Proyecto para la mejora de la competitividad comercial del hotel allegro palma real<= o:p>
Project to improve=
the
commercial competitiveness of the Allegro Palma Real hotel
Bisleivys
Jiménez Valero.[1], Elianay Pińeyro Alemán.[2], Roxana B. Hernández Lorenzo.[3], & María Laura Pérez Socorro.[4]
The investigation =
is
carried out in the hotel Allegro Real Palm, it has as general objective: to
elaborate a project of improvement of the commercial competitiveness of this
installation. Theoretical and empiric methods were used among those that st=
and
out: the Historical one - logical and analytic - synthetic, the revision of
documental sources (theoretical Level) and the field work, direct observati=
on,
storm of ideas and the interview (empiric Level). The application of the
Integrated Management of Projects to the solution of commercialization´s
problems, through viable tools, inside those that stand out: analysis of the
situation, of the problems, of the objectives and pref=
actibilidad
study, allows as a result to elaborate a plan of improvements for the
competitive situation of the hotel.
Keywords: Commercial competitiveness, Integrated Management =
of Projects,
investigation project, hotel, commercial improvements.
Resumen.
La
investigación se realiza en el hotel Allegro Palma Real, tiene como objetivo
general: elaborar un proyecto de mejora de la competitividad comercial de d=
icha
instalación. Se emplearon métodos teóricos y empíricos entre los que se
destacan: el histórico- lógico y analítico- sintético, la revisión de fuent=
es
documentales (nivel teórico) y el trabajo de campo, observación directa,
tormenta de ideas y la entrevista semiestructurada (nivel empírico). La
aplicación de la Dirección Integrada de Proyectos a la solución de problema=
s de
comercialización, a través de viables herramientas, dentro de las que se
destacan: análisis de la situación, de los problemas, de los objetivos y
estudio de prefactibilidad, permite como resultado elaborar un plan de mejo=
ras
para la situación competitiva del hotel.
Palabras claves: Competitividad comer=
cial,
Dirección Integrada de Proyectos, proyecto de investigación, hotel, mejora
comercial.
Introducción.
El
turismo constituye un sector clave para el progreso socioeconómico, a travé=
s de
la creación de puestos de trabajo y de empresas, la generación de ingresos =
de
exportación y la ejecución de infraestructuras. En la última década esta
actividad ha experimentado una continua expansión y diversificación,
convirtiéndose en uno de los sectores económicos de mayor envergadura y
crecimiento del mundo (Rodríguez, 2015).
El
sector turístico es cada vez más exigente, por lo que requiere de prácticas=
de
dirección y gestión más integrales para su funcionamiento óptimo. En este
sentido la dirección integrada de proyecto constituye una alternativa facti=
ble
a la solución de problemas de diversa índole en la industria sin humo, donde
cobran relevante interés las viables estrategias de comercialización, como
elemento clave para el éxito empresarial (Hernández, 2016).
Varadero,
ubicado en la provincia de Matanzas, se destaca como uno de los principales
destinos turísticos de Cuba. Dentro de sus ofertas se encuentra el hotel Al=
legro
Palma Real, perteneciente al grupo hotelero Gran Caribe, opera en contrato =
de
administración con la cadena Barceló. Se sitúa en la zona conocida como el
centro de la recreación del destino (calle 62 e/1ra y 2da avenida) y a 25
minutos de distancia del aeropuerto internacional de Varadero Juan Gualberto
Gómez.
Según
informe del departamento comercial del hotel Allegro Palma Real (2018) se ha
hecho notable la presencia de comentarios desfavorables en las redes social=
es,
así como la determinación mediante las encuestas de fronteras (aplicadas a
partir del ańo 2015) de una marcada insatisfacción, relacionada con los
servicios y procesos de la entidad, lo cual influye en costos de no calidad=
y
compensaciones a clientes. Dicha
situación perjudica el estado comercial del hotel y su posicionamiento en el
mercado.
Existen
algunas investigaciones antecedentes que abordan la Dirección Integrada y
Evaluación de proyectos y la competitividad comercial, indistintamente, díg=
anse
en tal sentido: Pérez (2008); Méndez (2015); Guerrero (2013); Hernández (20=
16);
Castillo (2017); Serrano (2018) sin embargo son escasos los estudios
precedentes que vinculen los proyectos a la competitividad comercial.
A
partir de la problemática planteada se define el siguiente problema científ=
ico:
żCómo
contribuir a la mejora de la competitividad comercial en el Hotel Allegro P=
alma
Real?
