Los indicadores de
gestión hospitalaria en tiempos de Covid 19
Hospital management
indicators in times of Covid 19
=
Yasniel Sánchez Suárez. [1], Leydis Trujillo García. [2], Maylín Marqués León. [3] &
Orlando Santos Pérez. [4]
DOI:
Abstract
Introduction: Hospital organizations play an outstanding role in
the treatment and cure of people with the most serious conditions. With the
onset of the pandemic caused by covid 19, the hospital must worry about
carrying out research in the biosocial, epidemiological and health fields in
order to increase the competitiveness of its management. Objective: to carry out a bibliographic analysis on the main
aspects of hospital management in times of covid 19. Results: A summary of the most relevant aspects of hospital man=
agement
in times of covid 19 is obtained, the main methods of grouping patients use=
d,
The most widely used patient classification method is structured triage and
Diagnosis Related Groups, the main elements of the new integrated hospital
management are determined, in order to optimize the service and the main
hospital management indicators as a tool that allows generating timely and
reliable information to guide the institution towards the achievement of its
established objectives. Conclusion=
s:
The new integrated management system contains three main pillars:
epidemiological management, preventive services and case surveillance, for
which alternatives such as active research and epidemiological surveys,
supported by computer applications, have been used.
Keywords: hospital casuistry; covid 19; hospital management; health services,
hospital indicators
Re=
sumen
Introducción: Las organizaciones hospitalarias cumplen un rol
sobresaliente en el tratamiento y curación de las personas con las afeccion=
es
más serias. Con la aparición de la pandemia provocada por la covid 19, el
hospital debe preocuparse por llevar a cabo investigaciones en el campo
biosocial, epidemiológico y sanitario para así aumentar la competitividad d=
e su
gestión. Objetivo: realizar un
análisis bibliográfico sobre los principales aspectos de la gestión
hospitalaria en tiempos de covid 19. Resultados:
Se obtiene un resumen de los aspectos más relevantes de la gestión hospital=
aria
en tiempos de covid 19, los principales métodos de agrupación de pacientes
utilizados, el método de clasificación de pacientes más utilizado es el tri=
aje
estructurado y los Grupos Relacionados de Diagnóstico, se determinan los
principales elementos de la nueva gestión integrada hospitalaria, con el fi=
n de
optimizar el servicio y los principales indicadores de gestión hospitalaria
como herramienta que permite generar información oportuna y confiable para
guiar a la institución hacia la consecución de sus objetivos establecidos. =
Conclusiones: El nuevo sistema de
gestión integrada contiene tres pilares principales la gestión epidemiológi=
ca,
de servicios preventivos y vigilancia de caso, para lo que se ha empleado
alternativas como la pesquisa activa y las encuestas epidemiológicas, apoya=
das
en aplicaciones informáticas.
Pa=
labras
claves:
Introducción
Los servicios de salud bajo un enfoque integral (Terán Rosero et al. 2019) son un bien público que enfrentan
complejos retos y tienen en cuenta la relación entre la salud, el desarrollo
social y económico, con una lógica de búsqueda de ventajas comparativas en =
un
sistema internacional abierto y altamente competitivo (OPS 2017, Sánchez Torres 2017).
La organización de salud se debe entender como un conjunto de procesos =
que
producen resultados de valor para los pacientes, más que como un conjunto de
funciones separadas entre sí y que tienden a optimizar sus resultados, sin
tener en cuenta los objetivos finales de la organización y del sistema de s=
alud
(Marqués León 2013).
En este sentido, la atención sobre la promoción de la salud, bien
entendida, en su nivel local y comunitario, es más fruto del esfuerzo de
técnicos comprometidos que de programas institucionales puestos en valor por
las autoridades sanitarias (Hernández Agua=
do and
García 2021). Según (Peñafiel Chang,
Camelli, and Peñafiel Chang 2020) la Covid 19 ha impuesto a la regió=
n de
las américas varios talones de Aquiles, entre ellos el endeudamiento, la cr=
isis
migratoria, la creciente desafección, elevados niveles de corrupción, la
desaceleración y estancamiento económico acumulado, la fuga de capitales, la
devaluación de las monedas y sobre todo la carencia en infraestructura
sanitaria (OIT 2019), lo que afecta=
de
manera directa los sistemas de calidad de salud.
La salud se reconoce en Cuba como una de sus principales conquistas; el
alcance de altos niveles de salud y calidad de vida es uno de los logros de
mayor repercusión política y social del país, y su prestigio sobrepasa las
fronteras nacionales (Hernández Nariño 201=
0).
