![](3D"3_MatrizdeAnalisisCompetencial-Yasser_archivos/image018.png")
![](3D"3_MatrizdeAnalisisCompetencial-Yasser_archivos/image019.jpg")
Recibido: 12-05-2020 / Aceptado: 11-06-=
2020
/ Publicado: 03-07-2020
=
Matriz de análisis competencial, herramienta para el
desarrollo de habilidades directivas
Análisis competencial´s Matrix, tool for the development of
management skills
Adriel Malvarez Cuello. [1]=
Daniel
Crispin Rodriguez. [2] & Celia Amy Espinosa Gonzalez. [3]
DOI: https://doi.org/1=
0.33262/visionariodigital.v4i3.1271
=
Abstract. <=
/span>
To maintain a correct
administration that allows to reach satisfactory results, is a challenge to
which fight the companies daily. Among the keys to reach the goals of the
company, the acting of their managers is one of=
the
most important. To achieve an effective work, the managers should possess a=
nd
to apply the abilities that allow him to guide their workers on the wanted
road. In the national environment, it is very common to find people occupying positions for those that are not qualified =
and in
general sense, the companies don't pay the due attention to the development=
of
the management skills of their squares. For the diagnose the state of this
skills exist diverse technical, which can be ap=
plied.
For the development of this investigation, it was chosen to the restaurant =
Don
Cangrejo to apply one of these tools and it was pursued as general objectiv=
e to
determine the influence of the behavior of the management skills of the squ=
ares
of the entity in the development of the
administration of the installation. To fulfill this objective a survey it w=
as
applied the directive of the local and the results were analyzed leaning on=
in
the methodology used by the Hay Group in the application of the Interview of Critical Incidents. With the results hur=
tled
by the survey, a strategy was proposed and a plan of actions was elaborated=
for
the improvement of the administration in the installati=
on.
Keywords: Management
Skills, Skills Diagnostic, Strategy.
=
Resumen.
Mantener u=
na
correcta gestión, que permita alcanzar resultados satisfactorios, es un ret=
o al
que se enfrentan diariamente las empresas. Entre las claves para alcanzar l=
as
metas de la empresa, el desempeño de sus directivos figura como una de las =
más
importantes. Para lograr una labor eficaz, los
directivos deben poseer y aplicar las habilidades que le permitan guiar a s=
us
trabajadores sobre el camino deseado. En el ámbito nacional es muy común
encontrar personas ocupando cargos para los que no están capacitados y en sentido general, las empresas no prestan la
debida atención al desarrollo de las habilidades directivas de sus cuadros.
Para diagnosticar el estado de dichas habilidades existen diversas técnicas,
las cuales pueden ser aplicadas. Para el desarrollo
de esta investigación se escogió al restaurante Don Cangrejo para aplicar u=
na
de estas herramientas y se persiguió como objetivo general determinar la
influencia del comportamiento de las habilidades directivas de los cuadros =
de
la entidad en el desarrollo de la gestión de la
instalación. Para cumplir con este objetivo se aplicó una encuesta a los
directivos del local y se analizaron los resultados apoyándose en la
metodología empleada por el Hay Group en la aplicación de la Entrevista de
Incidentes Críticos. Con los resultados arrojad=
os por
la encuesta se propuso una estrategia y se elaboró un plan de acciones para=
el
mejoramiento de la gestión en la instalación.
Palabras
clave: Habilidades Direc=
tivas,
Diagnóstico de Habilidades, Estrategia.
Introducción.
El éxito de una empresa depende de varios factores y =
del
trabajo colectivo de todos sus integrantes. Es muy común escuchar que el
trabajo en equipo es una pieza esencial dentro del perfecto engranaje que d=
ebe
armarse para alcanzar las metas trazadas; y par=
a que
se hable de equipo tiene que existir obligatoriamente alguien que lo guíe y
dirija.
