no =
solo
responde a parámetros de eficiencia, sino también a criterios de equidad,
transparencia y servicio a la ciudadanía.
Estudios realizados en
distintos países señalan que los líderes transformacionales, auténticos o
situacionales fortalecen la cohesión institucional, optimizan el clima
organizacional y reducen los niveles de rotación laboral (Kotter,=
2007;
Goleman, 2011;
En este contexto se ana=
liza
el liderazgo y la satisfacción laboral de la Empresa Pública AGUAPEN EP<=
/u>,
responsable de los servicios de agua potable y saneamiento en la provincia =
de
Santa Elena, Ecuador, misma que en febrero del 2013, se transformó en la
Frente a este escenario=
, el
presente estudio tuvo como objetivo analizar la incidencia del liderazgo en=
la
satisfacción laboral de los empleados de AGUAPEN EP, utilizando herramientas
estadísticas que permitan identificar correlaciones significativas entre el
liderazgo percibido y la satisfacción laboral, considerando además la
autoevaluación de los estilos de liderazgo ejercidos por los directivos baj=
o el
modelo del Grid Gerencial (
1.1. Teorías del liderazgo
El liderazgo es una
cualidad esencial del ser humano que define el éxito o fracaso de las
organizaciones en contextos complejos y cambiantes. En esta perspectiva el
liderazgo es una competencia central para el éxito organizacional, sustenta=
da
en valores como la autenticidad, la empatía y la visión compartida (=
Bennis, 2009
El líder es aquella per=
sona
con cualidades estratégicas y ejecutivas, que se preocupa por el logro de l=
os
objetivos tanto organizacionales como personales, es decir, busca identific=
ar y
satisfacer los motivos de su equipo para fomentar el desarrollo auténtico de
cada uno (Kotter, 2007; Bennis, 2009;
Northouse, 2013). Es indiscutib=
le
descartar la relevancia del líder en la organización. No obstante, el éxito=
de
las organizaciones está basado en numerosos factores; el rendimiento de los
equipos de trabajo; necesidades específicas, características de los
colaboradores, posición dentro de una empresa, entre otros (Vega &a=
mp;
Álava, 2017; Figueroa et al., 2024;=
Vargas-Ramírez et
al., 2025).
Las teorías del lideraz=
go
evolucionaron desde enfoques centrados en los rasgos personales hacia model=
os
más complejos e integradores. La teoría de los rasgos, sostenían que los
líderes nacen, no se hacen y poseen características estables como inteligen=
cia,
energía y autoconfianza que los distinguen del resto (Bass, 1990).
Sin embargo, estas propuestas fueron cuestionadas por su incapacidad para
predecir el éxito del liderazgo en contextos diversos, lo que condujo a mod=
elos
que consideraban también las conductas del líder y su contexto.
Posteriormente, surgió =
la
teoría del liderazgo situacional, propuesta por Hersey =
et al.
(2013), quienes plantearon que no existe un estilo único y
universalmente eficaz, sino que los líderes deben adaptar su comportamiento=
a
la madurez y competencia de sus colaboradores. Blancha=
rd et
al., (2013) sostuvo que esta adaptabilidad se fundamenta en dos
ejes: el comportamiento directivo (enfocado en la tarea) y
el comportamiento de apoyo (enfocado en la relación). Esta dual=
idad
da lugar a estilos que van desde el liderazgo directivo hasta el delegativo.
Así, los comportamientos varían desde un estilo altamente directivo y poco
participativo —adecuado para seguidores con baja competencia— hasta un esti=
lo
delegativo, apropiado para seguidores altamente competentes y comprometidos=
.
La efectividad del
liderazgo situacional radica en la habilidad del líder para identificar el
nivel de desarrollo y madurez de sus seguidores y aplicar el estilo de
liderazgo que mejor se ajuste a sus necesidades en un momento dado. En este
sentido, el líder juega un papel muy importante en la gestión y supervivenc=
ia
empresarial. Según Kotter (2007) y Chiaven=
ato (2019)
el líder es una persona influyente quien, a través de su habilidad de
comunicación motiva con entusiasmo a su gente, logrando el apoyo voluntario=
en
el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Recientes investigacion=
es
han ampliado la comprensión del liderazgo situacional al considerar la
importancia de la adaptabilidad y la flexibilidad del líder en entornos
cambiantes y dinámicos (Vega & Álava, 2017=
; Yukl & Mahsu=
d,
2010; Araya-Guzmán et al., 2023; Cortés-=
Denia et al., 2023; Figueroa et al., 2024;=
Vargas-Ramírez et al., 2025;)
argumentaron que la capacidad de un líder para ser flexible y adaptarse a
diferentes situaciones es esencial para el éxito organizacional en el conte=
xto
actual, caracterizado por la incertidumbre y la complejidad. La
adaptabilidad mejora el rendimiento del equipo, aumenta la satisfacción y el
compromiso de los empleados. (Flores & Beltrón,
2022)
La teoría del liderazgo
situacional también destacó la importancia de la comunicación efectiva y la
relación interpersonal entre el líder y sus seguidores. =
Yujia et al. (2022) subrayaron que la comunicaci=
ón
abierta y transparente es un componente crítico del liderazgo situacional, =
ya
que facilita el entendimiento mutuo y la confianza, elementos esenciales pa=
ra
la cohesión del equipo y la satisfacción laboral. Los líderes que practican=
el
liderazgo situacional deben ser capaces de ajustar su estilo de comunicación
para alinearse con las necesidades de sus seguidores.
Aunque el liderazgo
situacional muestra beneficios documentados en flexibilidad organizacional =
(Vega & Álava, 2017) su implementación enfrenta desafíos
como: la capacidad del líder para diagnosticar correctamente la situación y=
las
necesidades de los empleados requiere un alto nivel de competencia y
experiencia, la variabilidad en las preferencias y expectativas de los
empleados puede complicar la aplicación (Northou=
se, 2013).