Cuba, a pesar de ser un país subdesarrollado y bloqueado económicamente=
por
los Estados Unidos, posee uno de los mejores sistemas de salud de América L=
atina,
el Sistema Nacional de Salud (SNS) dispone de 161 hospitales, 110 salas de
terapia intensiva, 120 áreas intensivas municipales , 449 policlínicos, 111
clínicas estomatológicas, 132 hogares maternos, 12 institutos de investigac=
ión,
680 bibliotecas médicas, 155 hogares de ancianos, 295 casas de abuelos, 52
servicios de geriatría y 30 centros médicos psicopedagógico (MSP 2019). En el nuevo contexto de la Co=
vid 19
y como parte de la estrategia nacional diseñada para la contención de la
pandemia se disponen de 22 laboratorios de Biología Molecular, tras una
inversión que supera el millón de pesos (L=
eón
Moyal 2021).
Según Hernández Nariño (2010) d=
entro
de los servicios de salud en Cuba, las organizaciones hospitalarias cumplen=
un
rol sobresaliente en el tratamiento y curación de las personas con las
afecciones más serias, lo cual demanda una atención especializada y
tecnológicamente avanzada. En cifras esta situación se sustenta en el hecho=
que
estas organizaciones consumen el 90 % del gasto de salud.
La gestión de proyectos hospitalarios, como aspecto fundamental, del
servicio que se brinda a la comunidad, se debería ejecutar a través de polí=
ticas,
sistemas, componentes, procesos e instrumentos que al integrarse en forma
coherente, holística e integral, como consecuencia, establezcan una prestac=
ión
de servicios de salud de calidad, permitiendo una gestión dirigida al logro=
de
los objetivos sanitarios y económicos en el marco de una red de servicios de
salud eficiente (Ferreira Junior and Porto=
2018).
La gestión hospitalaria actual en la atención de pacientes con Covid 19
implica precauciones de aislamiento, limitación de visitas familiares o inc=
luso
contacto físico limitado con el personal del hospital. Además del uso de
elementos de protección personal por parte del personal del hospital y su
entorno, que son una medida importante de bioseguridad con evidencia
demostrada, despersonaliza y puede ser aterrador desde la perspectiva del
paciente (Chavarro Carvajal et al. 2020).
En una situación de pandemia, los flujos de pacientes hacia el sistema
sanitario seguirán un patrón determinado caracterizado por un aumento
progresivo de las demandas asistenciales. Este aumento de demanda seguirá el
patrón de la curva epidémica que se vaya produciendo (Castro Delgado, Arcos González, and Rodríguez Soler 2009).
La nueva situación internacional provocada por la covid 19 demanda de
hospitales y sistemas de salud más organizados que permitan garantizar la
calidad del servicio a los pacientes y la adaptabilidad temprana a las nuev=
as
condiciones. Las nuevas estrategias adoptadas por las direcciones hospitala=
rias
son de gran importancia a fin de homogenizar y estandarizar nuevas práctica=
s en
el accionar de los sistemas de salud a nivel mundial, regional y local. El =
objetivo del presente artículo es
realizar un análisis bibliográfico sobre los principales aspectos de la ges=
tión
hospitalaria en tiempos de covid 19.
Métodos
Se realiza una revisión documental en revistas indexadas en las bases de
datos (BD) Scopus, Scielo, DOAJ y Redalic, Google académico y Sciencedirect=
.
En la estrategia de búsqueda empleada en la revisión documental se util=
izan
inicialmente las palabras claves: “gestión hospitalaria”, “servicios de sal=
ud”,
“indicadores hospitalarios”, “casuística hospitalaria”, “gestión hospitalar=
ia
en tiempos de covid-19”, sin restricciones idiomáticas. Se realiza un análi=
sis
exhaustivo de los artículos, se analizaron la relevancia de las citas de los
trabajos consultados.
Resultados y Discusión
Se realiza una revisión de la bibliográfica tanto a nivel nacional e
internacional sobre los principales conceptos de gestión hospitalaria en
tiempos de covid-19, así como del uso de indicadores de gestión.
La gestión hospitalaria como =
eje
sustancial del sistema de salud
Clásicamente el hospital se consideró como una institución cerrada y
específica del tratamiento del enfermo; pero poco a poco tal criterio se ha=
ido
modificando, en la actualidad el hospital debe ser una institución abierta,
dinámica, extramural, en la cual se realizan en forma simultánea y con el m=
ismo
interés, funciones tanto preventivas como curativas y su competitividad (Fi=
gura
1) depende de varios factores.
El hospital debe preocuparse por llevar a cabo investigaciones en el ca=
mpo
biosocial, epidemiológico y sanitario. La labor educacional debe constituir
parte importante de su trabajo diario y estar focalizada en decisiones de
política pública y en aseguramiento de las condiciones de salubridad y cali=
dad
del servicio hacia los pacientes (Morales =
Carrillo
et al. 2018). La educación proyecta en forma positiva el acto
propiamente profesional (Amador Guevara 19=
79).
