La gestión estratégica de la
innovación en las entidades turísticas del destino la Habana.
MS.c.
Yureidys García Leonard.
Resumen.
La innovación es un factor clave p=
ara
lograr la competitividad. Además, incide en el posicionamiento y desarrollo=
de
los destinos turísticos. En Cuba existen diferentes barreras que limitan el
desarrollo del destino, impidiendo que el mismo sea innovador. Partiendo de=
la
definición del perfil de viaje de los turistas, se puede enfocar una estrat=
egia
coherente en materia de innovación hacia el interior de las entidades, ya q=
ue,
en empresas de servicios es vital el desarrollo de interface con los client=
es,
pues en gran medida, ellos aportan a la construcción y el desarrollo de las
nuevas experiencias y los cambios. Inducir las actividades de I+D+i en la
gestión de las entidades turísticas en el destino La Habana es una necesidad
ante las muestras queda el agotamiento del modelo de desarrollo turístico
sustentado en el “todo incluido”.
Palabras clave: innovación, Destinos Turísticos Inteligentes, La Hab=
ana,
I+D+i.
Abstract.
Innovation is a key factor to achieve competitiveness. In addition, it
affects the positioning and development of tourist destinations. In Cuba, t=
here
are different barriers that limit the development of the destination,
preventing it from being innovative. Starting from the definition of the
tourist profile of the tourists, a coherent strategy in the field of innova=
tion
can be focused towards the interior of the entities, since, in service
companies, the development of interface with the clients is vital, since to=
a
great extent , they contribute to the construction and development of new
experiences and changes. Induce R + D + i activities in the management of
tourist entities in the destination Havana is a must before the samples is =
the
exhaustion of the tourism development model supported by the "all
inclusive"
Keywords: innovation, Smart Tourist Destinations, Havana, I+D+i.
Las economías insulares, como es el caso de la
cubana, se perfilan como unos de los destinos más atractivos para desarroll=
ar
el Turismo bajo la modalidad de “sol y playa” que aunque se cuenta con
potencialidades para el desarrollo de la
misma, su modelo de gestión=
el
“todo incluido”, no es uno de los que permite la mayor captación de divisas,
siendo este último uno de los objetivos pautados en la política económica d=
el
país, de ahí que lograr su desarrollo sobre la base de exportaciones con al=
to
valor agregado precisa crear nuevos productos turísticos y estos no puede
sustentarse, si no es a través de la inducción de actividades de innovación=
en
las empresas enclavadas en el destino turístico que son actores esenciales =
en
lograr la construcción de experiencias satisfactorias para los turistas.
Destino como La Habana, capital de Cuba, solventar un modelo de desarrollo turís=
tico
pasa por la apuesta al impulso de otras modalidades turísticas y no propiam=
ente
“Sol y Playa”, modelo imperante en el destino país, sus principales atracti=
vos
no son justamente la belleza de sus playas, por lo que las entidades enclav=
adas
en el mismo necesitan lograr una oferta turística asentada en el empleo del
patrimonio arquitectónico, en el d=
iseño
de producto que aporten valor a los visitantes.
Siendo así las entidades encargada de dar la aco=
gida
y la hospitalidad en el destino constituyen un elemento esencial en la crea=
ción
de productos turísticos innovadores, esta realidad en la práctica impone
presión al desarrollo del destino, la gestión empresarial de estas, aun se =
basa
en modelos tradicionales que no incorporan a la innovación dentro de sus
procesos, por lo que el objetivo de la investigación es analizar el
comportamiento de las entidades y definir los factores que determinan a la
innovación. No si antes exponer los
conceptos esenciales que defienden la propuesta final del artículo.
