Recibid=
o: 20-05-2020
/Aceptado: 22-06-2020/ Publicado: 03-07-2020
La planificación estratégica como herramienta de desa=
rrollo
de las empresas agropecuarias en el Ecuador
Strategic planning=
as
a development tool for agricultural companies in Ecuador
Edison
Ruperto Carrillo Parra.[1], =
Ángel
Eduardo Rodríguez Solarte.[2] &
Mario
Alfonso Arellano Díaz.[3]
This work is the summarized result of the degree w= ork called "Strategic plan to improve the efficiency of financial administrative processes in the dairy company" CAMPO FINO ", of t= he city of Salcedo during the period 2018 - 2023" carried out by Eng Ing. Ligio Elena Mora= Cevallos, as part of her degree work, under the guida= nce of the undersigned, and seeks to develop tools that strengthen the financial administrative processes of the dairy company "CAMPO FINO", since this business organization does not have a strategic plan that allows to enhance its processes and therefore improve the results of its management.<= o:p>
The first phase was the application of a diagnosis
that determines the administrative and financial status. The second phase is
the development of a proposal aimed at solving the problems found in the
diagnosis.
For the development of this work, a participatory
methodology will be used whose fundamental actors are the collaborators of =
the
operational and administrative area of the company, as well as
the criteria of its clients, regarding what is the expectation regarding the
level of service, and what they expect from the products that the company h=
as
placed in the markets.
Finally, to prepare the proposal we will start from
the different concepts and models established, accepted and applied by
successful companies, adapted to the reality of our environment and the
idiosyncrasy of our people, factors that are fundamental in the design of
efficient strategies that allow attracting the largest number of customers,=
in
the local, regional, national environment, this will undoubtedly underpin t=
he corporate
image of the company, which in turn will allow the development of a brand w=
ith
identity and positioned in the market.
Keywords: Strategic planning, strategic diagnosis, administrative process, Con=
trol
systems.
El presente trabajado=
es
el resultado resumido del Trabajo de titulación denominado “Plan estratégico
para mejorar la eficiencia de los procesos administrativos financieros en la
empresa de lácteos “CAMPO FINO”, de la ciudad de Salcedo durante el periodo
2018 – 2023” realizado por la Ing. Ing. Ligio Elena Mora Cevallos, como par=
te
del su trabajo de titulación, bajo la tutoría del suscrito, y busca desarro=
llar
herramientas que fortalezcan los procesos administrativos financieras de la
empresa de lácteos “CAMPO FINO”, puesto que esta organización empresarial no
cuenta con un plan estratégico que permita potencializar sus procesos y por
ende mejorar los resultados de su gestión.
La primera fase fue la
aplicación de un diagnóstico que nos determine cuál es el estado administra=
tivo
y financiero. La segunda fase es =
la
elaboración de una propuesta orientada a resolver los problemas encontrados=
en
el diagnóstico.
Para el desarrollo de
este trabajo se utilizará una metodología participativa cuyos actores
fundamentales son los colaboradores del área operativa y administrativa de =
la
empresa, así como también el criterio de sus clientes, con respecto a cuál =
es
la expectativa en lo que se refiere al nivel de servicio, y que es lo que
esperan de los productos que la empresa tiene colocados en los mercados.
Finalmente, para la
elaboración de la propuesta partiremos de los diferentes conceptos y modelos
establecidos, aceptados y aplicados por empresas exitosas, adaptados a la
realidad de nuestro medio y a la idiosincrasia de nuestra gente, factores q=
ue
son fundamentales en el diseño de estrategias eficientes que permitan capta=
r la
mayor cantidad de clientes, en el entorno local regional, nacional, esto sin
duda apuntalara la imagen corporativa de
la empresa lo que a su vez permitirá
el desarrollo de una marca con identidad y posicionada e=
n el
mercado.
Palabras claves: Planificación
estratégica, diagnóstico estratégico, proceso administrativo, Sistemas de
control.
Introducción.
La producción e
industrialización lacte en el ecuador es una de las principales generadoras=
de
fuente de trabajo en el país, según el Banco Central en su estudio realizado en el año 2015 =
sobre
la cadena productiva de la leche determinó que genera el rededor de 1,5
millones de fuentes directas e indirectas de trabajo y aporta al 8% del PIB=
.,
En este sentido
según la revista EKOS (2019) la producción de leche por regiones está compu=
esta
de la siguiente manera: la sierra produce el 73% de leche, en la Costa el 1=
9% y
en la Amazonía 8%. Y del total na=
cional
el 70% de la producción está concentrado en los pequeños productores. Esta
información nos permite analizar que es urgente redefinir la estrategia
productiva y fomentar el incremento de la productividad a través de la
formulación de políticas públicas que apoyen a este sector vulnerable de la
economía nacional.
