El control interno en las PYMES: =
Caso
Empresa Noble L.G.A.
Internal Control In SMEs: Case of the Noble Company L.G.A.
Pedro Enrique Díaz
Córdova. , =
Lucia Margoth Moreno T=
apia.,<=
/span> Auria Germania Olvera Anchundia.
Abstract.
Internal control is of =
vital
importance in the business field given its positive impact that it can gene=
rate
within an organization, this research will aim to evaluate internal control=
in
achieving the objectives of the company "Ferretería Noble L.G.A;"=
; of
the La Maná canton classified within SMEs, the methodology used was based =
on a
qualitative study and a descriptive and bibliographic design, the population
was made up of all staff, The company is under the family management and the
results obtained determine that they do not have of a formal organizational
structure, as well as the absence of a manual of functions, policies and
procedures, which allow the fields of action of the collaborators to be
delimited and which contribute to the orderly integration of activities and=
standards
to achieve business goals and objectives, in addition to a high component r=
isk
level and a low confidence level. It is concluded that it is important to h=
ave
an adequate internal control system, it depends on avoiding or reducing ris=
ks
and fraud within the organization and that its implementation is the
responsibility of the administration and that it must be applied without
considering the size, activity, assets or structure of the same that allows=
to
achieve reasonable security in financial information, decision-making, the
development of its activities, and compliance with the legal regulations in
force in the country.
Keywords: SMEs, internal control, fraud,
risk.
Resumen.
El control interno es de vital importancia en el
ámbito empresarial dado su impacto positivo que este puede generar dentro =
de
una organización, la presente investigación tendrá como fin evaluar el c=
ontrol
interno en el logro de los objetivos de la empresa “Ferretería Noble L.G=
.A;”
del cantón La Maná clasificada dentro de las PYMES, la metodología utili=
zada se
basó en un estudio cualitativo y de diseño descriptivo y bibliográfico,<=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> la población lo constituyo todo el =
personal,
La empresa se encuentra bajo la dirección familiar y los resultados obtenidos determino q=
ue no
disponen de una estructura organizativa formal, así como la ausencia de un
manual de funciones, políticas y
procedimiento , que permitan delimitar los campos de acción de los
colaboradores y que contribuyan a integrar de forma ordenada las actividade=
s y
normas para alcanzar las metas y objetivos empresariales, además de un niv=
el de
riesgo por componentes alto y un nivel de confianza bajo. Se concluye que es
importante contar con un adecuado sistema de control interno el mismo, de =
l
depende evitar o disminuir riesgos y fraudes dentro de la organización y q=
ue su
implementación es responsabilidad de la administración y que debe ser apl=
icado
sin considerar el tamaño, la actividad, activos o estructura de la misma q=
ue
permita alcanzar una seguridad razonable en la información financiera, la =
toma
de decisiones, el desarrollo de sus actividades, y cumplimiento de la norma=
tiva
legal vigente en el país.
Palabras claves: PYMES, control inter=
no,
fraude, riesgo.
Intro=
ducción.
=
Ante el acentuado proceso de globalización, el
creciente y continuo desarrollo de los mercados y un vertiginoso avance
tecnológico con los correspondientes riesgos que esto implica, inducen a l=
as
empresas a disponer de información cada vez más confiable, oportuna y
especializada que mitigue los escándalos financieros y contables dentro de=
las
organizaciones. El presente trabajo de investigación busca establecer la
importancia del control interno en las pequeñas empresas y su utilidad como
medio para la optimización de los recursos, mejorar el nivel de productivi=
dad y
la sostenibilidad en el mercado.
(Catágora, 2013) Las crisis financieras, quiebras
emblemáticas de reconocidas empresas comerciales, fraudes ineludibles, est=
ados
financieros manipulados; en el plano internacional y nacional han demostrad=
o en
la historia que una de sus causas fue la ausencia e insuficiente funcionami=
ento
de los controles internos idóneos sobre las operaciones e información
financiera que debieron asegurar el correcto uso de los recursos aportados =
por
los dueños en el sector privado y por los ciudadanos en el caso del sector
público.