Innovar es crear, cambiar o incrementar=
y que
esta se materializa en nuevos productos, servicios y procesos, (Libro verde de la innovaci=
ón,
1995), (Frascasti, 1992), (Oslo, 2005), (Manual de Bogotá, 2001) y (Arzola =
y D´
Armas, 2012), es un proceso de aprendizaje que utiliza al conocimiento como
input y output, lo que contribuye a la formación de conceptos y teorías,
(Vaquero, 1999), (Sánchez, 2009), (Benavides, C y Quintana, C, 2005), (Druc=
ker,
1985), (López O, Blanco, M & Guerra, S, 2009), (Nuñez, 2013), (Elser, 1=
992
), (Escorsa, 2003), (COTEC, 2010), (Bueno, 2012) y (Ahmed,K; Sheperd, C, 20=
12)
resumiendo constituye una fuente de
avance y desarrollo.
Autores
diversos la defienden como el nuevo paradigma de la competitividad Vaquero
(1999), Sánchez, (2008). Porter (=
2011)
las economías de escalas y la productividad del trabajo son un viejo paradi=
gma
para lograr la competitividad de las naciones, que han sido superado por el
único que existe hoy para crear ventajas competitivas, la Innovación, a tra=
vés
de la creación, diferentes caminos y nuevas combinaciones.
Drucker (1998) la concibe no solo como =
un
producto de la investigación, éxitos y fracaso son fuente de inspiración en=
las
empresas y punto de partida para generar un proceso que es una búsqueda
intencionada de oportunidades[3],
ideas como estas fundamentan la necesidad de gestionar a la innovación y a =
la
tecnología desde la empresa. Orientada al estudio=
de
los procesos de innovación en el ámbito empresarial y su integración dentro=
de
la estrategia corporativa como elemento clave para el éxito organizacional
(Manjarres & Vegas, 2012; Escorsa & Valls, 1998, Ahmed & Sheperd, 2012 y Shupe & Behling 2006).
Más contemporá=
neo
la asociación española de normalización y certificación (AENOR), la define como “parte del Sistema de ge=
stión
que incluye estructura organizativa, planificación de actividades,
responsabilidades, prácticas, procedimientos, procesos y recursos para
desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al día la polít=
ica
de I+D+i”. (AENOR, 2016, pp 6.)
En resumen, la gestión de la innovación es parte intrínseca a los
modelos de dirección empresarial por ello, dentro de la estrategia empresar=
ial,
la estrategia tecnológica juega un papel esencial. Esta última busca que la
tecnología se convierta en el vehículo ideal en la creación de ventajas
competitivas, desagregada en toda la cadena del valor de la entidad.
Hablar de innovación no requiere una distinción entre la actividad
productiva y los servicios, genéricamente es el mismo proceso para ambas
actividades, sin embargo, el sector terciario de la economía tiene
singularidades que distingue el proceso a lo que normalmente se observa en =
la
industria manufacturera.
Tres son los enfoques predominante en la
literatura encargados de guiar el estudio de la innovación en los servicios=
: el
primero basado en los aportes de Barras, se defiende la tesis de que no se
constan diferencias sustanciales entre la manera de ver el proceso de
innovación entre ambos tipos de actividad económica; un segundo enfoque de
demarcación o divergente, consider=
a las
especificidades de los servicios,<=
span
style=3D'mso-spacerun:yes'> y hacen énfasis en sus propias
características que limitan la capacidad de definir y medir la calidad de l=
os
productos y la productividad de las empresas de la misma manera que en otras
industrias, por lo que es necesario desarrollar marcos específicos para
entender al sector; una perspectiva conciliadora a las anteriores es el enf=
oque
de síntesis, de integración o convergente, reconoce las diferencias entre la
innovación en los servicios y en la industria manufacturera, pero mantenien=
do
un punto de vista integrador que permite incorporar las características de
ambos sectores uno de sus exponent=
es más
recurrente es Gallouj (Crespi & Olivari; 2016).
Aunque coexisten criterios
divergentes en cuanto al estudio de la
innovación en los servicios, se impone el criterio de síntesis como =
uno
de los más prometedores para explicarla,
teniendo en cuenta siempre la tendencia a ser un proceso más informal, poco sistémico=
y
difícil de diferencial, (Elche, 2004; COTEC, 2014).
