Estrategias financier=
as
para la gestión de la cartera vencida en cooperativas de ahorro y crédito=
.
Financial strategies for the management=
of
the expired portfolio in savings and credit cooperatives.
Katherine Janeth Masaquiza Sailema.[1]<=
![endif]>,
Gabriel Marcelo Tite Cunalata.[2], MarĂa Alexandra LĂłpez Paredes.[3]<=
![endif]>
& Mayorga DĂaz MĂłnica Patricia.[4]<=
![endif]>
Abstract
This resear=
ch
analyzes the current situation of portfolio management in the period of Jan=
uary
- November 2020 in Credit Unions, the exploratory - descriptive methodology
allowed to collect data, interpret and correlate the results with similar
investigations. Its main results are the following: the COVID-19 pandemic
significantly affected the financial sector worldwide, in the particular ca=
se
of Ecuador, the GDP fell between 7.3% and 9.6% or a contraction of 10.9%. %=
. It
was determined through statistical analysis of the Financial Bulletins of
segment 2, issued by the Superintendency of the Popular and Solidarity Econ=
omy
with cut-off until November 2020, on average there is a portfolio to expire=
of
$ 23,761,684.50 million, which corresponds to an increase of 5.5% in relati=
on
to 2019; The portfolio that does not accrue interest represents a lower
financial risk, since during the 2020 period (COVID-19 pandemic) an increas=
e of
$ 1,596,180.44 is observed, which represents 5.2% in relation to 2019, so A
Balanced Scorecard composed of eight financial strategies that are supporte=
d by
current regulations was designed by the Superintendency of Popular and
Solidarity Economy and the Monetary and Financial Policy and Regulation Boa=
rd
with Resolution No. 568-2020-F aimed at the standards for credit risk
management in Credit Unions.
Keywords: COVID-19,
financial sector, financial strategies, Balanced Scorecard, cooperatives.
La presente investigaciĂłn analiza la situaciĂłn actual d=
e la
gestiĂłn de cartera en el perĂodo de enero – noviembre 2020 en Cooperati=
vas de
Ahorro y CrĂ©dito, la metodologĂa exploratoria – descriptiva permitiĂł r=
ecolectar
datos, interpretar y correlacionar los resultados con investigaciones
similares. Sus principales resultados son los siguientes: la
pandemia del COVID-19 afectĂł de manera significativa al sector financiero a
nivel mundial, es el caso particular del Ecuador el PIB bajĂł entre un 7,3%=
y un
9,6% o una contracción del 10.9%. Se determinó a través de análisis
estadĂsticos de los Boletines Financieros del segmento 2, emitidos por la
Superintendencia EconomĂa Popular y Solidaria con corte hasta el mes de
noviembre del 2020, en promedio se mantiene una cartera por vencer de $
23.761.684,50 millones, lo que corresponde a un incremento del 5,5% en rela=
ciĂłn
al año 2019; la cartera que no devenga interés representa un riesgo finan=
ciero
menor, ya que durante el perĂodo 2020 (pandemia del COVID-19) se observa un
incremento de $1.596.180,44 lo que representa el 5.2% en relación al año =
2019,
por lo que se diseñó un Cuadro de Mando Integral compuesto de ocho estrat=
egias
financieras que se respaldan en las normativas vigentes por parte de la Sup=
erintendencia
de EconomĂa Popular y Solidaria y la Junta de PolĂtica y RegulaciĂłn Mone=
taria y
Financiera con ResoluciĂłn No. 568-2020-F orientado a las normas para la ge=
stiĂłn
del riesgo de crédito en las Cooperativas de Ahorro y Crédito.
Palabras claves: COVID-19, sector financiero, estrate=
gias
financieras, Cuadro de Mando Integral, cooperativas.
La situaciĂłn
actual a nivel global es compleja debido al declive econĂłmico- financiero a
causa del confinamiento social y la paralizaciĂłn de los sectores productiv=
os
por el COVID-19, catalogada como pandemia por la OrganizaciĂłn Mundial de S=
alud
(OMS). El Fondo Monetario Internacional (FMI) la cataloga como "El Gran
Confinamiento", que parece haber consenso en que va a ser la mayor cri=
sis
econĂłmica desde la Gran DepresiĂłn de 1929[D1]
(Gozzer, 2020).
En el escenario
local, el Centro de Desarrollo de la OrganizaciĂłn (2020)<=
/span>
manifiesta que el impacto financiero del COVID-19 en el Ecuador dio origen a
crisis econĂłmica que podrĂa llevar a la mayor contracciĂłn de la economĂa
ecuatoriana en su historia, de acuerdo a las estimaciones el Banco Central =
de
Ecuador el Producto Interno Bruto (PIB) bajĂł entre un 7,3% y un 9,6% y una=
contracciĂłn
del 10.9% segĂşn el FMI (2020).
En tiempos
contemporáneos dentro del Sistema Financiero, Popular y Solidario, las
Cooperativas de Ahorro y Crédito ha cobrado un mayor protagonismo y se
convierten en uno de los grandes pilares de la EconomĂa Popular y Solidari=
a en
el Ecuador, por lo que la Superintendencia de EconomĂa Popular y Solidaria
(SEPS) al ser el organismo de control de los mencionados entes, han diseña=
do
constantemente modelos de supervisiĂłn, que permitan coadyuvar al logro de
objetivos.