El control interno es todo un sistema de controles
integrales utilizados por las empresas y además lo establece la dirección=
o
gerencia para que estas puedan realizar sus procesos administrativos de man=
era
secuencial y ordenada, con el fin de proteger sus activos, salvaguardarlos y
asegurarlos en la medida posible, la exactitud y la veracidad de sus regist=
ros
contables; sirviendo a su vez de marco de referencia o patrón de comportam=
iento
para que las operaciones y actividades en las diferentes áreas de las empr=
esas
fluyan con mayor facilidad. (Palacios, 2003)
Una pyme se crea con un mínimo de recursos y el m=
ayor
o menor conocimiento respecto a una actividad o un mercado, que en algunas
ocasiones resultan “suficientes” para el emprendimiento, pero no para q=
ue la
empresa se mantenga y se convierta en una empresa innovadora y competitiva.=
La
dificultad para conseguir fuentes de financiamiento se deriva regularmente =
de
la poca claridad que tienen sobre los objetivos y las metas que se desean
alcanzar, y de la ausencia de planes estratégicos que generen un escenario
ordenado y acorde con el plan de negocio. (Puyana & Matallana, 2002)
Así mismo, cabe resaltar que la empresa que apliq=
ue
controles internos en sus operaciones, podrá conocer con seguridad la situ=
ación
real de las mismas, debido a la importancia de tener una planificación que=
sea
capaz de verificar que los controles se cumplan para darle una mejor visión
sobre su gestión, además es importante tener un buen sistema de control i=
nterno
en las empresas debido a lo práctico que resulta al medir la eficiencia y =
la
productividad al momento de implantarlos; en especial si se centra en las
actividades básicas que ellas realizan, pues de ello dependen para mantene=
rse
en el mercado. (Chacón, 2020)
Desde la perspectiva citada anteriormente podemos
mencionar que bajo este contexto es necesario que las empresas canalicen sus
recursos humanos, materiales, tecnológicos y financieros en aras de alcanz=
ar
las metas y objetivos propuestos por la administración considerando al con=
trol
interno como herramienta fundamental de una empresa para la sostenibilidad =
y crecimiento
de la misma, si bien la implementación de un control interno no garantiza =
por
si solo el éxito empresarial, un adecuado control interno contribuye a
disminuir los riesgos de fraude dentro de una organización independienteme=
nte
de su tamaño y estructura. Se realizó un estudio cualitativo, bibliográf=
ico y
documental.
En el presente trabajo de investigación se evalu=
el
control interno de la empresa “Ferretería Noble L.G.A.” Del cantón La Man=
á. Con el fin
de establecer como se está llevando los procesos dentro de la organizació=
n para
que la información recabada permita mejorar el desempeño de las actividad=
es,
estableciendo para ello políticas y procedimientos adecuados para el logro=
de
sus objetivos y metas, por lo cual se considera pertinente la presente
investigación.
Desarrollo
Al evaluar el control interno, el auditor obtiene
información detallada sobre los posibles riesgos que pueden afectar
negativamente a la organización, así como excepciones de control interno,=
deficiencias
e inconsistencias y algunas veces, indicios de irregularidades y fraudes (Día=
z de
Santos, 2006).
Definición del
control interno basado en el Coso
Control interno es un proceso, ejecutado por la ju=
nta
directiva o consejo de administración de una entidad, por su grupo directi=
vo
(gerencial) y por el resto del personal, diseñado específicamente para
proporcionar seguridad razonable de conseguir en la empresa las tres siguie=
ntes
categorías de objetivos:
• Efectividad y eficiencia de las operaciones.
• Suficiencia y confiablidad de la información =
financieras.
• Cumplimento de las leyes y regulaciones aplica=
bles. (Estupiñan R. , 2014)
Componentes del
control interno
Los componentes del control interno están relacio=
nados
entre sí, que tienen su relación de como la administración dirige la emp=
resa,
de la misma forma están vinculados al proceso administrativo, es así que
tenemos la siguiente clasificación:
a) Ambiente de control
b) Evaluación de riesgos
c) Actividades de control
d) Información y comunicación y,<=
/p>
e) Supervisión y seguimiento
Se debe tener presente que el control interno no s=
on
pasos secuenciales que siguen un orden determinado y que el un componente
incide en el siguiente sino más bien es un proceso multidireccional El con=
trol
interno, no consiste en un proceso secuencial, en donde alguno de los
componentes afecta solo al siguiente, sino en un proceso multidireccional
constante y repetitivo donde cada uno de sus componentes tiene incidencia en
más de un componente logrando de esta manera un sistema integrado que reac=
ciona
activamente a las diferentes condiciones que se presentan. De esta manera, =
el
control interno difiere por ente y tamaño y por sus culturas y filosofías=
de
administración. Así mientras todas las entidades necesitan de cada uno de=
los
componentes para mantener el control sobre sus actividades, el sistema de
control interno de una entidad generalmente se percibirá muy diferente al =
de
otra. (Estupiñan R. , 2014)
Componentes del
control interno basado en el COSO I.
