Recibido: 21-01-2020 /Aceptado: 2-03-2020/ Publicad=
o:
04-04-2020
=
=
Control
interno para el área de cajas en Cooperativas de Ahorro y
Crédito. Caso de estudio: Cooperativa de Ahorro y Crédito
Indígenas Galápagos Ltda.
=
=
Internal control for the cash area in Savings
and Credit Cooperatives. Case study: <=
span
class=3DSpellE>savings and Credit Cooperative Indígenas Galápagos Ltda.
=
=
Mónica Patricia Mayorga Día=
z. [1],
María Teresa Espinosa Jaramillo. =
[2],<=
/span> Ana Alexandra López Jara.
Abstract. &=
nbsp; &nbs=
p; =
The current monet=
ary
context reveals the importance of proper management, conservation, collecti=
on
and placement of cash within financial institutions called credit unions, in
this sense the implementation of a solid internal control system, becomes a=
vital
contribution to the strategic direction in these organizations, for which t=
he
five components of the internal control system that make up the Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway (COSO) III model were evaluated: 1.
control environment, 2. risk assessment, 3 control activities, 4. communica=
tion
and 5. information and monitoring, since these organizations generally
demonstrate a lack of control both in the daily movement of cash registers =
and
in the follow-up and monitoring at the time of reviewing transactions. dail=
y,
as well as the processes to be executed in the cashier area, there are no
compliance indicators or documents that facilitate communication and
information between departments; therefore, when detecting the weaknesses of
internal control, this study sets out to design norms, policies and informa=
tion
flows that are related to the implementation and evaluation of the internal
control components.
Keywords: =
Control system,
cashier area, COSO model, risks, indicators
Resumen.
El contexto monetario actual devela la
importancia del manejo, conservación, captación y
colocación apropiados del efectivo dentro de las instituciones
financieras denominadas cooperativas de ahorro y crédito, en tal sen=
tido
la implementación de un sistema de control interno sólido, se
convierte en una contribución vital para el direccionamiento
estratégico en estas organizaciones, por lo que se evaluaron l=
os
cinco componentes del sistema de control interno que integran el modelo del=
Committee of Sponsoring
Organizations of
Palabras claves: Sistema de control, ár=
ea
de cajas, modelo COSO, riesgos, indicadores
Introducció=
;n.
Sistema financiero cooperativo: origen y evolución
En el siglo XVIII aparece los primeros inicios del cooperativismo en
Nueva Holanda (USA) con la creación de la cooperativa americana por =
Pleckhoy (1730), se introduce un sistema de
participación en las pesquerías de Nueva Inglaterra (Usa).
Seguidamente en 1750 nace la Sociedad mutual contra incendios en Estados
Unidos. Y en 1816 se crea el primer banco de ahorro mutuo
(USA) (Ramírez Díaz, Herrera Ospina, & Londoño
Franco, 2016). Cabe recalcar que el sistema financiero nace a partir de las
necesidades básicas que tenía la humanidad desde sus inicios =
con
el objetivo de solventar sus necesidades básicas de cooperativismo, =
sin
duda el movimiento cooperativo busca el bien común, construyendo y
formando la solidaridad y cooperación.
Para este momento de la historia es importante resaltar varios
acontecimientos que incidieron en el fortalecimiento del sistema financiero
cooperativo; uno de ellos es la revolución francesa, que, con sus
aportes en el campo social y la manera de pensar con justicia, libertad,
equidad, y otros aspectos han desarrollado cimientos para el buen
funcionamiento del cooperativismo. Por otra parte, la revolución
industrial ha sido otro de los detonantes para que este sistema se fundamen=
te
en el capitalismo y en el valor de lucro para la sociedad.
Es relevante mencionar los principales precursores del
cooperativismo, socialistas utópicos como Robert Owen, Charles Fouri=
er y
el grupo Rochdale, grupo conformado por trabaja=
dores
en Rochdale, Inglaterra de donde proviene el no=
mbre;
trabajadores desempleados luego de haber protagonizado una huelga donde
pedían y buscaban era tener un mejor salario básico que les
permitiera sobrevivir, posteriormente a lo suscitado decidieron fundar un
almacén cooperativo de consumo; organismo que permitió realiz=
ar
cimientos para que más adelante se crearan las cooperativas de ahorr=
o y
crédito para el sector agropecuario en Alemania y para el sector
artesanal, de esta manera es como el cooperativismo se expandió por
todos los países del mundo.
Por otro lado, el cooperativismo en el Ecuador no presenta un =
dato
exacto de sus indicios, sin embrago varios autores establecen que sus inici=
os
preceden en el año 1822, momento en que Guayaquil se convierte en una
cooperativa de afrodescendientes esclavos, que lo único que pretend&=
iacute;an
era ahorrar con el fin de recobrar su libertad.
A partir del siglo XVIII, los grupos sociales en el Ecuador, las
iniciativas artesanales, comerciales, agrícolas, fueron las que
permitieron hablar del tema cooperativo; debido que los diversos grupos org=
anizados
perseguían efectuar una nueva visión de desarrollo a
través de dicho sistema. Especialmente las cooperativas de aho=
rro
y crédito, nacieron a través del establecimiento de las cajas=
de
ahorro, las cuales en ese tiempo eran las encargadas de financiar
económicamente a los distintos sectores de la población y
así lograr el bienestar común mediante las prácticas d=
e la
cooperación. En el año de 1879, se origina el sistema coopera=
tivo
de ahorro y crédito, la misma que fue promovida por la Sociedad de A=
rtesanos
Amantes del Progreso, esta caja de ahorro como se llama en aquella
época, fue establecida con el fin de lograr el progreso en su
sector (Morales Noriega, 2018).