De acuerdo al
boletĂn presentando por ASOBANCA en mayo de 2020, se enfoca en un total de=
74
cooperativas a nivel nacional de primer piso del segmento 1 (activos mayore=
s a
USD 80 millones) y del segmento 2 (cooperativas con activos entre USD 20 y =
80
millones) que supervisa la Superintendencia de EconomĂa Popular y Solidari=
a (Asobanca, 2020a).
Actualmente, s=
egĂşn
el Banco Central del Ecuador (2020)
acorde a la Superintendencia de E=
conomĂa
Popular y Solidaria (SEPS), se registra un aproximado de 312 cooperativas e=
ntre
los segmentos 1, 2, 3 y 4 las mismas que se encuentran establecidas a nivel
nacional y que aportaron representativamente al dinamismo laboral y econĂłm=
ico,
pese a situaciones propias de la pandemia del Covid-19.
En consideraci=
Ăłn a
la segmentaciĂłn de entidades del sector Financiero Popular y Solidario
realizado por la SEPS (2020),
se registrĂł un total de 535 instituciones a nivel nacional. Parlamente, la
informaciĂłn presentada en el boletĂn “EvoluciĂłn de las Cooperativas Fi=
nancieras
Ecuatorianas” corresponde al total de las 79 cooperativas de primer piso =
del
segmento 1 (activos mayores a USD 80 millones) y del segmento 2 (cooperativ=
as
con activos entre USD 20 y 80 millones) que supervisa la Superintendencia de
EconomĂa Popular y Solidaria (Asobanca, 2020b).
En este sentid=
o,
resulta pertinente abordar variantes sobre la cartera vencida y por vencer,=
por
tanto; el saldo en la cartera comercial por vencer alcanzĂł los USD 172 mil=
lones
al cierre de diciembre de 2020. Con respecto a noviembre hubo una variaciĂł=
n de
2,7%. La cartera comercial por vencer, en términos anuales, registró un a=
umento
de 12,3%, lo que significĂł un aumento anual en el saldo por USD 19 millone=
s. Al
cierre de diciembre de 2020, la cartera por vencer del microcrédito contab=
ilizĂł
un saldo de USD 3.706 millones. ExistiĂł un crecimiento mensual de 1,8% y en
términos anuales, se evidenció un crecimiento de 8,9% que, en términos
absolutos, significó USD 302 millones más de saldo de cartera en relació=
n a
diciembre de 2019 (Asobanca, 2020b).
Por ejemplo, la
Cooperativa Chone Ltda., se ubicada en la provincia de ManabĂ y correspond=
e al
segmento 2, con una total de activos de USD 83 millones, a pesar de ser la
primera entidad financiara que encabeza el boletĂn “EvoluciĂłn de las
Cooperativas Financieras Ecuatorianas” a cierre del año 2020; de acuerdo=
a Espinel and Ferie (2020)
se identificaron ciertas insuficiencias prácticas que se en la evaluación
continua y permanentemente la calidad en los servicios de atenciĂłn al clie=
nte
del sistema financiero, por lo que sugieren generar un canal de comunicaciĂ=
łn y
retroalimentaciĂłn imponderable que fortalezcan las relaciones comerciales =
con
los clientes y socios de la instituciĂłn.
La Cooperativa
Chone Ltda., presenta debilidad en los servicios causa inconformidad en los
socios debido a que el tiempo de respuesta de sus objeciones son lentas,
generando que la Cooperativa no logre cumplir con las expectativas de los
socios; la deficiencia en los procesos es porque presenta debilidad en el s=
eguimiento
de los procesos internos, falta de compromiso laboral, falta de innovaciĂłn=
y
desconocimiento de información básica de la Cooperativa. En efecto los au=
tores
antes mencionados, plantearon un modelo de control de gestión “Cuadro de=
Mando
Integral”, que se convirtió en una herramienta que ayuda a conocer el
funcionamiento del control organizacional desde cuatro dimensiones: financi=
era,
clientes, procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento; y sus
indicadores de gestiĂłn: Ăndice de rentabilidad, crecimiento en ventas, nĂ=
şmeros
de socios, grado de satisfacciĂłn, innovaciĂłn en la producciĂłn de servici=
os,
servicios post-venta permanencia de los empleados, monto destinado para el
aprendizaje y crecimiento (Cedeño & Vera, 2020).
La Cooperativa=
de
Ahorro y Crédito Corporación Centro Ltda[D2] .,
perteneciente al segmento 2, presenta un total de USD 32 millones de activo=
s hasta
el mes de diciembre 2020, sin embargo, en consideraciĂłn a la CorporaciĂłn Centro (2020)
durante la pandemia del COVID-19, en el boletĂn financiero enero – novie=
mbre
2020, se registra USD 23.548.443,83 millones de cartera por vencer, en tal
sentido es preponderante el desarrollo de estrategias de renegociaciĂłn de =
las
operaciones de crédito, que contribuyan a resolver las debilidades que se =
ha
derivado en la gestiĂłn financiera en la entidad.
Normativa vigente sobre el manejo de
cartera en cooperativas de ahorro y crédito
La polĂtica
pĂşblica en el Ecuador ha planteado algunas resoluciones por medio de la Ju=
nta
de PolĂtica y RegulaciĂłn Monetaria y Financiera, las mismas que se encuen=
tran
vigentes para la gestiĂłn de la cartera en las cooperativas de ahorro y crĂ=
©dito.
