![](3D"7_Modelo_gestion_COMPLETO-SANISIDRO_archivos/image021.jpg")
Recibido:
05-04-2020 /Aceptado: 12-06-2020/ Publicado: 03-07-2020
=
Construcción de un Modelo=
de
Gestión como herramienta de sostenibilidad social, económica del “Complejo
Turístico Dique de San Isidro”, en la parroquia rural San Isidro, Cantón Mo=
rona
Construction of a Management Model as a tool to achiev=
e the
social, economic sustainability of the "
Tania Patricia Lara Cárdenas. [1]=
, Julio Cesar Benavides Lara.[2]=
& Alexis Jamil Cabrera Arteaga.[3]
Abstract. DOI: https://doi.o=
rg/10.33262/visionariodigital.v4i3.1298
=
The objective of the study is the constru=
ction
of a MANAGEMENT MODEL for the project "Tourist Complex Dique
San Isidro" investment of the Rural Parish Government San Isidro belon=
ging
to the Morona canton. The research necessarily had to alert social actors a=
bout
the positive and negative impacts of tourism activity through a theoretical=
and
conceptual framework adapted to local reality so that with this information
decision-makers have sufficient arguments for generating public value and
social sustainability.
For the construction of the Management Mo=
del
methodologically, the execution of three stages is proposed, which are base=
d on
the problems identified for the operation of the Complex, and then from the=
MAP
OF KEY PROCESSES add the Process diagrams, input for the preparation of
manuals; in addition to a Value Chain, an instrument for the articulation a=
nd
creation of the tourist destination. Finally, a Management Scheme is insert=
ed,
supported by the Deming cycle and the Organizational and Functional Structu=
res
respecting the dynamics and legality.
For the third stage of the study, a DASHB=
OARD
is proposed, which contains 129 management indicators distributed by key
processes, frequency and managers.
Undoubtedly, this tool must be socialized with all the actors and, of
course, it must be contextualized in the territory to then recognize the
usefulness for monitoring and evaluating the impact of the implementation a=
nd
operation of the Dique de San Isidro Tourist Co=
mplex;
as well as the generation of inputs for accountability.
=
Keywords: Impacts of
Tourism, Management Model for Tourist Resorts,
Sustainability Tool.
Resumen.
El objetivo del estudi=
o es
la construcción de un MODELO DE GESTIÓN para el proyecto “Complejo Turístico
Dique San Isidro” inversión del Gobierno Parroq=
uial
Rural San Isidro perteneciente al cantón Morona. La investigación
tuvo que necesariamente alertar a los actores sociales acerca de los impact=
os
positivos y negativos de la actividad turística a través de un marco teóric=
o y
conceptual adaptado a la realidad local para qu=
e con
esta información los tomadores de decisiones te=
ngan
argumentos suficientes para la generación de valor público y sostenibilidad
social.
Para la construcción d=
el
Modelo de Gestión metodológicamente se plantea la ejecución
de tres etapas las que se fundamentan en los problemas identificados para l=
a operación del Complejo para posteriormente a partir=
del
MAPA DE PROCESOS CLAVES adicionar los diagramas de Procesos, insumo para la
elaboración de manuales; además de una Cadena de
Valor, instrumento para la articulación y creación del destino turístico.
Para la tercera etapa del estudio se propone un CUADRO DE MANDO, el que
contiene 129 indicadores de gestión distribuido=
s por
procesos claves, frecuencia y responsables. Sin duda que esta herramienta d=
ebe
ser socializada con todos los actores y por su puesto debe ser contextualizada en territorio para reconocer entonces la ut=
ilidad
para las acciones de monitoreo y evaluación del
impacto de la implantación y funcionamiento del Complejo Turístico Dique de=
San
Isidro; así como la generación de insumos para la rendición de cuentas.
Palabras clave: Impactos del Turismo, Modelo de Gestión para Complejos Turísticos,
Herramienta de Sostenibilidad
Introducción.
La parroquia de San Isidro, según la información del =
Plan
de Desarrollo y Ordenamiento Territorial 2015-2019 (PDOT, 165) es el result=
ado
de varios procesos migratorios especialmente de indígenas de la provincia de Chimborazo; concentrándose especialmente=
en sectores: Puente Hondo, Totoras, Chanalá y Chillán. Para la década de 1960 llegan a este sect=
or
personas de origen colombiano cuyo objetivo era comercializar los productos
como la cascarilla, el caucho, la canela.
El sector en donde actualmente se asienta la parroquia era conocida como “La Planada”, para<=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> 1950 el padre salesiano Isidoro Formagio la funda con el nombre de San Isidro, posteriormente=
la
parroquia rural fue creada mediante acuerdo ministerial
el 6 de septiembre 1967 (Registro Oficial N° 206).
Políticamente está conformada por su cabecera parroquial y cuatro barrios: =
San
José-La Primavera-Occidental-La Unión; la comunidad del Edén y el caserío de
Nueva Jerusalén. La parroquia de acuerdo a las
proyecciones para el año 2015 cuenta con una población
de 802 habitantes de las cuales 50,6% pertenecen al género femenino y el 49=
,4%
al género masculino, con una tasa de crecimiento del 3,97%. El 72% se
autoidentifica como mestizo y el 11% como indíg=
ena
(INEC, 2010).