A continuación, se detalla cada uno de los cinco
componentes del control interno (Coso I):
1=
. Ambient=
e de
control
(Estupiñan R. , 2014) manifiesta que=
este
componente establece un entorno un entorno que estimule e influencie la
actividad del personal de la empresa en relación al control de sus activid=
ades.
Sobre este primer componente se sustenta los otros componentes fundamentales
para la realización de los objetivos de control. El componente de ambiente=
de
control es el pilar fundamental de los otros cuatro componentes de control a
suministrar una diciplina y una estructura para el control, así como incid=
ir en
la manera como: Se estructuran las actividades del negocio, se asigna autor=
idad
y responsabilidad, se organiza y desarrolla la gente, se comparten y comuni=
can
los valores y creencias y el personal toma conciencia de la importancia del
control.
Rivas
(2011)
distingue los siguientes factores a considerar en el primer componente de
ambiente de control: (1) Integridad y valores éticos; (2) Compromiso por la
competencia; (3) Consejo de directores o comité de auditoría; (4) Filosof=
ía y
estilo operativo de la gerencia; (5) Estructura organizacional; (6) Asignac=
ión
de autoridad y responsabilidades y; (7) Políticas y procedimientos de recu=
rsos humanos.
(115-136)
El componente de ambiente de control tiene una gran
incidencia de cómo se llevan a cabo las operaciones, se fijan los objetivo=
s y
se minimiza el riesgo, de igual manera tiene una relación con el comportam=
iento
de los sistemas de información y la supervisión de forma general. A su ve=
z es
influenciado por la historia de la entidad y su nivel de cultura administra=
tiva.
2=
. Evaluac=
ión
de riesgos
El componente de evaluación de riesgos es el proc=
eso
que busca la identificación y análisis de los riesgos más sobresalientes=
y que
tienen estrecha relación con el logro de los objetivos para así poder
administrar tales riesgos y establecer la forma en que deben ser enfrentados
por la empresa y como pueden ser mejorados.
Mantilla
y Blanco (2005) manifiesta que la evaluación de riesgos es: “La valoración de ri=
esgos es
la identificación y análisis de los riesgos relevantes para la consecuci=
n de
los objetivos, formando una base para la determinación de cómo deben admi=
nistrarse
los riesgos. Dado que las condiciones económicas, industriales, reguladora=
s y
de operación continuarán cambiando, se necesitan mecanismos para identifi=
car y
tratar los riesgos especiales asociados con el cambio” (p.39)<=
/span>
Por otro lado, Rivas (2011) indica que: Todas las empresas, independientement=
e de
su tamaño, estructura, naturaleza o clase de industria, enfrentan riesgos =
en
todos los niveles. Los riesgos afectan la destreza de la entidad para
sobrevivir. Por lo que, la identificación de los objetivos es una condici=
n
previa para la valoración de riesgos. Primero, deben definirse los objetiv=
os a
fin de que la administración pueda identificar los riesgos y determinar las
acciones necesarias para administrar. La definición de objetivos es una pa=
rte
clave del proceso administrativo por ser requisito previo para un control
interno eficaz. Así mismo, se refiere a los mecanismos necesarios para
identificar y manejar riesgos específicos asociados con los cambios, tanto=
los
que influyen en el entorno de la organización como en el interior de la mi=
sma.
3=
. Activid=
ades
de control
Las actividades de control son aquellas normas,
políticas y procedimientos que establece la gerencia y que debe ser llevad=
o a
cabo para poder cumplir diariamente con las actividades asignadas, enfocada=
s a
controlar los riesgos.