Hernández Nariño (2010) en concordancia con (González Pérez 1=
997)
plantea que el servicio hospitalario posee las peculiaridades siguientes:
· &nbs=
p;
El
cliente es el paciente y su acompañante
· &nbs=
p;
No
existe límite de recursos a utilizarse en cada caso
· &nbs=
p;
Uno
de los resultados del proceso es el paciente tratado y curado
· &nbs=
p;
El
cliente no decide que va a comprar, no paga el producto o servicio que reci=
be,
pero sí evalúa la calidad percibida, y percibe mayor calidad del servicio
cuanto más tiempo se invierta en su atención
Figura 1.<=
/b> Posibilidad
competitiva hospitalaria.
Fuente: elaboración propia.
La clasificación de hospitales es de gran importancia
para la organización y planificación de los servicios de salud (Fuentelsaz Gallego et al. 2012), además =
de
facilitar su estudio, caracterización y diagnóstico, y aportar soluciones y
herramientas de trabajo acordes a las características de cada instalación
hospitalaria (Hernández Nariño 2010).
En los hospitales, como en todas las organizaciones,
existe la necesidad de optimizar los recursos disponibles (Suárez Barraza 2020) y de lograr su uso
racional y productivo, donde se pone de manifiesto lo indispensable que res=
ulta
el empleo de métodos efectivos para la planificación de las operaciones. La
consideración dominante en el diseño, planeación, control, análisis y
administración de estas operaciones de servicios es la aplicación de las
habilidades y tecnologías médicas. Como los casos de los pacientes son tan
distintos, los hospitales deben ser lo suficientemente flexibles como para
aceptar una amplia variedad de tipos y secuencias de tratamiento para los
pacientes (Marqués León 2013).
A partir de los conceptos y especificaciones realizad=
as,
el autor resume la gestión hospitalaria como la planificación, organización,
análisis y control de los procesos hospitalarios, necesarios para el logro =
de
la competitividad hospitalaria con una visión abierta, dinámica, extramural,
donde las funciones preventivas y curativas se encuentren alineadas para
garantizar la satisfacción de los pacientes. En Cuba los servicios de salud
figuran dentro de las premisas principales, por lo que se realiza un esfuer=
zo
constante para el mejoramiento de los hospitales como eje sustancial del
sistema de salud cubano.
El Case-Mix, es un término
cada vez más utilizado en ambientes de gestión hospitalaria y hace referenc=
ia a
los distintos tipos de pacientes que se consultan en un hospital, a partir =
de
los mismo se analiza su influencia en el diseño del servicio hospitalario <=
span
style=3D'mso-no-proof:yes'>(Hernández Nariño et al. 2014).
En salud se presenta un nú=
mero
casi ilimitado de variantes tanto en términos de atributos de los grupos
poblacionales: edad, sexo, raza, ocupación, cultura, riesgo, como en su
diseminación geográfica (universal, regional, sectorial) o en su comportami=
ento
cronológico (estacional, cíclica, explosiva), los que a su vez se combinan
entre sí con respecto a esas mismas variables (Hassan
Marrero 2018).
Esta herramienta difiere d=
e la
manera de gestionar estas instituciones, centrada en aspectos administrativ=
os,
por lo que precisa un cambio en la cultura organizacional, al promover la
participación y responsabilidad del personal médico en la gestión y la toma=
de
decisiones, más enfocada hacia aspectos clínicos y operativos (Polyzos et al. 2013).
Existen varios sistemas de
agrupación de pacientes (Cuadro 1), el objetivo del clasificador, condicion=
ará
los criterios de clasificación (consumo de recursos, severidad, pronosticos) utiliza=
dos
para estructurar el sistema de clasificación. Entre los posibles criterios de
clasificación que se proponen para obtener un sistema en función del objeti=
vo
para el que se diseñen se encuentran: síntomas, diagnostico, enfermedad,
complejidad, pronóstico, severidad, recursos, resultados (García Altés et al. 2000).
La casuística hospitalaria=
es
una de las herramientas más importantes para la Gestión Hospitalaria, según=
Hernández Nariño (2010) para la puesta en
marcha de este sistema de gestión, es preciso disponer de:
Un sistema de agrupación d=
e pacientes
que permita definir y clasificar el producto hospitalario. La agrupación de
pacientes más universalmente utilizada es la de Categorías Diagnósticas May=
ores
(CDM), mutuamente excluyentes, según órganos o sistemas afectos, a partir d=
el
diagnóstico principal del episodio. En cada CDM suele haber un grupo médico=
y
otro de tipo quirúrgico, denominados como “Otras enfermedades” y “Otros
procedimientos quirúrgicos”, respectivamente. Estos grupos incluyen
diagnósticos o procedimientos que se dan con poca frecuencia y están
clínicamente poco definidos.