La resolución N°129-2015-F manifiesta la “Norma para la gestión del ri=
esgo de
crĂ©dito en las cooperativas de Ahorro y CrĂ©dito” que determina los lĂm=
ites de
los cupos para los créditos acorde a cada segmento (Junta de Regulación Monetaria Financiera, 2015=
).
En el año 201=
9 la
resolución N° 557-2019-F aplica de manera integral en las cooperativas y =
mutualistas
especificado, en el artĂculo 5 se establece que para el segmento 1, el lĂ=
mite
no podrá exceder el 10% del patrimonio técnico de la institución; para l=
os
segmentos del 2 y 3 el lĂmite es del 10%; el segmento 4 corresponde al 15%=
y el
segmento 5, no podrá exceder el 20%, estos porcentajes se refiere a person=
as
naturales o jurĂdicas (Junta de RegulaciĂłn Monetaria Financiera, 2019=
).
Â
En la resoluci=
Ăłn
EdiciĂłn Especial N° 691 - Registro Oficial, en su artĂculo 2, plantea las
“Normas para la constitución de provisiones de activos de riesgo en las =
cooperativas
de ahorro y crĂ©dito” y detalla los porcentajes de las provisiones especĂ=
ficas
de acuerdo a las categorĂas de riesgo. Entre las disposiciones generales se
estipula para el segmento 1 y 2 el 100%; segmento 3 el 75% y 100%; y para el
segmento 4 y 5 el 50%Â Â Â 75%Â Â Â 100% (Junta de RegulaciĂłn Monetaria Financiera, 2020=
).
(Figura 1.)
Figura 1. Base de una estrategia financiera
ElaboraciĂłn propia a partir de la normativa vigente.
Estrategias financieras=
en Cooperativas
de Ahorro y Crédito
Se tra=
ta
planear acciones de inversiĂłn y financiaciĂłn necesarias para lograr el mĂ=
ˇximo
beneficio en una entidad financiera; parte de la gestión estratégica y pr=
oceso
de planificación, que está relacionada con la obtención de los recursos
necesarios para financiar las operaciones del negocio que contribuyan con el
logro de objetivos delineados en el plan, a corto, mediano y largo plazo (GarcĂa, 2015)(RodrĂguez, Guajala, LebrĂłn, & Ortega, 201=
7).
Al determinar =
una
estrategia financiera, para Chandler (2015)
citado por Humberto Serna (2015) determina que el planteamiento de metas a
mediano y largo plazo permite el cumplimento efectivo de una instituciĂłn f=
inanciera.
Por otro lado, Mintzberg and Ghoshal (2015)
menciona que una estrategia es el modelo o plan que integra los objetivos, =
las
polĂticas y las secuencias de actuaciĂłn más importantes de una organizac=
iĂłn en
una totalidad cohesiva. Una estrategia bien formulada ayuda a poner en orde=
n y
a asignar los recursos de una organizaciĂłn en una posiciĂłn Ăşnica y viable
fundamentada en sus capacidades y carencias internas relativas, una vez que
anticipa los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los
adversarios inteligentes.
En la provinci=
a de
Tungurahua[D3] ,
la Cooperativa de Ahorro y Crédito 9 de Octubre Lt=
da
(2020),
pertenece al segmento 2, cuenta con un total de activos de USD 66 millones,=
por
otro lado, se registran USD 44.698.494,54 millones como cartera de crédito=
s (
cartera vencida y por vencer). En efecto, la entidad considera implementar =
un
sistema Score Financial, con el
objeto de accionar sobre la base de las 5C para minimizar el riesgo crediti=
cio,
potenciar la recuperaciĂłn de la cartera mediante crĂ©ditos de renegociaciĂ=
łn.
Paralelamente,=
en
la Cooperativa de Ahorro y Crédito (COAC) el diseño de estrategias está
compuesto por el proceso para la negociación de crédito, proceso para la
concesión de créditos, finalizando con el proceso para el seguimiento y
cobranzas, además las estrategias de guĂa, que sirven para disminuir el Ă=
ndice
de morosidad (Ronquillo, 2019).
Las estrategias
financieras en todos sus aspectos deben ser concreta y especĂfica, pero en
cuanto a la administraciĂłn de los recursos y resultados econĂłmicos, se de=
be
construir un objetivo lo suficientemente claro para afrontar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas que se den mediante el análisis el
entorno econĂłmico de la empresa Salazar (2016).
Con la finalidad de alcanzar el objetivo fijado en la estrategia corporativ=
a,
el director financiero traza las estrategias financieras con el propĂłsito =
de
obtener el capital suficiente para cubrir los activos del negocio  ADDIN EN.CITE
<EndNote><Cite><Author>GarcĂa</Author><Year>=
2015</Year><RecNum>0</RecNum><IDText>Estrategias
Financieras Empresariales</IDText><DisplayText>(GarcĂa,
2015)</DisplayText><record><ref-type name=3D"Book
Section">5</ref-type><contributors><authors><a=
uthor>GarcĂa,
José</author></authors><tertiary-authors><author>G=
arcĂa,
José</author></tertiary-authors></contributors><title=
s><title>Estrategias
Financieras Empresariales</title><secondary-title>Estrategias
Financieras Empresariales</secondary-title></titles><dates&g=
t;<year>2015</year></dates><pub-location>Barcelona&=
lt;/pub-location><pages>125</pages><publisher>Dykinson=
</publisher></record></Cite></EndNote>(GarcĂa, 2015)
(Figura 2.)