También son políticas y procedimientos que se
desarrollan a través de toda la organización y garantizan que las directr=
ices
de la gerencia se llevan a cabo y los riesgos se administren de manera que =
se
cumplan los objetivos.
De acuerdo a Estupiñán (2006) las actividades de control=
son aquellas que
realiza la gerencia y demás personal de la organización para cumplir
diariamente con las actividades asignadas. Estas actividades están expresa=
das
en las políticas, sistemas y procedimientos. Ejemplos de estas actividades=
son
la aprobación, la autorización, la verificación, la conciliación, la
inspección, la revisión de indicadores de rendimiento, la salvaguarda de =
los
recursos, la segregación de funciones, la supervisión y entrenamiento ade=
cuados.
Las actividades de control tienen distintas características. Pueden ser ma=
nuales
o computarizadas, administrativas u operacionales, generales o específicas,
preventivas o detectivas. Sin embargo, lo trascendente es que, sin importar=
su
categoría o tipo, todas ellas están apuntando hacia los riesgos (reales o
potenciales) en beneficio de la organización, su misión y objetivos, así=
como
la protección de los recursos propios o de terceros en su poder. Las
actividades de control son importantes no sólo porque en sí mismas implic=
an la forma
correcta de hacer las cosas, sino debido a que son el medio idóneo de aseg=
urar
en mayor grado el logro de los objetivos (pp. 32-33)
Así también Mantilla (2000) señala los siguientes pr=
ocedimientos
de control: revisiones de alto nivel, funciones directivas o actividades
administrativas, procesamiento de información, controles físicos, indicad=
ores
de desempeño y segregación de responsabilidad.
Factores
de las actividades de control
• Revisiones de alto nivel y actividades adminis=
trativas.
• Proceso de información.
• Controles físicos.
• Indicadores de desempeño.
• Segregación de responsabilidades.<=
/span>
• Políticas y procedimientos.=
Tipos
de controles
• Detectivos: Diseñ=
ado para
detectar hechos indeseables.
• Preventivos: Diseñado para prevenir resultado=
s indeseables.
• Correctivos: Diseñado para corregir efectos d=
e un hecho
indeseable.
4=
. Sistema=
s de
información y comunicación.
Los sistemas de información y comunicación es un
aspecto elemental y estratégico que establece un vínculo entre la empresa=
y su
entorno con el fin de facilitar sus operaciones, esta información debe ser
recogida de forma oportuna, debe ser relevante y trasmitida de manera adecu=
ada
que permite a las personas entender y poder cumplir con cada una de sus
responsabilidades y los objetivos establecidos por la organización.
Quinaluisa et al. (2018) manifiesta que son elementos
esenciales en una estructura de control interno. La información acerca del
ambiente de control, la evaluación de los riesgos, los procedimientos de
control y la supervisión, resulta necesaria para que los administradores p=
uedan
dirigir las operaciones y garantizar el empleo de las normativas legales,
reglamentarias y de información. Este componente se refiere, entonces, a l=
os
métodos empleados para identificar, reunir, clasificar, registrar e inform=
ar
acerca de las operaciones de la entidad y para conservar la contabilidad de=
los
activos relacionados.
En lo referente a los sistemas de información y
comunicación Carmona et al (2007) menciona que actualmente no se concibe la gestión =
de
una entidad sin sistemas de información, integrado por el sistema contable=
, el
sistema estadístico, y la información para la gestión, en el caso de est=
a se
incluye entre otras: Planes, informes y análisis de la ejecución de los p=
lanes,
evaluaciones del cumplimiento de los objetivos, flujo de ideas, intercambio=
de
información, comunicación abierta dentro de la organización, comunicaci=
n
efectiva con el exterior, análisis de actividades e indicadores , informes=
de auditorías
internas y externas, etcétera. Todo el personal, especialmente el que cump=
le
importantes funciones operativas o financieras, debe recibir y entender el
mensaje de la dirección de que las obligaciones en materia de control son
esenciales. Así mismo conocer su papel en el sistema de control interno, a=
sí
como sus actividades individuales se relacionan con el trabajo de los demás
(pp. 151-171)
5=
. Supervi=
sión
y monitoreo
La supervisión y monitoreo es un proceso dirigido=
a
evaluar la calidad del control interno, su adecuado funcionamiento a travé=
s del
tiempo y buscando permanentemente un mejoramiento continuo.
El Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission (2013) en referencia a
las actividades de supervisión manifiesta que: Las evaluaciones continuas,
las evaluaciones independientes o una combinación de ambas se utilizan para
determinar si cada uno de los cinco componentes del control interno, inclui=
dos
los controles para cumplir los principios de cada componente, están presen=
tes y
funcionan adecuadamente. Las evaluaciones continuas, que están integradas =
en
los procesos de negocio en los diferentes niveles de la entidad, suministra=
n información
oportuna. Las evaluaciones independientes, que se ejecutan periódicamente,=
pueden
variar en alcance y frecuencia dependiendo de la evaluación de riesgos, la
efectividad de las evaluaciones continuas y otras consideraciones de la
dirección. Los resultados se evalúan comparándolos con los criterios
establecidos por los reguladores, otros organismos reconocidos o la direcci=
ón y
el consejo de administración, y las deficiencias se comunican a la direcci=
ón y
al consejo, según corresponda (p. 5)
Por otro lado, Estupiñán (2006) manifiesta que: La gerenc=
ia
debe llevar a cabo la revisión y evaluación sistemática de los component=
es y
elementos que forman parte de los sistemas de control. Lo anterior no signi=
fica
que tengan que revisarse todos los componentes y elementos, como tampoco que
deba hacerse al mismo tiempo. Ello dependerá de las condiciones específic=
as de
cada organización, de los distintos niveles de efectividad mostrado por los
distintos componentes y elementos de control. La evaluación debe conducir =
a la
identificación de los controles débiles, insuficientes o innecesarios, pa=
ra
promover con el apoyo decidido de la gerencia, su robustecimiento e
implantación. Esta evaluación puede llevarse a cabo de tres formas: duran=
te la
realización de las actividades diarias en los distintos niveles de la
organización; de manera separada por personal que no es el responsable dir=
ecto
de la ejecución de las actividades (incluidas las de control) y mediante la
combinación de las dos formas anteriores (p. 37).
Matriz de ries=
go
del control interno
Una matriz de riesgos es una sencilla pero eficaz
herramienta para identificar los riesgos más significativos inherentes a l=
as
actividades de una empresa, tanto de procesos como de fabricación de produ=
ctos
o puesta en marcha de servicios. Por lo tanto, es un instrumento válido pa=
ra
mejorar el control de riesgos y la seguridad de una organización. A travé=
s de
este instrumento se puede realizar un diagnóstico objetivo y global de emp=
resas
de diferentes tamaños y sectores de actividad. Asimismo, mediante la matri=
z de
riesgo es posible evaluar la efectividad de la gestión de los riesgos, tan=
to
financieros como operativos y estratégicos, que están impactando en la mi=
sión
de una determinada organización. CITATION ISO15 \l 12298 (ISOTools, 2015)
Pasos para la
elaboración de una matriz de riesgo
Los pasos para la elaboración de una matriz de ri=
esgo
son los siguientes:
1)
Identificación de riesgos
El primer paso consiste en la identificación de l=
as
actividades principales de una organización y de los riesgos inherentes a
estas. De una manera general, se puede entender como riesgos la posibilidad=
de
que a una empresa le sea imposible cumplir con alguno de sus objetivos. Una=
vez
establecidas todas las actividades, ya es posible prever los posibles riesg=
os y
los motivos o factores que intervienen en su manifestación y grado,
distinguiéndose en riesgos intrínsecos, que serían aquellos que provienen
directamente de la propia empresa, y extrínsecos, factores de incertidumbre
provocados por eventos externos o macro económicos que pueden tener un imp=
acto
sobre la actividad de nuestra empresa.
2)
Evaluar la probabilidad de que se acabe confirmando el riesgo.