Cuadro 1. Sistemas de
clasificación de pacientes dependientes del diagnóstico médico.
|
Sistema de clasificación |
Descripción |
|
GRDs (Grupos Relacionados con el Diagnóstico) o DRG (Diagnostic Related Groups) |
Sistema de agrupación de pacientes en clases clínicamente coherentes =
con
igual consumo de recursos. |
|
All Patient GRD (AP-GRD) |
Pertenece a la familia de GDR; cubre la atención de pacientes dentro =
del
hospital como fuera. Incorporan niveles de gravedad basados en complicaci=
ones
y comorbilidad de los AP GRD. |
|
Acute Physiology and Chronic Health Evaluation (APACHE) |
Tiene valor pronóstico y se utiliza sobre todo en Unidades de vigilan=
cia
intensiva. Agrupación según gravedad (sistema de isogravedad). |
Cuadro 1. Sistemas de
clasificación de pacientes dependientes del diagnóstico médico. (continuaci=
ón)
|
Sistema de clasificación |
Descripción |
|
Disease staging |
Desarrollado para crear grupos homogéneos de pacientes basados en el
diagnóstico principal y grado de severidad de problemas específicos que
llevan tratamiento médico o quirúrgico. Aplicado a procesos de
hospitalización. |
|
Adjusted clinical groups (ACG) |
La unidad de análisis es el paciente y la variable dependiente sería =
el
número de visitas anuales. Orientados a la atención primaria de salud. |
|
Ambulatory patient groups (APG) |
Evaluación del grado de urgencia y la complejidad de los pacientes
atendidos en los Sistemas de Urgencia. La unidad de análisis es la visita=
o
contacto más que el paciente. Aplicado a procesos ambulatorios
(hospitalización de día, urgencias, consulta externa). |
Fuente: elaboración prop= ia.<= o:p>
Un sistema de información =
que
integre aspectos clínicos y administrativos. La información clínica corresp=
onde
a los códigos de la Clasificación Internacional de Enfermedades
(C.I.E.10-M.C.), asignados al diagnóstico principal, diagnósticos secundari=
os,
intervenciones quirúrgicas y otros procedimientos médicos; corresponden a la
información administrativa, los datos acerca de edad y sexo del paciente, f=
echa
de ingreso y alta, servicio o médico responsable y registro de consumos.
Otros de los sistemas que =
no
se puede dejar de mencionar de gran ayuda, pero solo implementado en los
servicios de urgencias, es el Triaje (Hass=
an
Marrero 2018), constituye la
puerta de entrada al sistema sanitario (Fe=
rnández
Landaluce 2020) y el proceso de valoración clínica inicial que clasi=
fica
a los pacientes antes de la evaluación diagnóstica y terapéutica médica
Actualmente se utilizan
sistemas de Triaje estructurado en cinco niveles de prioridad, que se asign=
an
asumiendo el concepto de que lo urgente no siempre es grave y lo grave no es
siempre urgente y hacen posible clasificar a los pacientes a partir del gra=
do
de urgencia, de tal modo que los pacientes más urgentes serán asistidos pri=
mero
y el resto serán reevaluados hasta ser vistos por el médico (Kripper Mitrano and Saldías Peñafiel 2015).
La gestión hospitalaria en tiempos de covid-19
La reconversión hospitalar= ia es una estrategia de gran relevancia en el proceso de contención y tratamie= nto de una pandemia, que se desarrolló como consecuencia de la experiencia mund= ial e histórica (Mendoza Popoca and Suárez Mor= ales 2020); no solo se limita a un número de camas mayor o a aumentar la complejidad de estas; se trata además de un conjunto de acciones desplegadas en el Primer Nivel de Atención que aumentan su capacidad de identificación y control de casos, educación a la población; mantener servicios para pacientes con otras condiciones agudas y/o crónicas que requieren de un manejo prioritario= . Esto en articulación con acciones de reorganización a nivel hospitalario; gestión efectiva de los recursos humanos, suministros y tecnológicos, financieros y; manteniendo las condiciones de protección y seguridad de todo su personal.<= o:p>
Cada institución de
salud, deben establecer sus
procedimientos de actuación
para minimizar los
riesgos y mantener los serv=
icios
médicos habituales, aunque se encuentren en dimensiones reducidas por la
contingencia pandémica, con la garantía de su calidad (Ruiz and Deodato 2020), la
pandemia de la
COVID-19 ha sido
el detonador de
múltiples sistemas de actuación en la salud pública a nivel mundial,=
y
en primer lugar el de la gestión hospitalaria para minimizar el impacto en =
la
infraestructura y evitar el colapso hospitalario (Cabrera Solis et al. 2021).