Para efectos de esta investigación “La Construcción del Modelo de Gestión como herramienta=
de
sostenibilidad social, económica del “Complejo Turístico Dique de San Isidr=
o”
es el espacio público que contará con la infraestructura (edificación, accesos, servicios, conectividad) necesarios par=
a ser considerado como un atractivo turístico cantonal.=
La
implementación de este tipo de proyectos responde a las iniciativas para el
desarrollo local y con el propósito de apoyar con la solución de la problemática social para el manejo del tiempo libre, =
recreación; así como aportar para el cambio de la matriz
productiva en vista de las consecuencias de las malas prácticas agrícolas y=
la
pobre calidad del suelo que a mediano plazo incrementarán tanto la frontera agrícola y procesos migratorios (campo-ciuda=
d).
Este tipo de inversiones se justifican plenamente por=
el
ejercicio de las competencias concurrentes del Gobierno Autónomo
Descentralizado Parroquial de San Isidro y exclusivas de los Gobiernos Cant=
onal y Provincial (COOTAD, 2010) que promueven el fome=
nto productivo y la adecuada gestión del producto turís=
tico .
La implementación del Complejo Turístico iniciativa de desarrollo sostenible
tiene prevista una inversión de alrededor de 600 mil dólares con el financiamiento de los Gobiernos Provincial Munici=
pal, Parroquia=
l y el
Banco de Desarrollo del Ecuador –EP- para la construcción de áreas de
recreación, hospedaje y alimentación sobre la base del recurso agua y una
construcción rustica a manera de dique que puede
causar problemas tanto por la contaminación por=
la
ausencia de servicios básicos como por la ausencia de normas técnicas. El complejo ocupará alrededor de 30.000=
mts2
con un enfoque sostenible que pretende “posicionar como atractivo turístico=
a nivel cantonal” (HARO, 2019). Metodológica=
mente se
trazó una secuencia didáctica y pedagógica con la ayuda de ilustraciones pa=
ra
que todos los actores sociales sin importar el nivel de formación comprenda=
n el
alcance de cada etapa. Se inicia con levantamie=
nto de
un marco conceptual sobre los impactos del turi=
smo en
economías de subsistencia y con la revisión del proyecto elaborado por el
Gobierno Parroquial, lamentablemente el proyecto no especifica qué pasará
con funcionamiento u operación del
mismo. Por lo tanto, el estudio plantea la ejecución de tres etapas: Aproximación y
contextualización de la actividad turística, Construcción del modelo de ges=
tión
y la elaboración de un cuadro de mando que incluye los indicadores de gesti=
ón
para cada proceso clave. <=
/span> Una vez terminadas las tres
etapas estamos seguros que la propuesta de MODELO DE GESTIÓN aportará a la
consecución de los objetivos y por garantizar la sostenibilidad. Es de vital
importancia apoyar este tipo de inversiones, para justamente antes de su operación se reconozca el papel
gerencial de los funcionarios públicos y de esta manera superar la visión
excesivamente centrada en la administración pasando a fortalecer la visión
gerencial de los bienes públicos como lo refieren los autores Barzelay, 1998; Metcalfe y Richar=
ds,
1993. Uno de los ejes fundamentales de la nueva
administración pública consiste precisamente el encontrar el mayor valor
posible para los ciudadanos En la siguiente ilustración se puede apreciar la
magnitud de la inversión. <=
/span>
Para el cumplimiento de l=
os
objetivos del estudio metodológicamente se plantea la ejecución de tres eta=
pas,
las que a continuación se describen:
&nbs=
p;
I. &nb=
sp;
Aproximación teórica y contextualización del impacto de la actividad
turística. Con el objetivo de r
&nbs=
p;
II. &n=
bsp;
Construcción del modelo de gestión. El que se constituye en la
herramienta didáctica para la administración del Complejo Turístico y aport=
es
en la generación de políticas públicas que garanticen la sostenibilidad social y financiera de la
inversión.
&nbs=
p; III. =
Elaboración de un cuadro de mando.
Como complemento del modelo de gestión, se presentan una serie de
Indicadores de Gestión, útiles para procesos de monitoreo, evaluación y
activación de los procesos de mejora de la cali=
dad.
Aproximación teórica y contextualización del impacto =
de la
actividad turística.
La Organización Mundial de Turismo -OMT - define el t=
urismo
sostenible como la actividad económica que enfatiza en la satisfacción d
El principal problema en este tipo de iniciativas es el desconocimiento conceptual por parte de autorida=
des
y actores sociales acerca del tipo de turismo que se desea implementar. La Parroquia Rural de San Isidro pretende
construir un complejo turístico, vale la pena destacar que el autor Fabio Cárdenas en su texto de proyectos define: “El co=
mplejo
turístico consta de conformaciones poco frecuentes porque depende de la
Por ejemplo, si el cantón registra
en su catastro 1000 plazas (camas hoteleras) y durante el año (360 días) oc=
upan
900 plazas tendrá un IOH del 90% demostrando que
existe alta demanda del destino y direcciona a contar con más plazas hotele=
ras
para el próximo año. Por el contrario, sí en el=
mismo
número de camas se ocupan al año 100 plazas obtendrá un IOH del 10%,
probablemente este destino desaparezca en el co=
rto
tiempo argumentando también el ciclo de vida de cualquier producto
(Inicio-Desarrollo-Saturación-Casi Desaparición). Este dato es fundamental, por lo tanto, es imperioso que se profundice el =
Estudio de Mercado y se identifiquen claramente los perfiles=
de
los consumidores y lograr determinar los días de estancia.