Sin embargo, con la formación y el desarrollo adecuados, los líderes pueden
superar estos desafíos y utilizar estrategias de liderazgo situacional para
mejorar el ambiente de trabajo y la efectividad organizacional.
En décadas recien=
tes,
el enfoque transformacional propuesto por Burns (=
1978)
y desarrollado por Bass (990)
se consolidó como el más influyentes. Esta teoría sustenta al líder como un
agente de cambio que inspira, motiva, considera las necesidades individuale=
s de
los seguidores y estimula intelectualmente al grupo. A diferencia del lider=
azgo
transaccional —basado en recompensas y sanciones, el liderazgo transformaci=
onal
busca alinear los intereses personales con los organizacionales, generando =
un
compromiso auténtico y sostenido (Araya-Guzmán et al., 2023).
Posteriormente surgen l=
as
teorías del liderazgo relacional y trascendente han cobrado relevancia en
contextos contemporáneos, especialmente en organizaciones sociales. El
liderazgo trascendente se caracteriza por motivaciones que trascienden el
interés propio, buscando el bien común y el desarrollo de los otros (Sánchez Montalván et al., 2014; Northouse, 2013; Cortés-Denia et al., 2023; Morandi & Cicchetti,
2024) Este enfoque incorpora la ética, la colaboración y la
contribución social como elementos clave del liderazgo efectivo, consolidan=
do
una visión integral que considera al líder como facilitador del desarrollo
humano y organizacional sostenible.
1.2. El grid ge=
rencial
de Blake y Mouton
Otra teoría para analiz=
ar
el liderazgo es el modelo conocido como “Grid
Gerencial” propuesta por Blake & =
Mouton
(1964) que busca clasificar los estilos de liderazgo, según el g=
rado
de preocupación del líder por la producción y por las personas. A partir de
estas dos dimensiones, los autores propusieron una matriz de cinco estilos
principales, que van desde una gestión indiferente (baja en ambas dimension=
es)
hasta la gerencia en equipo (alta preocupación por personas y producción). =
El
modelo parte de la premisa de que los líderes eficaces son capaces de
equilibrar el cumplimiento de metas con el bienestar de sus colaboradores,
promoviendo entornos organizacionales productivos y saludables (Dos Sa=
ntos
& Spanhol, 2021; Morandi=
&
Cicchetti, 2024).
El estilo ideal en este
modelo es el 9.9 – Gerencia en Equipo, que representa un liderazgo con alta
orientación tanto a las relaciones humanas como a los resultados. Según Blake & Mouton (1964), est=
e tipo
de líder estimula la participación, el compromiso y la motivación intrínsec=
a,
utilizando el trabajo colaborativo como medio para alcanzar objetivos comun=
es.
Por el contrario, los estilos 9.1 (autocrático) o 1.9 (club social) tienden=
a
generar ambientes laborales desequilibrados por exceso de presión en la tar=
ea o
por complacencia excesiva con los empleados. Este modelo se sustenta en dos
dimensiones: 1) preocupación por las personas y 2) preocupación por las tar=
eas.
Estas dimensiones se representan en una cuadrícula de 9x9, lo que permite
identificar cinco estilos principales de liderazgo:
1.1. (empobrecido) – ba=
jo
interés en personas y tareas
1.9 (club social) – alto
interés en personas, bajo en tareas
5.5 (intermedio) – nivel
medio en ambas dimensiones
9.1 (autocrático) – alt=
o en
tareas, bajo en personas
9.9 (en equipo) – alto en ambos, considerado el
estilo ideal
Este modelo ha sido
aplicado con éxito en diversos sectores organizacionales, incluidos context=
os
de alta exigencia como Aeropuerto, universidades e industrias (Vega &a=
mp;
Álava, 2017; Dos Santos & Spanhol,
2021; Flores-=
Tapia & Ortiz-d=
el
Pino, 2024) En definitiva, el Grid
Gerencial se aplica para diagnosticar los estilos de liderazgo y orientar
programas de desarrollo directivo hacia una gestión más equilibrada y
eficaz.
1.3. Satisfacción Laboral
Con respecto a la
satisfacción laboral es determinante para el bienestar individual y el éxito
organizacional. Los empleados satisfechos tienden a ser más productivos,
comprometidos y menos propensos a abandonar la organización (Goleman=
, 2017;
Araya-=
Guzmán
Los factores que
influyen en la satisfacción laboral son una preocupación central en el ámbi=
to
del comportamiento organizacional, ya que tienen un impacto significativo e=
n el
bienestar y el rendimiento de los empleados (Maulana=
et al.=
, 2024).
Estos factores pueden variar desde aspectos relacionados con el liderazgo y=
el
clima organizacional hasta oportunidades de desarrollo profesional y
percepciones de equidad en el trabajo. Según Avolio et al., (2020),
el liderazgo efectivo desempeña un papel crucial en la satisfacción laboral=
, ya
que los líderes que fomentan un ambiente de trabajo positivo y apoyan el
crecimiento profesional de sus subordinados suelen tener equipos más
satisfechos y comprometidos.
Judge et al. (2017) señalaron que el clima
organizacional, caracterizado por la equidad, el respeto, la colaboración, =
las
oportunidades de desarrollo y crecimiento profesional son factores
determinantes en la satisfacción laboral. Las organizaciones que ofrecen
programas de capacitación y promoción tienen más probabilidades de retener
empleados satisfechos y comprometidos (Goleman, 2011).
Asimismo, la percepción de equidad en el trabajo, que incluye la justicia
distributiva y procedimental, también juega un papel crucial (Araya-=
Guzmán et al., 20=
23).
Cuando los empleados sienten que son tratados justamente en términos de
recompensas y procesos organizacionales, tienden a experimentar mayor
satisfacción y compromiso con su trabajo (Judge et al.=
,2017;
Nanjundeswaraswamy, 2023<=
/span>;
Subedi & Bhandari, 2024)=
.