Estructura del sistema financiero cooperativo
La estructura del Sector Financiero Popular y Solidario (SFPS), lo
componen las cooperativas financieras y no financieras, el mismo que con el
proceso constituyente de Montecristi de 2008, se manifestó en eviden=
cia
la existencia de un importante sector económico, conformado por seres
humanos que, con otras formas y valores de producción y
reproducción de bases materiales, relaciones sociales y culturales p=
ara
la vida, diferencian a las del pensamiento capitalista, ha producido, y
exacerbado por el neoliberalismo, reconociendo de esta manera a la
economía popular y solidaria. (Figura 1.)
=
Figura
1. Estructura del
sistema financiero cooperativo
Elaborado por: La autora a partir de la
(Constitución de la República del Ecuador, 2008)
Marco jurídico del sistema financiero cooperativo referente a
cooperativas de ahorro y crédito. Al analizar el marco jurídi=
co
podemos mencionar que se compone de instrumentos jurídicos
básicos como: la Constitución de la República del Ecua=
dor
(2008), la cual se detalla a la Economía Popular y Solidaria, =
como
una economía particular, el Código Orgánico Monetario y
Financiero, la Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria, =
el
Reglamento de la Ley de Economía Popular y Solidaria, además =
como
elementos primordiales se tiene, la Resoluciones dictadas por la
Superintendencia de Economía Popular y Solidaria (SEPS), las
Regulaciones de la Junta de Regulación Política, Monetaria y
Financiera. (Figura 2.)
=
Figura
2. Estructura del
ordenamiento jurídico
=
Elaboración
propia a partir del marco jurídico vigente.
A partir de la promulgación del Código Orgánico
Monetario y Financiero (COMYF), el Estado asume su rol de regulador de la
economía nacional y la política monetaria, conceptuando que a=
la
creación de la Junta de Política y Regulación Monetari=
a y
Financiera, se responsabiliza de la formulación de las políti=
cas
públicas y la regulación y supervisión monetaria,
crediticia, cambiaria, financiera, de seguros y valores; y un eje elemental=
de
transformación la creación de la Superintendencia de
Economía Popular y Solidaria (SEPS), que a partir de mayo de 2012
consolido un sistema integral y eficiente de supervisión,
regulación y control, aportando mecanismos para el desarrollo del se=
ctor
financiero popular y solidario, y dentro de ello esencialmente las cooperat=
ivas
de ahorro y crédito. (Constitución de la República del
Ecuador, 2008); (Código Orgánico Monetario y Financiero,
2014); (Ley Orgánica de Economía Popular y Solidaria, 2014, p=
.6)
En las cooperativas de ahorro y crédito de manera integ=
ral
se mantiene un diagrama de proceso, sobre el cual debe desarrollar sus
actividades tanto el ente administrativo como operativo. (Figura 3.)
Figura
3. Estructura del ordenamiento
jurídico interno
Elaboración
propia a partir del plan estratégico de la COAC. Indígenas
Galápagos Ltda.
Para explicar la trascendencia del sistema de control interno en las
organizaciones, menciona Fonseca (2011), en su libro sistema de control
financiero para organizaciones que el control interno es: un conjunto de
actividades coordinadas entre los directores, la gerencia y el personal
operativo de la empresa, el mismo que es planteado con el fin de brindar una
seguridad razonable con respecto al alcance de los objetivos propuestos.
Manifiesta Téllez (2014) que el control interno est&aac=
ute;
estrechamente relacionado con el plan de organización y todas las
estrategias que este comprende para proteger los activos de una
institución financiera, ya que con la aportación de este perm=
ite
comprobar con exactitud que los datos que se obtenga de la parte contable s=
on
confiables y que la empresa no está propensa a un fraude o desfalco =
de
cualquier índole, siendo sus objetivos: 1. Promoción de la
eficiencia, eficacia y economía en las operaciones y calidad en los
servicios; 2. Resguardar y preservar los recursos de la institución
contra cualquier pérdida, uso indebido, irregularidad o acto ilegal;=
3.
Respetar las legislaciones, estatutos, reglamentos y otras reglas regulador=
as
de las actividades de la institución; 4. Preparar información
financiera eficaz y confiable para exponerla con oportunidad.
El sistema de control interno consta de cinco componentes relacionad=
os
entre sí, éstos se derivan del estilo de dirección del
negocio y están integrados en el proceso de gestión que al ser
implementados permiten el desarrollo inteligible de la visión
estratégica. (Coopers & Lybrand,
2017); (Mayorga, Miranda, Rodríguez, & Guai=
gua,
2018)
Ambiente del control.
– Se refiere al conjunto de normas, procesos y estructuras q=
ue
proporciona las bases para encaminar el control interno por medio de la
organización. Está influenciado interna y externamente por la
historia de la organización, el sector económico al que
pertenece, la misión, visión, valores, políticas,
compromiso con la integridad (Tapia, Rueda, & Silva, 2017).
Evaluación de =
los
riesgos. – Se refiere a la identificación y
análisis de riesgos significantes para alcanzar los objetivos plante=
ados
y el fundamento para fijar la forma en que dichos riesgos deben ser mejorad=
os.
También se refiere a los elementos necesarios para reconocer y manej=
ar
riesgos específicos relacionados con los cambios, tanto los que infl=
uyen
en el entorno como en el interior de la organización (Estupiñan , 2015).
Actividades de contro=
l.
