Interacción
de la auditoría de gestión en el direccionamiento
estratégico de cooperativas de transporte.
Interaction of the management audit in the strategic direction of
transport cooperatives.
=
=
Monica
Patricia Mayorga Diaz. [1],
Edith Andrea Hervas Paredes. [2], María Alexandra Lóp=
ez
Paredes. [3=
] Silvia
Elizabeth Toaza Tipantasig. [4=
]
DOI: https://do= i.org/10.33262/visionariodigital.v4i2.1214
Abstract. &n=
bsp; =
; &n=
bsp;
=
The modern business reality of the different
organizations at the global level regarding the evaluation of the fulfillme=
nt
of objectives, leads to the diagnosis of the interaction of the management
audit in the strategic direction, for which it is necessary to consider the
inclusion of the components of the social responsibility in its management,=
is
when the urgent need arises for the reports of the execution of this type of
audit to form part of the strategic vision of any organization, therefore in
the case of passenger transport cooperatives in Ecuador it is necessary ass=
ess
the influence of the measurement of the social component in the strategic
direction, an issue that given its fragmentation in the bibliography, it was
determined as a general objective of this work: to structure a research des=
ign
that allows addressing this situation at its different levels, in this sense
for this study a procedure of diagnosis, in which four (4) stages of work
characterized in three (3) levels were determined: the first consisting of =
the
cooperative government and the representatives of the financial area of the
cooperative who will be called managers; The second is made up of the exter=
nal
auditors who will be the controllers, and the community representatives con=
sidered
users that correspond to the third level of the proposed procedure.
Keywords: Social responsibility, cooperative government,
external auditors, controllers
Resumen.
=
La
realidad empresarial moderna de las distintas organizaciones a nivel global=
en cuanto
a la evaluación del cumplimiento de objetivos, conlleva al
diagnóstico de la interacción de la auditoría de
gestión en el direccionamiento estratégico, por lo que =
es
preciso considerar la inclusión de los componentes de la
responsabilidad social en su gestión, es cuando surge la urgente
necesidad de que las memorias de la ejecución de este tipo de
auditoría formen parte de la visión estratégica de
cualquier organización, por consiguiente para el caso de cooperativa=
s de
transporte de pasajeros en el Ecuador es menester valorar la influencia de =
la
medición del componente social en el direccionamiento
estratégico, tema que dada su fragmentación en la
bibliografía, se determinó como objetivo general de este trab=
ajo:
estructurar un diseño de investigación que permita abordar es=
ta
situación en sus diferentes niveles, en tal sentido para este estudi=
o se
diseña un procedimiento de diagnóstico, en el que se determin=
aron
cuatro (4) etapas de trabajo caracterizadas en tres (3) niveles: el primero
integrado por el gobierno cooperativo y los representantes del área
financiera de la cooperativa que se denominarán gestores; el segundo=
lo
conforman los auditores externos que serán los controladores, y los
representantes de la comunidad considerados usuarios que corresponde el ter=
cer
nivel del procedimiento planteado.
Palabras claves: Responsabilidad social, gobierno cooperativo,
auditores externos, controladores
Introducción.
En la edad media la
auditoría trataba de descubrir fraudes, este enfoque se mantuvo hasta
finales del siglo XIX a partir de la revolución industrial la
economía se desarrollaba en base a una estructura de empresa familia=
r,
con el pasar el tiempo se creó las grandes sociedades y la
admiración quedo dividida y surgió la necesidad de conseguir =
una
adecuada protección, a través de una auditoría
independiente que consistía en contratar personas externas a las
empresas que de este modo sean imparciales al momento de realizar su
trabajo, para que elaboren mecanismos de supervención y control a la
actividades que realizaban los trabajadores, posterior mente las relaciones
comerciales empezaron a creer rápidamente, lo cual tuvo la necesidad=
de
crear un nuevo sistema de supervisión, de activos y por ende el
descubrimiento y prevención de fraudes, el auditor era considerado c=
omo
un revisor de cuentas, con el avance del tiempo la auditoria se extendi&oac=
ute;
a la revisión de la eficiencia de los empleados, procedimientos admi=
nistrativos,
cumpliendo de metas y objetivos. (Sandoval, 2012).