Ese es precisamente el papel que le corresponden a los
directivos quienes tienen la tarea de, con eficacia y eficiencia, conducir =
a su
equipo de trabajo hacia resultados satisfactori=
os
para la empresa. Queda claro entonces que semejante misión no pueda ser
cumplida por cualquier persona, puesto que se requieren de habilidades y
destrezas especiales para este tipo de desempeño.
Estas habilidades de los directivos son claves para el desarrollo de la empresa, por tanto,=
es
menester de cada institución preocuparse porque cada uno de sus directivos =
las
emplee en pos de mejorar el trabajo de su equipo.
Desgraciadamente, en el ámbito empresarial Cuba, no se
manejan adecuadamente estas habilidades y en al=
gunos
casos ni siquiera se tienen en cuenta a la hora de establecer a un trabajad=
or
en un cargo directivo. Esto ha provocado que existan pocas investigaciones
sobre esta temática aplicadas en las empresas cubanas, pese a la amplia bibliografía internacional existente referent=
e al
tema.
El restaurante Don Cangrejo, perteneciente al grupo
extrahotelero Palmares y entidad objeto de estudio de la presente
investigación, pese a presentar buenos indicadores económicos, no se encue<=
span
style=3D'border:none'>ntra exento de esta problemática. Surgiría entonces u=
na
interrogante: ¿Poseen y hacen un buen uso de sus habilidades los directivos=
de
la entidad para lograr una mejor gestión de la instalación?
La bibliografía acerca del desarrollo de las habilida=
des
directivas, es amplia y variada, por tanto, los
criterios son variables también. A lo largo de la historia cada autor ha da=
do
su opinión acerca de la definición de las habilidades directivas, la cual h=
an
manifestado generalmente (según las fuentes consultadas por el colectivo de autores) determinando las diferentes habilidades =
que
deben poseer, y en la mayoría de los casos no reparan en definir primero a
ciencia cierta en que son en esencia las habilidades. =
Pese a esto se encontraron 3 criterios que evidencian=
la evolución que ha tenido el concepto de habilidades
directivas en los tiempos actuales.
El primero lo plantea Hampton (2009), al definir las
habilidades directivas como: ``… la individualidad y las relaciones
interpersonales que definen la dirección´´.
Este criterio, aunque no es erróneo, no engloba en su
totalidad el significado de las habilidades que debe poseer un directivo ya=
que
estas no se limitan netamente al ámbito de las relaciones personales e
interpersonales del directivo.
Un criterio más completo =
lo dan
Whetten y Cameron (2011): `` Las habilidades directivas son el vehículo
mediante el cual la estrategia y la práctica de la administración, las
herramientas y las técnicas, los atributos de la personalidad y el estilo
trabajan para producir resultados eficaces dent=
ro de
las organizaciones. En otras palabras, las habilidades directivas son los
bloques de construcción sobre los que descansa la administración efectiva´´=
.
Esta definición no es solo más amplia, sino que además
resalta la importancia de las habilidades en la
efectividad de la administración.
El criterio más actual encontrado resume a las habili=
dades
como ``… lo que debe saber hacer un directivo´´. (Codina, 2014).
A partir de estos criterios el colectivo de autores d=
efine
a las habilidades directivas como el conjunto de habilidades a nivel person=
al e
interpersonal que deben poseer los directivos para lograr una gestión efica=
z y
eficiente.
Las habilidades esenciales de los
directivos.
Whetten y Cameron (2011) definen 10 habilidades esenc=
iales,
las cuales dividen en 3 grupos:
Habilidades personales.
Habilidades interpersonal=
es.
Habilidades grupales.
Esta división por grupos permite visualizar los planos
donde actúan estas habilidades lo cual hace que esta categorización sea más
organizada. Cave también resaltar que el mayor número de habilidades se
encuentran en el grupo de las habilidades
interpersonales en las que se evidencia que, contrario a lo que normalmente=
se
cree, la dimensión interpersonal va más allá que la simple comunicación ent=
re
personas.