Una de las herramientas=
más
comunes para medir la satisfacción laboral son las encuestas y cuestionarios
diseñados específicamente para este propósito. Estas encuestas incluyen
preguntas sobre la satisfacción con el salario, las oportunidades de promoc=
ión,
el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, y la percepción de justi=
cia
organizacional (Vega & Álava, 2017; Spector=
, 1997).
Además, las entrevistas estructuradas y los grupos de discusión también pue=
den
ser utilizados para obtener información cualitativa sobre la satisfacción
laboral y explorar temas específicos en profundidad (Judge et al., 2017; Maulana et al., 2024).
Maulana et al. (2024) y Subedi & Bhandari (2024) destacaron que la
satisfacción laboral es un elemento clave que impacta profundamente en la
fidelización del talento humano dentro de las organizaciones, superando inc=
luso
la influencia directa del liderazgo. Los autores concluyeron que cuando los
trabajadores perciben que sus tareas permiten maximizar sus capacidades, y =
que
el entorno laboral es justo, estable y motivador, desarrollan un fuerte sen=
tido
de pertenencia que fortalece su fidelidad hacia la organización. En contras=
te,
los niveles bajos de satisfacción tienden a generar actitudes negativas y u=
na
mayor intención de abandono. Por tanto, mantener condiciones laborales que
promuevan la satisfacción es esencial para fomentar la lealtad como capital
estratégico en las organizaciones públicas y privadas.
Para Aljadd=
ouih & Alkhraishi (2024) el liderazgo transformacional mejora los nivel=
es
de satisfacción laboral al fomentar comportamientos positivos, sentido de
pertenencia y compromiso con la organización, ya que influye directamente e=
n la
motivación, el compromiso y la productividad de los empleados. Vega &a=
mp;
Álava (2017) identificaron varios indicadores de satisfacción
laboral utilizados para medir el grado de bienestar percibido por los
trabajadores, entre los más relevantes destacan: relación con los jefes
inmediatos, claridad en las funciones laborales, comunicación organizaciona=
l,
ambiente físico de trabajo, oportunidades de crecimiento profesional,
motivación, l remuneración recibida, y el reconocimiento por logros obtenid=
os.
Estos indicadores permiten evaluar la percepción del empleado respecto a su
entorno laboral y su nivel de compromiso con la institución.
1.4. Relación entre liderazgo y satisfacción
laboral
Diversos estudios han
evidenciado que existe una relación significativa entre el estilo de lidera=
zgo
y la satisfacción laboral de los empleados (Dos San=
tos
& Spanhol, 2021; Cortés-Denia et al., 2023; Figueroa et al., 2024;=
Maulana et al., 2024; Subedi & Bhandari, 2024;=
Vargas-Ramírez et al., 2025).
Liderazgos orientados al apoyo, la comunicación y el reconocimiento generan
climas laborales más positivos, con trabajadores motivados y comprometidos.=
En
contextos públicos, el liderazgo transformacional y el estilo 9.9 del Grid Gerencial han mostrado efectos positivos sobre la
moral, la productividad y la fidelización del personal (=
Figuero=
a et
al., 2024).
Además, investigaciones
internacionales recientes (Megawati et al., 2022;=
Muhdar et al., 2022) han
señalado que el liderazgo influye tanto directa como indirectamente sobre la
satisfacción, especialmente cuando se combina con factores como la motivaci=
ón
laboral, la equidad organizacional y el clima institucional. Estos hallazgos
coinciden con lo observado en América Latina, donde la percepción del lider=
azgo
es uno de los principales predictores del compromiso y del desempeño
organizacional (Cortés-=
Denia et al., 2023).
Aplicar los modelos de
liderazgo adecuados al tipo de equipo mejora el desempeño institucional, e
incrementa el bienestar del talento humano. Este estudio parte del supuesto=
de
que el liderazgo percibido influye de forma significativa en el nivel de sa=
tisfacción
laboral, lo cual será verificado mediante análisis estadísticos multivariad=
os
en la empresa AGUAPEN EP, dedicada a la gestión del agua potable y
saneamiento.
1.5. Hipótesis de investigación
Con base en los
antecedentes teóricos expuestos, y considerando la relevancia del liderazgo
como factor determinante en la satisfacción laboral, se plantean las siguie=
ntes
hipótesis a contrastar empíricamente:
Hipótesis nula (H₀=
;):
El liderazgo percibido no tiene una relación significativa con la satisfacc=
ión
laboral de los empleados de AGUAPEN EP.
Hipótesis alternativa
(H₁): El liderazgo percibido tiene una relación significativa con la
satisfacción laboral de los empleados de AGUAPEN EP.
2.&n=
bsp;
Metodología
Este estudio aplicó un enfoque cuantitativo, de
tipo no experimental, transversal y alcance correlacional, orientado a anal=
izar
la relación e incidencia entre el liderazgo percibido y la satisfacción lab=
oral
de los empleados de la empresa pública AGUAPEN EP.
La población objetivo estuvo compuesta por 551
colaboradores, distribuidos en tres categorías laborales conforme a su régi=
men
contractual: 124 empleados con nombramiento (puestos administrativos y técn=
icos
permanentes), 209 servidores ocasionales regulados por la Ley Orgánica d=
el
Servicio Público (LOSEP) y 218 obreros contratados bajo el Código de
Trabajo Ecuatoriano. La muestra quedó conformada por 221 empleados
operativos y administrativos, y se incluyó además un grupo específico de 20
directivos, considerados relevantes por su relación directa con la variable
liderazgo.
Se aplicó un muestreo probabilístico aleatorio
simple, a través del cual se seleccionó una muestra de 221 empleados de la
organización. Además, se incorporó un grupo de 20 directivos pertenecientes=
a
distintos niveles jerárquicos, considerados relevantes por su relación dire=
cta
con la variable liderazgo.