Otro aspecto
importante a analizar es el sistema de industrialización de la leche, según=
un
estudio de la FAO (2018), en el ecuador se producen alrededor de 4.982.370,00
litros diarios, de los cuales 2,662.560 litros son procesados, de acuerdo al
siguiente detalle: 31% corresponde=
a
Queso, 27% a leche en funda, 20% a leche en cartón, el 11% en leche en polv=
o,
el 10% a yogurt y el 1% a otros productos,
gran parte de los sub productos lácteos que se comercializan, provie=
ne
de pequeñas empresas rurales y/o
familiares cuyos procesos administrativos aun no son óptimos lo que afecta directamente a sus
sostenibilidad económica y financi=
era.
En este contex=
to
resulta urgente implementar sistemas administrativos eficientes que mejoren
significativamente sus procesos operativos administrativos, cuyo efecto tie=
ne
que observarse en los resultados económicos financieros de las empresas, ra=
zón
por la que el presente trabajo investigativo se concentra en la empresa “CA=
MPO
FINO” ubicada en la provincia de Cotopaxi, cantón Salcedo, cuya actividad
económica se inicia en agosto del =
2005,
produciendo Queso Yogur, leche fresca en fundas y refrescos, en la actualid=
ad
sigue la misma línea de producción con excepción de los refrescos.
Objetivos.
General.
Fortalecer los
procesos administrativos financieros, a través del diseño de herramientas a=
dministrativas,
que garantice la sostenibilidad financiera de la empresa procesadora de lác=
tea “Campo Fino”.
Específicos.
· =
Realizar un diagnósti=
co a la
empresa Campo Fino que permita determinar la realidad Administrativa y oper=
ativa
y su efecto sobre los resultados económicos financieros de la empresa.
· =
Diseñar un plan estra=
tégico que
determine el rumbo a seguir partiendo del análisis de sus fortalezas y
debilidades.
Fundamento teórico.
Planificación.
(Scanlan, K; citado en Mora 2019) afirma: “sistema que
comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y
cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a
cualquier cambio en las circunstancias” (p. 5).
(Mercado, S; c=
itado
en Mora 2019) Planear es definir los objetivos y determinar los medios para
alcanzarlos; es fundamentalmente analizar por anticipado los problemas, pla=
near
posibles soluciones y señalar los pasos necesarios para llegar con eficienc=
ia a
los objetivos que la solución elegida define. La planeación debe, por tanto,
fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los
principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y la determinación del tiempo necesario para su planeación. (p.5=
).
Clasificación de la planificación.
Según Graffe (2006) la planificación se clasifica en:
Planificación
Normativa. Se define como un proceso metódico que permite definir objetivos=
y
señala el camino como alcanzarlos, minimizando costos y maximizando benefic=
ios.
Planificación
situacional. Es un proceso continuo y sistemático, que permite que, a través
del análisis y la discusión se determine la dirección que guíe el cambio
situacional de una empresa.
Planificación
corporativa. Esta planificación propia de las grandes empresas busca dismin=
uir
el riesgo de las amenazas y aprovechar las fortalezas que le brinda su ento=
rno.
(pp. 15-16)
Definición de planificación estratégica.
Armijo (2014),
citado en Mora (2019) manifiesta que la PE es una herramienta de gestión que
apoya la toma de decisiones en las organizaciones y se basa en la formulaci=
ón
de objetivos de carácter prioritario, apoyados por estrategias que definen =
con
claridad cuál es el camino para recorrer para alcanzar los objetivos
propuestos.
Fases o dimensiones de la panificación estratégica=
.
Sierra (2008), citado en Mora (2019) ind=
ica
que existen diferentes aspectos a considerar en la formulación de un plan
estratégico los mismos que se detallan a continuación:
· =
Mora (2019) manifiesta que Fase filosófi=
ca es
el diseño o ajuste de la misión, visión, valores y políticas institucionale=
s o
corporativas.
· =
Fase Analítica: integ=
rada por
la definición de objetivos organizacionales, el análisis del entorno extern=
o e
interno de la organización en su situación presente, prospectiva, y la
determinación de estrategias para la consecución de los objetivos estableci=
dos.
· =
Fase Táctica u Operat=
iva:
Comprende la definición del plan de acción (actividades y responsables), as=
ignación
presupuestaria de inversión para la implementación del respectivo plan
estratégico. Este proceso se puede observar en la siguiente figura. (pp. 66=
)
Figura 1. Proceso de planeación estratégica
Fuente: Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI. Sierra
& Bernal 2008
Fase filosófica.
Sierra (2008), citado en Mora (2019) def=
ine a
esta fase como la declaraciòn de la filosofia de la organizaciòn, en =
donde
todos los aspectos de la organizac=
iòn
deben estar en cocncordancia y alineados con la folosofia de la organizaciò=
n, y esta integrado por:
·<=
span
style=3D'font:7.0pt "Times New Roman"'> =
Misió=
n
·<=
span
style=3D'font:7.0pt "Times New Roman"'> =
Visió=
n
·<=
span
style=3D'font:7.0pt "Times New Roman"'> =
Valor=
es y la
cultura organizacional
·<=
span
style=3D'font:7.0pt "Times New Roman"'> =
Polít=
icas.