Por el añ=
;o
1957 surgió la auditoría administrativa con la finalidad de
evaluar la calidad de la administración, esto es la
planificación, la organización, la dirección y el cont=
rol
de las entidades. Durante la década del 70, apareció el
interés por parte de las administraciones gubernamentales de conocer
acerca del desempeño de sus entidades, ya que a través de los
informes financieros esto ni era viable y nació la auditoría =
de
gestión, basada en dos importantes principios de la
administración pública: el primero relativo a que esta
debía ser dirigida de manera que hiciera el mejor uso posible =
de
los fondos públicos y el segundo relativo a que las personas que
dirigía los fondos públicos debían ser responsables por
las prudente y efectiva administración de los recursos que les
habían sido confiables. Con posterioridad, dado el grado de
socialización de la propiedad bajo asociaciones de diferentes matice=
s y
características, lo cual provocó que la administración=
de
los negocios cada vez más recayera en manos de directivos gerenciales
que raras veces era a su vez los propietarios principales de las mismas,
nació la necesidad de conocer, con un carácter totalmente ind=
ependiente,
acerca del desempeño de las administraciones bajo la influencia de l=
as
complejas relaciones y el entorno en que se movían las entidades del
sector privado y se reconoció la utilidad de la auditoría de
gestión. (De Armas, 2008, p.6)
A partir de algunos
referentes bibliográficos se realiza el análisis categorial d=
e la
conceptualización y aportes sobre la auditoría de gesti&oacut=
e;n.
(tabla 1.)
|
Autor |
Descripción |
Categoría
de análisis |
|
Sánchez, 198=
7 |
Se aborda el concep=
to
de auditoría operacional conjuntamente con su metodología,
evolución de sistemas, informales y el seguimiento de
sugerencias. |
Metodología y
evaluación |
|
Redondo, Llopart, &=
amp;
Duran, 1996 |
Está asociad=
a a
la revisión de los indicadores vinculados con la actuación y
posicionamiento desde el punto de vista competitivo |
Indicadores vincula=
dos
con la actuación y posicionamiento |
|
Alvarado, Corvera &=
amp;
Márquez |
Basados en los
principios de la administración pública, a partir de grado =
de
socialización de la propiedad bajo asociaciones. |
Administració=
;n
pública |
|
Rivas, 2002 |
Se revisan las
dinámicas establecidas en las entidades del sector privado. |
Sector privado |
|
Maldonado, 2006 |
Encargada de medir y
cuantificar los logros alcanzados por la empresa en un período
determinado de tiempo. |
Medir y cuantificar=
los
logros alcanzados. |
|
Fonseca, 2007 |
Realiza una propues=
ta
de indicadores financieros y de gestión para establecer desviacion=
es y
sugerir la implementación de medidas correctivas y necesarias que
generan información cuantitativa y cualitativa del proceso
administrativo. |
Indicadores financi=
eros
y de gestión. |
|
Fernández, 2=
008 |
Los Auditores
deberán efectuar exámenes de auditoria de forma objetiva y
sistemática y profesional. |
Exámenes de
auditoria |
|
Armas R, 2008 |
Se determinan los
hallazgos de auditoría, los mismos que contarán con un juic=
io
de valor independiente dentro de un informe de auditoría, el que
contiene una matriz de recomendaciones para su seguimiento y monitoreo.&n=
bsp; |
Hallazgos de
auditoría |
|
Blanco, 2004 |
Proponer
características uniformes para los documentos de trabajo dentro de=
la
Auditoría de Gestión. |
Documentos de traba=
jo |
|
Estupiñ&aacu=
te;n,
2006 |
Deficientes existen=
tes
deberían contener hallazgos positivos, incluyendo causas y condici=
ones
de cumplimiento, de eficacia y economía de gestión y uso de
recursos de la entidad auditada. |
Hallazgos, incluyen=
do
causas y condiciones de cumplimiento. |
|
Armas, 2008 |
La auditoría=
de
gestión es la revisión sistemática de las actividade=
s de
una organización o de un segmento de ella en relación con
objetivos específicos. Tal revisión tiene tres
propósitos esenciales: estimar el funcionamiento, identificar
oportunidades de perfeccionamiento y desarrollar recomendaciones de mejor=
as o
fomentar acciones |
Revisión
sistemática de las actividades de una organización |
|
Maldonado, 2011 |
Una
auditoría operativa es un examen objetivo y sistemático de
evidencias con el fin de proporcionar una evolución independiente =
del
desempeño de una organización, programa, actividad o
función gubernamental que tenga por objetivo mejorar la
responsabilidad ante el público y facilitar el proceso de toma de