En la mayoría de los paíse=
s,
la respuesta inicial a la pandemia estuvo centrada en acciones curativas,
biomédicas y hospitalocéntricas, con un vacío en la atención integral de
enfoque promocional/preventivo como primera medida de abordaje (Cabrera Solis et al. 2021), lo que evide=
ncia
que el Covid-19 con su vertiginosa
expansión, en pocos meses pusiera en evidencia la fragilidad de los
mejores sistemas de
salud y los mejores modelos de protección socia=
l a
nivel mundial (Cristaldo et al. 2020).
Los países latinoamericanos contaron con
más tiempo para
preparar sus sistemas sanitarios, lo cual permitió q=
ue
anticiparan la compra de los equip=
os de
protección personal, ventiladores e
insumos médicos, y comenzaran las obras
de acondicionamiento y
adecuación de la
infraestructura hospitalaria para realizar los test =
y
atender los casos de infectados más severos o en estado crítico (Hernández 2020).
Se fortaleció el sistema de
triaje que ha de permitir controlar de forma continua todo lo que pasa dent=
ro y
fuera del servicio de emergencia y en las áreas de espera, evaluando
periódicamente a los pacientes, garantizando la satisfacción de sus
necesidades, controlando los tiempos de espera, dando información fluida a =
sus
familiares y permitiendo la gestión ordenada de la actividad de los diferen=
tes
equipos asistenciales. Su beneficio es mayor en las situaciones en las que =
la
demanda supera a los recursos disponibles (OPPLS); como el caso de la labor del
equipo de Medicina Intensiva,
o del comité
de triaje, que sería identificar
de entre los posibles
candidatos a aquellos
con más opciones
de sobrevivir al ingreso
en la Unidad de Cuidados Intensivos (de Asúa et al. 2020).
Se ha diseñado
un modelo de
gestión integral, con
tres componentes, que
incluye la gestión epidemiológica, la
organización de los
servicios de salud
para la atención
preventiva y vigilancia de =
los
casos; esto incluye la
implicación en un amplio
abanico de iniciativas
y prácticas asistenciales
derivadas de la nueva
demanda asistencial y
los nuevos patrones epidemiológicos establecidos
por la COVID-19 (Martinez
Estalella, Zabalegui, and Guerra 2021).
En los Hospitales, se crea=
una
entrada separada para todos los casos de pacientes con síntomas de gripe. Al
principio, los casos que requerían hospitalización estaban regulados a nive=
l de
institución, pero con el aumento expansivo de la pandemia, fue necesario que
las camas fueran reguladas por el gestor Estatal, de forma a atender a todos
los municipios del Estado con camas para internación (Ferreira da Silva and Helfenstein Albeirice da Rocha 2021).
En Cuba desde enero de 202=
0,
el Consejo de Ministros aprobó un Plan para la
Prevención y Control del Coronavirus. Por eso cuando el 11 de marzo se dete=
ctó
el primer caso, estaban creadas las condiciones organizativas y materiales
imprescindibles. El gobierno convocó a todos en función de ofrecer una
respuesta social, científica, política y sanitaria capaz de enfrentar el de=
safío
que la pandemia representa; para ello la totalidad de los centros hospitalarios ha adoptado nuevas medida=
s en
el ámbito de la comunicación interna entre
las que destacan
la formación interna,
el aumento de los
equipos de protección,
la escucha activa
de las propuestas
del personal y
el apoyo psicológico a los
empleados (Castro Martínez and Díaz Morilla
2020).
Los servicios de Cuerpo de
Guardia de Pediatría y de Ginecoobstetricia se reubicaron para crear un flujo adecuado de atención a l=
os
pacientes infectados por el SARS-Cov-2, sin abandonar la asistencia de
urgencias de los pacientes que acudieron a la institución, fundamentalmente=
en
edad pediátrica, con procesos neumónicos no COVID-19, diarreas agudas
complicadas con desequilibrios hidroelectrolíticos y minerales y cuadros
convulsivos, entre otros; que fueron estabilizados y trasladados a otros
centros hospitalarios (Cabrera Solis et al.
2021).
Se
De ahí que la labor preven=
tiva
y la pesquisa activa, constituyan herramientas importantes. La aplicación de
dicha Tecnología Sanitaria,
en esta ocasión,
ha sido tal vez
la más masiva, continua y
sistemática de todas las realizadas hasta el momento; la de mayor
participación ciudadana y
con el mayor
número de pesquisadores (Placeres
Hernández 2020).