El siguiente paso consistiría en determinar la
probabilidad de que, efectivamente, el riesgo ocurra, así como un cálculo=
de
los efectos potenciales del mismo. Se trata, por lo tanto, de una valorizac=
ión
del riesgo, lo cual implica un análisis conjunto e interrelacionado de la
probabilidad de ocurrencia y del efecto en los resultados globales de la
empresa. Los riesgos se pueden va=
lorar
en términos cualitativos o cuantitativos, utilizando normalmente valores
numéricos o estadísticos, lo que ayuda a tener una base sólida para que =
la dirección
o responsables de la empresa o negocio puedan tomar las decisiones pertinen=
tes.
3)
Representación de la matriz de riesgos
La verdadera utilidad de la matriz de riesgos radi=
ca
en que ofrezca la posibilidad de tener una idea general de los riesgos de u=
na
empresa y la posibilidad de que ocurran con tan solo echarle un vistazo. Por
este motivo, la representación de la matriz debe ser en forma de tablas no
demasiado complejas donde aparezcan los riesgos, probabilidad de ocurrencia,
gravedad de los mismos y, si se desea, acciones para solucionarlos y
mitigarlos. Existen aplicaciones informáticas específicas para facilitar =
su
elaboración. (ISOTools, 2015)
Empresa
Una empresa es una unidad productiva dedicada y
agrupada para desarrollar una actividad económica y tienen ánimo de lucro=
. En
nuestra sociedad, es muy común la constitución continua de empresas. En
general, se puede definir como una unidad formada por un grupo de personas,
bienes materiales y financieros, con el objetivo de producir algo o prestar=
un
servicio que cubra una necesidad y, por el que se obtengan beneficios. (Coloma, Franco, & Cedeño, 2016)
Clasificación
según su tamaño
Grandes empres=
as: Aquellas empr=
esas
cuyo volumen de negocio haya superado durante el año contable. Además, es=
tán
obligadas a presentar mensualmente las declaraciones-liquidaciones referent=
es a
retenciones, impuesto sobre el valor añadido (IVA), impuestos especiales y
primas de seguros.
Pymes: =
A efectos de la
agencia tributaria, se consideran PYMES todas aquellas organizaciones que no
son grandes empresas con obligación de declarar mensualmente las retencion=
es
sobre rendimientos del trabajo y actividades económicas.=
Producción,
transformación y/o prestación de servicios: Se refiere a que la empre=
sa
puede realizar una o más de las siguientes actividades:<=
/p>
• Fabricar, elaborar o cr=
ear cosas o
servicios con valor económico.
• Transfo=
rmar o cambiar,
por ejemplo, una materia prima en un producto terminado.<=
/p>
• Prestar servicios.=
Satisfacción =
de
necesidades y deseos: La necesidad humana es el estado en el que se sie=
nte
la privación de algunos factores básicos (alimento, vestido, abrigo, segu=
ridad,
sentido de pertenencia, estimación). (Coloma, Franco, & Cedeño, 2016)=
Clasificación=
de
las PYMES, pequeña y mediana empresa (Según la CAN)=
El Programa Estadístico Comunitario de la CAN,
Comunidad Andina de Naciones, adoptado mediante Decisión 488, define los
preceptos básicos para elaborar las estadísticas comunitarias de las PYME=
S.
Este sistema estadístico regional establece que las PYMES comprenden a tod=
as
las empresas formales legalmente constituidas y/o registradas ante las
autoridades competentes, que lleven registros contables y/o aporten a la
seguridad social, comprendidas dentro de los umbrales establecidos en el ar=
tículo
3 de la Decisión 702.
El artículo 3 de la Decisión 702 de la CAN estab=
lece
los parámetros de acuerdo a lo señalado a continuación: a) Las empresas
comprendidas dentro de los siguientes rangos de personal ocupado y de valor
bruto de las ventas anuales: (Cámara de Comercio de Qui=
to,
2017).
Ver tabla 1.
|
Tabla 1.