– Estas actividades son ejecutadas por la gerencia y
demás personal de la entidad, la misma que se debe ejecutar diariame=
nte
con las actividades asignadas; las mismas que están comprendidas en =
las
políticas, sistemas y procedimientos (Estupi&nt=
ilde;an
, 2015).
Sistemas de
información. – Los sistemas de información
permiten a la organización captar, identificar y comunicar de forma
adecuada el plazo permitido al personal para afrontar sus responsabilidades=
. La
comunicación debe ser fluida en todo el conjunto de la instituci&oac=
ute;n.
Dentro de los sistemas de información existen dos tipos de controles=
que
permiten lograr los objetivos de información y cumplimiento, asegura=
ndo
la integridad exactitud y validez de la información (Tapia, Rueda, &=
amp;
Silva, 2017).
Monitoreo de activida=
des. - “Es
un proceso que evalúa la calidad del control interno en la
organización y su desempeño en el tiempo” (Coopers
& Lybrand, 2017).
COSO es una organización que se desenvuelve en el sector
privado y con carácter voluntario, funciona en los Estados Unidos y =
su
finalidad es brindar orientación a la gestión educativa y a
entidades de gobierno, dentro de los siguientes aspectos: la ética
empresarial, control interno, gestión del riesgo empresarial, el fra=
ude
y la presentación de informes financieros (Cepeda, 2017, p. 89).
COSO dentro de su asesoría consta con un modelo común
establecido para el control interno con el cual las empresas utilizan para
evaluar sus sistemas de control, el instrumento que arroja este modelo es un
informe que brinda el modelo de control interno de la empresa a la cual se
aplicó, a través del cual se puede implementar, gestionar y
evaluar su sistema de control interno para asegurar que estos se mantengan
funcionales eficaces y eficientes (p. 90). La evolución del sistema =
COSO
se muestra en la figura 4.
=
Figura
4. Evolución
modelos COSO
=
Fuente: Cepeda
(2017)
Marco integrador de control interno - Internal<=
/span>
Control Integrated Framework (COSO III): Def=
inición.
COSO III, Marco integrador de control interno - Intern=
al
Control Integrated Framework. Surge en el 2013 =
en el
mes de mayo, procura que se cumpla de manera eficiente los objetivos de la
empresa y su finalidad es reducir significativamente los riesgos, orientand=
o a
la empresa a realizar cambios internos y externos que le permitan ser
más competitiva (Auditool, 2016). COSO I=
II es
la característica de este modelo es el mejoramiento del control inte=
rno
y del gobierno corporativo, contribuye a un mejor manejo de los recursos
públicos y/o privados tendientes a la reducción de la crisis
financiera y los fraudes que puedan generarse por una toma de decisiones
inadecuada. En la figura 5 se reflejan los componentes de COSO III.
=
Figura
5. Componentes
COSO III
=
Fuente: Auditool (201=
6)
El sector financiero popular y solidario se basa en principios=
de
solidaridad, democracia, honestidad, transparencia y sostenibilidad para
fortalecer y multiplicar su capacidad de generar servicios financieros; en =
la
existencia de control social, minimiza riesgos morales. Su misión,
visión y planificación, así como la evaluación =
del
des-empeño, consideran el impacto social de tal forma que contribuya=
al
control interno en la eficiencia, reduciendo el riesgo. (Mayorga & Llagua, 2018). A partir de la bibliografí=
;a
consultada, es menester al detectar las debilidades de control interno para=
el
diseño de normas, políticas y flujos de información qu=
e se
relacionen con la implementación y evaluación de los componen=
tes
de control interno.
Metodología.
La lógica de intervención se apoyará en el
cuestionario del modelo COSO III, como herramienta de diagnóstico de=
los
cinco componentes del sistema de control interno, considerándose como
unidad de análisis la cooperativa de ahorro y crédito
indígenas Galápagos Ltda.
(tabla1.) =
&nb=
sp; =
&nbs=
p;
=
Tabla 1. Componentes
Fuente: Instituto
Nacional de Estadística y Geografía (2014)
El desarrollo de este diagnóstico
permitió evidenciar la problemática existente en el ár=
ea
de cajas de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Indígen=
as
Galápagos” Ltda., asimismo, se evidenciaron aspectos positivos=
y
aspectos a mejorar.
