=
La
eficiencia de la gestión del cambio en las empresas
The efficiency of
change management in companies
Juan Carlos Sandoval Pérez.[1], =
María
Fernanda García Chuquimarca. [2], =
Emilia
Josefina Santamaría Cusco. [3] &=
amp;
Edwin Javier Santamaría Freire. [4]
Companies in competitive environments have the nee=
d to
change quickly and adapt to change, becoming a characteristic of successful
companies. Change management requires the implementation of change initiati=
ves.
The purpose of this research is to identify the factors that influence the
effectiveness of change management in companies. For this, the behavior of =
211
companies is observed, using a validity survey in search of business change
initiatives that they carry as a tool to survive and prosper in a current
competitive environment, they impact on the effectiveness of management. Of
this, the elements stand out: awareness of the need for change promoting
teamwork, senior management commitment, change in participation, change in
communication, and change in motivation that help the planned change within=
the
organization.
Keywords: Change
Management; Organizational Communication; Participation; Effectiveness.
Resumen
Introducción, las empresas en entornos competitivos tienen la
necesidad de cambiar rápidamente y adaptarse al cambio, convirtiéndose en u=
na
característica de las empresas exitosas. La gestión del cambio requiere de =
la
implementación de las iniciativas de cambio. Objetivo, identificar l=
os
factores que influyen en la eficacia de la gestión del cambio en las empres=
as. Metodología,
a través de la metodología cuantitativa, se observa el comportamiento de 211
empresas, a través del uso de una encuesta validad en búsqueda de las
iniciativas de cambio empresarial. Resultados, las empresas llevan c=
omo
herramienta para sobrevivir y prosperar en un entorno actual competitivo, l=
as
mismas impactan en la eficacia de la gestión. Conclusión, se destacan
los elementos: la conciencia de la necesidad del cambio promoviendo el trab=
ajo
en equipo, compromiso de la alta dirección, cambio en la participación, cam=
bio
en la comunicación y cambio en la motivación que ayudan al cambio planeado
dentro de la organización.
Palabras
claves: gestión del c=
ambio,
comunicación organizacional, participación, eficacia.
Introducción
En un entorno empresarial actual que cambia
rápidamente, la única ventaja competitiva de las empresas parece ser la
capacidad de adaptarse al cambio (Lawler y Worley, 2006). El cambio es universal una constante a través de las empresas del se=
ctor
público y privado
Los cambios se introducen ya sea para mejorar la eficacia o para
adaptarse a los cambios externos
De esto se
plantea como interrogante: żCuáles son los factores q=
ue
influyen en la eficacia de la gestión del cambio en las empresas?, que se
responde a través de la hipótesis: La gestión del cambio eficaz mejora el n=
ivel
de desempeńo de las empresas.
Hoy en día en las empresas se ha visto una crecien=
te
presión sobre el cambio como un factor crítico de éxito de estas
Marco Teórico
Cambio
El cambio es la sustitución, modificación o
transformación de un proceso o fenómeno (Burduș
y Căprărescu, 2008), o en la opinión =
de Paton y
McCalman
El tema de cambio Braica
Para entender los mecanismos del cambio, así como =
la
innovación dentro de una empresa hay que considerar la naturaleza construida
del cambio. El cambio no es un fenómeno natural, es un tema que requiere
investigación. Sin embargo, el cambio no debe entenderse como una crisis o
incluso como un proceso de adaptación o desarrollo, sino más bien, como una
manifestación de una multitud de mutaciones dentro de las empresas (Braica, 2013).
En el tiempo que nos toca vivir, el cambio es part=
e de
la vida cotidiana; o, mejor dicho, el cambio es el signo distintivo de la v=
ida
actual. Al cambio se lo considera como todo aquello que se modifica en el
entorno y está fuera de nuestro control, que llega a nuestro ambiente es el
resultado de una innovación realizada
Se define al cambio como un acto o proceso a través
del cual algo se convierte en diferente. El cambio organizacional es el
movimiento de una organización fuera de su estado actual hacia un estado fu=
turo
para aumentar la eficacia (George y Jones, 2009).