En
correspondencia con el problema definido, se traza como Objetivo General:
Elaborar un proyecto que contribuya a la elevación de la competitividad com=
ercial
en el Hotel Allegro Palma Real.
Del
objetivo general se desprenden como objetivos específicos:
1. Fundamentar los referentes
teórico-metodológicos de la investigación relacionados con los Proyectos, la
Dirección Integrada de Proyectos, la comercialización y la competitividad
comercial hotelera.
2.
Elaborar un procedimiento para la mejora de la competitividad comercial en =
un
hotel.
3.
Proponer un plan de mejoras para la competitividad comercial de la instalac=
ión
hotelera objeto de estudio.
Para
el desarrollo de la investigación se han aplicado diferentes métodos teóric=
os y
empíricos:
Nivel
teórico: Histórico- lógico y analítico- sintético. Revisión de fuentes
documentales como revistas, artículos científicos, tesis de diploma y maest=
ría.
Nivel
empírico: Trabajo de campo, observación directa, tormenta de ideas para
diagnosticar el objeto de estudio y entrevista semiestructurada al director
comercial de la instalación.
Se
han utilizado herramientas de la Dirección Integrada de Proyectos para la
solución de problemas de comercialización, como: análisis de la situación, =
de
los involucrados, de los problemas, de los objetivos, estudio de
prefactibilidad, matriz de marco lógico, matriz de funciones/responsabilida=
des
y estructura fraccionada del trabajo.
El
resultado esperado es la elaboración de un plan de mejoras para la situación
competitiva del hotel.
Figura 1: Procedimiento
metodológico de la investigación
Fuente: Elaboración propia.<= o:p>
Resultados.
En
el presente capítulo se exponen los resultados obtenidos a través de la
aplicación del procedimiento esquematizado anteriormente:
Análisis
de la situación:
ˇ =
El hotel Allegro Palm=
a Real
opera en contrato de administración con la Cadena Barceló, bajo la modalida=
d de
todo incluido y pertenece al grupo hotelero de Gran Caribe.
ˇ =
Se sitúa en la zona c=
onocida
como el centro de la recreación del destino Varadero (calle 62 e/1ra y 2da
avenida).
ˇ =
Se encuentra a 25 min=
utos de
distancia del Aeropuerto Internacional de Varadero Juan Gualberto Gómez.
ˇ =
En su infraestructura
arquitectónica posee 4 edificios de alojamiento, desde 5 pisos con169
habitaciones cada uno y dos módulos habitacionales de 2 pisos y 64 habitaci=
ones
cada uno.
ˇ =
La instalación cuenta=
con una
casa en la playa de 4 habitaciones para un total de 470 habitaciones.
ˇ =
Las habitaciones son
estándar, todas con bańo privado, aire acondicionado, TV vía satélite,
teléfono, caja de seguridad y corriente 220v. Poseen un balcón con vista a =
la
piscina, o a la costa sur de la península.
ˇ =
La instalación tiene 3
piscinas para adultos y 1 para nińos, así como un teatro para espectáculos =
con
capacidad para 320 clientes.
ˇ =
Dentro de las facilid=
ades
para el servicio gastronómico existe un restaurante buffet para 330 comensa=
les,
3 restaurantes a la carta, especializados en distintos tipos de cocinas, con
una capacidad total de 176 clientes; cinco bares con servicios que abarcan
entre 8, 12 y 24 horas y un snack bar abierto 24 horas.
ˇ =
Las encuestas de sati=
sfacción
realizadas por el departamento de calidad del hotel a clientes en el ańo 20=
18
arrojan en promedio un 20 % de insatisfacción con los servicios y procesos =
de
la entidad, lo que repercute en costos de no calidad y compensaciones a
clientes.
ˇ =
El 20 % del mobiliari=
o se
encuentra deteriorado por el tiempo prolongado de explotación en habitacion=
es y
áreas públicas.
ˇ =
Inestabilidad de los
suministros y abastecimientos durante todo el ańo fundamentalmente abril -
agosto.
ˇ =
Existen problemas con=
algunos
marcos y puertas de entradas y ventanas interiores de habitaciones que
necesitan reparación.
ˇ =
Equipamiento obsoleto=
e
insuficiente en los sistemas de Bombeo y Cocina.
ˇ =
Sistema de agua calie=
nte
inestable.
ˇ =
Ausencia prolongada de
Ascensores de Clientes.
ˇ =
Piscinas muy deterior=
as y con
serias afectaciones tecnológicas.
ˇ =
Alta dependencia de l=
os turoperadores.