Figura 2. PropĂłsitos de una estrategia
financiera
ElaboraciĂłn propia a partir de GarcĂa
(2015)
Por
lo consiguiente, los beneficios de una estrategia financiera[D4]
aportan al manejo responsable del dinero; es necesario que la estrategia se
desarrolle de forma sistemática y se plasme en un informe que servirá com=
o base
y referencia a la organización. Este papel debe desempeñarlo un administr=
ador
financiero capacitado para enfrentar las dificultades y necesidades de la
empresa, que tenga los conocimientos y experiencia necesaria para resolver =
de
la mejor manera las diferentes contingencias que se pudiesen presentar, de =
esta
manera la empresa tiene la seguridad de que actĂşa de la mejor manera posib=
le
ante cualquier situaciĂłn que afecta el negocio ante un mercado competitivo=
y
cambiante.
En contexto a la recuperaciĂłn de la cartera s= e debe accionar sobre la base de un conjunto de cinco perspectivas: gestiĂłn preventiva, qu= e se aplica a los socios que se encuentren en un rango por vencer de entre 1 a 8 dĂas antes del vencimiento; gestiĂłn temprana, se aplica a los socios que = se encuentren en promedio entre 1 y 14 dĂas de morosidad; la gestiĂłn correct= iva, aplica para un grupo de socios con maduraciĂłn de cartera entre 15 a 45 dĂ= as de morosidad, exigiendo el empleo de estrategias de cobro vĂa telefĂłnica; ge= stiĂłn de campo, se emplea mensajes de texto masivos apoyados en la gestiĂłn clara= y firme con el socio y su entorno; gestiĂłn de campo, se emplea mediante la v= isita y notificaciĂłn al deudor, cĂłnyuge y garantes en su vivienda, trabajo, ent= orno familiar y social, informando las posibles consecuencias judiciales; y, ges= tiĂłn judicial, que se considera como la Ăşltima etapa de recuperaciĂłn de carter= a que estĂ© en mora más de 120 dĂas, para lo cual es necesario una asesorĂa le= gal en cobro de manera interna o externamente que conlleve a ofertar alternativas = de refinanciamiento o reestructuraciĂłn de crĂ©ditos (Arias, 2017)Calapucha (2020)(ResoluciĂłn N°131-201= 5-F, 2015).
En la
actualidad, el Consejo Mundial de Cooperativas de Ahorro y créditos han
establecido ratios financieras que permiten evaluar el desempeño financier=
o a
nivel mundial de dichas instituciones, lo cual la Superintendencia de Econo=
mĂa
Popular y Solidaria ha adoptado para tener un adecuado control en las
operaciones de la cartera y monitorear la salud financiera al aplicar los
indicadores financieros PERLAS
El sis=
tema
de Monitoreo PERLAS se diseñó como un instrumento de administración, deb=
ido que
la gerencia puede identificar a través de estos indicadores las áreas
problemáticas y que requieren de una modificación antes que sea demasiado
tarde, esto se logra por la mediciĂłn de indicadores de protecciĂłn, estruc=
tura
financiera eficaz, calidad de activos, tasas de rendimientos y costos, liqu=
idez
y señales de crecimiento; denominándose asà PERLAS
Indicadores financieros de cartera:
Morosidad de la cartera total
<=
span
lang=3DES-EC style=3D'font-size:12.0pt;mso-bidi-font-size:11.0pt;line-heigh=
t:150%;
font-family:"Arial",sans-serif;mso-fareast-font-family:Calibri;mso-fareast-=
theme-font:
minor-latin;mso-bidi-font-family:"Times New Roman";mso-bidi-theme-font:mino=
r-bidi;
mso-ansi-language:ES-EC;mso-fareast-language:EN-US;mso-bidi-language:AR-SA'=
>
Cartera improductiv=
a /
Cartera
de créditos + Provisiones para créditos incobrables
<=
span
lang=3DES-EC style=3D'mso-bidi-font-size:12.0pt;line-height:115%;font-famil=
y:"Times New Roman",serif;
mso-fareast-font-family:"Times New Roman";mso-fareast-theme-font:minor-fare=
ast'>El
objetivo de este indicar es evaluar la morosidad de la cartera, utilizando =
el
criterio de la cartera improductiva sobre la sumatoria de la cartera de
créditos y la provisiones para créditos incobrables. La meta es <=3D5%
Mora
ampliada
Â
Cartera Vencida
Indicadores de liquidez:
Liquidez corriente                                    Â
Solvencia
De car= a al estudio efectuado se plantea el diseño de un Cuadro de Mando Integral comp= uesto de ocho estrategias financieras que se respaldan en las normativas vigentes= por parte de la SEPS y la Junta de PolĂtica y RegulaciĂłn Monetaria y Financie= ra con ResoluciĂłn No. 568-2020-F orientado a las normas para la gestiĂłn del ries= go de crĂ©dito en las Cooperativas de Ahorro y CrĂ©dito.