(p. 68)
Figura 2. Aspectos de la fase filosófica de =
la
planeación estratégica
Fuente: Proceso administrativo para las organizaciones del
siglo XXI. Sierra & Bernal 2008
Fase analítica.
Sierra (2008) manifiesta que en esta fase se desarrol=
la
los puntos que a continuación se describen:
·&nb=
sp;
Definición de objetivos
institucionales denominados también corporativos, los mismos que buscan dar
solución al problema encontrados en el diagnostico.
·&nb=
sp;
Elaboración del análisis
interno y externo de la organización y su entorno.
·&nb=
sp;
Definición e implementac=
ión
de estrategias que permitan alcanzar los objetivos.
Figura 3. Fase analítica de la
planeación estratégica
Fuente: Proceso administrativo para las organizaciones del siglo XXI. Sierra
& Bernal 2008
Fase operativa.
Sierra
(2008) señala que en esta fase se define las actividades que permitan alcan=
zar
los objetivos, pero es indispensable considerar que las actividades, deben
estar alineadas estratégicamente hacia los objetivos, evitando que existan
acciones que no sumen y, al contrario, generen gastos innecesarios. Es
importante también aclarar que todas las actividades definidas deben tener
asignado un presupuesto que garantice su ejecución.
Planeación estratégica de Mintzberg como =
lo
citó Chiavenato.
Chiavenato
(2011), define que el modelo de la
planeaciòn estrategica considera
· &nb=
sp;
Declaración de la misión: En esta etapa =
se
define la responsabilidades de la
organización en su entorno, la misión nos permite de manera organizada a
· &nb=
sp;
Visión de los negocios: Nos indica gacia donde quiere llegar la
organizaciòn en un periodo de tiempo especifico
· &nb=
sp;
Diagnóstico estratégico externo: Define el efecto que tienne las variables
externas sobre el funcionamiento de la
organizaciòn, se le denomina tambien conoi analisis del micro entorn=
o, y
se analiza las amanezas y las oportunidades, este ejercicio es importante porque nos permite reorientar la misiòn y visiòn.
· &nb=
sp;
Diagnóstico estratégico interno: se refiere al analisìs de los fortalezas=
y
debilidades que tiene la organizaciòn, el resultado nos permite definir las
estrategias mas eficientes que permitan confrontar los problemas y
potenbcuiliazr las fortalezas de la empresa.
· &nb=
sp;
Determinantes del éxito: Para Mora (2019), Se refiere a la inclus=
iòn de
la evaluación, la misma que se ubi=
cada
entre el diagnóstico, definición de objetivos y formulación de estrategias.
También son llamadas factores críticos del éxito y son la base de las polít=
icas
de los negocios.
· &nb=
sp;
Definición de los objetivos: esta defini=
ciòn
nos permite alxanzar la visiòn de la organizaciòn, estos deben ser alcanzad=
os
en un perior especifico de tiempo.
· &nb=
sp;
Formulación de estrategias: La formulaci=
ón
estratégica nos señala el camino q=
ue
debemos seguir para alcanzar los objetivos
· &nb=
sp;
Desempeño Estratégico: Para Mora (2019), El plan estratégico es=
un
plan de acción, no basta con formular las estrategias, sino que se deben
implementar por medio de programas y proyectos.
· &nb=
sp;
Auditoría del Desempeño y resultados: Es=
el control de la ejecuciòn de las
estrategias, y el comportamiento que estas tiene con respectoo a
alcanzar los resultado planteados como parte de la implementaciòn de la PE.=
(pp.
46-47)
Figura
4. Modelo de Planeación Estratégica de
Mintzberg
Fuente: Planeación Estratégica fundamentos y aplicaciones. Chiavenato Idalb=
erto
2011
Metodología.
Modalidad de la investigación.
Enfoque cualitativo.
Este tipo de investigación se guía por áreas de estudios cuya
particularidad permite generar preguntas e hipótesis antes, durante y despu=
és
de la recolección de datos, su principal ventaja radica en que, a través de
preguntas acertadas permite anali=
zar
los hechos y los procesos; utiliza como herramienta la observación.
Tipos de investigació=
n.
Se utilizará la investigación exploratoria,
descriptiva, y explicativa, la primera investiga aspectos de la empresa que=
aún
no han sido analizados permitiendo explorar aspectos generales de la empres=
a y
deja el canal abierto para que investigaciones posteriores realicen estudio=
s de
aspectos específicos.