Estudios empíricos realizados en
América Latina por Crespi y Olivari, arrojan que las empresas de servicios =
se
ven enfrentadas a una serie de obstáculos que disminuyen su apego por la
innovación, especialmente los vinculados a costos, conocimiento y mercado,
siendo el primero el que parece tener una incidencia mayor, se observa que los factores vinculados=
al
conocimiento tienden a ser más importantes para las empresas de servicios q=
ue
para las de manufactura, mientras que los factores de mercado tienen mayor relevancia para las
empresas de servicios que para las de manufactura. (Crespi & Olivari,
2016).
Entender a la innovación en el s=
ervicio
implica concebirla como un proceso de cambio continuo, una combinación de
creatividad y aprendizaje, en constante interface con clientes y proveedore=
s,
cuyo fin es la satisfacción del cliente. (Sundbo & Gallouj, 2015), con =
una
tendencia a un proceso informal, flexible y gestionado por grupos de proyec=
to.
(Elche, 2004).
Modelos diseñados para aplicar la
innovación de empresas de servicios, captan la idea del anterior párrafo se
destacan: Sundbod (1998), Bilderberg (1999), AENOR (2006), Arzolas (2007),
Igaratua (2009), COTEC (2010), Vargas (2013), INOSEV (2014) y Sundbo &
Gallouj (2015). Estos nos permiten sistematizar aspectos a tener en cuenta
cuando se estudie la innovación en los servicios tales como:
1.&n=
bsp;
El
desarrollo de la inteligencia competitiva y de mercado como etapas
fundamentales del proceso.
2.&n=
bsp;
La
importancia del enfoque prospectivo y estratégico y el nexo del desarrollo
tecnológico con la estrategia empresarial.
3.&n=
bsp;
El
desarrollo organizacional y la mejora continua de los procesos internos com=
o fuente
fundamental de innovación.
4.&n=
bsp;
El
capital humano, su motivación y desarrollo dentro de la entidad.
Específicamente en el turismo
Halager apunta que las políticas en materia del cambio climático ser=
án
una fuerza inductora importante para el desarrollo de las innovaciones en el
mismo (Halager, 2010).
En el 2015, Sundbo, realizó un estudio empírico sobre la innovación =
en
el turismo, basó su análisis en tres niveles: el empresarial, el de red y l=
os
sistemas.
Como resultado del estudio destaca que la actitud innovadora de las
empresas de este sector está directamente ligada al tamaño, que son más
propensas a innovar la que desarrolla un enfoque estratégico y se centran e=
n el
desarrollo y calificación del capital humano, las que trabajan en redes loc=
ales
y globales.
Resume que la innovación en el turismo no puede ser explicada por
factores tecnológicos o por la determinación de los proveedores, debe de ser
explicada por factores sociales y una política clara.
Sin
embargo, la innovación en el turismo se enfrenta a una serie de barreras qu=
e le
impiden un mayor desarrollo:
· =
Atomizaci=
ón
empresarial, que dificulta la financiación, la disponibilidad de personal
cualificado y la asunción de los riesgos económicos asociados a la innovaci=
ón;
además de suponer mayores resistencias al cambio.
· =
Déficit de
cultura de la innovación.
· =
Falta de
fuentes de financiación. Involucración empresarial.
· =
Dificulta=
des
en la transmisión y adopción del conocimiento.
· =
Carencia =
de
un enfoque sistemático de la innovación del que sí disponen otros sectores
industriales.
· =
Dificulta=
d de
medir la innovación por las características de la actividad turística.
· =
Desigual
implantación de la innovación por subsectores turísticos[4].
Para llevar a =
cabo
el estudio se aplicó un cuestionario a las 65 entidades pertenecientes a la=
7
OSDE del Ministerio del Turismo, exceptuando a las entidades de Ocio y
Recreación. El análisis de fiabilidad del instrumento aplicado arrojó un Al=
fa
de Crombach, de 0.966, demostrando la alta fiabilidad del instrumento de
medición y la consistencia interna de la escala de medición que se utilizó.=
La baja disposición innovadora de las entidades turísticas encuestad=
as,
no es producto del desconocimiento o la poca prioridad que se le confiere
dentro del modelo de dirección implementado,
asocian la poca expectativa a innovar
problemas de financiamiento, no se tienen en cuent=
a un
presupuesto asociado a la actividad de investigación, lo que limitan el
desarrollo de nuevos productos, al no contarse con partidas de gastos
necesarias en la etapa de investigación y desarrollo.