Los sistemas de clasificación de pacientes cobraron g=
ran
relevancia y marcaron un punto de partida en el aumento de la competitividad
hospitalaria. Además del triaje, los sistemas de clasificación de pacientes=
más
empleados son GRDs y AP-GRD. La capacidad de infraestructura se vio
rápidamente afectada, principalmente los equipos respiradores, se balancea =
la
demanda de los mismos desde otros servicios hacia las salas de atención de
pacientes con afecciones respiratorias.
Los
indicadores de gestión hospitalaria como signos vitales de la organización =
Toda actividad puede ser medida por medio de indicadores que enfoca=
dos
a la toma de decisiones sean señales para monitorear la gestión (Castro Rozo 2013). Todo indicador debe e=
star
orientado a medir aquellos aspectos claves o factores críticos en los cuale=
s la
institución se encuentra interesada en realizar seguimiento y evaluación. E=
sta
situación trae de forma implícita la necesidad de establecer adecuadamente =
los
objetivos estratégicos de la entidad, realizando una identificación clara de
aquellas variables que sean relevantes y que se relacionen con los productos
estratégicos y los efectos esperados.
Según (Jiménez Paneque 2004) un
indicador es una variable que pretende reflejar cierta situación y medir el
grado o nivel con que ésta se manifiesta, de manera que resulte útil para
evaluar cambios en el tiempo y hacer comparaciones en el espacio.
Para Ruiz Fuentes et al. (2014)
los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera
adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y
los resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la
capacidad y eficacia de los mismos, así como la eficiencia.
Barbei et al. (2018) define al indicador como la medida que permite el seguimiento y
evaluación periódica de las variables clave de una organización mediante su
comparación en el tiempo con los correspondientes referentes externos e
internos.
Los indicadores deben satisfacer, en la medida de lo posible, las
siguientes características:
· =
Pertinencia: Deben referirse a =
los
procesos y productos esenciales que desarrolla cada institución.
· =
Independencia: No condicionado a
factores externos, tales como la situación del país.
· =
Confiabilidad: Digno de confian=
za
independiente de quién realice la medición.
· =
Simplicidad: Debe ser de fácil
comprensión, libre de complejidades.
· =
No redundancia: Debe ser único =
y no
repetitivo.
· =
Disponibilidad: Los datos básic=
os
para la construcción del indicador deben ser de fácil obtención sin
restricciones de ningún tipo.
Los indicadores permiten brindar información para la toma de
decisiones, siendo útiles para una amplia gama de usuarios, entre los que se
incluyen: gobernantes, funcionarios y ciudadanos (Barbei et al. 2018).
Según López Jara and López Vintimi=
lla
(2019b) la utilización de indicadores como herramientas de gestión
proporciona grandes ventajas para los gestores y responsables de servicios:=
· =
Facilitar la definición de
objetivos al centrarse esta en los indicadores.
· =
Conocer los resultados y medir =
la
contribución de cada centro al resultado.
· =
Obtener información sobre las
actividades realizadas y, por tanto, diseñar el sistema de información que
facilite la toma de decisiones y el control.
· =
Controlar y mejorar la utilizac=
ión
de los recursos y de las actividades.
· =
Obtiene una alineación entre las
estrategias y el desempeño de los empleados (Romero Cervantes, Vergara Díaz, and Ahumada Arbo=
leda
2015)
Posibilita la detección de procesos o áreas de la institución en las
cuales existen problemas de gestión tales como: uso ineficiente de los
recursos, demoras excesivas en la entrega de los productos, asignación del
personal a las diferentes tareas (Armijos =
2017).
A partir de los conceptos y especificaciones realizadas, el autor
resume los indicadores de gestión como una herramienta que permite medir el
comportamiento de las variables claves de una organización. Estos brindan
información necesaria para la toma de decisiones fundamentales en el
cumplimiento de los objetivos, permiten trazar metas alcanzables y controla=
r de
manera óptima el rendimiento de los procesos.
En el servicio de salud, uno de los grandes problemas es la percepc=
ión
de mala gestión en todos los niveles lo que genera desconfianza e
insatisfacción por parte de quienes hacen uso de los servicios de salud. Por
ello, los hospitales deben hacer múltiples esfuerzos para garantizar el
cumplimiento de aspectos esenciales para su correcto funcionamiento, asegur=
ando
la efectividad, eficiencia y eficacia en el desarrollo de sus actividades <=
span
style=3D'mso-no-proof:yes'>(Armijos and Núñez Moncada 2020).
En este sentido, es importante llevar a cabo una gestión de recursos
eficiente, considerando tanto el recurso humano, como los recursos físicos y
económicos. Es por lo que resulta fundamental diseñar, implementar y monito=
rear
indicadores, que permitan conocer la situación actual de la gestión, los
procesos y resultados de las organizaciones; y enfocar los esfuerzos sólo a
aquellos sectores que requieran mejorar su desempeño mediante el diseño e
implementación de un modelo de gestión eficiente (Lagos Ganga 2018).