Clasificación de las =
PYMES
por Estrato, Ventas y Personal Ocupado.
|
|
Variables (**)
|
Estrato I=
|
Estrato =
II
|
Estrato =
III
|
Estrato =
IV
|
|
Personal ocupado
|
1 – 9
|
10 – 49
|
50 – 99+
|
100 – 199
|
|
Valor bruto de las ventas anuales (U=
S$)*
|
≤100.000
|
100.000<=
/o:p>
1.000.000
|
1.000.001
2.000.000
|
2.000.001
5.000.000
|
|
<=
span
lang=3DES-EC style=3D'font-size:10.0pt;line-height:115%;font-family:"Aria=
l",sans-serif;
mso-ansi-language:ES-EC'>Nota: (*) Margen comercial para las empresas comerci=
ales
(**) Prevalecerá el valor bruto de las ventas anuales sobre el criterio =
del
personal ocupado. Adaptado de clasificación de las empresas. Fuente: Cá=
mara
de Comercio de Quito (2017).<=
/span>
|
Clasificación nacional
De
acuerdo a la clasificación de la CAN, la empresa ferretera Noble L.G.A. es=
taría
clasificada como una micro empresa por el número de personal ocupado.=
“La
Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros, mediante resolución, a=
cogió
la clasificación de pequeñas y medianas empresas, PYMES, de acuerdo a la
normativa implantada por la Comunidad Andina en su Resolución 1260 y la
legislación interna vigente” (Cám=
ara de
Comercio de Quito, 2017). Ver tabla 2.
|
Tabla 2.
Clasificación de las PYMES por Rango de Ventas y Personal Ocupado<=
/span>.
|
|
Variables
|
Micro
Empresa
|
Pequeña Em=
presa
|
Mediana Emp=
resa
|
Grandes
Empresas
|
|
Personal ocupado
|
1 – 9
|
10 – 49
|
50 – 199
|
≥ 200
|
|
Valor bruto=
de
las ventas anuales
|
≤100.000<=
/span>
|
100.001
1.000.000
|
1.000.001 =
5.000.000
|
>5.000.0=
00
|
|
Monto de activos
|
Hasta US$ =
100.000
|
De US$ 100.001 hasta US$ 750.000
|
De US$ 750.001 hasta US$ 3.999.999
|
≥4.000.000
|
|
=
Nota: Clasificación Nacional de las PYMES considera=
ndo:
Personal ocupado, valor bruto de ventas o monto de activos. Adaptado de
clasificación de las empresas. Fuente: Cámara de Comercio de Quito (2017).
|
Metodologia=
.
<=
/o:p>
Conforme al objetivo plant=
eado
se establecieron diversas actividades metodológicas a fin de obtener
información relevante de la situación real de la empresa, para lo cual se
determinó una población compuesta por 7 personas, con un nivel de estudio=
s de
primaria, secundaria, y universitaria.
La investigación se funda=
mentó
en un estudio cualitativo, biblio=
gráfico
y descriptivo, para la recolección de datos se aplicó una entrevista
estructurada y cuestionarios a fin de identificar la importancia del contro=
l interno
dentro de la organización, preguntas que fueron apoyadas en la observación
directa no participante que combinadas permitieron enfocarse en los temas m=
ás
relevantes, que posteriormente fueron clasificadas y analizadas y cuya
aplicación está enfocada a los objetivos planteados y que los datos
obtenidos evidencien la situació=
n de la
empresa “Ferretería Noble L.G.A.”.
=
Resultados
Uno de los principales problemas que se p=
udo
identificar es que no se encuentra definido de forma adecuada las política=
s,
principios, procedimientos y mecanismos de evaluación y verificación por =
parte
de la administración. Ver figura 1.
Figura 1.=
Disponen de un sistema o
manual de control interno
Nota:
Datos obtenidos de encuesta a “Ferretería Noble L.G.A.”. Elaboración propia.
La
información contable no es procesada dentro de los tiempos definidos por la
administración o entes de control lo que conlleva al incumplimiento de la
normativa legal vigente y a la generación de costos por multas e intereses=
a la
empresa. Ver figura 2.
=
Figura 2.
Información contable actualizada<=
/i>.<=
/p>
Nota:
Datos obtenidos de encuesta a “Ferretería Noble L.G.A.”. Elaboración propia.
=
Se pu=
do
evidenciar debilidad en la actualización de los inventarios al no existir =
un
control adecuado de la mercadería que permita disponer de registros
actualizados y confiables. Ver figura 3.
=
Figura 3. <=
o:p>
Registros de inventarios actualizados
=
Nota:
Datos obtenidos de encuesta a “Ferretería Noble L.G.A.”. Elaboración propia.