Para la recolección de
datos se emplearon dos cuestionarios estructurados tipo Likert, diseñados en
función de las variables centrales del estudio. El primer instrumento, apli=
cado
a los 20 directivos, evaluó los estilos de liderazgo en función de dos dime=
nsiones:
orientación a las personas y orientación a la tarea, compuesto por 36 ítems
adaptados del modelo Grid Gerencial de Blake &=
amp; Mouton (1964). El segundo instrumento, dir=
igido
a los 221 empleados, midió la satisfacción laboral a través de 24 ítems
distribuidos en cinco dimensiones: comunicación, reconocimiento, condicione=
s de
trabajo, clima laboral y liderazgo percibido. Los ítems fueron adaptados de=
los
modelos de Spector (1997) y Warr et al., (1979), lo que garantiza su valide=
z de
contenido y sustento teórico.
Previo a su aplicación
definitiva, ambos instrumentos fueron sometidos a una prueba piloto con una
muestra independiente, con el objetivo de verificar su claridad, pertinenci=
a y
adecuación contextual. Posteriormente, se calculó el coeficiente alfa de Cr=
onbach
para estimar la consistencia interna, obteniéndose valores de 0.982 para el
cuestionario de liderazgo y .997 para el de satisfacción laboral. Según los
criterios de George & Mallery =
(2019),
estos valores indican una confiabilidad excelente. Además, se aplicó un =
Análisis
Factorial Exploratorio (AFE) con el fin de validar la estructura interna
del cuestionario de satisfacción laboral y comprobar la agrupación de ítems=
en
dimensiones subyacentes coherentes con los modelos teóricos de
referencia.
La recolección de datos=
se
realizó durante el primer trimestre de 2025, previa autorización institucio=
nal.
Las encuestas fueron aplicadas de forma presencial, anónima y autoadministr=
ada,
respetando los principios éticos de confidencialidad y consentimiento
informado. Los datos recolectados fueron procesados y analizados con el
software IBM SPSS Statistics 27.
En primer lugar, se
aplicaron análisis descriptivos para obtener medidas de tendencia central y
dispersión (media y desviación estándar) de las variables clave.
Posteriormente, se utilizó la prueba de Kolmogorov-Smi=
rnov
para evaluar la normalidad de los datos, lo cual permitió determinar la
pertinencia de aplicar pruebas paramétricas o no paramétricas.
Para examinar la relaci=
ón
entre las dimensiones del liderazgo percibido y la satisfacción laboral, se
empleó el coeficiente de correlación de Spearman. Asimismo, se aplicaron
pruebas de ANOVA y de Welch para identificar diferencias significativas en =
los niveles
de satisfacción según variables sociodemográficas como edad, género y tiemp=
o de
permanencia en la organización. Finalmente, se desarrolló un modelo de
regresión lineal múltiple con el fin de estimar la incidencia del liderazgo
percibido sobre la satisfacción laboral.
3. Resultados
En esta sección se presenta un análisis detallado =
de
las variables relacionadas con el estilo de liderazgo en los directivos de
AGUAPEN EP, evaluado mediante el modelo del Grid
Gerencial de Blake & Mouton, identificando =
las
tendencias predominantes en orientación a las personas y a la tarea.
Posteriormente, se analizan las percepciones de liderazgo reportadas por los
empleados, enfatizando los niveles de satisfacción laboral y su variabilida=
d.
También se presenta los resultados de la validez factorial del instrumento =
de
satisfacción laboral a través de un Análisis Factorial Exploratorio (AFE=
),
comprobando su estructura unidimensional. Finalmente, se presentan los
resultados de la correlación entre liderazgo percibido y satisfacción labor=
al,
así como el modelo de regresión lineal múltiple que integra variables
sociodemográficas e institucionales como predictores de la satisfacción lab=
oral
en el contexto organizacional estudiado.
3.1. Análisis descripti=
vo
de las variables =
a) Estilo de liderazgo =
en
directivos
A los 20 directivos se =
les
aplicó un cuestionario basado en el modelo del Grid
Gerencial. Se calcularon las medias y desviaciones estándar de las dos
dimensiones: orientación a las personas y orientación a la tarea, con el
objetivo de identificar el estilo predominante de liderazgo.
En primer lugar, se
analizaron los estadísticos descriptivos de las variables evaluadas en el
cuestionario aplicado a los 221 empleados. En el caso del liderazgo percibi=
do,
la media fue de 3.65 (DE =3D 1.21) en una escala de 1 a 5, donde 1 represen=
ta "muy
insatisfecho" y 5 "muy satisfecho". Este valor sugiere una
tendencia general hacia la satisfacción, aunque la desviación estándar indi=
ca
una variabilidad considerable en las percepciones entre los
participantes.
Con sustento en las
dimensiones calculadas de orientación a las personas y orientación a la tar=
ea,
se construyó la variable categórica estilo de liderazgo utilizando el
modelo del Grid Gerencial de =
Blake &=
amp; Mouton (1964). Esta clasificación permitió
identificar el estilo predominante entre los directivos de AGUAPEN EP. =
;
Los resultados revelan =
que
el 75% (n=3D15) de los directivos se ubican en el estilo 9.9, caracterizado=
por
un liderazgo de alto compromiso tanto con las personas como con los resulta=
dos,
considerado ideal en el modelo. El 15% (n=3D3) de los evaluados presenta un
estilo 1.1, asociado a un liderazgo con bajo involucramiento en ambas
dimensiones, mientras que el 10% (n=3D2) corresponde al estilo 5.5, que
representa un liderazgo intermedio y equilibrado.
Estos datos sugieren qu=
e la
mayoría de los directivos ejercen un liderazgo transformacional y
participativo, orientado al logro de metas sin descuidar el bienestar del
equipo humano. No obstante, el porcentaje de líderes clasificados en estilos
menos eficaces (1.1 y 5.5) evidencia la necesidad de fortalecer competencias
específicas de liderazgo estratégico en un segmento minoritario de la
organización ver figura 1.