La segunda hacer referencia a una descripción concreta de los hech=
os
sin que esto signifique analizar las causas del problema, la tercera intenta
explicar las causas de los problemas y sus posibles soluciones. A partir de
estos criterios se tratará de encontrar las principales dificultades por las
que atraviesa le empresa.
Diseño de la
investigación.
Investigación no experimental.
(Sampieri 2014, citado en Mora 2019) defin=
e a
esta investigación, como el proceso que no manipula deliberadamente variabl=
es.
Es decir, son estudios en los que no se manipula en forma intencional las
variables independientes para ver su efecto sobre otras variables.
Lo que hacemos en la investigación no experimental es observar
fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para analizarlos. Partien=
do
de este concepto el presente estudio partirá de la realidad existente lo que
permitirá explorar los problemas en sus reales dimensiones y a partir de es=
te
análisis construir propuestas de mejora a los diferentes procesos
administrativos financieros de la empresa.
Población y muestra.
La empresa cuenta con 20 colaboradores más=
2
directivos y los dueños, dada la cantidad de empleados y considerando el
criterio participativo todos los que conforma la empresa serán parte de la
construcción del diagnóstico y del plan estratégico.
Métodos técnicas e instrumentos.
Métodos.
Se recurrirá al método inductivo porque
utiliza el razonamiento a partir de hechos aceptados como válidos para la
construcción de conclusiones, en nuestro caso permitirá analizar proceso
individual para determinar sus debilidades, fortalezas y como estos afectan=
ya
sea positiva o negativamente en la gestión de la empresa campo fino.
Técnicas.
Guerrero (2016) presenta las siguientes técnicas:
· =
Observación. <=
span
lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;mso-fareast-font-famil=
y:Calibri'>Permite
captar mediante la vista fenómenos y hechos en la cotidianidad de la natura=
leza
o sociedad.
· =
Entrevista.
· =
Encuesta. Esta
herramienta se basa en una serie de preguntas previamente establecidas, y
orientadas a la obtención de información clave sobre el funcionamiento de la
empresa este técnico estará dirigida a los colaboradores que realizan el tr=
abajo
operativo en la empresa.
Resultados y discusión.
Plan estratégico.
Análisis situacion=
al.
Análisis del entor=
no
empresarial.
Este modelo a su vez se subdivide en dos
elementos de análisis, el macro ambiente y el microambiente Su importancia
radica en que permite conocer el entorno y cómo afecta al sector lácteo.
También, facilita el conocimiento del nivel de competitividad de la empresa,
así como sus fortalezas y debilidades.
Macro ambiente.
El macro ambiente analiza el conjunto de
fuerzas de carácter económico, político, social, cultural, demográfico,
jurídico y tecnológico, que afectan en forma individual o en interacciona a=
la empresa,
así por ejemplo lo económico está íntimamente ligado a lo político y estos =
dos
factores afectan directa mente a lo social. Por esta razón muchas empresas
realizan un seguimiento al entorno por el impacto que tienen sobre su soste=
nibilidad,
es decir permiten determinar las amenazas y oportunidades que genera el mac=
roentorno
sobre su empresa.
Factor demográfico.
Según información publicada por el Institu=
to
de Estadísticas y Censos (INEC) la población estimada para el 2020 es de 17=
.510.643,00
habitantes, al comparar la población del año 2019 se observa un crecimiento
poblacional del 1,56% esto significa que en 12 meses se incrementaron 242.6=
57,00
habitantes. Este crecimiento sostenido de la población tanto a nivel rural =
como
urbano en nuestro país tiene un impacto directo sobre la demanda de product=
os
alimenticios.
Factor Económico.
La primera variable analizada es el produc=
to
interno bruto, Según datos del Banco el país registrar un decrecimiento en =
su
producto interno bruto (PIB) especialmente por efectos de la pandemia y por=
la
profunda crisis económica por la que atraviesa antes y después de la pandem=
ia,
el país, en base a este análisis las proyecciones de crecimiento económico =
del
Ecuador para el cierre de 2020 son negativas.
Según el Banco Central del Ecuador (BCE), el producto interno bruto
(PIB) tendrá un crecimiento negativo del 7,0 %, mientras que el Banco Mundi=
al
(BM) y el Fondo Monetario Internacional (FMI) estiman un decrecimiento del 6,9% y 6.30% respectivamente, esto=
sin
duda ensombrece mucho el panorama económico para el país. En cuanto al empl=
eo según
las últimas cifras del Instituto Nacional de Estadística y Censos, el empleo
adecuado disminuyó al pasar de 40,6% en diciembre 2018 a 38,8% en el mismo =
mes
de 2019.
Esta es la tasa más baja registrada en un cierre de año desde 2007=
y
se explica por la situación que enfrenta el mercado laboral en Ecuador.
Por otro lado, el empleo no adecuado incrementó al pasar de 55,3% a
56,7% entre diciembre 2018 y diciembre 2019.