1. Componente ambiente de control
En la tabla 2 se detalla los elementos de diagnóstico en el
componente de ambiente de control:
=
Tabla
2. Diagnóst=
ico
Componente ambiente de control
|
Pregunta |
Descripción de la
documentación soporte o Descripción de acciones de mejora |
|
¿Existe
difusión de la visión y misión de la Cooperativa de
Ahorro y Crédito “Indígenas Galápagos”
Ltda.? |
La institución al manejar Balanced Scored Card, posee como=
cultura
organizacional y política institucional, impregnada en la
planificación estratégica diseñada en el año
2018, con una vigencia de tres años, la visión y misi&oacut=
e;n,
de la Cooperativa de Ahorro y Crédito “Indígenas
Galápagos” Ltda., y es revisada anualmente, cuyas
actualizaciones reposan en las Actas del Consejo de
Administración. |
|
2 ¿Hay
conocimiento de los objetivos, atribuciones y los principales procesos de
área de cajas? |
La Cooperativa de Ahorro y Crédito “Indígenas
Galápagos” Ltda., mantiene como proceso metodológico,=
el
diseño del Manual de Cajas y Caja Chica, dentro del cual se establ=
ece
de manera integral los procesos del área de cajas, el documento ti=
ene
reestructuración de forma anual. |
|
3 ¿Se
difunde el Código de Ética? |
Dentro del Área de Cumplimiento, y como requisito de la Resolución N° 011-2014-F, la institución tiene la responsabilidad de mantener anualmente actualizado el código de ética, y la difusión correspondiente, complementándo= se la información al organismo de Control SEPS, la Matriz de Implementación de Normas la cual se envía trimestralmente.<= o:p> |
|
4 ¿Fomen=
tan
la integración de su personal y favorece el clima laboral? |
La implementación de la matriz de riesgos, en lo referente a
Seguridad y Salud Ocupacional ha favorecido al clima laboral, cuya
información se la puede encontrar en el repositorio del Ministerio=
de
Trabajo, y está disponible para evaluación de la
institución, es decir que como principio se fomenta de manera
técnica la integración del personal. |
|
6 ¿El ma=
nual
de funciones está actualizado y corresponde con la estructura
organizacional autorizada? |
El manual de funciones por normativa de Riesgo Operativo esta
actualizado de manera anual, evidenciando su legalidad de aprobació=
;n y
constancia en las Actas del Consejo de Administración, al igual qu=
e el
organigrama estructural y funcional. |
|
7 ¿Los
perfiles de los cargos de los puestos están definidos y alineados =
con
las funciones que realizan? |
La institución ha diseñado el manual de funciones por
perfiles de competencia, lo cual como requerimiento obligado debe estar
alineado a cada uno de los departamentos. |
|
8
¿Están actualizadas disposiciones normativas para el
desempeño de las funciones que desempeñan? |
La Cooperativa no ha actualizado durante el año 2019, las
normativas por Resolución de la Superintendencia de Economía
Popular y Solidaria, las funciones que deben desempeñar
específicamente, por la falta de personal profesional. |
|
9 ¿El Ma=
nual
de funciones y las demás disposiciones normativas se difunden entr=
e el
personal? |
La institución difunde el manual de funciones al inicio de =
la
relación laboral, sin embargo, no existe la evaluación
correspondiente. |
|
10 ¿Difu=
nde
y promueve la observación de las Normas de Control Interno? |
Las normas de control interno se encuentran bajo la responsabilidad
del Consejo de Vigilancia /Auditoría), y la gerencia bajo la
responsabilidad de actualizar, difundir y promover, la cual se evidencia =
de
manera parcial, según los informes de cada área. |
=
Fuente:
Personal de la
COAC. Indígenas Galápagos Ltda.
=
Elaboración
propia
2. Componente administración de riesg=
os
En la tabla 3 se detalla los elementos de diagnóstico en el
componente de administración de riesgos:
Tabla 3. Diagnóstico Componen=
te
administración de riesgos
|
Pregunta |
Descripción de la
documentación soporte o Descripción de acciones de mejora |
|
11 ¿Los
objetivos y metas de los principales procesos y proyectos son difundidos
entre su personal? |
Los objetivos y metas de los proyectos, son difundidos de manera
parcial por parte de gerencia, por la falta de procesos internos que norm=
en
la difusión efectiva. |
|
12 ¿Se
promueve la cultura de riesgos a través de capacitaciones del pers=
onal
responsable de los procesos? |
Al implementarse la Resolución N° 128 – 2015 R=
11;
F, la institución ha tratado de manera conjunta e integral de gene=
rar
una cultura de riesgos a través de capacitados mensuales a los
encargados de los procesos estratégicos, de apoyo, y ellos son los
responsables con los procesos operativos. |
|
14 ¿Se
realiza evaluación de riesgos en los procesos existentes en la
institución? |
El responsable de riesgos, se encarga del ciclo de riesgos y dentr=
o de
ello la evaluación a los procesos que la institución mantie=
ne,
los cuales se evidencian en las Actas del Comité de
Administración Integral de Riesgos, los cuales se las desarrolla
mensualmente. |
|
15 ¿Los
principales proyectos y procesos cuentan con sus correspondientes Matrice=
s de
Riesgos? |
La institución mantiene procesos que contienen matriz de
riesgos en un 50%, debido a que aún no existe la expertis
adecuada para la generación de matrices de todos los procesos.&nbs=
p; |
|
16 ¿Cuen=
ta
con planes de contingencia? |
La institución cuenta con el Plan de Contingencia de Liquid=
ez,
y no para los demás procesos. |
|
17 ¿Cuen=
ta
con planes de recuperación de desastres? |
No posee planes de contingencia de desastres, y el plan de continu=
idad
del negocio se encuentra en construcción. |
|
18 ¿Las
Matrices de Administración de Riesgos, los planes de contingencia y
los planes de recuperación de desastres de los principales proyect=
os y
procesos están actualizados? |
En lo referente a la Matriz de Administración de Riesgos se
actualizada de manera periódica y los documentos de soporta se
encuentra en cada una de las actas del comité. Al no tener matriz de riesgos de contingencia, recuperación=
de
desastres no se tiene una actualización. |
Fuente: Personal de la COAC.
Indígenas Galápagos Ltda.