Respecto a este grupo de habilidades la Regional Scho=
ol of
Public Administration of Montenegro, en su prog=
rama
provisional para el curso ``Effective People Management – Interpersonal Ski=
lls
for Managers´´ el cual se efectuó del 23 al 25 de abril del 2013 planteó lo
siguiente:
Las habilidades interpersonales no sólo incluyen cóm<=
span
style=3D'border:none'>o nos comunicamos con otros, incluye nuestra confianz=
a y
nuestra habilidad de escuchar y entender ´´.
Queda claro entonces que las relaciones interpersonal=
es van
más allá que el simple acto comunicativo.
Otro criterio sobre las habilidades fundamentales
1.&n=
bsp;
Dirección o
enfoque estratégico.
2.&n=
bsp;
Comunicaci=
ones
interpersonales.
3.&n=
bsp;
Estrategia=
s y
técnicas de negociación.
4.&n=
bsp;
Manejo de
conflictos.
5.&n=
bsp;
Trabajo
6.&n=
bsp;
Liderazgo y
motivación.
7.&n=
bsp;
Diagnóstic=
o de
problemas y toma de decisiones.
8.&n=
bsp;
Administra=
ción
del tiempo y delegación.
9.&n=
bsp;
Reuniones
productivas.
10.&=
nbsp; Gerencia del cambio.
En sentido general, ambos criterios son semejantes, p=
ero
tienen también diferencias en cuanto a los nomb=
res de
cada una de las habilidades, los cuales están en correspondencia la propia
visión que tienen cada uno de los autores de lo que son las habilidades
directivas. Es preciso destacar la inclusión del liderazgo como una habilid=
ad
fundamental, ya que en ocasiones se tiende a
equiparar al líder con el mánager, y estos no son iguales ya que un mánager
puede ser un líder, pero un líder no precisamente tiene que ser un mánager.=
Precisamente=
``el
liderazgo atrae a diferentes tipos de hombres, entre
ellos directivos, porque surge cuando una persona conduce y estimula al res=
to,
para alcanzar un objetivo común´´. (Ayuso, 2013).
Por tanto ``=
el papel
del líder comprende más que determinar la estrategia simplemente. Esto incl=
uye
la clarificación de la dirección de la compañía=
, y de
los procesos y políticas que motivan a los empleados y ayudan a que ellos
logren sus objetivos comerciales´´. (Hrehová y Kamenec, 2011).
Entonces se puede afirmar que liderazgo y dirección s=
on
términos distintos, pero ambos son importantes =
dentro
de una empresa. Sobre la relación entre estos términos Kumar y Jain (2013)
plantean que la dirección y el liderazgo deben ir de la mano. Ellos no son =
la
misma cosa, pero se unen necesariamente y se complementan. El trabajo del g=
erente es planear, organiza y coordina mientras que el tra=
bajo
del líder es inspirar y motivar.
Sobre la importancia de los líderes en las empresas
Breckend (s/a) plantea:
A pesar de que las organizaciones exitosas de hoy dep=
enden
de la activa implicación de todos los empleados=
, los
líderes son todavía a fin de cuentas responsables de establecer direcciones
organizacionales a través de la visión y la estrategia. Cuando los líderes
fracasan en el cumplimiento de esas responsabilidades, sus organizaciones
pugnan. Cuando los líderes tienen éxito en el
cumplimiento de esas responsabilidades, ellos pueden causar un gran impacto=
en
el futuro de sus organizaciones ´´.
Apoyándose en los criterios anteriores, el colectivo =
de
autores decidió establecer para la investigació=
n las
siguientes habilidades:
1.&n=
bsp;
Desarrollo=
del
autoconocimiento.
2.&n=
bsp;
Manejo del
estrés personal.
3.&n=
bsp;
Solución
analítica y creativa de problemas.
4.&n=
bsp;
Comunicaci=
ón
interpersonal.
5.&n=
bsp;
Motivación=
.