Estos indicadores deberían ser universales, útiles, sencillos de me=
dir
e interpretar, para aprovechar de mejor forma su aplicación. Esto permite
además comparar rendimientos con diferentes hospitales públicos dentro de un
país, o entre diferentes países de una misma región (Armijos and Núñez Moncada 2020).
En razón a los criterios analizados hasta el momento se hace necesa=
rio
la elaboración de un modelo de indicadores de gestión que permita a los
hospitales, clínicas y centros de salud tanto públicos como privados un con=
trol
sobre el desempeño en términos de eficiencia y eficacia (López Jara and López Vintimilla 2019a).
(Armijos 2017, Lagos Ganga 2018, Armijos and Núñez
Moncada 2020) definen los siguientes grupos =
de
indicadores de gestión hospitalaria (Cuadro 2):
· =
Indicadores de tiempo: se subdi=
vide
en Tiempos de Espera y Tiempos de Proceso. Los Tiempos de Espera comprenden
todos aquellos tiempos por los que el paciente ha tenido que esperar para
llevar a cabo la atención; mientras que los Tiempos de Procesos, comprenden=
los
tiempos que demora la realización de cada procedimiento necesario para llev=
ar a
cabo la atención del paciente.
·
Indicadores
de calidad: se subdivide en Errores, de cumplimiento de estándares y
Satisfacción. Errores, comprende todas aquellas
prácticas y/o procedimientos erróneos que se han llevado a cabo en la atenc=
ión
del paciente; mientras que Satisfacción, se encarga de medir el cumplimient=
o de
los estándares definidos por la entidad y las exigencias ministeriales
correspondientes.
· =
Indicadores económicos: contemp=
la
el gasto real de la institución hospitalaria para la atención a sus pacient=
es y
el cumplimiento con el presupuesto establecido.
· =
Indicadores de capacidad: compr=
ende
la Oferta y Demanda. Oferta, son todos los activos disponibles para llevar a
cabo la atención del paciente; mientras que la Demanda, corresponde a la
cantidad de pacientes atendidos en la institución.
· =
Indicadores de eficiencia: se
definieron en indicadores de productividad (rendimiento), y cumplimiento de
estándares.
Cuadro 2. Indicadores de gestión
hospitalaria.
|
Clasificación |
Indicadores |
|
Indicadores de Tiempo |
Tiempo promedio de espera de admisión, Tiempo promedi=
o de
espera triage, Tiempo promedio de espera en box, Tiempo promedio de espera
por procedimiento médico, Tiempo promedio de espera por procedimiento de
enfermería, Tiempo de espera en consulta externa, Tiempo promedio de espe=
ra
de traslados, Tiempo promedio de espera de traslados, Tiempo promedio de
espera de actividades de apoyo al diagnóstico, Tiempo promedio de espera =
de
alta médica, Tiempo promedio de espera de resultados de actividades de ap=
oyo,
Tiempo promedio admisión, Tiempo promedio de triage, Tiempo promedio de
procedimiento médico, Tiempo promedio de procedimiento de enfermería, Tie=
mpo
promedio de actividades de apoyo, Tiempo promedio del ciclo del paciente,
Tiempo promedio de atención médica. |
|
Indicadores de calidad |
Porcentaje de infecciones intrahospitalarias, Tasa de
mortalidad en el servicio de urgencias, Tasa neta de mortalidad hospitala=
ria,
Tasa de pacientes fallecidos en espera por hospitalización, Tasa de recla=
mos
realizados por los pacientes, Porcentaje de reingresos hospitalarios, Tas=
a de
eventos adversos relacionado con la mala identificación de pacientes,
Permanencia superior a 24 horas en los servicios de urgencias, Porcentaje=
de
errores en la medicación, Tiempo de demora en intervenciones quirúrgicas
urgentes, Número de pacientes en lista de espera quirúrgica, Retorno a
urgencias en 72 horas, Existencia de protocolos clínicos, Tasa de
satisfacción del paciente, Tasa de satisfacción de los profesionales,
Porcentaje de cirugías suspendidas, Encuesta de satisfacción de los
pacientes, Encuesta de satisfacción de los profesionales. |
|
Indicadores económicos |
Porcentaje de pérdidas de citas, Costo promedio por
paciente, Ejecución presupuestaria, Costo promedio por servicio. |
|
Indidadores de Capacidad |
Promedio diario de camas disponibles, Intervalo de
sustitución cama, Promedio de días de estancia, Índice de rotación o giro=
de
camas, Intervalo de sustitución cama, Promedio de censo diario, Tasa de
pacientes mañana, Tasa de pacientes tarde, Tasa de pacientes noche, Capac=
idad
de quirófanos. |
|
Indicadores de eficiencia |
Rendimiento hora – médico, Productividad hora – médic=
o,
Promedio de estancia, Rendimiento de la sala de operaciones, Rendimiento =
de
la sala de operaciones, Porcentaje de cirugías ambulatorias, |
Cuadro 2. Indicadores de gestión
hospitalaria. (continuación)
|
Clasificación |
Indicadores |
|
Indicadores de eficiencia |
Rendimiento cama, Relación enfermeras / médicos, Núme=
ro
de camas por médico, Tasa de ausentismos. |
Fuen=
te: Elaborac=
ión
propia
Estos indicadores están orientados a la mejora, son fáciles de
interpretar, y pueden ser medidos sin grandes recursos, sin embargo, requie=
ren
de sistemas de información que apoyen la recolección de datos (Armijos and Núñez Moncada 2020).