<= o:p>
La presente
investigaciĂłn emplea una metodologĂa exploratoria – descriptiva con un =
enfoque
documental, que permiten analizar acontecimientos cientĂficos =
para
delinear  el  objeto Â
de  estudio;  consolidar Â
autores para   elaborar  Â
una   base   teĂłrica;  Â
hacer relaciones entre trabajos; rastrear preguntas   y=
  Â
objetivos   de   investigación; observar las esté=
ticas de
los procedimientos (metodologĂas  Â
de   abordaje);   establecer semejanzas yÂ
diferencias entre losÂ
trabajos y  las  ideas del Â
investigador;Â Â categorizar
experiencias; distinguir los =
elementos más abordados con sus esquemas
observacionales;   y   precisar  Â
ámbitos no explorados (Valencia, 2015).
Para la selecc=
iĂłn
de las proporciones se utilizĂł un muestro no probabilĂstico por convenien=
cia
propuesto por Otzen and Manterola (2017),
en tal sentido, se considera como caso de estudio a la CorporaciĂłn Centro =
Ltda.
Agencia Pelileo, con los dos trabajadores que pertenecen a la gerencia y al
departamento de la CorporaciĂłn Centro Ltda. Agencia Pelileo. Para la
recolecciĂłn de los datos se utilizĂł una entrevista aplicada en el mes de =
enero
del 2021; asimismo, el procesamiento de la informaciĂłn se realizĂł mediant=
e el
software SPPS 21 con la aplicaciĂłn de la estadĂstica de frecuencia y
descriptiva.
<= o:p>
Durante el perĂodo de enero - diciembre 2020 y febrero del 2021 se
recolectaron los reportes financieros de la SEPS y datos esenciales en el d=
epartamento
de crédito de la Corporación Centro, Agencia Pelileo, los que fueron some=
tidos
a análisis estadĂsticos y financieros con el fin de plantear estrategias
determinantes para lograr la recuperaciĂłn de la cartera vencida durante aĂ=
±o
2020, a continuaciĂłn, se presentan los resultados:
La
Corporación Centro Ltda., durante el periodo enero – noviembre del 2020,=
el
indicador de calidad de activos comprende el 5,86%, lo que representa que no
cumple con la meta planteada por la entidad financiera (Tabla 1.).
Tabla 1. Calidad de activos
|
Indicador de Calidad de activos |
|
|
FĂłrmula |
Cartera improductiva / Cartera de créditos + =
Provisiones
para créditos incobrables |
|
Cálculo |
($ 14.995.720,18 / $ 256.079.287,17) *100 |
|
Porcentaje |
5,86 % |
|
Meta |
<=3D5% |
ElaboraciĂłn=
propia
El
análisis de la FODA permitió el diagnóstico de la Corporación Centro Lt=
da.
Agencia Pelileo sobre la base a las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, en la figura 3. se detalla el análisis:
Figura 3. Análisis FODA
ElaboraciĂłn propia a partir de la
bibliografĂa consultada.
En consecuencia, posterior al diagnóstico del departamento de Crédito de la Corporac=
iĂłn
Centro, Agencia Pelileo, en particular al proceso de gestiĂłn de la cartera=
se
diseñó una matriz FODA CRUZADA que permitió plantear estrategias financi=
eras
direccionadas a potencializar el proceso de la gestiĂłn de la cartera y
contribuir a la recuperaciĂłn de la cartera vencida. A continuaciĂłn, en la
figura 4, se detalla las estrategias financieras.
Figura 4. FODA cruzado
ElaboraciĂłn propia a partir de la
bibliografĂa consultada.
Con respecto a=
la
cartera por vencer durante la pandemia (COVID-19) en el periodo marzo –
noviembre 2020, se aprecia un incremento del 5,5% en relación al año 2019=
, en
la figura 5. se observa el análisis:
Figura 5. Cartera por vencer<=
span
lang=3DES-EC style=3D'font-size:10.0pt;font-family:"Times New Roman",serif;
color:windowtext;font-style:normal;mso-bidi-font-style:italic'>
ElaboraciĂłn propia a partir de la
bibliografĂa consultada.
En referencia =
a la
cartera que no devenga interés, durante el periodo 2020 (pandemia del COVI=
D-19)
se observa un incremento de $1.596.180,44 lo que representa el 5.2% en rela=
ciĂłn
al año 2019, en la figura 5 se detalla el análisis:
Figura 1. Cartera que no devenga interés
Fuente: ElaboraciĂłn
propia
En la figura 6=
, se
detalla el análisis de la cartera vencida y corresponde a $ 985.477,73 que
representa un incremento del 5.5% en relación al año 2019.
Figura 2. Cartera vencida
ElaboraciĂłn propia a
partir de la bibliografĂa consultada.
Resulta idĂłne=
o analizar
los indicadores financieros y liquidez que se relacionan con la presente
investigaciĂłn y se detallan a continuaciĂłn:
Morosidad de la cartera total
Mora
ampliada
Cartera Vencida
Indicadores de liquidez:
Liquidez corriente      =
                               Â
Solvencia
TriangulaciĂłn integral de los resultados
En concordancia al análisis del indicador de calidad de activos de la Corpora= ciĂłn Centro, Agencia Pelileo corresponde 5,86% en relaciĂłn al año 2019. Por ot= ro lado, mediante el diseño de una matriz FODA permitiĂł identificar las potencialidades y debilidades de la CorporaciĂłn Centro, Agencia Pelileo perteneciente al segmento 2; la entidad financiera cumple con las normativas vigentes establecidas por los entes de control en relaciĂłn a las tasas de interĂ©s para crĂ©ditos recomendados por la Superintendencia de EconomĂa Popular y Solidaria en la reforma 2020-12769 que representa a la Normas de GestiĂłn de Riesgo de CrĂ©dito, Co= nstituciĂłn de Provisiones de Activos de Riesgo y Solvencia, Patrimonio TĂ©cnico y Acti= vos y Contingentes Ponderados por Riesgo en relaciĂłn a la Junta PolĂtica de RegulaciĂłn Monetaria.