Por otro lado, este tipo de turismo es utilizado como
alternativa de desarrollo local que permite a un
destino turístico alcance beneficios concretos como: mejorar su competitivi=
dad,
aumentar y mantener la satisfacción de los turi=
stas,
incrementar y mantener la generación de ingresos y de empleo en la localida=
d,
valorar las riquezas culturales y ambientales. =
Por lo
tanto, si un determinado lugar -atractivo/destino- va a implementar un proy=
ecto turístico es socialmente ético valorar los impac=
tos
negativos del turismo, sobre todo para que los rectores de las políticas pú=
blicas y las autoridades locales analicen todos los
elementos e impactos y tomen las mejores decisiones con argumentos. En e
Sí la economía de la población está basada en la
agricultura para la subsistencia y se propone a los servicios turísticos (Alojamiento, Alimentación, Recreación) como la
nueva fuente de ingresos, es probable que se produzca división en los resid=
entes locales, la separación espacial de las áreas turí=
sticas
del resto del centro turístico o en los alrededores del campo conlleva al aparecimiento de clases sociales, es decir =
se
evidencia mejoras en las condiciones de vida solamente en aquella población=
que trabaja directamente en turismo y se ahonda la po=
breza
en aquella población que no participa en el turismo, a pesar de que los recursos les pertenecen a todos.
El mismo autor describe que espacialmente hay
desplazamientos de poblaciones; por ejemplo, ed=
ificaciones
que fueron construidas para vivienda, se cambian para otros usos. Es decir,=
se
busca satisfacer las necesidades de los visitan=
tes
(turistas) y la población originaria tendrá que buscar otro sitio; y, en la
mayoría de los casos se ven obligados a vender a
cualquier precio.
Por estas razones es importante que para la toma de
decisiones se cuente con los argumentos necesar=
ios
para invertir en turismo y no en servicios básicos. Indudablemente que para
evitar la subutilización de los recursos turíst=
icos
se hace urgente el proyecto, pero es preciso que las autoridades locales
consideren que antes de la implementación medir=
los
impactos del turismo en una población vulnerable.
Sin lugar a dudas son más los impactos positivos pero=
la
estrategia debe ser incluyente y participativa,=
por
sobre todo en la generación de capacidades colectivas y el fomento de la
asociatividad para que toda la población sea la
beneficiaria y se traduzca en el mejoramiento de la calidad y condiciones de
vida. Finalmente, la construcción de un destino
turístico a más de la socialización del conocimiento acerca del tipo de tur=
ismo
y sus consecuencias (impactos) se hacen necesar=
ias
acciones concretas para articular con todos los actores y autoridades del
cantón.
El término modelo proviene del concepto italiano de <=
span
class=3DSpellE>modello, la palabra puede utilizarse en distintos ámbitos y =
con
diversos significados. Aplicado al campo de las ciencias sociales, un modelo
hace referencia al arquetipo que, por sus
características idóneas, es susceptible de imit=
ación
o reproducción. También al esquema teórico de un sistema o de una realidad
compleja.
El concepto de gestión, por su parte, proviene del la=
tín gesĭo<=
/span> y hace referencia a la acción y al efecto de gestionar o de administrar. Se
trata, por lo tanto, de la concreción de acciones conducentes al logro de un
negocio o de un deseo cualquiera. La noción imp=
lica
además acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar. De e=
sta
forma, la gestión supone un conjunto de trámite=
s que
se llevan a cabo para resolver un asunto, concretar un proyecto o administr=
ar
una empresa u organización. Por lo tanto, un mo=
delo
de gestión es un esquema o marco de referencia para la administración de una
entidad.
Los modelos de gestión pueden ser
aplicados tanto en las empresas, negocios privados; así como en la
administración pública. Esto quiere decir que los gobiernos
tienen un modelo de gestión en el que se basan para desarrollar sus polític=
as y
acciones, y con el cual pretenden alcanzar sus metas
y objetivos. Es importante mencionar que la diferencia en la utilización del
modelo de gestión en lo privado y lo público.
Mientras las empresas tienen como objetivos la consecución de
lucro/rentabilidad/utilidades, en lo público está de por medio el bienestar social de la población.
Este asunto ha acarreado históricamente graves
inconvenientes en el sector público, principalm=
ente
porque se han dedicado a administrar-supervisar cosas y dejar de lado el
verdadero impacto en la población. En otras palabras,
no saben valorar o cuantificar el resultado de sus acciones e inversiones e=
n la
población (mejora en salud, educación, etc.) en=
la
mayoría de los casos por la escasa formación de las autoridades y funcionar=
ios;
además de que las autoridades cumplen con perio=
dos
para los que fueron electos y también incide la carga ideológica. En el
siguiente análisis se quiere establecer directi=
vas
para que las autoridades locales tengan alternativas para construir el valor
público.
Propuesta de Modelo de Gestión para la operación del Complejo Turístico Dique San Isidro
·
Identificar la dinámica social y la problemática en la operación y funcionamiento del Complejo Turístico D=
ique
de San Isidro
·
Construir un MODELO DE GESTIÓN para el Complejo Turístico Dique de San
Isidro, con orientación hacia la sostenibilidad social y económica
·
Establecer cuadro INDICADORES de resultados de
gestión para la ejecución de las actividades de monitoreo y evaluación
La parroquia rural de San Isidro desde su creación se
caracteriza por tener una actividad económica b=
asada
en la agricultura para la subsistencia y la evi=
dente
ausencia de capacidades colectivas y recursos tecnológicos como para generar
cambios en la matriz productiva. Los propietarios de las fincas en la mayor=
ía
de los casos son beneficiarios de la Ley de la
Reforma Agraria de 1964 , la que permitía a los
colonos mestizos acceder como mínimo 50 hectáreas de terrenos por familia. =
El territorio de la parroquia ofrece un gran potencia=
l para
ser aprovechado para el desarrollo económico y social, puesto que de las 12.861 hectáreas que comprende su territ=
orio, el 64% (8.267) de su territorio tienen diversid=
ad de
cultivos. Las autoridades locales en su plan de desarrollo cuantifican en 1=
.268
Unidades de Producción Agrícola –UPA- de éstas 953 se dedican a la producción de banano, 660 al cultivo de camote, pa=
pa china y 660 a la yuca. También es necesario resalt=
ar los
abundantes recursos naturales que posee y que están dispuestos para el
aprovechamiento óptimo y sostenido. Las autoridades locales tienen el pr
La actividad comercial y de servicios en la parroquia=
San
Isidro es ejecutada por el 27% de la población =
y se
caracteriza por la intermediación siendo su pri=
ncipal
proveedor la cabecera cantonal Macas. Cuentan con 65 establecimientos
económicos registrados. Los servicios de restaurantes, bares, y servicio de
internet, cubre la demanda existente; sin embar=
go, es
necesario mejorar su calidad.