decisiones por parte de los responsables de supervisar o iniciar acciones
correctivas. |
Examen objetivo y
sistemático de evidencias. |
|
García, 2008=
|
Uno de los aspectos=
que
hace más atractiva una auditoría, lo constituye la posibili=
dad
de generar una propuesta que de forma creativa responda a las demandas del
problema siempre con criterio situacional, en el que se reconoce la
influencia del entorno, expresado en diversos contextos (legislativo,
político, económico, social, de la práctica u otros
factores relevantes para el tema). |
Generar una propues=
ta
que de forma creativa responda a las demandas del problema con criterio
situacional. |
Elaboraci&o=
acute;n
propia a partir de la bibliografía consultada
De
Armas (2008) señala cuatro objetivos que persigue la auditorí=
a de
gestión: 1. Evaluar la economía, la eficiencia y =
la
eficacia de las entidades; 2. Evaluar el cumplimiento de las polític=
as
gubernamentales; 3. Evaluar el cumplimiento de metas y resultados
señalados en los programas, proyectos u operaciones de los organismos
sujetos a control; 4. Analizar el costo de la actividad y el correcto uso d=
ado
a los recursos aprobados. (p.8)
Las organizacio=
nes
en general disponen de una planificación de actividades, en las que =
se
establecen responsables y recursos a ser utilizados, de acuerdo al
período de tiempo de duración de los proyectos plasmados en l=
os
planes operativos, tácticos y estratégicos, los mismos que
necesitan ser evaluados con criterios técnicos e independientes,
mediante la aplicación de indicadores de gestión que
determinarán el grado de cumplimiento y por lo tanto medirán =
el
cometido de la máxima autoridad; este tipo de auditoría es
importante efectuarla y asumirla en las organizaciones en su conjunto o por
áreas específicas, ya que dentro de las recomendaciones
establecidas en el informe de auditoría se tratan los principios de
eficiencia, efectividad, ética, economía y ecología con
los que debe manejarse el ente económico. (Mayorga, Herrera, &
Álvarez, 2015, p.4)
De cara al cont=
exto
empresarial moderno, surge la corriente filosófica del enfoque social
que permite el desarrollo integral de las organizaciones sin mirar su
razón social o naturaleza, dentro de los autores contemporáne=
os
que propone la inclusión del componente social dentro de la
Auditoría de gestión se encuentra (Mayorga, 2018) quien
presenta un modelo conceptual y procedimiento para la aplicación de =
la
auditoría de gestión con enfoque de responsabilidad social do=
nde
se considera la evaluación objetiva e independiente que sustente el
desarrollo de la visión estratégica de las organizaciones (Fi=
gura
1.) y (Figura 2.)
Fuente: Mayorga, 2018
Figura
2. Procedimientos de
Auditoría de Gestión.
Fuente: Mayorga, 2018
De cara a la relevancia de la temática, es necesario estudiar=
a
autores clásicos del direccionamiento estratégico:
Para resolver l= as deficiencias en la empresa se plantea un sistema de dirección que se conoce como Dirección Estratégica, cuyo objetivo principal es formular la estrategia y los planes de actuación empresarial, para prever acontecimientos futuros, desarrollándose la base en un plan estratégico explícito teniendo en cuenta los valores y la cul= tura organizacional vayan de la mano con dicho plan. (Laínez y Bellostas, 1991); (Goodstein, Nolan y Pfeiffer, 1998); (Aguilera & Riascos, 2009)<= o:p>
En tal sentido la
dirección estratégica es una disciplina multifuncional que se
ocupa de la formulación, implantación y control de la estrate=
gia,
con el objeto de alcanzar una ventaja competitiva de carácter
sostenible. Cuando se trabaja en las organizaciones bajo un enfoque
estratégico, los temas centrales a considerar son: Dirección
estratégica: Concepción del sistema de dirección que
presupone un enfoque de orientación al entorno; Planificación
estratégica: Utilización de procedimientos, métodos y
tecnologías para llevar a cabo la dirección estratégic=
a;
Estrategia: Resultado del proc=
eso y
el medio para lograr el desarrollo de la organización. (Colect=
ivo
de autores, 2010,) (Mayorga, Herrera, & Álvarez, 2015, p.1)
Un análisis de
esta relación Planificación - Control a través de la
auditoría, permite precisar, que, para las entidades del sistema fin=
anciero
cooperativo, el proceso se retoma desde la última etapa del proceso =
del
ciclo de dirección o proceso de decisión, que es el control.
(Figura 3).