6.&n=
bsp;
Flexibilid=
ad.
7.&n=
bsp;
Manejo de
conflictos.
8.&n=
bsp;
Delegación=
.
9.&n=
bsp;
Formación y
trabajo en equipo. <=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-fareast-font-family:"Times New Roman";border:none;mso-ansi-language:ES-=
EC'>
10.&=
nbsp; Liderazgo.
Metodologí=
a.
Para el grupo catalán ARCjob las
habilidades son características personales estables y en buena parte
inconscientes, que tienen un impacto positivo a largo plazo en el trabajo; =
se
reflejan en comportamientos fácilmente identificables a través de la
observación y/o entrevistas y, por tanto, puede=
n ser
medidas. Y se pueden desarrollar mediante la experiencia y el aprendizaje.<=
/span>
Al ser medibles las habilidades es posible aplicar
herramientas para su diagnóstico. Un ejemplo de herramienta lo constituye la
rúbrica propuesta por Mejía (2015) en el Segundo
Congreso Latinoamericano de Medición y Evaluación Educacional, la cual se
propone para ser aplicada a los educadores de los centros escolares para
evaluar el comportamiento de sus directores.
Otras Herramientas que se pueden aplicar según Hay
La B.E.I. consiste en una entrevista altamente
estructurada, profunda y detallada del desempeño pasado del candidato, la c=
ual
permite identificar y medir el grado de recurre=
ncia,
consistencia y solidez de las competencias del sujeto, evidenciadas en el
repertorio de comportamientos que éste ha desplegado en su actuación exitosa
como titular de un cargo en particular. Las investigaciones evidencian que,=
mientras más recurrentes y sólidas son las competencias =
del
sujeto, mucho mejor y más exitoso es su desempeño profesional y gerencial. =
Esta herramienta diseñada y utilizada ampliamente por=
el
Dr. David Mc.Clelland y su equipo en Mc.Ber & Company, sustenta los modelos de competencias bajo el supuesto básico de =
que,
el mejor predictor del desempeño futuro de una persona es su desempeño pasa=
do.
(Quezada, s/a).
Los Cuestionarios de Evaluación Multifuente consisten=
en
una herramienta (on-line o papel) que facilita =
la
identificación de los niveles competenciales y/o de estilos de dirección de=
un
colectivo, mediante la comparación entre la autoevaluación y la evaluación =
de
los superiores y/o colaterales y/o colaboradores. (Hay Group, 2007).=
En la presente investigación, se
tomó como referencia el método de evaluación utilizado por el Hay Group en =
la
BEI, según se muestra en la figura 1.
Figura 1. Herramienta utilizada por el Hay Group para el análisis de la BEI.<=
/span>
![](3D"3_MatrizdeAnalisisCompetencial-Yasser_archivos/image020.png")
Fuente:http://ww=
w.insdapa.net/documents/análisis_competencias_andalucia/v01.0
Para realizar el diagnóstico, se tomó como referencia=
el
método de evaluación utilizado por el Hay Group en la BEI (2017), pero fue
adaptado a las particularidades de la investigación, realizándose un
cuestionario en vez de una entrevista. El análi=
sis de
los resultados de la encuesta, aunque se realizó siguiendo el modelo emplea=
do
por Hay Group, también fue modificado por el colectivo de autores de esta
investigación.
Para la aplicación de la herramienta se empleó la
metodología siguiente:
1.&n=
bsp;
Definición=
de la
Población y la Muestra a estudiar.
2.&n=
bsp;
Aplicación=
de la
encuesta.
3.&n=
bsp;
Tabulación=
de
los datos.
4.&n=
bsp;
Construcci=
ón de
la Matriz de Análisis Competencial.
5.&n=
bsp;
Análisis d=
e los
resultados.
6.&n=
bsp;
Diagnóstic=
o.