=
Por o=
tra parte,
del personal que labora en la empresa no cumple con el perfil profesional
requerido para el desempeño del cargo acompañado de la falta de capacitac=
ión
ocasionando dificultad en desempeño de sus funciones. Ver figura 4.
=
=
=
Figura 4. =
Cumpl=
imiento
de los empleados con el perfil profesional
<=
i>
=
=
=
Nota:
Datos obtenidos de encuesta a “Ferretería Noble L.G.A.”. Elaboración propia.
=
En
relación al análisis total de los componentes en base a los cuestionarios
aplicados se llegó a determinar un nivel de confianza bajo 23,81 y un nive=
l de
riesgo alto con el 76,19%, existiendo el menor cumplimiento en el ambiente =
de
control, reflejando la falta de normativa en la organización y una débil
estructura organizativa. Ver tabla 3.
|
Tabla 3.
Resultados del Cuestionario de Control Interno por Componentes.
|
|
“Ferretería Noble L.G.A”
|
|
Componentes
|
N° Pregúnta
|
Nivel de Confianza
|
Nivel de Riesgo
|
|
Ambiente de contr=
ol
|
24
|
8,33%
|
91,67%
|
|
Valoración de riesgo
|
12
|
16,67%
|
83%
|
|
Actividades de contr=
ol
|
24
|
33,33%
|
66,67%
|
|
Información y comunicación
|
16
|
18,75%
|
81,25%
|
|
Monitoreo
|
8=
|
62,50%
|
37,50%
|
|
TOTAL
|
84<=
o:p>
|
23,=
81%
|
76,=
19%
|
Nota: Datos obtenidos de la evaluación al control interno de la empresa <=
span
class=3DGramE>“ Ferretería Noble L.G.A.”. =
Elaboración
propia.
En la parte gerencial
existe desconocimiento del proceso administrativo lo que dificulta una buena
administración en el manejo del recurso humano y de los procesos
administrativos, problemas que se derivan de la falta de capacitación en el
área gerencial.
<=
span
lang=3DES-EC style=3D'font-size:10.0pt;line-height:115%;font-family:"Arial"=
,sans-serif;
mso-fareast-font-family:"Times New Roman";mso-ansi-language:ES-EC;mso-farea=
st-language:
EN-US'>
Conclusiones.
· =
=
Generalmente
en las micro, pequeñas y medianas empresas, no se encuentra definido un si=
stema
de administración, razón por lo que los objetivos, metas y planes no se
encuentran plasmados en un documento, generando un crecimiento muchas veces
descontrolado, con inversiones sin un adecuado análisis, creación de
departamentos sin una estructura organizacional, ocasionando pérdidas y fr=
audes
frecuentes, afectando el patrimonio y llevando a un incumplimiento de las l=
eyes
y reglamentos que pueden derivarse en un pasivo contingente y que puede ser
motivo de iliquidez en la empresa y sostenibilidad de la misma, situación =
que
podría ser prevenida disminuyendo el riesgo y fraude a través de la implementación de un<=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> adecuado sistema de control interno.
· =
=
En
el caso investigado se ha podido determinar que el sistema de control inter=
no
es débil, se evidencio falencias en la definición de políticas y procedi=
mientos,
así como la falta de una estructura organizacional y definición de funcio=
nes de
los colaboradores, presentando un nivel de riesgo confianza baja, lo que in=
cide
en el normal desenvolvimiento de sus actividades.
· =
=
Se
debe evitar caer por parte de la administración en la idea que por ser mic=
ro
empresa no es necesario la implementación de un buen sistema de control in=
terno,
toda organización sin considerar su tamaño o actividad debe contar un sis=
tema
de control interno adecuado a su tamaño y actividad.
·&n=
bsp;
=
Finalmente,
podemos manifestar que el control interno en las empresas es una tarea
ineludible si se quiere lograr mantenerse en un mercado cada vez más
competitivo, la implementación de un adecuado sistema de control interno
permitirá disminuir errores y fraudes, mejorando los procesos y la present=
ación
de la información financiera fiable que permitirá una mejor toma de decis=
iones
y un crecimiento sostenido.
Ref=
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PARA CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO.
El artículo que se
publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente
reflejan el pensamiento de la Revi=
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Digital.
El
artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación pa=
rcial
y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Visionario Digital.<=
/o:p>