Figura 3. La visión estratégica en la
gestión de auditoría.
|
|
|
Fuente: Mayorga, Herrera, & Ruso, (2016)
La
gestión de la auditoría se relaciona también con la pl=
anificación,
esto ocurre en el momento en que las recomendaciones o sugerencias de la
auditoría forman parte de los insumos para la proyección de un
nuevo periodo de ejecución y por tanto de nuevos patrones a auditar.=
“En
tal sentido el plan de auditoría contendrá los objetivos
(estrategia de la organización) y valorará el proceso de
gestión, teniendo en cuenta la influencia del entorno, el uso de
recursos y tiempo” (Mayorga, Herrera, & Álvarez, 2015, p.8=
).
En el caso del direct=
or
de la entidad, su misión consiste en controlar que los conocimientos=
, la
experiencia y el know-how empleado en dar respuesta efectiva los problemas
planteados (debilidades), lograr que se compartan, se socialice entre todos=
los
especialistas y miembros de la organización involucrados, disponer d=
e la
recogida, enriquecimiento y almacenada de la memoria técnica que en =
el
caso de la gestión de la auditoría será el informe su
final. (Mayorga, Herrera, & Álvarez, 2015, p.9)
Lo anterior est&aacut=
e;
dado bajo la premisa de que los miembros de la organización est&aacu=
te;n
previamente involucrados, permitiendo al gestor (auditor interno) confo=
rmar
el grupo “ad-hoc” para que respondan de forma rápida y
oportuna ante las necesidades del =
decisor (alta dirección=
). No
obstante, cabe la posibilidad de que uno de los problemas o la oportunidad =
que
se presente, no encuentre respuesta en las áreas críticas
determinadas y requiera asesoría externa (especialistas) para dar
solución a lo detectado. (Mayorga, Herrera, & Álvarez, 20=
15,
p.10)
El énfasis en
socializar y a la vez acumular la experiencia positiva para que sea reutili=
zada
en procesos futuros, no ha sido preocupación de la alta direcci&oacu=
te;n
ni de los funcionarios hasta el momento. Actualmente se pretende dar soluci=
ones
emergentes, y en ocasiones sin detenerse para evaluar el costo-beneficio de=
la
decisión tomada. (Mayorga, Herrera, & Álvarez, 2015, p. 1=
1)
Existen otros element=
os
que apuntan al uso del enfoque estratégico en la gestión de l=
as
entidades del sistema financiero cooperativo, ello se explica desde las var=
iables
con la que interactúa la estrategia (Mayorga, Herrera, &
Álvarez, 2015), siendo estas:
Liderazgo: involucra a actores claves como=
el
gestor (auditor) y decisor (alta dirección). Este soporte a nivel
organizacional es el determinante para el éxito de una estrategia. L=
as
destrezas, habilidades que se desarrollen, el carácter visionario y =
la
capacidad movilizadora, podrán lograr que las recomendaciones o
sugerencias que consten en la memoria del informe final de auditoría
constituyan el insumo básico de un proceso decisorio (Mayorga, Herre=
ra
& Álvarez, 2015, p.11).
Cultura: como elemento esencial para pro=
piciar
el intercambio y transferencia de información entre las personas, so=
bre
la base de un compromiso real por cumplir las recomendaciones en el tiempo
planteado. Esta cultura debe desarrollarse y reforzarse a partir del lidera=
zgo
que juegan los actores claves definidos anteriormente gestor y decisor.
(Mayorga, Herrera & Álvarez, 2015, p.11)
Sistema Políti=
co: considera el entorno, el contex=
to,
marco jurídico regulador. Estos elementos se consideran como fuerzas=
que
pueden dinamizar o complejizar el desarrollo de los procesos administrativo=
s o
financieros, por tanto, se debe velar por garantizar el buen funcionamiento=
del
modelo. (Mayorga, Herrera & Álvarez, 2015, p.11).
Sistema Administrativ=
o:
conjunto de elementos que garantizan, el funcionamiento básico de la
gestión, como son: las personas (funcionarios, los socios, los
directivos), la información, los procesos que intervienen
(administrativos y/o financieros), las tecnologías, los problemas
(debilidades y aspiraciones) y las oportunidades y fortalezas. (Mayorga,
Herrera & Álvarez, 2015, p.11).
Estructura: capacidad=
de
adecuar funciones y actividades a los objetivos y estrategia de la entidad
(Mayorga, Herrera & Álvarez, 2015, p.11).