Dentro del empleo no adecuado, la categoría subempleo por insuficien=
cia
de trabajo es la que presenta mayor aumento que las otras categorías, pasan=
do
de 13,4% a 14,7% entre diciembre de 2018 y 2019. La tasa de desempleo cerró
diciembre de 2019 en 3,8%, es decir 0,1 puntos porcentuales con relación al
mismo periodo de 2018.
Factor político.
Tiene un efecto negativo sobre nuestra
economía, considerando que estamos frente a un gobierno cuyas política económica ha favorecido l=
os interés de:
la Banca, grandes empresari=
os,
industriales, importadores y
exportadores, generando una crisis económica a los sectores más vulnerables=
del
país, sumado a eso los actos de corrupción
denunciados, esto sin duda genera una profunda crisis política y de valores=
que
afecta la imagen externa del Ecuador, lo que tiene un efecto directo sobre
riesgo país, valor que alcanzó una cifra récor histórica en el 2020, superando los 6000 puntos.
Microambiente.
El estudio del microambiente permite conocer las fuerzas que actúan
directamente sobre la empresa Campo Fino y sus similares, sus fortalezas y
debilidades, así como evaluar su desempeño actual, recursos y fuerzas
impulsoras.
El microambiente comprende el análisis de las relaciones del sector
lácteo, los proveedores, los intermediarios, los sustitutos, el mercado de
clientes potenciales y reales, y los públicos.
Para el estudio del microentorno se utiliza el modelo del entorno
empresarial, el cual permite identificar los actores externos e internos que
influyen de alguna forma en el sector financiero.
La empresa.
Campo fino empieza sus actividades en noviembre del 1999 en está
catalogada como una MPYMES mediana, sus líneas de producción son: elaboraci=
ón
del: yogurt, queso y leche fresca
pasteurizada.
La competencia.
Existen una gran cantidad productores artesanales de yogurt y queso
fundamentalmente que en muchos casos realizan venta directa o en su defecto=
sus
líneas de intermediación no superan a dos actores, también existen alrededor de 32 empresas de procesamien=
to de
lácteos con cobertura regional y nacional cuyo sistema de producción se
encuentra formalizado con cobertura en los principales centros de e expendi=
o y
comercialización (Supermercados, tiendas de abastos, mini mercados) sin embargo las más representativas son=
:
· =
Alpina
productos alimenticios ¨ALPIEACUADOR S. A¨
· =
Industrial
láctea TONI
· =
Alimentos
Chontalac CIA. LTDA.
· =
FLORALP
S.A.
· =
Lácteos
Santillán.
· =
Lácteos
San Antonio C.A.
· =
PROLACHIV
S.A
· =
Pasteurizadora
el Ranchito CIA LTDA.
· =
REYBANPAC
Rey Banano del Pacífico.
· =
LA
FINCA CIA. LTDA.
· =
REY
LACTEOS.
Los proveedores.
Los principales proveedores de nuestra empresa son los pequeños
productores de leche del cantón y provincia de Cotopaxi, pagamos el precio
oficial por litro de leche, y adicionalmente les proveemos de ciertos servi=
cios
que generan fidelidad en cuanto a mantener la distribución de su producto h=
acia
nuestra empresa.
Intermediarios.
Son las principales tiendas de abastos y supermercados locales que
venden al menudeo nuestros productos.
Mercado.
Nuestro mercado es local es decir que nuestras a cadenas de
distribución se encuentran ubicadas al interior de la provincia de Cotopaxi=
sin
embargo pretendemos tener un alcance regional, para lo cual vamos a realizar
inversiones en tecnología y en la búsqueda de proceso administrabas financi=
ero
más eficiente que permitan alcanzar un crecimiento sostenido.
Diagnóstico
estratégico.
Previa a la implementació=
n del diagnóstico
estratégico se realizó encuestas al
personal administrativo y operativo con el fin de establecer los principales problemas por las que
atraviesa la empresa y partir de e=
sta
información poder orientar la aplicación del análisis FODA que permite estu=
diar
los factores Interno (Fortalezas, debilidades) y externos que rodean a la
organización, esto sin duda genera un valor agregado a los resultados ya
Para la aplicación de esta fase se planteó la realización de 3
encuentros (reuniones de trabajo): la primera es para la aplicación de las
encuestas al personal operativo y administrativo, y la realización de la
entrevista a los ejecutivos de la empresa, la segunda es de recolección de
datos, la tercera es de validación de los resultados encontrados e
interpretados por el equipo investigador. A continuación, se presenta los
resultados de las encuestas y la matriz FODA con los resultados encontrados=
:
Resultados de la
encuesta.
Tabla 1. Resultados de las encuestas aplicada a los
trabajadores de la empresa Campo Fino
|
Preguntas |
|
|
1.