Desde la perspectiva empresarial el cambio no surg=
e de
manera espontánea si no por dos factores, primero los factores externos a la
empresa, dentro de estos se puede considerar la competencia, el gobierno,
leyes, entre otros, así como también se puede tomar en cuenta factores inte=
rno
como el desempeńo laboral, economía de la empresa dentro de estos elementos
existe un tercero enfocado en el empleado de la empresa que rige en base a =
su
nivel educativo, necesidades familiares y valores (Pérez, et ál, 2017)
Un evento de cambio ofrece un medio para analizar
situaciones en desarrollo que especifican los mejores medios de comunicación
tanto dentro como fuera del grupo de gestión (McCalman=
y James, 2008).
Gestión
La gestión tiene su razón de ser en la medida que
busque alcanzar los objetivos empresariales y a la vez en la medida que sea
entendida como un proceso. El hecho de que una gestión se desarrolle como un
proceso se desenvuelve en base a las funciones gerenciales dentro de una
organización se ven enfrentadas a ejercitar diferentes funciones
interrelacionadas, las cuales teóricamente suceden en forma lógica (Mora, e=
t ál, 2016).
La administración es una práctica que consiste en
dirigir, organizar y desarrollar a las personas, la tecnología y los recurs=
os
financieros para alcanzar con eficacia los objetivos empresariales (Robbins=
y
Stephen, 2012). La importancia de la gestión nunca debe estar con excesivo
énfasis en el éxito de una empresa que se atribuya a una buena gestión. Las
funciones claves de gestión incluyen planificar, delegar, comunicar con
claridad, motivar a los empleados, adaptándose para el cambio y generar
constantemente ideas innovadoras (Sidikova y
Una gestión de éxito en las empresas aparte de una
estrategia ideada es la habilidad con la que aprovecha las oportunidades,
generen un buen desempeńo duradero, se adapten a las cambiantes condiciones
comerciales y resistan los retos competitivos (Thompson y Strickland, 2012).
Una buena gestión estructura un entorno laboral que fomenta el entusiasmo,
ofreciendo posibilidades para que el personal desarrolle de modo que actual=
icen
sus conocimientos y puedan responder al cambio
Gestión del Cambio<=
/b>
El cambio organizacional
genera una serie de procesos que permiten cumplir objetivos, así como tambi=
én
otorgar oportunidades de mejoras en la empresa, además la gestión de cambio
puede desarrollarse de dos formas, primero de manera espontánea otorgando
cambios rápidos, o como el resultado de procesos continuos que dan oportuni=
dad
a que el cambio se genere de manera leve (Martínez, et ál, 2018=
).
El cambio organizacional constituye una manifestac=
ión
de la innovación que cada vez más se requiere llevar a cabo en las empresas
para enfrentar la influencia sistemática de las fuerzas externas en la que =
la
competencia, la globalización y el entorno tan dinámico existente las
condicionan. Entre los aspectos de nivel interno que más influencia ejercen=
en
la eficacia del cambio se encuentra el papel de la alta dirección, el recur=
so
humano, los objetivos y cualidad del cambio, así como la medición del impac=
to (Barroso
y Delgado, 2007). La gestión del cambio es una aproximación a la transición=
de
los individuos, equipos y empresas a un estado futuro deseado; con el fin de
contribuir a corto o largo plazo resultados positivos hacia la empresa
Los agentes de cambio pueden ser gerentes o no
directivos, empleados de la organización o consultores externos. Según Segredo
En un sentido más simple, gestión del cambio es el
proceso de ayudar a un cambio de persona, grupo y empresa. La gestión del m=
undo
implica un esfuerzo para planificar el cambio y ejercer influencia sobre ot=
ras
personas en el proceso. Por lo tanto, la gestión del cambio implica un esfu=
erzo
intencional para lograr un cambio (Martínez, et ál., 2018). Para Anderson y
Anderson
Planeación del Cambio
El concepto de
planeación del cambio parte de los aportes realizados por Lewin.