Elaboración propia
3. Componente actividades de control
En la tabla 4. se detalla los elementos de diagnóstico en el
componente de actividades de control:
=
Tabla
4. Diagnóst=
ico
Componente actividades de control
|
Pre=
gunta |
Descripción de la
documentación soporte o Descripción de acciones de mejora |
|
19 ¿Se
cuenta con controles para la implementación de procesos de riesgos=
? |
La institución si mantiene controles concurrentes, para los
procesos de riesgos, evidenciándose en cada uno de los informes del
área de riesgos. |
|
20 ¿Se
encuentran documentados los riesgos dentro de cada procesos Manual de
Procedimientos? |
La institución no mantiene documentado los riesgos,
dentro del Manual de Procedimientos, se encuentran documentados solo los
procesos estratégicos y de apoyo como política del CAIR. |
|
21 ¿El
manual de procedimientos esta actualizado? |
La frecuencia de actualización es anual por normativa,
encontrándose en la actualidad vigente y actualizada. |
|
22 ¿Exis=
te
acciones para asegurar el cumplimiento del manual de procedimientos? |
La acción más efectiva institucionalmente, ha
constituido la matriz de eventos, la cual permite asegurar en un 80% en
cumplimiento del manual de procedimientos. |
|
23 ¿Los
principales procesos y proyectos de la unidad administrativa están
soportados en sistemas financiero SOLVERFIN? |
La metodología de implementación de procesos de la
unidad estratégica o administrativa, se soporta en lo concerniente=
a
la automatización en el sistema financiero. |
|
24 ¿Los
sistemas de información cuentan con planes de contingencia y
recuperación de desastres en materia de TIC? |
La institución no cuenta con planes de contingencia de
recuperación de desastres, y el plan de continuidad del negocio, se
encuentra en desarrollo, en lo referente a TIC. |
|
25 ¿El
programa de trabajo y los indicadores de gestión
(programático-presupuestal) son difundidos entre el personal? |
La institución mantiene un Comité Ejecutivo, es decir
que los programas de trabajo y los indicadores de gestión se los
difunde a la parte estratégica de la cooperativa. |
|
26 ¿Se
documenta el control y seguimiento del programa de trabajo y los indicado=
res
de gestión? |
A través de herramientas técnicas se desarrolla los
planes de trabajo y los indicadores de gestión, y son documentados=
por
el área de riesgos, y el nivel de aprobación a cargo del
Consejo de Administración. |
|
27 ¿La
información se encuentra debidamente resguardada? |
La seguridad de la información, es débil ya que exis=
te
resguardo físico de los documentos que representan valor financiero
(Pagarés, Hipotecas, Depósitos a Plazo Fijo, etc.) |
|
28 ¿Exis=
ten
control que permitan asegurar la calidad de la información de la
institución? |
No existe control, sobre la calidad de la información. |
|
29
¿Evalúa periódicamente la efectividad de las activid=
ades
de control implementadas? |
La evaluación de las actividades de control es post –
aplicación, sin tener indicadores de efectividad, ya que se realiz=
a en
campo y no se lleva un registro de errores. |
=
Fuente:
Personal de la
COAC. Indígenas Galápagos Ltda.
=
Elaboración
propia
4. Componente de información y contro=
l
En la tabla 5. se detalla los elementos de diagnóstico en el
componente de información y control:
=
Tabla
5. Diagnóst=
ico
Componente información y control
|
Pregunta |
Descripción de la
documentación soporte o Descripción de acciones de mejora |
|
30 ¿las
actividades de control implementadas contribuyen a la objetividad y
transparencia orientada a la responsabilidad social de la instituci&oacut=
e;n? |
El sistema de control ha permitido que la institución mante=
nga
objetividad y transparencia financiera y económica, sin embargo, a
nivel de Responsabilidad Social ha contribuido parcialmente, puesto que no
existe todavía no existe un modelo de balance social emitido por el
organismo de control. |
|
31 ¿Cump=
le
con los Principios de Seguridad de la Información? |
La Cooperativa no cumple con los principios de seguridad de la
información, ya que se encuentra desarrollando el Manual de Seguri=
dad
Física y de la información según Resolución 0=
21. |
|
32 ¿Los
sistemas de información implementados aseguran la calidad,
pertinencia, veracidad, oportunidad, accesibilidad, transparencia,
objetividad e independencia de la información? |
De manera técnica los sistemas de información asegur=
an
los componentes de una información efectiva, la misma que se evide=
ncia
en las pistas de auditoría que mantiene el sistema financiero. |
|
33 ¿Los
sistemas de información implementados facilitan la toma de decisio=
nes? |
Si, el sistema de in formación que posee la instituci&oacut=
e;n
permite una adecuada toma de decisiones. |
|
34 ¿Tiene
formalmente establecidas líneas de comunicación e
información con su personal? |
Formalmente la institución mantiene diseñado las
líneas de comunicación, el organigrama estructural de la
institución se ha constituido en la base, para establecer las
líneas de comunicación institucional, y a través del
manual de funciones los niveles de jerarquía de
comunicación. |
|
35 ¿Las
líneas de comunicación e información establecidas
permiten recibir retroalimentación? |
Al definir formalmente las líneas de comunicación e
información, la retroalimentación es constante, mostrando q=
ue
se las documenta en archivos digitales y se aprueban en los informes de
riesgos. |
|
36 ¿La
líneas de comunicación demuestran efectividad dentro de los
departamentos de la institución? |
El CRM interno institucional con el cliente interno, permiten una
eficiencia entre los departamentos, los cuales se registran en cuestionar=
ios
de relación interna. |
|
37 ¿las
líneas de comunicación responden a los requerimientos de
usuarios externos? |
Al mantener la institución un diagrama de procesos definido=
, el
enfoque se encuentra diseñado en responder a los requerimientos de=
los
socios y clientes externos e internos. |
|
38
¿Evalúa que los componentes del control interno, está=
;n
presentes y funcionan adecuadamente en su unidad administrativa? |
No se evalúa los componentes del control interno, porque la
institución no posee un sistema de control interno técnico,=
la
funcionalidad se la realiza de manera empírica. |
|
39 ¿Comu=
nica
las deficiencias de control interno de forma oportuna a los niveles
facultados para aplicar medidas correctivas? |
El área de riesgos identifica las deficiencias de control
interno, comunica al CAIR y se lo documenta en los informes respectivos, =
con
el propósito de implementar las medidas correctivas a cada uno de =
los
responsables. |
|
40 ¿Se
asegura que sean atendidas las recomendaciones en materia de control inte=
rno,
emitidas por los auditores internos? |
El plan de auditoría anual asegura que las recomendaciones =
de
CI se cumplan, y se evidencia en los informes emitidos a la SEPS. |
=
Fuente:
Personal de la
COAC. Indígenas Galápagos Ltda.