Es preciso destacar que en la parroquia se ejecuta un
proyecto de piscicultura con 30 pequeños productores el que podría en alguna
medida convertirse en un atractivo turístico y fortalecer la construcción del destino turístico cantonal.
Como resultado de la débil articulación y la ausencia=
de
capacidades colectivas para apoyar la concreción de la visión de futuro de =
las
autoridades en lo referente al mejoramiento de los procesos de producción e industrialización, la parroquia presenta var
Estos problemas que desde la perspectiva de desarrollo serían las prioridades para solucionarles hac
Tomando en cuenta que el =
proyecto
se encuentra en fase de búsqueda del financiamiento se identifican los
problemas en el funcionamiento del complejo, descritos a manera de hipótesi=
s de
trabajo tomando en cuenta que en la mayoría de =
los
casos las operaciones de este tipo de complejos
responden a la combinación de actividades recreativas (buen uso del tiempo
libre) y la hostelería que incluyen los servicios de alimentos y bebidas.
1.&n=
bsp;
Desconocimiento de los perfiles de consumidor (visitantes y turistas)=
2.&n=
bsp;
Ausencia de cálculo de costos de producción sobre la base de la deman=
da
real y los productos identificados.
3.&n=
bsp;
No se tiene el registro de prestadores de
servicios turísticos a nivel cantonal
4.&n=
bsp;
Se carece de documentos y “resolución” para la formalización y activa=
ción
de los procesos de selección y contratación de personal
5.&n=
bsp;
Ausencia de protocolos para selección y capacitación del personal de todas las áreas de los servicios del comple
6.&n=
bsp;
Se carece de estrategias para capacitar al personal (convenios de
cooperación con las Universidades)
Tomando en cuenta que conceptualmente no es lo mismo
gestión y administración, sobre todo porque
históricamente en administración pública se tie=
nde a
comparar con la gerencia de una empresa privada solamente en lo que a jerar=
quía
(poder) y no por su rol en la ejecución el ciclo administrativo para la
obtención de los resultados; por lo tanto, el m=
odelo
de gestión direcciona las acciones para goberna=
r,
dirigir, ordenar, disponer u organizar. =
Entonces se comprenderá que la gestión como el conjun=
to de
actividades planificadas que se llevan a cabo para resolver un asunto, c
Para la construcción del modelo en mención,
metodológicamente se inició contextualizando los
conceptos acerca de los impactos del turismo en
poblaciones que tienen como base económica y social actividades de subsiste=
ncia
(agricultura) y carecen de procesos industriales o generadores de valor
agregado, en este caso la parroquia de San Isid=
ro.
En la siguiente ilustración 2 se describe el proceso metodológico adoptado por los autores para la
construcción del modelo de gestión:
![](3D"7_Modelo_gestion_COMPLETO-SANISIDRO_archivos/image022.png")
Fuente: Elaboración propia.
Tratando de mantener una =
lógica
comprensible para los futuros usuarios (internos y externos) y con la adecuada didáctica mediante el=
uso
de ilustraciones se identifica un Mapa de Procesos, posteriormente se
determinan los Diagramas de procesos, los que servirán
de insumos para la elaboración de manuales de
funcionamiento, para luego proponer una Cadena de valor del complejo
instrumento necesario para que todos los actores comprendan que la adecuada
articulación de cada los componentes, unidades y productos serán los que posicionen=
o
permitan ser considerados como destino turístico.
Finalmente el modelo inserta las condiciones del Esqu=
ema de
gestión visibilizando el ciclo de Deming con los productos de cada fase y la estructura organizacional que ha
respetado la dinámica y legalidad de los gobier=
nos
parroquiales rurales en el Ecuador. El modelo propuesto se complementa con =
la
construcción de un cuadro de mando, definido así porque a cada proceso identificado se ha colocado los indicadores=
de
gestión, útiles para realizar las acciones de
monitoreo y evaluación del impacto de la implantación y funcionamiento del
Complejo Turístico Dique de San Isidro. =
1.&n=
bsp;
Mapa de procesos
Con los marcos conceptual y referencial establecidos, sumado a la problemática para la operación y
funcionamiento identificados, el modelo de gestión para el proyecto se inic=
ia
con la identificación de los procesos claves del
Complejo. Es preciso recalcar que el Complejo está en etapa de búsqueda de<=
span
style=3D'border:none'> financiamiento. <=
span
lang=3DES-EC style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times =
New Roman",serif;
mso-fareast-font-family:"Times New Roman";border:none;mso-ansi-language:ES-=
EC'>
En este sentido la propuesta se constituye en la prim=
era
herramienta con la que cuenten las autoridades y que pueden tranquilamente
anexar al proyecto como valor agregado; pues las
entidades financieras visibilizarán fuertes argumentos sobre el impacto de la inversión en el desarrollo local.=
El
hilo conductor del modelo como se había mencionado se basa en la identifica=
ción
de procesos claves graficados en el mapa respec=
tivo
(ver ilustración 3).