Particularmente, de sus tres ejes teóricos (la teoría de campos, dinámicas =
de
grupos, estudio de la acción y modelo de tres pasos para el cambio), que son
relevantes para las empresas modernas al entenderlos de un modo integral (<=
span
class=3DSpellE>Burnes, 2006). A través del tiempo el concepto se ha
desarrollado y aplica diferentes prácticas para que las empresas aumenten su
efectividad
Los cambios
pueden o no ser planeados. Cambios en la administración de impuestos podrían
surgir en forma reactiva en respuesta a problemas externamente impuestos co=
mo
cambios legislativos en busca de un proactivo mejoramiento de la eficiencia=
y
eficacia
Para asegurar=
una
buena planeación del cambio menciona Manzano
Un aspecto
importante en la planeación del cambio es la participación de todas las
personas involucradas en el proceso, las personas deben sentirse parte acti=
va
del cambio para poder comprometerse con las empresas
No podemos
olvidar la importancia que da Senge
Poco éxito han
tenido las estrategias propuestas por la literatura de planeación del cambio
cuando no consideran a las personas. Las personas son un eje de estudio com=
ún (Nohria y Nitin, 2000). Lo=
grar un
cambio en los individuos es un requisito para impactar la organización
observando la inercia desde la congruencia en las relaciones interpersonale=
s,
estudia las intervenciones formales que generan cambios incrementales ante =
lo
requerido por el entorno
La manera de
percibir estrategias de cambio va desde tres dimensiones actitudinales:
cognitiva, emocional e intencional. La dimensión cognitiva trata de cómo se
entiende y se perciben los aspectos de las empresas. La dimensión emocional
trata la forma en que los individuos se sienten frente a éstas, mientras qu=
e la
intencional, trata de lo que piensan hacer con éstas
Los Cambios se
dividen en dos grandes categorías: el cambio evolutivo y el cambio
revolucionario (George, 2009). La naturaleza del cambio influye en el nivel=
de
complejidad, costo e incertidumbre que una empresa tiene que experimentar p=
ara
abordar el cambio
Cambio Evolutivo y Revolucionario
El punto de v=
ista
evolutivo es primordial para comprender las características y el funcionami=
ento
de cualquier sistema ya sea psicológico, social y cultural
Al existir ca=
mbio
evolutivo contantes, las empresas buscan por medio de transformaciones de
distintos nivele, otorgando beneficios que permiten que la empresa tenga una
consistencia en el ámbito estratégico, estructural y cultural (Pérez, et
Los tres
elementos principales de la teoría del equilibrio puntuado son: primero las
estructuras profundas, segundo el equilibrio de los periodos de evolución y
tercero los periodos de revolución. Las estructuras profundas se consideran
como elementos estructurales básicos que sostienen las empresas
La existencia=
de
cambio evolucionario eventualmente lleva a la formación de arquetipos dentr=
o de
las empresas. Un arquetipo es un set de estructuras y sistemas que reflejan=
un
esquema interpretativo único, las cuales dan cohesión y consistencia a las
empresas generando inercia, entendida como la resistencia al cambio (Jacome, et ál, 2018). Se =
generan
dos tipos de inercia: la estructural y la cultural. La inercia más persiste=
nte
es la cultural, pues representa la institucionalización de patrones de
comportamiento por parte de los individuos. La inercia estructural es la
resistencia al cambio causada por procedimientos y procesos (Romero y Campo,
2013). El cambio revolucionario puede definirse como el cambio de una
configuración arquetípica a otra que altera radicalmente las practicas, para
reflejar nuevos desafíos estratégicos
Importancia de la Comunicación en la
gestión del cambio
El entorno de=
las
empresas modernas y sus procesos en el interior son muy dinámicos, estimula=
ndo
el cambio constante de la empresa. Las empresas proporcionan importantes
esfuerzos para la solución de problemas, pero no pueden evitar situaciones =
de
crisis frecuentes. En la situación de las empresas cambiantes siempre hay u=
na
necesidad de volver a evaluar el proceso de gestión de crisis tanto a nivel
teórico como a nivel práctico
Los científic=
os Valackiene
Sin lugar a d=
uda,
la comunicación resulta ser una de las herramientas más importantes en la v=
ida
social y la gestión empresarial. También juega un papel fundamental en la
colaboración de todas las actividades humanas que unen a la gente y crean
relaciones (Duncan y Moriarty, 2008). Por otra parte, en el nivel de la
organización Barker y Camarata (2008), afirman =
que la
comunicación está integrada en todos los aspectos de convertirse en una
organización eficaz. Como tal, la comunicación organizacional se ve
esencialmente como el proceso iterativo que genera e interpreta mensajes en=
tre
las personas en las empresas a través de una dirección o varias direcciones=
El análisis d=
e la
comunicación corporativa integra el planteamiento estratégico, el crecimien=
to
del rendimiento de los procesos con el objetivo de aumentar el valor ańadido
para los clientes es uno de los objetivos básicos de las empresas modernas.=
El
esfuerzo por mantener una posición competitiva en el actual entorno de merc=
ado
evoca una presión permanente en la mejora y el cambio en una empresa. La
gestión del cambio en la empresa moderna es un requisito básico para una
supervivencia en un entorno competitivo. Cada cambio debe ser anticipado y
realizado eficazmente. Una condición necesaria para la realización exitosa =
de
cambio es la gestión en temas de comunicación que juegan un papel important=
e.