La ent= idad financiera maneja las tasas de interĂ©s siguientes: depĂłsitos a plazo fijo= tiene un lĂmite máximo al 10% de tasa de interĂ©s; crĂ©dito de consumo 16,04% d= e tasa de interĂ©s; microcrĂ©dito empresa inicial 26,87% de tasa de interĂ©s; crĂ©= dito mi centro empresa funcional 25,4% tasa de interĂ©s; crĂ©dito mi centro empresa desarrollada 23,5% de tasa de interĂ©s; y, microcrĂ©dito VIP 25,4% de tasa = de interĂ©s.
En consecuencia, mediante la matriz FODA CRUZADA se plantea estrategias financieras acorde a la situación actual del entorno con el fin de contrib= uir a la mejora continua del departamento de crédito de la Corporación Centro, Agencia Pelileo durante el año 2021.
Por lo tanto, la cartera vencida durante el año 2020 se elevĂł a un 37,9% en rela= ciĂłn al año 2019, como efecto colateral a la paralizaciĂłn nacional suscitada e= n el mes de octubre 2019 y a la pandemia del COVID-19 declarada por las autorida= des competentes de la salud en el mes de marzo 2020 hasta la actualidad. Paralelamente, se identifica que la entidad financiera cuenta con una cartera por vencer de $ 253.038.629,91 un 5.5% de incremento en relaciĂłn al año 2019. Por lo tant= o, resulta pertinente plasmar una matriz de la metodologĂa de la calificaciĂł= n de crĂ©dito por dĂa de morosidad (Figura 7) para el diseño de las estrategia= s financieras desde cuatro perspectivas (financiera clientes, procesos y aprendizaje – conocimiento) plasmadas en un cuadro de mando integral (CMI) que contribuya= n a la mejora continua del departamento de crĂ©dito en la CorporaciĂłn Centro, Agencia Pelileo (Tabla 2).
Tabla 2. Calificación de crédito por=
dĂas
de morosidad
ElaboraciĂłn=
propia
a partir de la bibliografĂa consultada.
Cuadro de mando integral
Acorde
a la investigaciĂłn de campo e interpretaciĂłn de los resultados se plantea=
un
Cuadro de Mando Integral con estrategias sistémicas y participativas dirig=
idas
al departamento de crédito de la Corporación Centro. En la tabla 3. se ob=
serva
la estructuraciĂłn de las estrategias financieras en base cuatro perspectiv=
as:
Tabla 3. Cuadro de Ma=
ndo
Integral – Corporación Centro 2021
|
CUADRO DE MANDO INTEGRAL CORPORACIÓN CENTRO – AGENCIA PELILEO<=
/span> |
|||||||
|
PERSPECTIVA |
OBJETIVO ESTRATÉGICO |
ACCIONES |
INDICADOR |
METAS |
RESPONSABLE |
OBSERVACIONES=
|
|
|
1er s=
em.
2021 |
2do s=
em.
2021 |
||||||
|
Financiera |
RenovaciĂłn de crĂ©dito<= o:p> (La junta de polĂtica y
regulaciĂłn monetaria y financiera ResoluciĂłn No. 129-2015=
-F |
·=
Se podrá novar=
los
crĂ©ditos con morosidad de 1 a 35 dĂas de mora, a la fecha de desembolso=
·
Sumar el crédi=
to
paralelo y el principal, para que se quede en un solo crédito |
Créditos renovados |
40% |
60% |
Jefe de crédito |
En caso de existir valor=
es
en mora el sistema cobrará en el nuevo crédito estos valores siempre y =
cuando
no supere los 35 dĂas mora, a la fecha de desembolso |
|
Créditos no renovados |
0% |
0% |
|||||
|
Restructu=
raciĂłn
de crĂ©dito. (La junta de polĂtica y regulaciĂłn monetaria y financiera ResoluciĂłn No. 129-2015-F Art.22) |
·=
Autorizar la
reestructuras de crĂ©ditos con garantĂa prendaria e hipotecaria ·
Se reestructura=
rá a
socios que no tengan, demanda judiciales y castigos en burĂł |
Créditos reestructurado=
s |
40% |
60% |
Jefe de crédito |
En 24 horas estará proc=
esado
el diferimiento y notificará al socio vĂa SMS o llamada telefĂłnica |
|
|
Créditos no reestructur=
ados |
0% |
0% |
|||||
|
Refinanciamiento de crĂ©dito (La junta de polĂtica y
regulaciĂłn monetaria y financiera ResoluciĂłn No. 129-2015=
-F Art. 21)=
|
·
Se refinanciami=
ento
a socios que no tengan, demanda judiciales y castigos en buró ·
Determinar las
nuevas capacidades de pago |
Créditos
refinanciados |
35% |
65% |
Jefe de crédito |
No se podrá refinanciar
créditos vinculados |
|
|
Créditos=
no
refinanciados |
0% |
0% |
|||||
|
Reprogram=
aciĂłn
de crédito |
·=
El asesor debe
solicitar la reprogramación mediante el asistente operativo ·=
 El asistente operativo generará una
presuntiva de reprogramación ·=
El asistente
operativo procesará el diferimiento |
Créditos reprogramados<= o:p> |
Jefe de crédito |
Si el plazo a reprograma=
r es
mayor a la fecha de vencimiento del crédito vigente mediante sistema se
solicitará una excepción |
|||
|
Créditos no reprogramad=
os |
|
Clientes |
Socializar sobre los