Para el Complejo Turístico Dique San Isidro se identifican Procesos Estratégicos conocidos como
procesos gerenciales de Dirección, Administración y Evaluación. Además de l=
os
Procesos claves u operativos que sirven para ob=
tener
el producto o servicio que se entrega al cliente mediante la transformaci
Es de vital importancia que se entienda como usuario no solamente al turista o visitante, se debe
considerar como usuarios también a todos los ac=
tores
y funcionarios que en alguna medida intervienen en la producción de los
servicios. En la ilustración 3 en la siguiente página se pueden apreciar lo=
s procesos claves en color celeste en medio de los proce=
sos
estratégicos y de soporte los que intervienen y=
se
correlacionan en la operación para cerrar el proceso de satisfacción de las
necesidades y expectativas de los usuarios internos y externos del Compl
Figura 2. =
Mapa de Procesos Complejo Turístico Dique de San Isid=
ro
![](3D"7_Modelo_gestion_COMPLETO-SANISIDRO_archivos/image023.png")
Fuente: Elaboración propia.
Descripción: Este proceso en alguna medida es el que =
activa
todo al resto. Es el resultado de la venta de p=
roductos
del Complejo; pero también del resto de los atractivos que conforman “el
producto turístico del Cantón”.
Tabla 1. Resultado de la venta de
productos del Complejo
|
Entradas
(input) |
Acciones/subprocesos |
Productos (output) |
Indicadores |
|
-&=
nbsp;
Estrategia Cantonal de comercialización -&=
nbsp;
Metas de ventas -&=
nbsp;
Costos de producción -&=
nbsp;
Canales de comercialización -&=
nbsp;
Cronogramas |
-&=
nbsp;
Listado de reservas y ventas -&=
nbsp;
Proyección de ventas -&=
nbsp;
Confirmación de venta -&=
nbsp;
Ordenes de producción |
-&=
nbsp;
Catálogo de productos -&=
nbsp;
Precios de venta -&=
nbsp;
Reportes -&=
nbsp;
Informes -&=
nbsp;
Base de datos ventas -&=
nbsp;
Evaluación post-venta |
-&=
nbsp;
% de ventas efectivas -&=
nbsp;
% cumplimiento de Metas -&=
nbsp;
% de repitencia de consumo -&=
nbsp;
Ventas por producto -&=
nbsp;
# de informes generados -&=
nbsp;
Índice de ocupación hotelera |
Fuente: Elaboración propia
Descripción: La gestión de esta información es de vit=
al
importancia puesto que permitirá la planificación de
los gastos y costos de producción. Es decir que el equipo de coordinadores =
debe
tener el detalle del total de reservas (confirmadas) para iniciar la producción. Es importante destacar que una de las
características del producto turístico es la de que se
produce y consume en el mismo momento, es decir que el usuario o turista de=
be
desplazarse efectivamente al lugar en donde se produce.
Tabla 2. Planificación
de los gastos y costos de producción
|
Entradas
(input) |
Acciones/subprocesos |
Productos (output) |
Indicadores |
|
-&=
nbsp;
Metas -&=
nbsp;
Cronogramas -&=
nbsp;
Presupuesto -&=
nbsp;
Documento con la confirmación de reservas y vent=
as -&=
nbsp;
Talento humano disponible |
-&=
nbsp;
Re-Confirmación de venta -&=
nbsp;
Compras e insumos -&=
nbsp;
Solicitud de personal |
-&=
nbsp;
Identificación de perfiles de clientes -&=
nbsp;
Ordenes de producción -&=
nbsp;
Informe ejecución presupuestaria -&=
nbsp;
Ubicación y distribución de clientes |
-&=
nbsp;
% de reservas efectivas -&=
nbsp;
% de reservas no efectivas -&=
nbsp;
# de eventos realizados -&=
nbsp;
Rotación de personal -&=
nbsp;
Quejas y Problemas en la comercialización -&=
nbsp;
Perfiles de clientes identificados |
Fuente: Elaboración propia.
Descripción: Este proceso es la razón de ser del Comp=
lejo,
es la tangibilización de los servicios. Todas las acciones realizadas desd=
e la
comercialización han dado su resultado, con la visita efectiva
del usuario se hace necesario evidenciar las promesas de una buena comida, una habitación confortable y el conjunto de
actividades perfectamente coordinadas para satisfacer las necesidades y
expectativas de los usuarios.
Tabla 3. Tangibilización de los servicios<=
/span>
|
Entradas
(input) |
Acciones/subprocesos |
Productos (output) |
Indicadores |
|
=
-&=
nbsp;
Metas de ventas =
-&=
nbsp;
Costos de producción =
-&=
nbsp;
Re-Confirmación de venta =
-&=
nbsp;
Ordenes de producción =
-&=
nbsp;
Che=
ck-in
/Activación de servicios para facturación |
=
-&=
nbsp;
Planificación compras =
-&=
nbsp;
Asignación de personal =
-&=
nbsp;
Producción de los servicios =
-&=
nbsp;
Control de calidad =
-&=
nbsp;
Recreación activa y pasiva |
=
-&=
nbsp;
Programa de recreación =
-&=
nbsp;
Controles de consumo =
-&=
nbsp;
Seguridad alimentaria =
-&=
nbsp;
Supervisión =
-&=
nbsp;
Reportes y registro para facturación (Check Out) |
=
-&=
nbsp;
% de uso de instalaciones =
-&=
nbsp;
% positivo de percepción del servicio =
-&=
nbsp;
% de satisfacción =
-&=
nbsp;
# de talleres de capacitación =
-&=
nbsp;
# de reportes de supervisión =
-&=
nbsp;
% rotación de personal =
-&=
nbsp;
# quejas y recomendaciones =
-&=
nbsp;
de usua=
rios
del programa de recreación |
Fuente: Elaboración propia.