=
Elaboración
propia
Resultados.
Manejo y evaluación de riesgo
Del diagnóstico inicial realizado se identificaron riesgos en
cada uno de los componentes que establece la evaluación del modelo C=
OSO
III, bajo la siguiente consideración: 1 a 3 presencia Baja; 4 a 6
presencia media; 7 a 10 presencia alta. Los criterios de criticidad de ries=
go
que se consideraron son los establecidos por Estupiñán Rodrigo
(2016), (tabla 6.)
=
Tabla
6. Criterios de criticidad de riesgo
|
|
Extremo: Compromete la viabilidad de la
institución, la cristalización del riesgo podría
llevarla a su desaparición. Las pérdidas son tan extremas q=
ue
la destrucción de valor puede decirse que es total. Existe muy baj=
a o nula
capacidad de respuesta frente al riesgo. |
|
|
Alto: Compromete seriamente a la
institución, la cristalización del riesgo puede llevarla a =
una
intervención a que los inversionistas aporten más dinero, l=
os
cuales las mayor mente afectados. Las pérdidas son muy significati=
vas,
al punto de poner en duda la viabilidad futura de la institución,
puede decirse que la destrucción de valor es muy significativa. Ex=
iste
baja o moderada capacidad de respuesta frente al riesgo, pero requiere de=
un
plan de acción inmediato avalado por la gerencia general. |
|
|
Moderado: Compromete a la institución,
aunque no tan significativamente, la cristalización del riesgo pue=
de
llevarla al reconocimiento de pérdidas, que, de no controlarse
rápidamente, puede convertirse en un impacto mayor. Las pér=
didas
podrían ser significativas, pero pueden corregirse, sin compromete=
r la
viabilidad futura de la institución. Existe capacidad de respuesta,
puede decirse que la destrucción de valor podría ser
significativa si no son efectivas las estrategias de mitigación del
riesgo. |
|
|
Bajo: Podría llegar a comprometer a la
empresa alguna manera, la cristalización del riesgo puede llevarla=
al
reconocimiento de algunas pérdidas, que deben controlarse
tácticamente. Existe plena capacidad de reacción que puede
planearse para la mitigación del riesgo. La empresa podría
convivir con el riesgo, sin embargo, cuando sea prudente la
implementación de medidas correctivas, deben adoptarse para preven=
ir
una eventual destrucción de valor de la empresa. |
=
Fuente: Estupinian (2=
016)
1. Componente ambiente de control
En la tabla 7. se identifican los elementos de la institución=
que
representan una debilidad o riesgo en la institución
=
Tabla
7. Identificaci&oa=
cute;n
de riesgo componente ambiente de control
|
Riesgo |
Extremo |
Alto |
Moderado |
Bajo |
|
Misión y Visión si es
difundida |
|
|
|
3 |
|
Reglamento interno desactualizado |
|
|
4 |
|
|
Carencia de actividades de
integración |
|
|
|
2 |
|
Inexistencia del manual de funciones |
|
|
4 |
|
=
Elaboración
propia a partir de la evaluación del Sistema de
control interno
2. Componente administración de riesg=
os
En la tabla 8. se identifican los elementos de la empresa que
representan una debilidad o riesgo en la institución en el component=
e de
administración de riesgo:
Tabla 8. Identificación de riesgo
componente administración de riesgo
|
Riesgo |
Extremo |
Alto |
Moderado<= o:p> |
Bajo |
|
Proyectos=
de
prevención para el bienestar del trabajador y de la instituci&oacu=
te;n
(existen =
pero
no se ejecutan en su totalidad) |
|
|
|
1 |
=
Elaboración
propia a partir de la evaluación del Sistema d=
e control
interno
En la tabla 9. se identifican los elementos de la empresa que
representan una debilidad o riesgo en la empresa en el componente de
actividades de control:
=
Tabla 9. Identificación de riesgo componente actividades de control
|
Riesgo |
Extremo |
Alto |
Moderado<= o:p> |
Bajo |
|
Inexisten=
cia
de procesos definidos (se realizan empíricamente) |
|
5 |
|
|
|
No existe=
n un
proceso de retiro |
|
5 |
|
|
|
Base de d=
atos
de socios desactualizada |
9 |
|
|
|
|
No existe
documentación de seguimiento |
9 |
|
|
|
=
Elaboración
propia a partir de la evaluación del Sistema de control interno
3. Componente información y
comunicación
En la tabla 10. se identifican los elementos de la institución
que representan una debilidad o riesgo en la empresa en el componente de
información y comunicación:
Tabla 10.