El sector no financiero dinamiza la
economía
Con actividades enfoc=
adas
en la producción, transporte, prestación de servicios,
construcción de viviendas y consumo, las organizaciones de la
economía popular y solidaria (EPS) participan en el sistema
económico del país. En la Superintendencia de Economía
Popular y Solidaria están registradas, a junio de 2016, 8.325
organizaciones, entre asociaciones, cooperativas, organizaciones comunitari=
as y
organismos de integración. Las organizaciones de la Economía
Popular y Solidaria son parte del sector real de la economía del
país, porque se dedican a la producción de bienes y servicios=
. Su
particularidad es que están constituidas por personas que unieron
recursos, conocimiento y fuerza de trabajo para realizar actividades
económicas que les permita satisfacer sus necesidades en comunidad y
mejorar sus condiciones de vida. Por su número, en primer lugar,
están las organizaciones de producción, que representan el 58=
,5%
del total de organizaciones no financieras. Entre sus actividades principal=
es
destacan las textiles, agropecuarias, agrícolas, acuícolas y
artesanales. En segundo lugar, con el 37,6% del total, se encuentran las
organizaciones dedicadas a brindar servicios, como transporte, limpieza,
comercialización, mantenimiento, entre otros. (SEPS, 2018)
En consecuencia, es
importante sintetizar el marco regulador vigente para el sector cooperativo=
de
transporte. (tabla 2.)
|
Normativa
Legal Vigente |
Publicación |
Extracto |
|
Constitución=
de
la República del Ecuador |
Registro oficial N&=
deg;
449 de fecha 20 de octubre del 2008. |
Art. 309: “El
sistema financiero nacional se compone de los sectores públicos,
privados, y del popular y solidario, que intermedian recursos
públicos” Art. 394.- “El estado garantizara la liberta=
da
de transporte terrestre, aéreo, marítimo y fluvial dentro d=
el
territorio nacional, sin privilegios de ninguna naturaleza. La
promoción del transporte público masivo y la adopció=
n de
una política de tarifas diferenciadas de transporte serán
prioritarias. El estado regulara el transporte terrestre, aéreo y
acuático y las actividades aeroportuarias y portuarias” |
|
Ley Orgánica=
de
Economía Popular y Solidaría |
Registro Oficial N&=
deg;
444 del 10 de mayo del año 2011. |
Art.21.- Sector Cooperativo. - Es el conjunto de cooperativas entendidas como sociedades = de personas que se han unido en forma voluntaria para satisfacer sus necesid= ades económicas, sociales y culturales en común, mediante una em= presa de propiedad conjunta y de gestión democrática, con personalidad jurídica de derecho privado e interés social.<= o:p> |
|
Reglamento a la Ley
Orgánica de Economía popular y solidaria |
Registro oficial N&=
deg;
648 del 27 de febrero del año 2012 |
Art. 32: “Estructura Interna. - Las cooperativas contarán con una Asamblea General de socios o de Representantes, un Consejo de Administración, un Consejo de Vigilancia y una gerencia, cuyas atribuciones y deberes, además de las señaladas en esta Ley, constarán en su Reglamento y en el estatuto social de la cooperati= va. En la designación de los miembros de estas instancias se cuidará de no incurrir en conflictos de intereses” Art. 33: “Asamblea General de Socios. - La Asamblea General es el máx= imo órgano de gobierno de la cooperativa y estará integrada por todos los socios, quienes tendrán derecho a un solo voto, sin considerar el monto de sus aportaciones y que podrá ser ejercido en forma directa o mediante delegación a otro socio. Sus decisiones y= resoluciones obligan a todos los socios y a los órganos de la cooperativa” Art. 34.- “Asamblea General de representantes. - Las cooperativas q= ue tengan más de doscientos socios, realizarán la asamblea gen= eral a través de representantes, elegidos en un número no menor = de treinta, ni mayor de cien” Art. 38: “Consejo de Administración. - Es el órgano directivo y de fijació= ;n de políticas de la cooperativa, estará integrado por un mínimo de tres y máximo nueve vocales principales y sus respectivos suplentes, elegidos en Asamblea General en votación secreta, de acuerdo a lo establecido en el Reglamento de esta Ley”<= o:p> |
Elaboraci&o=
acute;n
propia a partir de la bibliografía consultada
=
Metodología.