Es de gran importancia el manejo de estos indicadores, ya que permi=
ten
medir el desempeño de la institución para poder controlarla. Esta informaci=
ón
documentada deber ser analizada, procesada y dada a conocer de una forma vi=
sual
y práctica, representada en un cuadro de mando de indicadores de gestión, p=
ara
que pueda ser interpretada fácilmente por los integrantes de la compañía,
empleando dicha información como una guía para la toma de decisiones y acci=
ones
correctivas en aquellas áreas que no estén cumpliendo con los objetivos
planteados (Vélez Ochoa 2019).
La recopilación de información a través de estos indicadores da luc=
es
respecto de la situación de la institución. En este punto es fundamental
recalcar la importancia del compromiso de todos los niveles que conforman la
organización, de ellos dependerá: la veracidad de los datos, la confiabilid=
ad y
oportunidad de la información y el uso adecuado de estos indicadores para t=
omar
acciones específicas de mejora del desempeño organizacional (Armijos and Núñez Moncada 2020).
La gestión hospitalaria es vital importancia si se quieren ofrecer
servicios de alta calidad. La actual pandemia mundial provocada por el covi=
d 19
obliga a las instituciones hospitalarias a ajustar los recursos físicos y
humanos con el objetivo de satisfacer las necesidades de los usuarios, es p=
or
ello, por lo que debe existir una visión integrada, tanto de los procesos
asistenciales, como de los procesos administrativos para el adecuado
funcionamiento de las organizaciones, de ahí, que los indicadores de gestión
hospitalaria jueguen un papel fundamental como herramienta de gestión.
Conclus=
iones
·
Con la aparición de la covid 19 en diciembre del 2019=
el
sistema sanitario mundial se vio ante una cruzada inigualable. Los servicio=
s de
salud se vieron colapsados rápidamente debido al fácil contagio y las
características clínicas de la enfermedad. La gestión hospitalaria como
servicio responsable de cubrir con el 90 % de la demanda que la atención
primaria no puede cubrir.
· =
El nuevo sistema de gestión integrada contiene tres
pilares principales la gestión epidemiológica, de servicios preventivos y
vigilancia de caso, para lo que se ha empleado alternativas como la pesquisa
activa y las encuestas epidemiológicas apoyadas en aplicaciones informática=
s.
·
Los
indicadores brindan información que permite enfocar al hospital en medidas
correctivas o mejoras en procesos para lograr el cumplimiento de sus objeti=
vos.
Esta propuesta de indicadores es una guía para mejorar la toma de decisione=
s en
hospitales públicos fomentando mejoras en el desempeño y el uso eficiente de
los recursos. Los indicadores se pueden clasificar en: indic=
adores
de tiempo, indicadores de calidad, indicadores económicos, indidadores de c=
apacidad,
indicadores de eficiencia.
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artículo que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no
necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Visionario Digital.
El artículo qu=
eda
en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parcial y/o total en
otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Visionario Digital.
[1] Adiestrado de la
Carrera Ingeniería Industrial de la Universidad de Matanzas, Cuba. Correo
electrónico yasnielsanchez9707@gmail.com
[2] Estudiante de la
Carrera Ingeniería Industrial de la Universidad de Matanzas, Cuba. Correo
electrónico trujilloleydis99@gmail.com
[3] Doctora en Cien=
cias
Técnicas. Profesora Titular de la Universidad de Matanzas. Teléfono: (+53) =
(45)
266904 Correo: maylin.marques@umcc.cu
[4] Ingeniero Civil=
, Máster
en Gestión de la Producción y los Servicios, Máster en Docencia Universitar=
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Investigación Educativa, y Doctor en Ciencias Técnicas, Profesor Auxiliar. =
Empresa
de Proyectos de Arquitectura e Ingeniería de Matanzas. Email: orlando-santo=
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Vol. 5, N°4, p. 58-77, octubre-diciembre, 20