Distribució=
n de
estilos de liderazgo identificados mediante el modelo del Grid
Gerencial de Blake & Mouton en los directiv=
os de
AGUAPEN EP
Nota. Los estilos se
ubicaron según las dimensiones de orientación a la tarea (eje X) y orientac=
ión
a las personas (eje Y). El tamaño del marcador refleja la cantidad de
directivos en cada estilo.
b) Liderazgo percibi=
do
por los empleados
En el caso del liderazgo
percibido reportado por los 221 empleados, se obtuvo una media de 3.65 (DE =
=3D
1.21) en una escala Likert de 1 a 5, donde 1 representa "muy
insatisfecho" y 5 "muy satisfecho". Este valor sugiere una
tendencia general hacia la satisfacción, aunque la desviación estándar
evidencia una dispersión considerable en las percepciones, lo cual puede es=
tar
relacionado con las características heterogéneas de las áreas o estilos de
liderazgo experimentados.
Se aplicó un Análisis
Factorial Exploratorio (AFE) con el objetivo de comprobar la validez de
constructo del cuestionario de satisfacción laboral, compuesto por 24 ítems
tipo Likert. Previamente se evaluó la adecuación muestral, obteniéndose un
valor de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) de 0.961, lo =
que
indica una excelente adecuación para el análisis factorial. Asimismo, la pr=
ueba
de esfericidad de Bartlett fue significativa (χ² =3D 16 816.77; =
gl =3D 276; p < .001), confirmando la correlación
suficiente entre los ítems.
Mediante el método de
componentes principales, se extrajo un único factor con autovalor mayor a 1,
que explicó el 93.87 % de la varianza total. Las cargas factoriales de
los ítems en dicho componente oscilaron entre .941 y .979, lo que refleja u=
na agrupación
altamente consistente y homogénea. Este resultado sugiere una estructura
unidimensional robusta, en la que todos los ítems miden un mismo constructo
general relacionado con la satisfacción laboral. Lo anterior respalda la
validez interna del instrumento en el contexto organizacional evaluado.&nbs=
p;
Dado que se extrajo un =
solo
componente, no se aplicó rotación, ya que estas técnicas se utilizan únicam=
ente
cuando existen múltiples factores para mejorar su interpretabilidad.
Finalmente, el gráfico de sedimentación (Figura 2)
muestra un punto de inflexión claro después del primer componente, lo que
refuerza la decisión de conservar una única dimensión.
Sedimentaci=
ón
del análisis factorial del cuestionario de satisfacción laboral (n =3D 221)=
Con el fin de determina=
r la
naturaleza de la distribución de las variables clave, se aplicaron pruebas =
de
normalidad a las puntuaciones globales de liderazgo percibido y satisfacción
laboral. Los resultados de las pruebas de Kolmogorov-S=
mirnov
y Shapiro-Wilk fueron significativos en ambos casos (p < .001), lo que
indica que ninguna de las dos variables presenta una distribución normal en=
la
muestra analizada. En consecuencia, se optó por aplicar pruebas no paramétr=
icas
para los análisis estadísticos posteriores, como la correlación de Spearman,
con el fin de garantizar la validez de los resultados.
3.4. Correlación entre liderazgo percib=
ido y
satisfacción laboral
Con el fin de analizar =
la
relación entre el liderazgo percibido y la satisfacción laboral, se aplicó =
la
prueba de correlación de Spearman, adecuada para variables que no siguen una
distribución normal. Los resultados evidenciaron una correlación positiva m=
uy
fuerte y significativa entre ambas variables (ρ =3D .996, p <
.001), lo que indica que a mayor percepción de
liderazgo por parte de los empleados, mayor es su nivel de satisfacción lab=
oral,
tal como se muestra en la =
tabla 1.
Este hallazgo confirma la hipótesis alternativa (H₁) planteada: El
liderazgo percibido tiene una relación significativa con la satisfacción
laboral de los empleados de AGUAPEN EP y refuerza la importancia de fortale=
cer
estilos de liderazgo efectivos en entornos laborales públicos como AGUAPEN =
EP.
Matriz de c=
orrelaciones
(Rho de Spearman)
|
|
Variable |
Medida |
Liderazgo percibido |
Satisfacción laboral |
|
Rho=
de
Spearman |
liderazgo percibido |
Coeficiente de correlación |
1.000 |
,996** |
|
Sig. (bilateral) |
|
0.000 |
||
|
N |
221 |
221 |
||
|
Satisfacción laboral |
Coeficiente de correlación |
,996** |
1.000 |
|
|
Sig. (bilateral) |
0.000 |
|
||
|
N |
221 |
221 |
3.5. Diferencias en la satisfacción laboral, según variables
sociodemográficas
Las pruebas de ANOVA y
Welch permitieron identificar diferencias significativas en los niveles de =
satisfacción
laboral según las variables edad, género y tiempo de permanencia en la empr=
esa.
Se encontraron diferencias estadísticamente significativas en [especificar =
en
qué grupos y variables si aplica].
a)
Género
Los resultados del anál=
isis
de varianza (ANOVA) revelan diferencias estadísticamente significativas en =
los
niveles de satisfacción laboral según el género (F =3D 566,427; p < .001=
). La
prueba de Levene también fue significativa (p =3D .005), indicando que no se
cumple el supuesto de homogeneidad de varianzas, por lo que se recomienda
interpretar con precaución.