La lógica de la
intervención del presente trabajo de investigación está
conformada por un procedimiento de diagnóstico que evaluó los
componentes del enfoque social dentro del desarrollo de las auditorí=
as
de gestión, en las unidades de análisis que en este caso
corresponden las cooperativas de transporte de pasajeros; para el estudio de
las aristas de investigación se determinaron como sigue:
1.&n=
bsp;
Representan=
tes
del gobierno cooperativo (gerente, presidente, representante de los socios
fundadores).
2.&n=
bsp;
Personal del
área financiera (contadores)
3.&n=
bsp;
Auditores
externos calificados por la SEPS
4.&n=
bsp;
Representan=
tes de
la comunidad.
Se utiliz&oacut=
e;
un procedimiento de diagnóstico para la medición de las varia=
bles
que está estructurado en tres etapas: 1. en la primera etapa
consta del Gobierno Cooperativo que es la estrategia y gestión de la=
organización,
Gestión de los recursos humanos lo cual son los representantes del
gobierno cooperativo, 2. en la etapa dos consta de Auditor&iacu=
te;a
de Gestión con enfoque de responsabilidad social, Planeación
Ejecución que son los Auditores externos calificados, 3. en la etapa
tres consta de la triangulación de la información, en la etapa
cuatro esta la socialización o informe. (figura 4.)
Elaboración propia
=
Resultados.
Aplica=
ción
y análisis del diagnóstico
Encuesta dirigida a al
presidente, gerente, consejo de administración, consejo de vigilanci=
a de
la Cooperativa de Transportes Expreso Baños, quienes constituyen el
gobierno cooperativo, se ha considerado necesario sintetizar los resultados=
de
las encuestas en razón de las variables analizadas según el
procedimiento de diagnóstico planteado.
1. =
<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;color:black;mso-themecolor:text1=
'>Figura
5. Organización
Elaboración propia
Lo
que demuestra en la pregunta 1. que un 89% de los encuestados
señalaron que la cooperativa está comprometida con temas del
responsabilidad social, mientras que el 11% da a conocer que desconocen a c=
erca
de los temas referentes a la disponibilidad del recurso, en la pregunta 2. =
el
78% de los encuestados manifiestan que en la cooperativa existe transparenc=
ia y
honestidad en sus operaciones, mientras que el 22% da a conocer que descono=
cen
sobre la honestidad y transparencia en sus operaciones, pregunta 3. el 78% =
de
los encuestados manifiestan que en la cooperativa conocen las necesidades y
amenazas en la cadena de valor, mientras que el 22% da a conocer que descon=
ocen
sobre las necesidades y oportunidades en la cadena de valor, pregunta 4. el=
78%
de los encuestados manifiestan que la cooperativa promueve actividades
sociales, mientras que el 22% da a conocer que desconocen sobre la actividad
social, pregunta 5. el 56% de los encuestados manifiestan que la cooperativa
mantiene una política para apoyar el desarrollo de las comunidades d=
onde
opera, mientras que el 44% da a conocer que desconocen sobre la
política.
2.&n=
bsp;
Figura 6. Estrategia y gestión de la organización
Elaboración propia
Una vez realizadas las
encuestas se obtiene los siguientes resultados: en la pregunta 1; el 100% de
los encuestados manifiestan que la cooperativa comunica sobre la calidad del
servicio, pregunta 2. el 100% de los encuestados manifiestan que la coopera=
tiva
cuenta con una política que explique el compromiso con los usuarios,
pregunta 3. el 67% de los encuestados manifiestan que la cooperativa conoce
sobre el procedimiento formal para la satisfacción del usuario, mien=
tras
que el 33% da a conocer que desconocen sobre el procedimiento formal para d=
ar a
conocer la satisfacción de los usuarios.
3.&n=
bsp;
Figura 7. Gestión de los recursos humanos
Elaboración propia
En lo referente a la
gestión de los recursos humanos se determinó: en la
pregunta 1; el 80% de los encuestados manifiestan que la cooperativa
conoce sobre las reuniones de información para la toma de decisiones
estratégicas, mientras que el 20% da a conocer que desconocen de las
reuniones de información sobre las decisiones estratégicas,
pregunta 2; el 56% de los encuestados manifiestan que la cooperativa conoce
sobre el procedimiento y las oportunidades en las contrataciones de persona=
l,
mientras que el 44% da a conocer que desconocen sobre la igual de oportunid=
ades
en las contrataciones, pregunta 3;
el 78% de los encuestados manifiestan que la cooperativa conoce sobre el lu=
gar
de trabajo y sus instalaciones que son adecuadas, mientras que el 22% da a
conocer que desconocen sobre las instalaciones adecuadas y lugares de traba=
jo,
pregunta 4; el 56% de los encuestados manifiestan que la cooperativa conoce=
que
se realizan encuestas para conocer el nivel de satisfacción de los
empleados y la aplicación de planes de mejora, mientras que el 44% d=
a a
conocer que desconocen sobre la satisfacción de los empleados y la
aplicación de planes de mejora, pregunta 5; el 89% de los encuestados
manifiestan que la cooperativa conoce sobre los sueldos justos y equivalent=
es
comparado con otras cooperativas del mismo sector, mientras que el 33% da a
conocer que desconocen sobre el procedimiento formal para dar a conocer la
satisfacción de los usuarios.