Identificación de riesgo componente información y
comunicación
|
Riesgo |
Extremo |
Alto |
Moderado<= o:p> |
Bajo |
|
En el
área de caja no existe un control de los movimientos diarios de caja. |
|
|
4 |
|
|
No exis=
te
comunicación del manejo adecuado de cajas por la falta de
información actualizada |
9 |
|
|
|
=
=
Elaboración
propia a partir de la evaluación del sistema de
control interno
A partir de los resultados de la evaluación del sistema de
control interno se detectaron debilidades como; 1. en el componente de ambiente de control se debe estab=
lecer
la estructura orgánica del área de caja, así como proc=
esos
a realizarse en esta área, 2. En el componente de administración de riesgos dar cumplimiento al programa de
gestión de riesgos existente, 3. En el componente de actividades de control se debe co=
ntar
con el manual de procesos del área de cajas, así como con la
documentación necesaria que permita evidenciar el cumplimiento de ca=
da
proceso, 4. En el componente de in=
formación
y comunicación se debe contar con el manual de procesos del
área de cajas así como con la documentación necesaria =
que
permita evidenciar el cumplimiento de cada proceso, 5. En el componente de =
supervisión del sistema de con=
trol
se debe contar con indicadores de gestión de cajas para mantener un
control adecuado de la rotación de mercaderías que existe en =
la
institución y así mantener un sistema de información al
día y actualizada para una correcta toma de decisiones empresariales=
.
a. Políticas para el manejo del efect=
ivo
1.&n=
bsp;
El Consejo de Vigilancia y/o Auditoría Interna
realizará arqueos sorpresivos al efectivo en bóveda, caja gen=
eral
y en caja chica. Los montos revisados deben ser conciliados con la
información del Departamento Financiero. Estos arqueos deben estar
contemplados en la programación anual del Consejo de Vigilancia y/o
Auditoría Interna.
2.&n=
bsp;
El Consejo de Vigilancia y/o Auditoría Interna
revisará que el efectivo en bóveda, caja y caja chica,
estén custodiados en un lugar con medidas de seguridad física,
que los límites estén de acuerdo a las políticas estab=
lecidas
y que el acceso a los valores esté restringido al personal no
autorizado.
3.&n=
bsp;
El Gerente deberá implementar las medidas de
seguridad en lo referente al acceso, apertura y cierre de bóvedas.
4.&n=
bsp;
El Gerente establecerá límites
máximos y mínimos de efectivo o fondo de cambio para cada caj=
ero.
5.&n=
bsp;
El jefe de cajas realizará arqueos diarios al
efectivo en caja al cierre de las operaciones del día.
6.&n=
bsp;
El jefe de cajas administrará el efectivo,
respetando los saldos mínimos y máximos en bóveda
7.&n=
bsp;
El jefe de cajas gestionará con la entidad
financiera con la que se financie la cooperativa, para que provean del efec=
tivo
en caso que falte y de la misma forma en caso de que exista exceso de efect=
ivo
para depositarlo en la entidad financiera.
8.&n=
bsp;
El cajero es el responsable directo del dinero en
efectivo, cheques y otros documentos de valor.
9.&n=
bsp;
El jefe de cajas gestionará con la entidad
financiera con la que se financie la cooperativa, para que provean del efec=
tivo
en caso que falte y de la misma forma en caso de que exista exceso de efect=
ivo
para depositarlo en la entidad financiera.
b. Políticas para los cajeros
1. El cajero es el
responsable directo del dinero en efectivo, cheques y otros documentos de
valor.
2. El cajero
deberá mantener siempre orden y aseo en su mesa de trabajo, antes de
recibir una nueva transacción.
3. El cajero no
deberá aceptar órdenes de pago alteradas y con tachones.
4. Cada cajero
tendrá un sello asignado para identificar las transacciones procesad=
as
diariamente.
5. El cajero no
deberá bajo ninguna circunstancia llenar, completar o alterar las
papeletas de retiro o depósito. En caso de error de datos en la orde=
n de
pago deberá devolverse al socio para su corrección.
6. El cajero
deberá realizar y firmar una hoja de cuadre de caja al final del
día, detallando el efectivo en su caja de acuerdo a la cantidad de
billetes y monedas según su denominación. 7. Las diferencias=
en
cada caja deberán ser reconciliadas diariamente e informadas al Jefe=
de
Agencia, al Consejo de Vigilancia y/o auditor interno. 8. El cajero
deberá asegurar su caja al salir del área y trasladarla a
bóveda o caja fuerte al finalizar su día de trabajo. 9. Las transferenc=
ias o
fondos de cambio entre cajeros serán evidenciadas mediante hojas de
transferencia verificadas por ambos cajeros y/o su supervisor. 10. Llevar un regis=
tro
diario de los equivalentes de efectivo (cheques) procesados por cada cajero=
. c. Prohibiciones de cajero El área de Cajas se sugiere las siguientes Normas: 1.&n=
bsp;
Se prohíbe a los cajeros realizar transaccione=
s en
sus cuentas personales y familiares. 2.&n=
bsp;
Se prohíbe a los cajeros registrar transaccion=
es
que no tengan el debido sustento. b. Actividades de control: Flujograma de proceso de inicio de caja =
=
Figura
6. Flujograma
de proceso de inicio de caja Pista de evaluación Proceso Responsable Registro de efectivo Reporte final de movimiento de caja Control de efectivo Control del informe de cierre de caja=
(
Afectación de bóveda a caja) Jefe de caja Cajero Jefe de caja Figura 7. Flujograma =
de
proceso de retiro de ahorro Pista de evaluación Proceso Responsable Registro de retiro Reporte final de comprobante de retiro Control de efectivo Control del informe de cierre de caja=
(
movimiento diario de caja ) Cajero Cajero Figura 9. Flujograma de proceso deposito a la v=
ista Pista de evaluación Proceso Responsable Registro de pago de crédito del socio Reporte final de comprobante de pago de
crédito Control de efectivo Control del informe de cierre de caja=
(movimiento
diario de caja ) Cajero Cajero Flujograma de procesos de cierre de caja Figura 10. Flujograma de proceso de cierr=
e de
caja Pista de evaluación Proceso Responsable Registro de efectivo Reporte final de movimiento de caja Control de efectivo Control del informe de cierre de caja=
(
Afectación de caja a boveda)<=
/i>Jefe de caja Cajero -
Jefe de caja c. Información y
comunicación Formato para el Control interno de Caja Inicio de caja. Para realizar el inicio de caja. Se debe tomar en consideració=
;n
que el jefe de caja realiza la afectación de bóveda a caja al
cajero 1 y 2 Tabla 10. Afectación de caja a bó=
veda COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO "INDÍGENAS
GALÁPAGOS" LTDA.