Por lo tanto, la gestión del cambio de una empresa debe ser considerada com=
o un
proceso de comunicación
Muchos autores
reconocen el papel facilitador que la participación empresarial tiene sobre=
los
cambios. Barton (2002), califica la participación como un elemento que es
especialmente importante entre las capacidades básicas de una empresa cuand=
o se
produce un cambio. Conger y Kanungo
(2008), también sostienen que el sentimiento de participación es importante
para estimular y direccionar cambios en las organizaciones, debido al hecho=
de
que la incertidumbre asociada a los cambios genera un sentimiento de baja
autoestima en los empleados; es aconsejable evitar tal sentimiento de baja
confianza en sí mismo través de un programa participativo adecuado.<=
span
lang=3DES-EC style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times =
New Roman",serif;
mso-ansi-language:ES-EC'>
El papel del
estilo participativo en la limitación de la resistencia al cambio es
generalmente aceptado, afirmando que una tendencia a gestionar de una manera
participativa aumenta la posibilidad de que se aceptara en cambio, así como=
la
eficacia global de este cambio (Alutto y Belasc=
o,
2002). De esta manera, los efectos principales que se atribuyen a un estilo
participativo son doble, en primer lugar, se reduce la resistencia al cambi=
o, y,
en segundo lugar, ayuda a aumentar la eficacia.
La idea más
general acerca de la resistencia al cambio es que las técnicas participativ=
as
son las mejores formas de gestionar la misma. La resistencia al cambio es u=
no
de los temas clave en la gestión del cambio (Laframboi=
se,
et ál,2003). Los autores García
La relación
causal entre la participación y el compromiso se basa en la premisa de que =
más
que los individuos puedan decidir sobre la forma y dirección que el cambio =
debe
tomar, cuanto más se sientan implicados en el proceso de toma de decisiones=
, es
decir, cuanto más participen, más probable será que van a estar comprometid=
os
con el cambio. Con respecto a la relación entre el compromiso y la falta de
resistencia por parte de los empleados, debe tenerse en cuenta que, cuando =
la
responsabilidad para el cambio es compartida entre los ejecutivos y emplead=
os
este último no ve al primero como una figura de autoridad a revelarse en
contra, lo que reduce cualquier resistencia que podría ser generada por est=
e (Oyarvide,
et ál, 2017).
Eficacia
La eficacia e=
s el
conjunto de capacidades y habilidades para lograr determinados objetivos y
metas. A mayor nivel de conciencia real y dominio de los conocimientos se
tendrá mayores posibilidades de aplicar cualquier estructura empresarial con
mayor eficacia
La eficacia
indica el éxito en la consecución de objetivos. La evolución de la eficacia
exige ajuste a los objetivos que se desean lograr a través de las metas que=
se
perciben con antelación (Al-Hiyasat y Al-Shorafa., 2012).
La eficacia d=
e la
gestión fue conceptualizada en términos de competencia, satisfacción,
resolución de conflictos, cumplimiento, valor de realización y reconocimien=
to (Srivastava y Sinha, 2007)=
. Según Lehal
Metodología
Dentro del
estudio de las ciencias sociales se ha intentado seguir el paradigma
positivista buscando las leyes que rigen a la realidad siguiendo esta base =
Max
Weber pone énfasis en que cualquier acto realizado por el o los individuos
posee una "carga" de intencionalidad propia, lo que supone la
presencia de elementos subjetivos internos en el actuar de los sujetos.
El trabajo de
investigación busca determinar los factores que influyen en la eficacia de =
la
gestión del cambio en las empresas, para lo cual requiere de información
cualitativa, que lo define (Hernández, et ál, 2=
015),
como descriptores de situaciones, eventos e interacciones observadas y sus
manifestaciones.
Se define como
población de estudio a las empresas pequeńas y medianas de la Provincia de
Tungurahua, considerando que esta área geográfica concentra la mayor poblac=
ión
por habitante (862 por cada 10.000 habitantes) del país, además el 90% de
empresas son pequeńas y mediadas de acuerdo con cifras del censo económico
2010.