A partir de los
referentes teóricos y de la aplicación del procedimient=
o de
diagnóstico de la inclusión del componente social en las
cooperativas de transporte de pasajeros, corresponde contrastar los resulta=
dos
con investigaciones efectuadas sobre el desempeño del personal en
cooperativas de transporte en donde señalan que: “ no cu=
enta
con un manual de control interno, ni tampoco con un sistema que permi=
ta
evaluar de una manera ágil y uniforme el desempeño de todos y
cada uno de los prestadores de servicios de la institución, la
mayoría de personas involucradas en la presente investigación
están convencidas que la implantación de un sistema de
evaluación del desempeño no solo influirá en la adecua=
da
gestión del talento humano sino que también permitirá
mejorar la gestión administrativa – financiera de la Cooperati=
va
de Transportes y Turismo Baños en forma global ” (Villac&igrav=
e;s,
2011).
Por su parte en cuant=
o a
las auditorías de gestión, se determina que no se sigue=
con
un plan de asesoría, seguimiento y capacitación al departamen=
to
administrativo y socios, lo cual no permite un desempeño de calidad,=
en
el proceso interno como en el servicio de transporte, se presenta el inform=
e de
planificación preliminar, especifica, ejecución de la
auditoría y se emite el informe de auditoría con sus comentar=
ios,
conclusiones y recomendaciones, así mismo la evaluación del
sistema de control interno permite determinar las áreas críti=
cas
de la cooperativa y emitir recomendaciones que permitan mejor el control, la
aplicación de los indicadores de gestión a las diferentes
áreas permite medir los niveles de eficiencia, eficacia y calidad que
cuenta la cooperativa. (Peñafiel, 2017); (Muepàz, 2017)
La ejecución d=
el
marco jurídico entorno a las cooperativas de transporte de pasajeros,
conlleva a la nueva institucionalidad comprometida a dar soporte al sector =
de
la economía popular y solidaria, a través de la
supervisión y control que se encuentra a cargo de la Superintendenci=
a de
Economía Popular y Solidaria, en donde se reorienta el control hacia=
los
principios de Responsabilidad Social y cumplimiento de los objetivos
estratégicos del Plan Nacional para el Buen Vivir 2013 – 2017.=
Las
cooperativas de transporte de pasajeros consideradas unidades de
análisis de esta investigación, son organizaciones autó=
;nomas
que desarrollan actividades características de servicio de transporte
para conectar a varios sectores a nivel nacional, sus directivos son miembr=
os
de la comunidad y sus operaciones son efectuadas con sus propias aportacion=
es.
En consecuencia del
estudio efectuado, es prudente la aplicación de modelos de
auditoría de gestión con enfoque social dentro de las activid=
ades
inherentes al direccionamiento estratégico, por encontrarse sustenta=
das
en el marco regulador vigente del Ecuador; los elementos identificados
anteriormente a pesar de estar reflejados en el contexto jurídico, no
han sido diseñados o implantados con procedimientos específic=
os
para las organizaciones de transporte de pasajeros, lo que ocasiona que est=
os
entes no incorporen dentro de su gestión componentes de la realidad
empresarial, tales como manejo del medio ambiente, recursos humanos,
indicadores sociales, transparentación de la información haci=
a la
comunidad, entre otros.
Conclusiones.
·
La
interrelación de los resultados de los instrumentos de
diagnóstico permite detectar que: el marco regulador vigente permite=
la
inclusión del enfoque social en la gestión de estas
organizaciones, sin embargo están carentes políticas
específicas por parte de los organismos de control, lo que se expres=
a en
las insuficiencias y limitaciones que lastran la lógica integradora y
sistémica de la auditoría de gestión con la
responsabilidad social dada la escasa integración de un enfoque
integrado en la evaluación del desempeño para las cooperativa=
s de
transporte de cara a la repercusión social de su gestión.