SUCURSAL: PELILEO AFECTACIÓN DE BOVEDA A CAJA 1 Jefe de Caja: Cajero 1: Saldo según S=
istema
Solverfin $ 0,00 Detalle de Billetes<=
o:p> Denominación Cantidad Valor Total 100 0 $ &nbs=
p;
- 50 0 $ &nbs=
p;
- 20 0 $ &nbs=
p;
- 10 0 $ &nbs=
p;
- 5 0 $ &nbs=
p;
- Total Billetes $ &nbs=
p;
- Detalle de Monedas Denominación Cantidad Valor Total 1 0 $ &nbs=
p;
- 0,5 0 $ &nbs=
p;
- 0,25 0 $ &nbs=
p;
- 0,1 0 $ &nbs=
p;
- 0,05 0 $ &nbs=
p;
- 0,01 0 $ &nbs=
p;
- Total Monedas $ &nbs=
p;
- Total Arqueo $ &nbs=
p;
- Faltante $ 0,00 Sobrante 0 Jefe de Caja Cajero 1 Jefe Sucursal Elaboración propia Referencias: Denominación: Valor de los billetes Cantidad: Cantidad de billetes y monedas que pose=
e en
caja 1 Valor total: Valor total de billetes y monedas a) Reporte diario de moviente de caja <=
o:p> Los movimientos diarios, los mismos que permitirán descubrir
errores, irregularidades, equivocaciones, robos, mediante la comparaci&oacu=
te;n
de los comprobantes de retito, depósito y pagos de créditos
realizados en el día. (tabla 11) Tabla 11. Movimiento de caja Elaboración propia Referencias: Fecha: Día realizado las transacciones Número de transacciones realizados al día Monto: Valor monetario d. Seguimiento Para el seguimiento se aplicarán indicadores planteados como
ejemplos dentro del sistema de control y propios para el área de caj=
a,
como se muestran a continuación en la tabla 12. de indicadores de
medición de la gestión de caja: Tabla 12. Indicadores de cumplimiento N°<=
span
lang=3DES-EC style=3D'font-size:10.0pt;line-height:115%;font-family:"Time=
s New Roman",serif;
color:black;mso-themecolor:text1'>. Nombre del
Indicador Fórmula =
de
cálculo Interpretaci&oa=
cute;n 1 nivel de retiros Permitirá medir el nivel de
cumplimiento de revisión de requisitos para que el cliente pueda
efectuar los retiros. 2 Nivel de depósitos satisfact=
orios Determinar el nivel de satisfacci&oacut=
e;n
de los depósitos satisfechos 3 Nivel de pago de créditos Permite determinar el número de
socios que cancelan los créditos. Elaboración propia Nota: los indicadores son flexibles y dinámicos pueden ir cambiando
según los requerimientos de la alta dirección y de los
funcionarios, páralo cual se debe utilizar los canales de
comunicación. Conclus=
iones.
·<=
span
style=3D'font:7.0pt "Times New Roman"'> =
=
<=
br
clear=3Dall style=3D'page-break-before:always'>
<=
br
clear=3Dall style=3D'page-break-before:always'>
·<=
span
style=3D'font:7.0pt "Times New Roman"'> =
Las interrelaciones de los resultados de los instrume=
ntos
de diagnóstico permiten sugerir directrices para integrar las normas=
y
políticas a los componentes de ambiente de control,
administración de riesgos, actividades de control, comunicació=
;n e
información y seguimiento, por lo que los autores proponen directric=
es
para su integración en las normas y políticas propias de esta
entidad.
·<=
span
style=3D'font:7.0pt "Times New Roman"'> =
Las instituciones que integran el sistema financiero
popular y solidario en el Ecuador constituyen un rol fundamental en el
crecimiento económico y social de la colectividad, por lo que el man=
ejo
del efectivo captado debe estar controlado acertadamente desde los propios
funcionarios que hacen contacto directo con los clientes hasta la alta
dirección encargado de tomar decisiones oportunas dentro de cada mom=
ento
del direccionamiento estratégico de estas organizaciones.
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=
PARA CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO.
Mayorga Díaz, M. P., Espinosa Jaramillo, M. T.,
López Jara, A. A., & Chango Masaquiza, M.
I. (2020). Control interno para el área de cajas en Cooperativas de
Ahorro y Crédito. Caso de estudio: Cooperativa de Ahorro y
Crédito Indígenas Galápagos Ltda. Visionario
Digital, 4(2), 57-80. https://doi.org/10.33262/visionariodigital.v4i2.1215
El artículo que se publica es de exclusiva
responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan el pensamiento =
de
la Revista Visionario Digital.=
=
=
El
artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su
publicación parcial y/o total en otro medio tiene que ser autorizado=
por
el director de la Revista Visionar=
io
Digital.
=