ˇ =
Limitadas estrategias
comerciales (las existentes giran fundamentalmente en torno a la consolidac=
ión
de los mercados tradicionales de la instalación, se otorga poca importancia=
a
la atracción de nuevos mercados potenciales).
Situación deseada.
Alcanzar
un posicionamiento en el Trip advisor
inferior al 20 para mejorar la situación competitiva del hotel. Tener clien=
tes
más complacidos y fieles a la instalación y disminuir los costos de no cali=
dad
por las compensaciones.
Situación
futura de no acometer el proyecto
Posicionamiento
en el trip advisor =
superior
a 20; aumento de la insatisfacción de los clientes; incremento de los costo=
s de
no calidad, lo que agravaría la situación competitiva.
Análisis
de involucrados.
En
el proyecto se involucran varias personas y empresas, algunos son beneficia=
rios
(clientes externos, trabajadores de la entidad, MINTUR, Grupo Hotelero Gran
Caribe, la cadena Barceló) y otros son perjudicados como la competencia
(hoteles del destino Varadero de igual categoría o pertenecientes al mismo
grupo hotelero.
Análisis
de problemas.
ˇ =
Limitadas estrategias
comerciales.
ˇ =
Índice de satisfacció=
n de los
clientes inferior al 80 % y elevados costos de no calidad.
ˇ =
Mal estado de las
instalaciones del hotel.
ˇ =
Dificultad para atrae=
r nuevos
mercados.
ˇ =
Dańo a la imagen del =
hotel.
Problema
focal: Insuficiente competitividad comercial del Hotel Allegro Palma Real, =
que
se evidencia en el desventajoso posicionamiento en el =
Trip
Advisor (se ha situado por encima del lugar 25 =
con
respecto a los hoteles del destino Varadero en el ańo 2018)
Árbol
de problemas:
Figura 2: Árbol de probl=
emas
Fuente: Elaboración propia.<= o:p>
Análisis
de objetivos.
Objetivo
focal: Elevar en un 5% la competitividad
comercial del Hotel Allegro Palma Real.
Figura 3: Árbol de
objetivos.
Fuente: Elaboración propia.<= o:p>
Alternativas:
A. Elevar la competitivi=
dad
comercial del hotel Allegro Palma Real para mejorar su posicionamiento en el
mercado.
B. Insertar nuevas estra=
tegias
comerciales para atraer otros mercados y lograr la fidelización de los ya
existentes.
C. Lograr mayor satisfac=
ción de
los clientes para disminuir costos de no calidad.
Estudios de prefactibilidad.
De
Mercado:
ˇ =
Demanda inicial proba=
ble de
nuevos mercados a través de turoperadores y agentes de viajes de este merca=
do.
ˇ =
Hotel de sol y playa
atractivo, con elementos de cubanía (promoción =
del
ritmo salsero).
Riesgos:
La
calidad de la infraestructura y los servicios no esté acorde con los objeti=
vos
comerciales y con la imagen a ofrecer a los clientes.
Organizacional:
ˇ =
Necesidad de mejorar =
la
planta hotelera.
ˇ =
Necesidad de redefinir
estrategias para las ofertas hacia los diferentes mercados.
Riesgos:
No
disponer de un personal capacitado para dirigir adecuadamente la
comercialización de la instalación.
Medio
Ambiental:
ˇ =
Entorno de altos valo=
res como
producto turístico de sol y playa.
ˇ =
Ofertas que se consid=
eran
adecuadas al entorno.
Riesgos:
ˇ =
Elevar demasiado los =
niveles
de comercialización que rebase la capacidad de carga del área de playa.
Financiera:
ˇ =
Bajos ingresos, por c=
oncepto
de comercialización.
ˇ =
Bajo nivel de presupu=
esto
para el mantenimiento de las habitaciones.
Riesgos:
ˇ =
No disponer de un mar=
co
financiero inicial para la reapertura o lanzamiento hacia los mercados.
Comportamiento
del flujo de cajas.
|
Ańos/proyectos |
0 |
1 |
2 |
|
A |
-$3500 |
$3000 |
$2500 |
|
B |
-$3500 |
$2000 |
$1500 |
|
C |
-$3500 |
$2000 |
$1000 |
Cálculo del VAN
Fórmula.