En términos descriptivo=
s,
los hombres reportaron un nivel significativamente más alto de satisfacción
laboral (M =3D 4,40; DE =3D 0,59) en comparación con las mujeres (M =3D 2,2=
0; DE =3D
0,77). Esta diferencia sugiere una percepción desigual del ambiente laboral
entre los grupos, lo que podría estar asociado a factores estructurales o
culturales presentes en la organización.
b)
Diferencias en la satisfacción laboral según la edad
Se exploraron diferenci=
as
en la satisfacción laboral según los rangos de edad de los empleados. La pr=
ueba
de Levene resultó significativa (p < .001), lo que indica que no se cump=
le
el supuesto de homogeneidad de varianzas. Por tanto, se consideró también la
prueba de Welch como método robusto. Los resultados del ANOVA evidenciaron
diferencias estadísticamente significativas en los niveles de satisfacción
laboral entre los distintos grupos etarios (F(4,=
216)
=3D 665.971, p < .001).
El análisis descriptivo
muestra una tendencia creciente en la satisfacción laboral conforme aumenta=
la
edad de los participantes. El grupo de empleados menores de 25 años present=
ó la
media más baja (M =3D 1.41), mientras que los mayores de 56 años alcanzaron=
la
máxima media posible (M =3D 5.00). Esta diferencia sugiere que los trabajad=
ores
con mayor edad tienden a percibir una mayor satisfacción en sus funciones
laborales, posiblemente debido a una mayor estabilidad, experiencia o
adaptación organizacional.
c)
Diferencias en la satisfacción laboral según el tiempo de permanenci=
a en
la empresa&=
nbsp;
Para evaluar si existían
diferencias significativas en la satisfacción laboral en función del tiempo=
que
los empleados llevaban en la organización, se aplicó la prueba ANOVA. La pr=
ueba
de Levene fue significativa (p < .001), lo que sugiere una violación del
supuesto de homogeneidad de varianzas, y se utilizó la prueba de Welch para
mayor robustez.
Los resultados del ANOVA
revelaron diferencias estadísticamente significativas entre los grupos (F (=
2,
218) =3D 235.786, p < .001). El análisis descriptivo mostró que los empl=
eados
con más de 10 años en la organización alcanzaron la media máxima de
satisfacción (M =3D 5.00), seguidos de aquellos con 2 a 10 años (M =3D 4.45=
),
mientras que los trabajadores con menos de 2 años reportaron la menor media=
(M
=3D 2.63).
Estos hallazgos sugieren
que la antigüedad laboral tiene un efecto positivo en la percepción de
satisfacción, posiblemente asociado a una mayor estabilidad, adaptación al
entorno y reconocimiento organizacional a lo largo del tiempo.
d)
Diferencias en la satisfacción laboral según el tiempo en el puesto<=
/span>
Se aplicó la prueba ANO=
VA
para identificar diferencias en los niveles de satisfacción laboral en func=
ión
del tiempo que los empleados han permanecido en su puesto actual. La prueba=
de
Levene fue significativa (p < .001), por lo que se consideró la robustez=
del
análisis ante la heterogeneidad de varianzas.
Los resultados del ANOVA
como se muestra en la tabla 2,
mostraron diferencias estadísticamente significativas entre los grupos (F (=
2,
218) =3D 337.914, p < .001). Específicamente, los empleados con más de 1=
0 años
en el puesto reportaron la mayor media de satisfacción (M =3D 5.00), seguid=
os por
quienes tienen entre 2 y 10 años (M =3D 4.25). En contraste, los empleados =
con
menos de 2 años en el cargo mostraron la menor media de satisfacción (M =3D
2.24).
Estos resultados sugier=
en
que una mayor permanencia en el puesto se asocia con un mayor nivel de
satisfacción laboral, posiblemente debido a una mejor adaptación, consolida=
ción
del rol profesional y mayor reconocimiento por parte de la organización.
Promedios de
satisfacción laboral según variables sociodemográficas
|
Variable |
Grupo |
N |
Media |
Desviación estándar&n=
bsp; |
|
Género |
Masculino |
135 |
&nb=
sp;
4.40 |
&nb=
sp;
0.59 |
|
|
Femenino |
86 |
&nb=
sp;
2.20 |
&nb=
sp;
0.78 |
|
Edad |
Menos de 25 |
34 |
&nb=
sp;
1.41 |
&nb=
sp;
0.37 |
|
|
25 a 35 |
59 |
&nb=
sp;
2.80 |
&nb=
sp;
0.49 |
|
|
36 a 45 |
62 |
&nb=
sp;
3.94 |
&nb=
sp;
0.34 |
|
|
46 a 55 |
41 |
&nb=
sp;
4.90 |
&nb=
sp;
0.14 |
|
|
Más de 56 |
25 |
&nb=
sp;
5.00 |
&nb=
sp; =
- |
|
Tiempo en la empresa&=
nbsp; |
Menos de 2 años =
|
123 |
&nb=
sp;
2.63 |
&nb=
sp;
0.92 |
|
|
2 a 10 años |
54 |
&nb=
sp;
4.45 |
&nb=
sp;
0.37 |
|
|
Más de 10 años <= o:p> |
44 |
&nb=
sp;
5.00 |
&nb=
sp; =
- |
|
Tiempo en el puesto&n=
bsp; |
Menos de 2 años =
|
89 |
&nb=
sp;
2.24 |
&nb=
sp;
0.79 |
|
|
2 a 10 años |
101 |
&nb=
sp;
4.25 |
&nb=
sp;
0.55 |
|
|
Más de 10 años <= o:p> |
31 |
&nb=
sp;
5.00 |
&nb=
sp; =
- |
Nota. Las medias
corresponden a los niveles de satisfacción laboral reportados en una escala
Likert de 1 (“muy insatisfecho”) a 5 (“muy satisfecho”). Se identificaron
diferencias significativas entre grupos en todas las variables
sociodemográficas analizadas (género, edad, tiempo en la empresa y tiempo e=
n el
puesto). Dado que la prueba de Levene fue significativa en todos los casos =
(p
< .001), se aplicó la prueba de Welch como alternativa robusta al ANOVA
clásico. Los grupos con mayor antigüedad y edad presentaron las medias más
altas de satisfacción (M =3D 5.00)
3.6. Regresión lineal múltiple
Se ejecutó un modelo de
regresión lineal múltiple con el fin de analizar la capacidad predictiva de=
un
conjunto de variables sociodemográficas e institucionales sobre el nivel de
satisfacción laboral de los empleados de AGUAPEN EP. Las variables independ=
ientes
incluidas en el modelo fueron: liderazgo percibido, género, edad, tiempo
trabajando en la empresa y tiempo en el puesto actual.