¿Existe una Comunicación eficiente que genere empoderamiento y alineamien=
to estratégico de los colaboradores con respecto a la =
misión,
visión, valores y objetivos? |
En
un 17% que corresponde al área ejecutiva y administrativa, señalan que es=
ta
empoderada, el 83% manifiesta que algo conoce pero que no
entiende para cual es el propósito de tener misión, visión. |
|
|
6%
que corresponde al área ejecutiva y administrativa señala que existe cierto reglamentos que<=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> norman su funciones y responsabilidad=
es, la
diferencia que es del área operativa manifiesta que no existe un manual de
funciones que norme su trabajo y actividades. |
|
|
El
100% de los entrevistados manifestaron que no existen unas estrategias or=
ientadas
a captar nuevos clientes que el mercado con el que hoy cuenta la empresa =
es
el que se ha logrado por gusto y fidelidad de los clientes hacia los
productos. |
|
|
El
22% de los encuestados manifiestan que la empresa ha tenido recursos para
poder solventar su funcionamiento, mientras que el 78% manifiesta que la
empresa ha tenido dificultades económicas. |
|
5.
¿Se ha generado un incremento en los niveles de producción? |
El
100% manifiesta que sí se ha incrementado los niveles de producción de la=
empresa pero el ritmo es lento pese a los años que la
organización está en el mercado El |
|
6.
¿Cuál es su opinión con respecto a la calidad de la materia prima y su
influencia en la estandarización de la producción? |
El
100% manifiesta que existe dificultades con respecto a este tema debido a=
la
diversidad de proveedores de leche y a su diferente categorización técnic=
a en
cuanto a sus sistemas productivos, por lo que se requiere generar proceso=
de
fidelización a través de programas que ayuden a nuestros proveedores de
leche, de tal manera que mejores la calidad el producto. |
|
|
El
control de calidad es permanente y es considerada una norma habitual dent=
ro
del proceso productivo. |
|
|
El 100% considera que los productos son de
buena calidad sin embargo
la marca tiene un débil posicionamiento en el mercado esto se refleja el lento crecimiento=
de la
empresa |
|
|
Con respecto a este tema el personal manif=
estó
el compromiso permanente por contribuir de forma positiva al crecimiento =
de
la empresa |
Fuente: =
Elaboración prop=
ia.
Matriz FODA.
Tabla 2. FODA de la empresa
|
Factores internos |
|
|
Fortalezas |
Debilidades |
|
· &=
nbsp;
Precios
competitivos de sus productos en el mercado. · &=
nbsp;
Canales de
distribución estables. · &=
nbsp;
Manejo de
normas iso · &=
nbsp;
Acceso
sostenido a materia prima de. · &=
nbsp;
Disponen de=
un
plan de producción. |
· &=
nbsp;
Ambiente
laboral inestable · &=
nbsp;
No existe un
plan de incentivos a sus colaboradores. · &=
nbsp;
Deficiente
posicionamiento de la marca en el mercado · &=
nbsp;
Estructura
organizacional deficiente que afecta a los procesos de producción y
empoderamiento del personal. · &=
nbsp;
Falta de
capital para inversión |
|
Factores externos |
|
|
Oportunidades |
Amenazas |
|
· &=
nbsp;
Mercado en
crecimiento permanente. · &=
nbsp;
Disponibili=
dad
de medios electrónicos que facilitan la difusión y venta en línea de sus
productos. · &=
nbsp;
Acceso a
sistemas de capacitación en línea a bajo costo. · &=
nbsp;
Existencias=
de
políticas públicas que facilita=
n la
presencia de sus productos en las grandes cadenas de supermercados
nacionales. |
· &=
nbsp;
Competencia=
con
un fuerte posicionamiento en el mercado. · &=
nbsp;
Inestabilid=
ad
política y económica del país. · &=
nbsp;
Inexistencia
acceso a líneas de crédito específicas para productores. · &=
nbsp;
Mercado
informal que genera desleal competencia. · &=
nbsp;
Falta de
control de política pública que garantice acceso a materia prima de calid=
ad. |
Elaborado por: Los autores.
Diseño de estrateg=
ias.