VAN=3D - Inv ą ∑ VF 1 / (1 + k) n k=3D0.10
Proyecto
A
VAN=3D
- $3 500 + $3000 x 1/ (1 + 0.10) + $2500 x 1/ (1 + 0.10)2
VAN=3D
-$3 500+ $3000 x 1/ (1.10) + $2500 x 1/ (1,21)
VAN=3D-$3
500+ $3000 x 0.9090+ $2500 x 0,8264
VAN=3D-$3
500+ $ 2727+ $2066
VAN=3D$
1293
Proyecto
B
VAN=3D
- $3 500 + $2000 x 1/ (1 + 0.10) + $1500 x 1/ (1 + 0.10)2
VAN=3D-$3
500+ $2000 x 1/ (1.10) + $1000 x 1/ (1,21)
VAN=3D-$3
500+ $2000 x 0.9090+ $1000 x 0.8264
VAN=3D-$3
500+ $ 1818+ $826.4
VAN=3D-
$ 855.6
Proyecto
C
VAN=3D
- $3 500 + $2000 x 1/ (1 + 0.10) + $1500 x 1/ (1 + 0.10)2
VAN=3D-$3
500+ $2000 x 1/ (1.10) + $1500 x 1/ (1,21)
VAN=3D-$3
500+ $2000 x 0.9090+ $1500 x 0.8264
VAN=3D-$3
500+ $ 1818+ $1239.6
VAN=3D-
$ 44.24
Es
factible económicamente llevar a cabo el proyecto A porque al calcular el V=
AN
se obtiene $1293, o sea un resultado mayor que 0, por lo que presenta el ma=
yor
valor presente de los rendimientos futuros, descontados al costo de capital
apropiado, menos el costo de la inversión.
Matriz de
Riesgo/niveles
|
|
Mercado |
Técnica |
Financiera |
Organizacional |
Medio Ambiental |
|
Finalidad |
|
|
|
|
|
|
Objetivos |
|
|
|
|
|
|
Resultados |
|
|
|
|
|
|
Insumos |
|
|
|
|
|
Manejo de
Riesgos
|
Tipo
de Riesgo |
Consecuencias |
Acciones a Acometer |
|
Mercado |
Disminució=
n de
la demanda de turistas a través de turoperadores y agencias de viajes. |
Mejorar la calidad de la
infraestructura y los servicios y desarrollar estrategias comerciales de
acuerdo a los objetivos. |
|
Organizacional |
Disminució=
n de
la comercialización de la instalación |
Capacitar =
al personal
vinculado a la actividad comercial |
|
Financiera |
Dificultad=
para
llevar a cabo estrategias de comercialización y promoción. |
Incrementa=
r los
ingresos a través de nuevas ofertas. |
|
Medioambiental |
Impacto en=
el
área de playa del hotel debido a la sobrecarga. |
Planificar
adecuadamente la comercialización de la instalación en correspondencia co=
n la
capacidad de carga. |
Fuente:
Elaboración propia.
Matriz
de Marco Lógico:
|
|
Resumen Narrativo |
Indicadores |
Medios de Verificación |
Condiciones Críticas |
|
Finalidad |
Alcanz=
ar
un posicionamiento en el Trip advisor
inferior al 20 para mejorar la situación competitiva del hotel. Tener
clientes más complacidos y fieles a la instalación y disminuir
los costos de no calidad por las compensaciones. |
Papel d=
e la
competencia. Papel de
los intermediarios. Evaluac=
ión
de las condiciones del hotel. Evaluac=
ión
de la demanda actual y futura. |
Balance
Económico Balance
Comercial |
Aumento=
del
deterioro de las instalaciones, ofertas y servicios de la entidad. Aumento=
del
deterioro de las condiciones climáticas. |
|
Objetivos |
Mejora=
de
la comercialización y de la situación competitiva de la instalación. Client=
es
más complacidos y fieles a la instalación. Disminución de costos de no calidad
debido a las compensaciones. |
Indicadores de competitividad. Indicad=
ores
de calidad. Cantida=
d de
quejas de los clientes. |
Libro de
quejas de clientes. Encuest=
as a
Clientes. |
Increme=
nto
del deterioro de las condiciones de la instalación. Dificul=
tades
para la puesta en práctica de estrategias comerciales. |
|
Resultados |
Aumento=
de
los niveles de comercialización de la instalación. Mejora
sustancial de la competitividad comercial. |
Comport=
amiento
de la competencia. Nivel de
ocupación mensual. Nivel d=
e la
demanda actual y futura. |
Balance
Comercial. Informa=
ción
de comercialización por ofertas. |
Aumento=
del
deterioro de las instalaciones, ofertas y servicios de la entidad. Aumento=
del
deterioro de las condiciones climáticas. |
|
Insumos |
Financi=
amiento
para: ˇ Mejora
de las instalaciones del hotel. ˇ Promoción
del producto. ˇ Aplicación
de estrategias de Marketing. |
Compras=
de
suministros para habitaciones y áreas del hotel. Campańa
publicitaria y promocional. |
Factura=
ción
de compras y estado de los pagos (balance económico). Balance
Comercial. |
Problema
económico o crisis financiera en el país, turismo y la cadena hotelera. |
Fuente:
Elaboración propia.