Para la muest=
ra
de estudio se considera 211 empresas que fueron seleccionadas aleatoriamente
siempre que sean de la provincia y de tamańo pequeńo o mediano, basándose e=
n la
base de datos de empresas registradas a las Cámaras gremiales.
La técnica de
recolección de información se considera la encuesta, la misma que está dise=
ńada
en preguntas ordinales bajo escala de Likert de 5 niveles; el contenido del
instrumento se divide en áreas o factores que influyen en el cambio, mostra=
do
en la Tabla 1, la cual simplifica la recolección de información. Para valid=
ar
el instrumento se aplica prueba piloto con 16 empresas participantes, donde=
se
obtiene un Alfa de Cronbach de 0.838 indicando que el instrumento posee
consistencia interna y el válido para su aplicación.
Tabla 1
Factores de cambio=
|
Factor del cambio |
Ítems preguntados |
|
Gestión del cambio |
4 |
|
Comunicación corporativa |
4 |
|
Gestión participativa |
4 |
|
Desempeńo empresarial |
(utilidad generada) |
|
Total |
13 |
El procesamie=
nto
de la información incluye la transformación de la escala ordinal a proporci=
ón
de modo que cada factor puede ser presentado como una proporción o probabil=
idad
de existencia dentro de la empresa, es decir, los datos se transforman a cu=
antitativos,
permitiendo la aplicación de técnicas estadísticas paramétricas.
Resultados
Como medida de
existencia de estrategias formales de planeación del cambio se considera el
plan estratégico como el medio donde se plasman las metas y objetivos de la=
organización
que el 72% de empresas los mantienen; el 28% de empresas no mantienen planes
estratégicos en cuyo caso las acciones y metas se planifican basados en
factores externos que no controla la empresa.
F= igura 1<= o:p>
Planes estratégicos en la empresa
Del estudio
realizado se encontró que las empresas difunden sus planes estrategias dent=
ro
de la organización, asegurando su cumplimiento. Al mismo tiempo se observa =
que
las empresas pequeńas y micro mantienen dichos planes en reserva solo para
conocimiento del grupo directivo y propietarios de la empresa. Esto ha crea=
do
que dichos planes sean más difíciles de ejecutar en la empresa y problemas =
de
comunicación organizacional que hacen más complicado la transmisión de obje=
tivos
y metas.
F=
igura 2 =
Planes estratégicos por tamańo de empresa=
Para traslada=
r la
planificación a la gestión la información pasa desde los planificadores hac=
ia
los actores de gestión del cambio, para ello se utilizan diversos medios co=
mo
son la mayoría de los casos (46%) mediante reuniones de trabajo, por lo gen=
eral
muy cercanas a las de planificación, por otra parte, el 32% indica que la
información de la gestión estratégica es abierta para los involucrados lo q=
ue
permite que se realicen los trabajos adecuadamente.
F=
igura 3 =
De la planificación a la gestión estratégica
Para el contr=
ol y
verificación del cumplimiento de las actividades estratégicas se utilizan
diversas herramientas que permitan verificar que los recursos invertidos es=
tán
teniendo los resultados esperados. Siendo los informes y reportes los
mecanismos de mayor uso en las diversas áreas de la empresa que resume dive=
rsos
medios de recolección de información de la empresa, por su parte el reporte
relaciona la revisión de información desde los históricos.
F=
igura 4 =
Reportes utilizados para el control de planes
Para la medic=
ión
de los factores se busca los nexos entre los elementos identificados,
utilizando la correlación como medida de relación entre los factores. Expre=
sados
en la Tabla 2 donde es decir que hay evidencia que permite indicar que hay
relación entre la gestión del cambio y la comunicación corporativa. Así mis=
mo,
hay relación entre la gestión del cambio y la gestión participativa en las
empresas. Dichas aseveraciones con significación del 0.05
Ta=
bla
2
Correlaciones de los factores
|
|
|
Gestión del cambio<=
span
lang=3DES-EC style=3D'font-size:12.0pt;mso-bidi-font-size:11.0pt;line-hei=
ght:
115%;font-family:"Times New Roman",serif;color:black;mso-ansi-language:ES=
-EC'> |
Comunicación |
Gestión corporativa=
|
|
Gestión del cambio |
Correlación de Pearson |
|
0,477* |
0,514 |
|
|
Sig. (bilateral) |
|
0,017 |
0,008 |
|
Comunicación Corporativa |
Correlación de Pearson |
0,477* |
|
0,312* |
|
|
Sig. (bilateral) |
0,017 |
|
0,023 |
|
Gestión participativa |
Correlación de Pearson |
0,514 |
0,312* |
|
|
|
Sig. (bilateral) |
0,008 |
0,023 |
|
Nota: *. La correlación es significativa e=
n el
nivel 0,05 (2 colas).