Según el organigrama de la empresa, 11 de los 30
trabajadores, desempeñan de alguna manera u otra, funciones como directivos,
aunque la mayoría no tengan un nivel jerárquico elevado. Estos trabajadores fueron tomados como población, y de ellos se escogió una muestra de 1=
0, lo
cual representa un 91% aproximadamente de la población, por lo que es una
muestra bastante significativa.
Del total de trabajadores de la muestra, 8 son hombre=
s y 2
son mujeres, la edad promedio oscila entre los =
38 y
39 años y los años de experiencia rondan entre 11 y 12 años como promedio.<=
/span>
La encuesta aplicada consta con un bloque temático de=
16
preguntas cerradas las cuales permitieron evaluar el
estado de las 10 competencias directivas seleccionadas por este colectivo de
autores en cada uno de los encuestados. Con cada pregunta se pudo asignar un
valor en una escala del 1 al 4 a cada habilidad para la posterior construcc=
ión
de la Matriz de Análisis Competencial. La escal=
a para
la medición del estado de las competencias se estableció de la siguiente
manera:
1: Malo. 2:
Regular. 3: Bueno. 4: Muy bueno.
Para medir cada habilidad no se empleó más de 2 pregu=
ntas
por cada una. En la siguiente tabla se muestra =
la
relación de las habilidades con sus respectivas preguntas en el cuestionari=
o.
Figura 2. Tabla de relación entre las
preguntas y las habilidades evaluadas.
|
=
Habilidades |
=
Pregunta
(s) |
|
Desarrollo del
autoconocimiento. |
=
1 y 2 |
|
Solución analítica y
creativa de problemas. |
=
3 y 4 |
|
Manejo del estrés
personal. |
=
5 y 6 |
|
Comunicación
interpersonal. |
=
7 |
|
Motivación. |
=
8 |
|
Flexibilidad. |
=
9 |
|
Manejo de conflictos.=
|
=
10 y
11 |
|
Delegación. |
=
11 y
12 |
|
Formación y trabajo en
equipo. |
=
13 y14
|
|
Liderazgo. |
=
15 y
16 |
Fuente: Elaboración propia.
Tras la aplicación de la encuesta se agruparon los da=
tos
obtenidos en la siguiente tabla la cual muestra una relación porcentual ent=
re
las preguntas y la evaluación obtenida por cada encuestado:
Figura 3. Resultado de las encuestas.
|
=
Preguntas |
=
Puntuación
en la escala |
|||
|
=
|
=
4 |
=
3 |
=
2 |
=
1 |
|
=
1 |
=
70 |
=
30 |
=
0 |
=
0 |
|
=
2 |
=
80 |
=
20 |
=
0 |
=
0 |
|
=
3 |
=
10 |
=
30 |
=
60 |
=
0 |
|
=
4 |
=
60 |
=
40 |
=
0 |
=
0 |
|
=
5 |
=
90 |
=
10 |
=
0 |
=
0 |
|
=
6 |
=
80 |
=
20 |
=
0 |
=
0 |
|
=
7 |
=
10 |
=
0 |
=
0 |
=
0 |
|
=
8 |
=
80 |
=
20 |
=
0 |
=
0 |
|
=
9 |
=
80 |
=
20 |
=
0 |
=
0 |
|
=
10 |
=
10 |
=
0 |
=
0 |
=
0 |
|
=
11 |
=
0 |
=
20 |
=
30 |
=
50 |
|
=
12 |
=
0 |
=
10 |
=
30 |
=
60 |
|
=
13 |
=
60 |
=
30 |
=
10 |
=
0 |
|
=
14 |
=
40 |
=
40 |
=
20 |
=
0 |
|
=
15 |
=
30 |
=
40 |
=
20 |
=
10 |
|
=
16 |
=
60 |
=
20 |
=
20 |
=
0 |
Fuente: Elaboración propia.