Descripción: Este proceso=
es el
receptor de todos los procesos desde el registro de ingreso del usuario, es=
de
fundamental importancia que se cuente con un sistema de facturación que de
facilidades
2.&n=
bsp;
Diagramas de procesos
Un diagrama de procesos facilita la concepción de la organización como un si=
stema.
Existe una serie de símbolos estándar que representan diversas acciones en =
el
mapa. Estos símbolos están normalizados por la American National
Debido a la característica del Complejo (en fase de
financiamiento) se recomienda que los diagramas sean elaborados cuando el
personal sea contratado y capacitado. Sin embargo, en
la ilustración 4 cada coordinador deberá secuenciar las actividades y tarea=
s para cada proceso. Esta información será de vital
importancia en la construcción de flujogramas funcionales, manuales de
procedimientos e informes.
Figura 3. Secuencia de desagregación de subprocesos Complejo Turístico Dique de San
Isidro
![](3D"7_Modelo_gestion_COMPLETO-SANISIDRO_archivos/image024.png")
Fuente: Harrington H. James, Mejoramiento de los
procesos de la empresa, McGraw-Hill, 1992
3.&n=
bsp;
Determinación de la “Cadena de valor” para el Complejo Turístico Dique
San Isidro
Para definir la cadena de=
valor
de una empresa (pública o privada) se debe iniciar con la cadena genérica, las actividades de valor individuale=
s se
identifican en el Complejo. Cada categoría genérica puede dividirse en
actividades discretas. La Mejora Continua, implica entender y trabajar en la cadena de valor. En este caso se parte de que e=
l Complejo cuenta con una infraestructura turística envi=
diable
la que junto con las políticas de dirección tendientes a la completa
satisfacción de necesidades y exceptivas de los usuarios cuentan con el personal que está capacitado para la innovación del =
servicio y demostrar alta calidad en la preparación y
ejecución de éstos.=
En la Ilustración 5 se identifica a los componentes d=
e la
cadena de valor que tienen como base a los procesos de soporte y comercialización, el que se convierte en el proceso clave ya
que de sus resultados depende la activación de todos los procesos. <=
/span>
Figura 4. Cadena de Valor Complejo Turístico Dique de San Isidr=
o
![](3D"7_Modelo_gestion_COMPLETO-SANISIDRO_archivos/image025.png")
Fuente: Elaboración propia.
4.&n=
bsp;
Esquema del sistema de gestión
Los resultados de la implementación del sistema de ge=
stión
basado en el ciclo de Deming, permitirá conseguir la mejora integral de la competitividad, productos, servicios y=
como
consecuencia se logrará la optimización de la productividad y el incremento en la participación del mercado para garanti=
zar la
rentabilidad social y financiera planteada.
El siguiente esquema permite
visualizar las etapas de un plan de trabajo que debe seguirse para implemen=
tar
un sistema de gestión. La organización es el pu=
nto de
origen y destino puesto que debe haber involucramiento de todos los miembros
del equipo de trabajo para alcanzar las metas c=
on
eficiencia, eficacia y calidad.
Figura 5. Sistema de Gestión Complejo Turístico Dique de San Is=
idro
![](3D"7_Modelo_gestion_COMPLETO-SANISIDRO_archivos/image026.png")
Fuente: Elaboración propia
5.&n=
bsp;
Estructura organizacional
De acuerdo a las características de la inversión para=
la
construcción e implementación del Complejo Turístico Dique San Isidro se
propone una estructura organizacional orientada al logro de metas y objetiv=
os.
Se describe a tres niveles jerárquicos (Direcci=
ón/Jefatura/Operativo). Es preciso destacar que esta
estructura guarda coherencia en primer lugar con las disposiciones del COOT=
AD
en el artículo 66 y con la cadena de valor que identifica los procesos
estratégicos, claves y operativos los que promu=
even
la generación de valor agregado de los productos
puestos a disposición a los usuarios. Para darle operatividad la estructura=
es
necesario que el Gobierno Parroquial establezca vía resolución y posterior
ordenanza la creación de una empresa pública
parroquial en concordancia al artículo 67 liter=
al h
del COOTAD. El la Ilustración 7 se puede apreciar la estructura propuesta.<=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'>
Figura 6. Estructura Organizacional Complejo Turístico Dique de=
San
Isidro
![](3D"7_Modelo_gestion_COMPLETO-SANISIDRO_archivos/image027.png")
Fuente: Elaboración propia. 6.&n=
bsp;
Orgánico funcional El diseño organizacional es un proceso que determina =
las
necesidades de la organización con el objetivo de alcanzar las metas
establecidas a corto y mediano plazo. Es preciso dividir, asignar y reorgan=
izar
a partir de la cadena de valor y lograr la adecuada sincronización de procesos y conseguir los
productos y resultados planteados. También es oportuno mencionar que esta
herramienta es el insumo para la elaboración del cuadro de mando detallado =
en
la tercera etapa de este estudio. En la siguien=
te matriz se determinan a manera de componentes los
departamentos administrativos en función de las actividades que debe ejecut=
ar
el Complejo Turístico. Tabla 4.<=
/span> Componentes los departam=
entos
administrativos en función de las actividades q=
ue
debe ejecutar el Complejo Turístico Niveles Descripción Funciones Productos Asesor Junta parroquial /presidente - Gestión del desarrollo local - Construcción e implementación de políti=
cas
públicas - Rinden cuentas Secretario - contador - Asesoramiento Directivo Administrador - Planificación integral complejo - Planifican Jefe de operaciones - resoluciones - Controlan - contrataciones - Rinden cuentas Ejecutivo Coordinador comercialización - Planificación y ejecución de procesos
habilitantes - Ejecutan planes Coordinador a&b - Elaboración de formatos - Evalúan Coordinador mantenimiento - Evalúan los resultados de los procesos
claves - Reportes Coordinador recreación - Informes Personal operativo - Formatos evaluación desempeño Operativo Personal operativo - Aplican formatos - Informes - Implementan y gestionan control de cumplimiento de
procesos - Aplican evaluaciones de desempeño Fuente: Elaboración propia.