beneficios de la puntualidad de los pagos de los créditos |
·
Revisar la base de datos=
de
clientes en condiciones de morosidad ·
Notificar a los socios el
dĂa y hora de socializaciĂłn |
Clientes socializados |
Jefe de crédito |
Considerar un grupo igua=
l o
menor a 20 clientes y asegurar el entorno sobre la base de las medidas de
bioseguridad |
|
Minimizar el riego del
sobreendeudamiento ResoluciĂłn 2020-12769 |
·
Analizar la situaciĂłn y
condiciones econĂłmicas de los clientes por efectos de la pandemia del
Covid-19 |
Clientes notificados |
Jefe de crédito |
|
|||
|
Procesos |
Reestructurar el plan
operativo del departamento de crédito acorde a los efectos económicos p=
or la
pandemia del Covid-19 ResoluciĂłn 2020-12769 |
·
Convocar a los integrant=
es
del departamento de crédito a una reunión urgente ·
Analizar la metodologĂa=
de operaciones
de crédito y plantear nuevas acciones acordes a los efectos económicos =
del
Covid-19 |
Integrantes del departamento de crédito |
Jefe de crédito |
|
||
|
Acciones reestructuradas |
|
Aprendizaje y crecimient=
o |
Fomentar la mejora conti=
nua
en la cooperativa |
CapacitaciĂłn al personal
sobre Riegos de crĂ©dito, metodologĂa de renegociaciĂłn de crĂ©ditos y t=
emas
afines al departamento de crédito. |
·
Personal capacitado |
Jefe de crédito |
|
ElaboraciĂłn propia a partir de los resultados obtenidos.
La investigaci=
Ăłn
realizada por en la Cooperativa de Ahorro y Crédito “San Antonio” LTDA=
., perteneciente
al segmento 2, maneja tasas de interés aproximadas a las propuestas por los
entes de control (SEPS y JPRM), es el caso particular del crédito de consu=
mo
que corresponde al 17,2% de tasa de interés que representa el 1,16% mayor =
a la que
utiliza la CorporaciĂłn Centro, Agencia Pelileo.
La CorporaciĂłn
Centro maneja 5,86% de Ăndice de morosidad de la cartera total en el año =
2020,
que sobrepasa al Riesgo Máximo Aceptado < 5% emitido por los entes de
control y regulaciĂłn. Por otro lado, Silva (2020)
en su investigación manifiesta que la Cooperativa de Ahorro y Crédito “=
San
Antonio” LTDA., la morosidad de la cartera total en el año 2020 correspo=
nde al
4,2% que representa una eficiente gestiĂłn de la recuperaciĂłn de cartera de
crédito.
La importancia=
del
manejo eficiente y responsable del departamento de crédito en una entidad
financiera resulta muy importante porque permite evitar los altos riegos de
morosidad y contribuye asegurar la rentabilidad de las instituciones; en es=
te
sentido, se analiza el caso particular de la Cooperativa de Ahorro Y Crédi=
to “Pakarymuy” que por el mal manejo=
del
departamento de crédito y no con=
tar con
un modelo de GestiĂłn de Cobranzas que permita aclarar las polĂticas y pro=
cesos,
en el año 2017 se encontró en condiciones de liquide (Caiza, 2015).
Por lo tanto, acorde a los altos Ăndices de la cartera vencida (37,9%) en =
la
Corporación Centro es oportuno el diseño y ejecución de estrategias fina=
ncieras
que contribuyan a la mejora continua del departamento de crédito.
Para el diseñ=
o de
estrategias financieras se consideran variantes determinantes al momento de
accionar en pos de lograr recuperar la cartera vencida, por ejemplo: para <=
/span>Regalado (2019)
sugiere diseñar estrategias de Cobranza para evitar el crecimiento de la c=
artera
vencida desde el convenio o acuerdos de pagos; las fechas de pago; los plaz=
os;
propuestas para el proceso de cobranza; formas de cobranza; polĂticas
propuestas para el proceso de Cobranza; seguimientos de créditos; estrateg=
ias
judiciales; y estrategias del personal.
En la
investigación realizada por Duvauchelle and Merchán (2019)
explica los beneficios que se van a lograr con el diseño e implementación=
del
CMI en las cooperativas de ahorro y crédito: “Permite tomar decisiones de
manera ágil; realización de nuevas estrategias que permitan realizar la
alineaciĂłn y logro de objetivos enfocados en alcanzar la productividad; pe=
rmite
tener una visiĂłn para expandirse en el mercado financiero arriesgando para
darse la oportunidad de tener nuevas fuentes de ingreso (nuevos clientes qu=
e no
sean necesariamente socios); tener de forma clara, concreta y concisa la vi=
siĂłn
que como organizaciĂłn aspira lograr; y favorece la comunicaciĂłn, esto qui=
ere
decir informar a sus colaboradores de los avances y proyectos como
organización”.