Utilizando el método de análisis planteado por el Hay=
Group, tras la aplicación de la encuesta antes mencionada =
se
confeccionó la siguiente tabla la cual se nombró como ``Matriz de Análisis
Competencial´´, debido a que a pesar de guardar semejanza con la del Hay Gr=
oup,
es una matriz completamente nueva y arroja resu=
ltados
diferentes. Dotada de un menor nivel de profundidad y facilidad de aplicaci=
ón
en PYMES y entidades similares.
Figura 4. Matriz de Análisis Competencial.
![](3D"3_MatrizdeAnalisisCompetencial-Yasser_archivos/image021.jpg")
Fuente: Elaboración propia.
La matriz arroja como res=
ultados,
que la entidad puede considerar como principales puntos fuertes de los
directivos el establecimiento de relaciones, el manejo de conflictos y la
solución analítica y creativa de problemas. En contraste con el manejo del
estrés personal, el liderazgo y la delegación, =
que se
encuentran en el área de mejora. Pese a estas deficiencias el colectivo de
autores considera que de manera general los directivos de la entidad poseen=
las
habilidades necesarias para una correcta gestión de la instalación. Este diagnóstico es respaldado por los indicadores econó=
micos
satisfactorios que presenta la instalación.
De otra forma y comparando con el perfil meta o perfi=
l de
excelencia se pueden observar las siguientes diferencias la cuales se
recogieron en una tabla:
Figura 5. Tabla de diferencias entre el perfil meta y el perfil actual.
![](3D"3_MatrizdeAnalisisCompetencial-Yasser_archivos/image007.png")
Fuente: Elaboración propia.
Figura 6. Diferencias entre el perfil meta y el perfil actual.
![](3D"3_MatrizdeAnalisisCompetencial-Yasser_archivos/image022.png")
Fuente: Elaboración propia.
Estos gráficos demuestran con claridad cuales habilid=
ades presentan problemas y cuales son puntos fuertes. De a=
cuerdo
con el diagnóstico realizado en esta investigación se recomienda lo siguien=
te
para mejorar las habilidades más débiles de sus directivos:
Para mejorar en estos aspectos la instalación deberá
adoptar la siguiente estrategia:
Garantizar una gestión eficaz de la instalación de la
entidad aprovechando y potenciando las habilida=
des de
los directivos que constituyen sus puntos fuertes y mejorando las que tienen
afectadas mediante una capacitación eficaz y una evaluación continua de su
desempeño, de forma tal que la entidad pueda detectar las principales
deficiencias de sus cuadros para corregirlas;
logrando así un cambio positivo constante en la empresa.
Teniendo en cuenta las recomendaciones hechas y la
estrategia propuesta se elaboró el siguiente plan de acciones para la entid=
ad:
Figura 7. Plan de Acciones de mejora.
![](3D"3_MatrizdeAnalisisCompetencial-Yasser_archivos/image023.jpg")
Fuente: Elaboración propia.
Conclusiones:
En la presente investigación se arribaron a las sigui=
entes
conclusiones:
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https://catalogue.pearsoned.co.uk/assets/hip/gb/hip_gb_pearsonhighered/samp=
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Consultado el: 4/12/17. (2013).
PARA CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO.
<= o:p>
Malvarez Cue=
llo,
A., Crispin Rodriguez, D., & espinosa Gonzalez, C. A. (2020). Matriz de
análisis competencial, herramienta para el desarrollo de habilidades
directivas. Visionario Digital, 4(3), 32-47.
https://doi.o=
rg/10.33262/visionariodigital.v4i3.1271
![3Deditorial1.png](3D"3_MatrizdeAnalisisCompetencial-Yasser_archivos/image024.jpg")
El artículo que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autor=
es y
no necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Visionario Digital.
El
artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parc=
ial
y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Visionario Digital.
<=
o:p>
![3D"logo_catalogo3b.jpg"](3D"3_MatrizdeAnalisisCompetencial-Yasser_archivos/image025.jpg")
![](3D"3_MatrizdeAnalisisCompetencial-Yasser_archivos/image026.png")