Esta herramienta es impor=
tante
para la gestión puesto que proporciona un marco para ilustrar de qué modo la
estrategia de comercialización del Complejo se articula con la creación de
valor desde las perspectivas financiera, del cliente y del aprendizaje. P
De igual manera se generan alertas de procesos que
necesitan estudios profundos y que acciones se =
pueden
tomar para lograr el cumplimento de metas. Ento=
nces
contamos con un cuadro de mando para garantizar niveles óptimos de eficienc=
ia,
eficacia y efectividad. Para el efecto en la siguiente matriz a cada proceso
clave se identifican los indicadores sobre la b=
ase de la unidad de medida y descripción (% porcentaje),=
la
frecuencia, el responsable para generar la información, medios de verificac=
ión
(insumos para auditorías) y los productos esperados de cada proceso.=
Tabla 5.<=
/span> Cuadro de mando para garantizar niveles
|
PROCESO CLAVE |
INDICADORES |
FRECUENCIA |
RESPONSABLES |
FUENTES Y MEDIOS DE
VERIFICACION |
PRODUCTOS (OUTPUT) |
|||||||
|
DIARIA |
QUINCENAL |
MENSUAL |
TRIMESTRAL |
SEMESTRAL |
ADMINISTRADOR |
JEFATURA |
OPERARIOS |
USUARIOS |
||||
|
PC-001-COMERCIALIZACI=
ON |
- Ingr=
esos
por ventas x producto |
X |
|
|
|
|
O |
|
|
|
Catálogo de productos / Informes/ Regis=
tros |
- &n=
bsp;
Catálogo de productos |
|
- % de |
|
|
X |
|
|
|
O |
|
|
- &n=
bsp;
Precios de venta<=
/span> |
||
|
- % cumplimiento de
Metas |
|
|
|
X |
|
O |
|
|
|
- &n=
bsp;
Reportes |
||
|
- % de
repitencia de consumo /Ocupación Hotelera |
|
|
X |
|
|
|
O |
O |
O |
- &n=
bsp;
Informes |
||
|
- Ventas =
por producto |
|
|
X |
|
|
O |
O |
|
|
- &n=
bsp;
Base de datos ventas |
||
|
-
# P=
erfiles
de usuarios identificado=
s |
|
|
|
|
X |
O |
O |
O |
O |
|
||
|
- # de |
|
X |
|
|
|
O |
O |
O |
|
- &n=
bsp;
Evaluación post-venta |
||
|
PC-002-RESERVAS Y EVE=
NTOS |
- % de |
X |
|
|
|
|
|
O |
O |
|
Informes/Reportes/
Formularios/Contratos/Presupuestos |
- =
;
Identificación de perfiles de clientes |
|
- % de |
X |
|
|
|
|
|
O |
O |
|
- &n=
bsp;
Ordenes de producción |
||
|
- # de |
|
X |
|
|
|
O |
O |
O |
|
- &n=
bsp;
Informe ejecución presup=
uestaria |
||
|
- Rotación de personal |
|
|
|
X |
|
O |
|
O |
|
- =
;
Ubicación y distribución de clientes |
||
|
- Quej=
as y
Problemas en la comercialización |
X |
X |
X |
X |
|
|
O |
O |
O |
|||
|
- Perfiles de clientes |
|
|
|
X |
|
O |
O |
O |
|
|||
|
PC-003-INGRESO |
- # de |
X |
|
|
|
|
|
O |
O |
O |
Facturas/Informes |
- =
;
Re-Confirmación de órdenes de producción Catálogo de productos |
|
- % de
órdenes de trabajo activadas |
X |
|
|
|
|
|
O |
O |
O |
- =
;
Colocación de cintas de identificación |
||
|
- # visitantes recibos y |
X |
|
|
|
|
|
O |
O |
O |
- &n=
bsp;
Reportes |
||
|
- % cumplimiento de
Metas |
|
|
X |
|
|
O |
O |
|
|
- &n=
bsp;
Informes |
||
|
|
||||||||||||
|
PC-004
HOSPEDAJE/ALIMENTOS Y BEBIDAS/ RECREACIÓN DIRIGIDA |
- % de |
X |
X |
X |
X |
X |
|
O |
O |
O |
Registros/Ordenes/Reportes/Formularios
aplicados |
- &n=
bsp;
Programa de recreación |
|
- %
positivo de percepción del servicio |
|
|
X |
X |
X |
|
O |
O |
O |
- &n=
bsp;
Controles de consumo |
||
|
- % de |
|
|
X |
X |
X |
|
O |
O |
O |
- &n=
bsp;
Seguridad alimentaria |
||
|
- # de |
|
|
X |
|
X |
O |
O |
O |
|
- Supervisión |
||
|
- # de |
X |
X |
X |
X |
X |
O |
O |
O |
|
- =
; Reportes
y registro para facturación (Check Out) |
||
|
- % rotación de personal |
|
|
|
|
X |
O |
O |
|
|
|||
|
- # quejas y recomendaciones |
|
X |
|
X |
X |
O |
O |
O |
O |
|||
|
PC-004-FACTURACION |
- Ingr=
esos
por ventas x producto |
X |
|
|
|
|
O |
O |
|
|
Registros/Facturas/Depósitos/informes |
- &n=
bsp;
Facturas |
|
- % cumplimiento de
Metas |
|
X |
|
|
|
O |
O |
O |
|
- &n=
bsp;
Depósitos |
||
|
- % de |
|
|
X |
X |
|
O |
O |
O |
|
- &n=
bsp;
Pagos |
||
|
- Ventas =
por producto |
X |
X |
X |
X |
X |
O |
O |
O |
|
- &n=
bsp;
Informes |
||
|
- Formas de pago |
|
X |
X |
X |
X |
O |
O |
|
|
- &n=
bsp;
Reportes |
||
|
|
- Actualización del sistema |
Fuente: Elaboración propia.