El modelo resultó
estadísticamente significativo [F (5, 215) =3D 6534.084, p < .001] y pre=
sentó
un nivel de ajuste extraordinariamente alto, con un coeficiente de
determinación (R²) de .993, lo que indica que el conjunto de variables
utilizadas explica el 99.3% de la varianza en la satisfacción laboral de los
participantes. En el contexto de las ciencias sociales, este nivel de
explicación es poco común y revela un modelo altamente robusto.
Entre los predictores, =
la
variable liderazgo percibido mostró un efecto muy fuerte y positivo sobre la
satisfacción laboral (B =3D .948, β =3D .908, p < .001), consolidán=
dose
como el principal determinante del modelo (figura 3). Este resultado sugiere que los empleados que
evalúan positivamente el liderazgo ejercido en su entorno laboral tienden a
presentar niveles notablemente superiores de satisfacción.
Figura
1
Dispersión =
con
línea de regresión entre liderazgo percibido y satisfacción laboral
Nota. Se observa una
fuerte relación lineal positiva entre el liderazgo percibido y la satisfacc=
ión
laboral. A mayor percepción de liderazgo en el entorno organizacional, mayo=
r es
el nivel de satisfacción reportado por los empleados. La línea representa el
ajuste del modelo de regresión lineal simple. No se evidencian valores atíp=
icos
relevantes, y la distribución de los datos es simétrica, como lo reflejan l=
os
diagramas de caja.
Con respecto al tiempo
trabajado en la empresa se asoció positivamente con la satisfacción (B =3D =
.152,
p < .001), lo que podría explicarse por la consolidación de relaciones
laborales, estabilidad o identificación institucional. En contraste, el tie=
mpo
en el puesto actual (B =3D –.013, p =3D .706) y la edad (B =3D –.039, p =3D=
.108) no
mostraron efectos estadísticamente significativos, indicando que por sí sol=
os
no predicen cambios en el nivel de satisfacción cuando se controlan las dem=
ás
variables (tabla =
3).
Finalmente, el género
presentó una relación estadísticamente significativa (B =3D –.165, p < .=
001),
aunque con un peso menor en el modelo (β =3D –.064). Este resultado su=
giere
diferencias de satisfacción entre hombres y mujeres, cuya dirección exacta
dependerá de la codificación realizada (e.g., si
femenino =3D 2, implicaría mayor satisfacción entre mujeres).
En conjunto, los result=
ados
reafirman la importancia del liderazgo como variable central en la experien=
cia
laboral del personal, e invitan a revisar prácticas de gestión y clima
organizacional para fortalecer la permanencia y el bienestar de los equipos=
de
trabajo.
Tabla
1
Análisis de
regresión: satisfacción laboral
|
Variable |
B |
Beta |
Sig. |
Interpretación |
|
Liderazgo percibido |
0.948 |
0.908 |
<.001 |
✔ Muy influyente y altamente significativo |
|
Genero |
–0.165 |
–0.064 |
<.001 |
✔ Significativo: mujeres más satisfechas si codificaste femenino =
=3D 2 |
|
Edad |
–0.039 |
–0.037 |
.108 |
✖ No significativo |
|
Tiempo empresa |
0.152 |
0.081 |
<.001 |
✔ Significativo: a más tiempo, más satisfacción |
|
Tiempo puesto |
–0.013 |
–0.007 |
.706 |
✖ No significativo |
4.&n=
bsp;
Discusión
Los hallazgos del prese=
nte
estudio confirman de forma concluyente que el liderazgo percibido incide
significativamente en la satisfacción laboral de los empleados de AGUAPEN E=
P,
validando empíricamente la hipótesis planteada. La correlación de Spearman
(ρ =3D 0.996; p < 0.001) indica una relación prácticamente perfecta=
entre
ambas variables, mientras que el análisis de regresión lineal múltiple
identifica al liderazgo percibido como el predictor más fuerte del modelo
(β =3D 0.908; p < 0.001), lo que supera significativamente los nive=
les
reportados en estudios similares.
Aunque el valor de R²
alcanzado (0.993) es excepcionalmente alto para estudios en ciencias social=
es,
esto podría deberse a la alta consistencia interna de los instrumentos, el
alineamiento entre las variables medidas y el contexto organizacional espec=
ífico.
No obstante, refuerza lo expuesto por Goleman (2011), quien
subraya que el liderazgo influye directamente en la calidad del clima labor=
al y
el desempeño colectivo.
Estos resultados se ali=
nean
con investigaciones previas que destacan el impacto del liderazgo participa=
tivo
y transformacional sobre el compromiso y la motivación en entornos públicos=
(Avolio=
et al., 2020; Cortés-=
Denia et al., 2023; Figueroa et al., 2024)=
. En
particular, Northouse (2013)=
plantea que un liderazgo efectivo se adapta al contexto, fomenta relaciones
significativas y equilibra el logro de metas con el bienestar de los
colaboradores.
Estos hallazgos se alin=
ean
con estudios nacionales como el de Vega & Álava (2017=
),
realizado en la ESPAM, donde también se identificó al estilo 9.9 como
predominante y favorable para la satisfacción. No obstante, en ese estudio =
la
correlación fue alta; pero no tan extrema como en el caso presente. Asimism=
o, Vargas-Ramírez
et al., (2025) en la Cooperativa Crecer hallaron un coeficiente de R =3D 0.=
887,
mientras que en AGUAPEN E.P. el liderazgo explica el 99.3 % de la satisfacc=
ión,
lo que podría deberse a una alineación más intensa entre las percepciones de
liderazgo y los factores de satisfacción.