Tabla 3. FODA estratégico
|
|
Fortalezas |
Debilidades |
|
• Precios
competitivos de sus productos en el mercado. |
• Ambiente labo=
ral
Inestable |
|
|
• Canales de
distribución estables. |
• No existe un =
plan
de capacitación a sus colaboradores. |
|
|
• La empresa po=
see una
estructura organizacional |
• Deficiente
posicionamiento de la marca en el mercado |
|
|
• Acceso sosten=
ido
a materia prima. |
•Inadecuada
aplicación de los procesos tecnológicos, que generan problemas en la cali=
dad
de producto final. |
|
|
• Disponen de un
plan de producción. |
•Falta de capit=
al
para inversión |
|
|
Oportunidades |
Estrategia F.O.=
|
Estrategia D.A.=
|
|
• Mercado en
crecimiento permanente. |
Incrementar las
ventas a través del diseño de un plan de negocios. |
Diseñar planes =
de incentivos
hacia los colaboradores que mejore el clima laboral y genere empoderamien=
to
de estos |
|
• Disponibilida=
d de
medios electrónicos que facilitan la difusión y venta en línea de sus
productos. |
Establecer alia=
nzas
estratégicas con organismos Gubernamentales, productores y comercializado=
ras
que fortalezcan los canales de distribución. |
Diseñar planes =
de
comunicación para posicionar la marca en el mercado |
|
• Acceso a sist=
emas
de capacitación en línea a bajo costo. |
Diseñar un manu=
al
de procesos que permita estandarizar la producción y mejorar la calidad de
sus productos |
Formación conti=
nua
de los colaboradores a través de planes de capacitación en el m=
anejo
de los procesos y productos con cero defectos |
|
• Existencias de
políticas públicas que facilita=
n la
presencia de sus productos en las grandes cadenas de supermercados nacion=
ales |
||
|
|
||
|
AMENAZAS |
ESTRATEGIA F.A.=
|
ESTRATEGIA D.A.=
|
|
• Competencia c=
on
un fuerte posicionamiento en el mercado. |
Implementar un =
plan
de comunicación que permita fortalecer la marca en el mercado |
Gestionar ante =
los
organismos competentes la generación de incentivos a través de política p=
ública
que genere una ventaja competitiva a los pequeños y medianos productores.=
|
|
• Inestabilidad
política y económica del país. |
Establecer alianzas estratégicas que promueva la
formalización de la Industrialización láctea para competir en igualdad de
condiciones, garantizar la salud de los consumidores. |
|
|
• Inexistente
acceso a líneas de crédito específicas para productores. |
||
|
• Mercado infor=
mal
que genera desleal competencia. |
||
|
• Falta de cont=
rol
de política pública que garantice acceso a materia prima de calidad. |
Fuente: Elaboración
propia.
Fase filosófica.
Misión.
Elaborar productos alimenticios de alta ca=
lidad
garantizando la salud de nuestros consumidores, que generen confianza y fid=
elidad
en nuestros clientes y posicionamiento de nuestra marca en el mercado de
lácteos del país.
Visión.
Ser una empresa líder, consolidada y con a=
lta
participación en el mercado nacional de lácteos, sustentada sobre proceso
técnico y organizacional que garantice la sostenibilidad económica financie=
ra
de la empresa.
Valores
Institucionales.
Trasparencia.
La empresa campo fino y sus colaboradores,=
se
compromete a construir acciones y procesos basados en la trasparencia y
cumplimiento de las normas legales, morales y éticas.
Compromiso.
La empresa se compromete a cumplir con tod=
as
las normas técnicas que garanticen productos de alta calidad y sin riesgo p=
ara
sus consumidores, a cumplir con las normas legales del país con respecto a =
la
relación laboral con sus colaboradores y a cumplir con las responsabilidades
asumidas con sus clientes y proveedores.
Responsabilidad
Social.
Responsabilidad social con sus proveedores=
y
pagar el precio justo por la materia prima para la elaboración de sus
productos.
Trabajo en equipo.
Respetar, valorar la opinión de todos quie=
nes
son parte de la empresa y en un ambiente de fraternidad construir proceso
consensuados que garanticen el empoderamiento de todos quienes son parte de=
la
empresa campo fino.
Liderazgo participativo.
Que garantice una comunicación fluida y
eficiente de doble vía, de tal forma que todas las acciones tengan la
orientación adecuada para el cumplimiento óptimo de las actividades.
Objetivos
estratégicos.
·&nb=
sp;
·&nb=
sp;
·&nb=
sp;
·&nb=
sp;
Fase táctica y operativa.