Conclusi
·
El proyecto para la construcción e
implementación del Complejo Turístico Dique de San Isidro patrocinado por el
Gobierno Parroquial de San Isidro tiene limitac=
iones
(subsanables) en su estudio de mercado, pues no identifica adecuadamente los
perfiles de consumidores (usuarios) y tampoco
especifica la etapa de implementación y operación del complejo. En este sen=
tido
el MODELO DE GESTIÓN propuesto pasa a llenar es=
te
vacío que puede ser decisivo al momento de la aprobación del crédito
solicitado.
·
En cumplimiento a la primera etapa del es=
tudio,
se logró construir un marco conceptual básico sobre los impactos del turism=
o en
economías de subsistencia, positivos por la
redistribución directa de los ingresos, generación de empleo, pero negativos
por el cambio de actividades primarias,
desplazamientos forzados y el aparecimiento de clases sociales que ahondan =
la
desigualdad. Sobre la base de este marco las autoridades
locales pueden iniciar procesos de sensibilización con toda la población pa=
ra
crear empatía y empoderamiento que se traduzca =
en la
generación de valor público de la inversión y poder construir el destino
turístico con argumentos basados en la ciencia.=
·
En vista de que el proyecto se encuentra =
en
fase de financiamiento a manera de hipótesis se identifican los problemas que tendría su operación: Desconocimiento de los
perfiles de consumidor (visitantes y turistas) Ausencia de cálculo de costo=
s de
producción sobre la base de la demanda real y l=
os
productos identificados. No cuenta con el registro de prestadores de serv
·
El modelo de gestión=
construido identifica un Mapa de Procesos, posteriormente se determin=
an
los Diagramas de Procesos, los que servirán de
insumos para la elaboración de manuales de funcionamiento. Se propone ademá=
s la
Cadena de Valor del Complejo instrumento necesa=
rio
para que todos los actores comprendan que la adecuada articulación de cada =
los
componentes, unidades y productos serán los que
posicionen o permitan ser considerados como destino turístico. Finalmente se
inserta un Esquema de Gestión visibilizando el ciclo
de Deming con los productos de cada fase; así como las Estructuras
Organizacional y Funcional respetando la dinámi=
ca y
legalidad de los Gobiernos Parroquiales Rurales en el Ecuador en concordanc=
ia
con COOTAD (2010).
·
En la tercera etapa del estudio se constr=
uyó el
CUADRO DE MANDO, el que contiene 129 indicadores de gestión distribuidos por
procesos claves, frecuencia y responsables. Sin=
duda
que esta herramienta debe ser socializada con todos los actores y por su pu=
esto
debe ser contextualizada en territorio para rec=
onocer
entonces la utilidad, y las acciones de monitoreo y evaluación del impacto =
de
la implantación y funcionamiento del Complejo
Turístico Dique de San Isidro; así como la generación de insumos para la
rendición de cuentas.
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Interamericano de Desarrollo, (2016). El Desarrollo y su Gerencia, 21ª edic=
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Rojas y Ñacato. T=
écnica
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Ripoll y Hernández, Graciela. Turismo Popular:
Inversiones Rentables. (2002). México, Trillas
![3Deditorial1.png](3D"7_Modelo_gestion_COMPLETO-SANISIDRO_archivos/image028.jpg")
PARA
CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO.
Benavides Lara, J. C., Lara Cárdenas, T. P., Oleas Carrillo, E. R., &am=
p;
Murillo Pinos, M. C. (2020). Diagnóstico económico del criadero hacienda
![3Deditorial1.png](3D"7_Modelo_gestion_COMPLETO-SANISIDRO_archivos/image029.jpg")
El artículo que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autor=
es y
no necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Visionario Digital.
El artículo queda en propiedad de=
la
revista y, por tanto, su publicación parcial y/o total en otro medio tiene =
que
ser autorizado por el director de la Revista
Visionario Digital.
![3D"logo_catalogo3b.jpg"](3D"7_Modelo_gestion_COMPLETO-SANISIDRO_archivos/image030.jpg")
![](3D"7_Modelo_gestion_COMPLETO-SANISIDRO_archivos/image031.png")