Para la medición del desempeńo se considera la cantidad promedio de
carga transferida desde un estado de materia prima hasta construir un produ=
cto
final en un tiempo determinado, Doerr<=
/span> y Sánchez,
Tabla 3
Indicadores de desempeńo
|
INDICADOR |
Existe plan estratégico |
No existe plan estratégico |
|
Valor agregado (utilidad neta de la empresa) |
79.3% |
53.8% |
A partir de lo cual se aplica test t de student=
,
donde se encuentra
Conclusiones
ˇ
La
gestión del cambio esta vista como el proceso que se utiliza para ayudar a =
todos
los interesados a adaptarse con éxito a los cambios que se están produciend=
o en
las empresas, con el propósito de cambiar las partes interesadas de su esta=
do
actual a un estado futuro deseado. Es eficaz porque mejora el nivel de
rendimiento en las empresas, el compromiso y apoyo de la alta gerencia que =
es
una condición necesaria y suficiente para lograr los objetivos de esta.
ˇ
Los
factores que influyen en la eficacia de gestión del cambio son: la concienc=
ia
de la necesidad del cambio promoviendo el trabajo en equipo, compromiso de =
la
alta dirección, cambio en la participación, cambio en la comunicación y cam=
bio en
la motivación.
ˇ
En
la actualidad, existen muchos desafíos y cambios, una empresa necesita la
capacidad de responder rápidamente a dichos cambios. Con el fin de ser
consistente y eficaz, las personas que laboran en las empresas necesitan
información clara, pertinente y completa.
ˇ
La
comunicación eficaz es la clave para mantener una empresa como un sistema de
individuos que trabajan juntos por los objetivos de éxito.
ˇ
El
vínculo que se estableció es que la participación conduce al compromiso y el
compromiso evita la resistencia al cambio. Por lo tanto, muchos autores
coinciden que uno de los más seguros métodos para superar la resistencia al
cambio consiste en la participación de todas las personas en su diseńo.
ˇ
Se
determina que la gestión del cambio se puede evidenciar a través de la
existencia de planes estratégicos en la empresa donde se sintetizan las
acciones de cambio, comunicación y participación en los procesos empresaria=
les.
ˇ
Se
encuentra relación entre la gestión del cambio, desempeńo empresarial,
comunicación corporativa y gestión participativa, actividades que son ejes =
de
desarrollo de los planes estratégicos de las empresas.
ˇ
Las
empresas están planificando constantemente, es decir, ante los factores
externos y sus cambios, la reacción es la creación o actualización del plan
estratégico que permite planificar y ordenar las actividades que serán el m=
edio
necesario para convertir las ideas en una acción trasformadora de la empres=
a.
Por lo tanto, las actividades de cambio se originan como un cambio interno =
que
es orientado siempre por un plan de trabajo que maximiza el esfuerzo de sus
integrantes.
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El artículo qu=
eda
en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parcial y/o total en
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[1] Universidad Técnica de Ambat=
o, Dirección
Administrativa, Ambato, Ecuador, juansandoval@uta.edu.ec, https://orcid.or=
g/0000-0002-0554-2269 =
[2] Instituto Ecuatoriano de Segur=
idad
Social, Dirección Provincial Tungurahua, Ambato, Ecuador. fersita77=
@gmail.com, https://o=
rcid.org/0000-0002-7691-7646
[3] Universidad Tecnológica Indoamérica, Facultad de Ciencias Humanas y = de la Salud, Ambato, Ecuador. esantamaria5@indoamerica.ed= u.ec, https://orcid.org/0000-0002= -3268-1045
[4] Universidad Técnica de Ambato, Facultad de Ciencias Administrativas, Ambato, Ecuador. edwinjsan= tamaria@uta.edu.ec, http://orcid.org/0000-0003-= 2636-9685
www.visionariodigital.org
=
=
Vol. 5, N°4, p. 88-1=
08,
octubre-diciembre, 20