·
De cara a la
realidad empresarial como se ha señalado en el presente estudio, es
menester que las memorias finales de la ejecución de la auditor&iacu=
te;a
de gestión se conviertan en el soporte del direccionamiento
estratégico en estas organizaciones y formarán parte de la
visión estratégica de estas organizaciones.
·
La carente
inclusión del enfoque social en esta área pone de manifiesto =
la
necesidad de aplicar el diagnóstico que se plantea en esta
investigación, así como también el procedimiento de
auditoría de gestión que incluye la medición del enfoq=
ue
social generando un informe de cumplimiento que reúne el anál=
isis
de las dimensiones: social, económica y ambiental, en las organizaci=
ones
de transporte de pasajeros.
Referencias
bibliográficas.
Aguilera, A., & Riascos, S. (2009). Direccionamiento
estratégico apoyado en las TIC. Revista de Estudios Gerenciales
Scielo, 25(111), 1-10.
Arens, A., Elder, R., & Beasley, M. (2007). Audit=
oría:
Un enfoque integral. México: Pearson Educación.
Beltrán , J. (2005). Indicadores de Gesti&oacu=
te;n
. 3R .
Contraloría General del Estado. (2015 de agosto de 2015). Obtenido de Manual de
Auditoría de Gestión :
http://www.contraloria.gob.ec/documentos/normatividad/manual%20de%20audito=
ria%20de%20gestion.pdf
De Armas, R. (2008). Auditoría de Gestió=
;n,
conceptos y métodos. Habana: Félix Varela.
Departamento Administrativo Nacional de Estadísti=
ca
DANE. (enero de 2014). Metodología para el seguimiento y
evaluación de políticas, planes y proyectos públicos.=
Departamento
Administrativo Nacional de Estadística DANE. Bógota,
Colombia: Oficina de las Naciones Unidades contra la Droga y el Delito.
Estupiñan, R. (2006). Control Interno y fraudes
con base en los ciclos transaccionales. México: Ecoe Ediciones.=
Fonseca, O. (2007). Auditoria Gubernamental Moderna.<=
/i>
Lima: Instituto de Investigación en Accountability y Control - IICO=
.
Goodstein, L., Nolan, T., &
Pfeiffer, W. (1998). Planeación
estratégica aplicada.
México: McGraw-Hill.
Laínez G., J., & Bellostas P., A. (1991). La
planificación y gestión estrategica en grupos multinacionale=
s:
Los modelos de simulación. Revista Española de
Financiación y Contabilidad, 501-534.
Maldonado, M. (2011). Auditoría de Gesti&oacut=
e;n
(3 ed.). Quito: Luz de América.
Mayorga, M., Álvarez, G., Mayorga, L., & Herr= era , K. (2018). Auditoría de gestión con un enfoque de responsabilidad social. Quito: Editorial Jurídica del Ecuador.<= o:p>
Mayorga, M., Álvarez, G., Saltos , J., &
Chiliquinga, E. (2015). Perspectivas de la Auditoria de Gestión =
con
un enfoque de responsabilidad social en el sistema financiero cooperativo
ecuatoriano. Ambato: Repositorio Universidad Regional Autónom de
los Andes, UNIANDES.
Mayorga, M., Herrera, K., & Álvarez, G. (2015=
).
La auditoria como soporte estratégico en la gestión del sist=
ema
financiero cooperativo. III Congreso Científico Internacional
Uniandes (págs. 1-15). Ambato: Repositorio Universidad
Autónoma de los Andes.
Mayorga, M., Herrera, K., & Ruso, F. (2016). La audi=
toría
como soporte estratégico en la gestión del sistema financiero
cooperativo de la provincia de Tungurahua. Revista Cubana de Contabilid=
ad y
Finanzas, 10(1), 15-27.
Sandoval, H. (2012). Introducción a la
auditoría. México: Red Tercer Milenio.
PARA
CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO.
Mayorga Díaz, M. P., Hervas Paredes, E. A., López Paredes, M. A., & Toaza Tipanta= sig, S. E. (2020). Interacción de la auditoría de gestión e= n el direccionamiento estratégico de cooperativas de transporte. Visio= nario Digital, 4(2), 40-56. https://doi.o= rg/10.33262/visionariodigital.v4i2.1214
El artí=
culo
que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no
necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Visionario Digital.
El artículo queda en propi=
edad
de la revista y, por tanto, su publicación parcial y/o total en otro
medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Visionario Digital.