Tabla 4. Fase táctica y operativa
|
Objetivos estratégico=
s |
Metas |
Indicador |
Plan acción |
|
Incrementar la
sostenibilidad económica financiera de la empresa, a través del diseño e
implementación de planes que mejoren su rentabilidad |
Incr=
emento
del 3% del ROE sobre la línea base. |
Utilidad/ Patrimonio |
Elaboración de un Pla=
n de
negocios para determinar mediante un estudio de mercado el incremento de
ventas. |
|
Elaboración de un pla=
n de
comunicación y publicidad que mejore la imagen corporativa y posicionamie=
nto
en el mercado |
|||
|
Alianzas estratégicas=
para
fortalecer nuestra cadena de distribución e insertar nuestros productos e=
n la
cadena de supermercados nacionales |
|||
|
Incrementar la cobert=
ura,
estableciendo programas de crédito seguro para los pequeños negocios |
|||
|
Diversificación de la
cartera de productos |
|||
|
Incrementar la
satisfacción de nuestros clientes con respecto a los productos y servicios
que la empresa oferta |
Incrementar al 99% el número de clientes
satisfechos |
Número de clientes satisfechos/ Número total =
de
clientes |
Fortalecer procesos de
Unidad de Atención al Cliente acorde a las exigencias del mercado |
|
Implementar sistema d=
e gestión
de quejas y reclamos incluyendo enfoque de acercamiento a ciudadanos y
ciudadanas |
|||
|
Generar e implementar
protocolos de atención al cliente |
|||
|
Optimizar la gestión
institucional, a través del diseño, técnicas y metodologías que mejoren l=
os tiempos
de respuesta de la empresa |
99% de procesos concluidos exitosamente |
Numero de procesos concluidos/ Número de proc=
esos
Totales |
Realizar un estudio de
evaluación del uso racional y eficiente de los recursos durante la gestión
operativa y administrativa (revisión de las metodologías, procesos y técn=
icas
utilizadas) |
|
Establecer un sistema=
de
seguimiento monitoreo y evaluación |
|||
|
Incrementar el nivel =
de
eficiencia y eficacia del talento humano a través de programas de
capacitación que mejoren el rendimiento y generen empoderamiento. |
95% del Talento humano cumple con eficiencia y
eficacia los roles asignados. |
Gastos de Personal / Ventas Bruta Promedio |
Establecer un program=
a de
Capacitación de los nuevos procesos y uso adecuado de la tecnología |
|
Establecer un program=
a de
evaluación de desempeño |
|||
|
Optimizar el talento
humano, a fin de aprovechar las habilidades y conocimientos |
|||
|
Exigir el uso adecuad=
o de
los bienes, suministros |
|||
|
Establecer un sistema=
de
trabajo por objetivos |
Fuente: Elaboración propia.
·
Al analizar la gestión d=
e la
empresa se determinó que muchos de los procesos que se llevan en su pese a tener definido ciertos procedim=
ientos
solo se aplican en la generalidad de los casos por el personal administrati=
vo,
mientras que el operativo se maneja más por la experiencia que cada uno de
ellos tienen en la elaboración de productos, esto sin duda genera dificulta=
das
al querer estandarizar la producción y mejorar la calidad de estos.
·
La actitud y compromiso =
del
personal es buena pero lamentablemente no existe canales adecuados y eficie=
ntes
de comunicación entre la administración y la parte operativa que permita
integrar el trabajo en equipos eficientes y que este valor se vea reflejado=
en
el incremento de la productividad, al contrario, muchas veces esta actitud =
no
correspondida genera frustración lo que afecta el clima laboral y las
relaciones armónicas que deben tener todos quienes trabajan en la empresa.<=
br
style=3D'mso-special-character:line-break'>
·
La empresa en el trascur=
so
del tiempo desde su creación ha logrado construir cierto mercado, pero
lamentablemente no ha crecido en la dimensión que los propietarios buscan
debida a que no se han aplicado procesos técnicos en la gestión que permita
posicionar la marca en un mercado cada vez más competitivo.
·
No existe un sistema que=
permita
medir con eficiencia y efectividad el desempeño de cada uno de componentes =
de
la empresa esto sin duda tiene un efecto fundamental en el cumplimiento de =
las
metas y objetivos lo que da como resultado un crecimiento extremadamente le=
nto
con respecto a otras empresas del mismo segmento.
·
Otro aspecto para destac=
ar
es que en la empresa no se han diseñado planes de capacitación e incentivos=
lo
que afecta el desempeño de los colaboradores, sumado a esto que no existe un
modelo que permita medir el desempeño laboral de cada uno de los que confor=
man
la empresa campo fino.
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PARA CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO.=
Edison Ruperto
Carrillo Parra, E. R. C. P., Rodríguez Solarte, Ángel E., & Arellano Dí=
az,
M. A. (2020). La planificación estratégica como herramienta de desarrollo de
las empresas agropecuarias en el Ecuador. Visionario Digital, 4(3),
181-203. h=
ttps://doi.org/10.33262/visionariodigital.v4i3.1361
El artículo que se publica es=
de
exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan el
pensamiento de la Revista Visionar=
io
Digital.
El
artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parc=
ial
y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Visionario Digital.
[1] Escue=
la
Superior Politécnica de Chimborazo, Facultad de Ciencias Pecuarias, Riobamb=
a,
Ecuador edison.carrillop@espoch.edu.ec
[2] Escuela
Superior Politécnica de Chimborazo, Facultad de Administración de Empresas<=
/span>, Riobamba, Ecuador, rodriguez@espoch.edu.ec<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-ansi-language:ES-EC'>
[3]
Escuela
Superior Politécnica de Chimborazo, Facultad de Administración de Empresas,=
Rioba=
mba,
Ecuador,
mario.arellano@espoch.edu.ec=
www.vision=
ariodigital.org