Estructura
organizativa del proyecto:
Estructura
fraccionada del trabajo
Diagrama
de Gantt
Diagrama de Re=
des
Matriz
funciones/Responsabilidades
Leyenda:
O: Elabora o ejecuta
X: Aprueba
+: Suministra la información
Plan de mejoras:
Estrategias.
Estrategias
de producto/ servicio:
ˇ =
Redefinición del port=
afolio
de productos y servicios; coordinar con los Comités Organizadores, agencias
receptivas y firmas extranjeras la inclusión del complejo como parte de los
alojamientos de grupos de combinados y viajes de incentivos.
Estrategias
de precio:
ˇ =
Establecer precios en
contratos y ofertas de fácil reconocimiento por los clientes que los motive=
a
consumir el producto.
Estrategias
de distribución:
ˇ =
Establecer contratos =
con los
principales TT. OO de Canadá, Francia e Rusia.
Estrategias
de comunicación:
ˇ =
Impulsar la promoción=
en las
redes sociales para mantener y mejorar la imagen favorable ante los grupos
objetivos y captar la atención de los potenciales.
Acciones
a desarrollar
ˇ =
Realizar una correcta
orientación al mercado que promueva la comprensión y gestión de información
sobre los clientes de la empresa, competidores y fuerzas del entorno, con la
finalidad de crear y mantener una oferta que genere mayor valor.
ˇ =
Tener presente la rev=
isión
periódica y actualización del plan de marketing para asegurar la toma de
decisiones comerciales con un enfoque sistemático y a la vez facilitar la
ejecución de las acciones.
ˇ =
Tener en cuenta estud=
iar el
nicho de negocios y también la competencia antes de definir metas.
ˇ =
Realizar un adecuado =
estudio
de la competencia para poder establecer acciones que permitan diferenciar el
servicio propio, del ofrecido por los competidores y de esta manera lograr
ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.
ˇ =
Elaborar una estrateg=
ia de
marketing en Internet teniendo como base la página web del hotel y las redes
sociales, que juegan un papel importante en afianzar las relaciones directas
con el cliente final.
ˇ =
Introducir nuevas acc=
iones de
promoción y publicidad orientadas a captar aquellos mercados potenciales que
más beneficios reporten al hotel.
Conclusiones.
ˇ =
La Dirección Integrad=
a de
proyectos permite desarrollar un estricto control de la puesta en práctica,
progreso y adaptación del proyecto al contexto en el que este se lleva a ca=
bo,
lo cual favorece la disminución de los riegos y el alcance de los objetivos=
.
ˇ =
El alcance de un efic=
iente
nivel de competitividad comercial depende de un adecuado posicionamiento,
correctas decisiones sobre producto/servicio, ventajosos precios, y apropia=
dos
canales de distribución y comunicación.
ˇ =
La puesta en práctica=
de un
proyecto vinculado a la competitividad comercial en el hotel Allegro Palma
Real, contribuye a elevar el nivel competitivo de la instalación a través de
herramientas más eficientes.
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PARA CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO.=
Manzano Coello, E. V., & Padilla Martínez, M. = P. (2020). La educación empresarial en gestión de operaciones integrada al desarrollo de emprendimientos innovadores. Visionario Digital, 4(4), 32-47.= = https://doi.= org/10.33262/visionariodigital.v4i4.1417 <= o:p>
El artículo que se publica es=
de
exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan el
pensamiento de la Revista Visionar=
io
Digital.
El
artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parc=
ial
y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Visionario Digital.
[1] Unive=
rsidad
de Matanzas, Matanzas, Cuba, bisleivys.jimenez@umcc.cu.
[2] Unive=
rsidad
de Matanzas, Matanzas, Cuba, ely.ely@nauta.cu.
[3] Unive=
rsidad
de Matanzas, Matanzas, Cuba, bisleivys.jimenez@umcc.cu.
[4]
Universidad
de Matanzas, Matanzas, Cuba, bisleivys.jimenez@umcc.cu.
www.vision=
ariodigital.org