En efecto, se
diseñaron un conjunto de estrategias financieras para la Corporación Cent=
ro,
mediante la herramienta del Cuadro de Mando Integral (CMI) que permite
potencializar la gestiĂłn de la cartera vencida, la cartera por vencer y la
cartera que no devenga interés, desde las perspectivas siguientes: financi=
era,
procesos, clientes y aprendizaje – crecimiento con un perĂodo de ejecuci=
Ăłn
sistĂ©mico y participativo durante el año 2021.Â
Las estrategias financieras se respaldan en las normativas vigentes =
por
parte de la SEPS en particular a la ResoluciĂłn No. 568-2020-F de la Junta =
de
PolĂtica y RegulaciĂłn Monetaria y Financiera en donde se expide a una ref=
orma a
la “Normas para la gestión del riesgo de crédito en las cooperativas de=
Ahorro
y Crédito
<= o:p>
·&n=
bsp;
La pandemia del COVID=
-19
afectĂł de manera significativa al sector financiero a nivel mundial, es el=
caso
particular del Ecuador que el Producto Interno Bruto (PIB) bajĂł entre un 7=
,3% y
un 9,6% y una contracciĂłn del 10.9%.
·&n=
bsp;
Se determina a travé=
s de
análisis estadĂsticos de los Boletines Financieros del segmento 2, emitid=
os por
la Superintendencia EconomĂa Popular y Solidaria con corte hasta el mes de
noviembre del 2020, que la CorporaciĂłn Centro mantiene una cartera por ven=
cer
de $ 23.761.684,50 millones, lo que corresponde a un incremento del 5,5% en
relación al año 2019. Resultados que representan un riesgo financiero int=
egral
para la entidad.
·&n=
bsp;
De igual modo, la car=
tera
que no devenga interés representa un riesgo financiero menor, ya que duran=
te el
periodo 2020 (pandemia del COVID-19) se observa un incremento de $1.596.180=
,44
lo que representa el 5.2% en relación al año 2019.
·&n=
bsp;
El análisis de la ca=
rtera
vencida y corresponde a $ 985.477,73 que representa un incremento del 5.5% =
en
relación al año 2019.
·&n=
bsp;
La SEPS y la JPRM dec=
lararon
la Resolución No. 568-2020-F para afrontar la crisis económica – financ=
iera, lo
que respalda a la Corporación Centro para el diseño e implementación de =
ocho
estrategias financiera consolidadas en la herramienta CMI compuesto por cua=
tro
perspectivas (financieras, clientes, procesos internos y aprendizaje –
crecimiento) que permitirá potencializar la gestión de la cartera vencida=
, la
cartera por vencer y la cartera que no devenga interĂ©s en un perĂodo de e=
jecuciĂłn
sistĂ©mico y participativo durante el año 2021.Â
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El
artĂculo que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no
necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Visionario Digital.
El artĂculo queda en
propiedad de la revista y, por tanto, su publicaciĂłn parcial y/o total en =
otro
medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Visionario Digital.
[1]
Estudiante de la carrera de
Contabilidad y AuditorĂa, Universidad Regional AutĂłnoma de Los Andes, kat=
herinejms96@gmail.com,
https://o=
rcid.org/0000-0002-1616-7337
[2]
Profesional independiente, gabrielmtite@gmail.com, https://orcid.org/0000-0002-93=
20-6440
[3]
Docente investigadora, Doc=
tora
en administraciĂłn y gestiĂłn pĂşblica, Universidad TĂ©cnica de Ambato, Fac=
ultad de
Ciencias Administrativas, ma.lopez@uta.edu.ec, https://orcid.org/0000-0002-24=
52-2271
[4] Docente investigadora, Doc= tora en Ciencias EconĂłmicas, Universidad Regional AutĂłnoma de Los Andes, Facul= tad de DirecciĂłn de Empresas, Carrera de Contabilidad y AuditorĂa. monikmayorgad= @gmail.com, https://o= rcid.org/0000-0003-3071-236X<= o:p>
&nb= sp;[D1]Por favor revisar si está copiado textualmente, porque hay co= sas que mejorar en la redacciĂłn, si está copiado textualmente dejar asĂ, caso co= ntrario se debe mejorar la redacciĂłn.
&nb= sp;[D2]REDUCIR LO UE SE HABLA DE LA COOPERATIVA PUES DEBEN ENFOCARSE = A QUÉ SEGMENTO PERTENECE Y CUĂLES HAN SIDO LOS RESULTADOS GENERALES DE LA GESTIĂ= “N FINANCIERA, PARA DESPUÉS RELACIONAR CON LA METODOLOGĂŤA Y RESULTADOS.
&nb= sp;[D3]EXPLICAR POR QUÉ SE CONSIDERAN A ESTAS COOPERATIVAS PARA EL ANĂLISIS, MIRE MIJA AQUĂŤ YA PUEDE IR RELACIONANDO CON LOS RESULTADOS DE LA GESTIĂ“N FINANCIERA DE LA COOPERATVA QUE ESTAMOS ESTUDIANDO.
www.visionariodigital.org
   =
                                     Â=
                                    Vol. 5, N°2, p. 49-69, abr=
il-junio, 20