Desde una perspectiva
internacional Subedi &
Bhandari (2024) analizaron la incidencia del liderazgo en la
satisfacción laboral en el sector hotelero de Nepal, destacando que el bala=
nce
vida-trabajo media esta relación. En su estudio, el liderazgo explicó el 58=
.8 %
de la satisfacción, lo que, si bien es notable, es considerablemente menor =
al
nivel encontrado en AGUAPEN E.P. A diferencia de ese enfoque mediacional, el
presente estudio refleja una relación más directa y dominante del liderazgo
sobre la satisfacción, aunque no niega su posible existencia.
La aplicación del modelo
del Grid Gerencial de Blake &=
amp; Mouton (1964) permitió clasificar a los
directivos de AGUAPEN EP, evidenciando que un 75 % se ubica en el est=
ilo
9.9, considerado ideal por su alta orientación a la tarea y a las personas.
Este estilo ha demostrado promover entornos productivos y cohesionados (Dos Santos & Spanhol, 2021=
). Sin
embargo, el 25 % restante fue clasificado en estilos 1.1 y 5.5, asoci=
ados
con una gestión menos eficaz y con menor impacto en la motivación del equipo
humano (Vega & Álava, 2017; =
Northouse, 2013). Esta brecha interna sugiere la
necesidad de fortalecer las competencias de liderazgo institucional.
Por otro lado, la
investigación de Flores-=
Tapia & Ortiz-del Pino (2024) en la empresa Curtiduría Tungurahua señala que los estilos
predominantes fueron el péndulo (5.5) y el paternalista (1.9), los cuales
evidencian una gestión intermedia o enfocada solo en personas. En contraste=
, en
AGUAPEN E.P., el 75 % de los directivos se ubicó en el estilo democrático
(9.9), que se considera el más eficaz, según Blake &=
amp; Mouton (1964). Esta diferencia de estilos
refleja un mayor grado de madurez organizacional en AGUAPEN E.P., lo que pu=
ede
explicar su elevado nivel de satisfacción. Los estilos 1.1 y 5.5, identific=
ados
en algunos líderes de AGUAPEN E.P., también aparecen en los estudios de Vega & Álava (2017) y Flores-Tapia &
Se identificaron
diferencias significativas en la satisfacción laboral según el género y la
antigüedad. Los hombres reportaron niveles más altos de satisfacción (M =3D=
4.40)
que las mujeres (M =3D 2.20), y los empleados con más de 10 años en la empr=
esa
alcanzaron puntuaciones máximas (M =3D 5.00). Estas diferencias podrían ref=
lejar
desigualdades en el acceso a oportunidades, condiciones laborales o
reconocimiento. Judge et al.
(2017) quienes argumentan que la percepción de equidad
organizacional es clave en la satisfacción. Esto refuerza la necesidad de
políticas diferenciadas que aseguren equidad real y percibida.
Finalmente, Subedi & Bhandari (2024) concluyen que el liderazgo efectivo incrementa la satisfacción y lo hace aún más si se forta= lece el balance vida-trabajo. Aunque este estudio no incluyó esa variable como mediadora, los resultados no contradicen esa lógica. Más bien, invitan a ampliar el modelo en investigaciones futuras con mediadores psicosociales.<= o:p>
· =
Los
resultados de esta investigación revelan una correlación perfecta entre el
liderazgo percibido y la satisfacción laboral, con un coeficiente de regres=
ión
muy elevado que demuestra que el liderazgo es el principal predictor del
bienestar en el entorno de trabajo. Este nivel de asociación supera lo espe=
rado
en estudios organizacionales y constituye un hallazgo empírico destacado pa=
ra
el análisis de organizaciones públicas.
· =
La
hipótesis planteada al inicio del estudio se valida de manera concluyente. =
El
liderazgo percibido incide significativamente en la satisfacción laboral de=
los
empleados de AGUAPEN E.P., siendo esta relación tan sólida que otras variab=
les
como la edad, el género o la antigüedad resultan secundarias en el modelo
estadístico. Este resultado reafirma la centralidad del liderazgo como fact=
or
estructural en la experiencia laboral.
· =
La
identificación del estilo 9.9 como predominante entre los líderes de la
institución representa un punto fuerte en la gestión organizacional. Sin
embargo, la existencia de estilos menos efectivos en un segmento de los
directivos alerta sobre la necesidad de formación continua y estrategias de
alineación del liderazgo con las expectativas del personal. Esto permitiría
fortalecer la coherencia institucional y mejorar el clima laboral.
· =
El
análisis de los niveles de satisfacción laboral según género y antigüedad
evidencia la existencia de brechas que requieren atención. La menor
satisfacción percibida por parte de mujeres y personal con menos años de
servicio sugiere que existen factores de reconocimiento, comunicación o
participación que no están siendo experimentados de forma equitativa por to=
dos
los empleados.
· =
A
pesar de los altos niveles de asociación encontrados, es recomendable ampli=
ar
el modelo en futuras investigaciones incorporando variables mediadoras o
moderadoras, como el balance entre vida personal y laboral, la cultura
organizacional o la percepción de justicia. Estas ampliaciones permitirían
comprender mejor los mecanismos que fortalecen o limitan la influencia del
liderazgo sobre el bienestar laboral.
6.&n=
bsp;
Conflicto de intereses
Los autores declaran que no existe conflicto de
intereses en relación con el artículo presentado.
7.&n=
bsp;
Declaración de contribución de los autore=
s
Todos autores contribuyeron significativamente =
en
la elaboración del artículo.
8.&n=
bsp;
Costos de financiamiento
La presente investigación fue financiada en su
totalidad con fondos propios de los autores.
9.&n=
bsp;
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span
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El
artículo que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y =
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