Corroboran lo =
anterior
que el 100% de las encuestadas reconocen que en las normas estipuladas cons=
tan
los fundamentos para desarrollar una política de innovación a escala
empresarial.
Siendo así, los
problemas no están centrado en la institucionalidad de la actividad y si ha=
cia
los mecanismos sectoriales y microeconómicos en cuanto a la respuesta de la
pregunta de cómo implementarla.
Las principales
concepciones insisten en el desarrollo de redes y colaboraciones, como un
estadio inicial en la concreción de un sistema de innovación como el marco
propicio en logro de un entorno innovador, las empresas estudiadas no muest=
ran
actitudes colaborativas y si un comportamiento competitivo entre ellas,
teniendo un tamaño pequeño y una cuota de mercado poco significativa.
Hacia el inter=
ior
de su desempeño, no utilizan proceso de vigilancia, jerarquizan la creación=
de
nuevo productos como forma de innovación y desconocen que nuevas formas de
distribución, el diseño de nuevos
procesos, ni nuevos modelos de gestión son fuente de esta.
El comportamie=
nto
de la muestra es homogéneo por tipo de entidad no existe diferencia entre l=
as
respuestas de los hoteles, los restaurantes y las agencias de viajes, solam=
ente
en el aspecto en cuanto a la realización de nuevos productos , las agencias=
de
viajes y los restaurantes tienen una
mejor conducta que los hoteles, sin embargo son estos últimos lo que mejor responden en
cuanto al empleo de nuevos proceso y nuevas formas de distribución, de lo q=
ue
se puede inferir que el tamaño y el tipo de actividad no son factores que
influyen en un comportamiento en c=
uanto
a las expectativas empresariales para innovar.
Sin embargo
utilizando como punto de análisis el paradigma estructura-conducta-resulta=
do,
la estructura del sector del turismo en el destino estudiado, condiciona su conducta en la medida que
funciona como un mercado de competencia monopolista, donde el tamaño de las
empresas es pequeño hay una cantidad representativa de ellas y bajas
barreras de entrada, su comportamiento se centran en temas competitivos de
diferenciación del producto, mostrando poca colaboración elemento esencial =
en
la innovación.
El Modelo de C=
OTEC
(1999) plantea el uso de herramientas atendiendo a los cincos objetivos para
gestionar a la innovación en las empresas, en la tabla que se presenta a
continuación se realiza un diagnóstico de las entidades analizadas a raíz de
los resultados de las encuestas.
Tabla 1.
|
Objetivo |
Herramienta |
Realidad |
|
Vigilancia |
DAFO Investigación de Mercado Prospectiva benchmarking |
Deficiente sistema de inteligencia
empresarial. |
|
Focalizar |
La
auditoría de capacidades Modelos
de Carteras. Modelos
de proyectos |
No
se encuentra desarrollada en las entidades |
|
Capacitación |
Gestión del conocimiento Gestión de la tecnología Gestión de los recursos Humanos |
Enfocada hacia lo profesional, a la
asimilación de las TIC |
|
Implantación |
Gestión
de proyectos Gestión
del cambio Gestión
de interfaces Implantación
de la calidad total Colaboración
externa |
En
este objetivos las entidades no cuentan con las capacidades creadas para
emprenderlo |
|
Aprendizaje y Mejora continua |
La evaluación Y el enfoque de mejora continua |
La calidad no se utiliza como
instrumento estratégico dentro de la empresa. |
Fuente.
Elaboración propia.
Como se pudo
apreciar en la práctica de las entidades existen las norman y los documentos
que rigen lo que debe de propiciar un clima innovador, en la praxis sucede =
todo
lo contrario no hay una comprensión real del fenómeno y se confronta que ex=
iste
una baja cultura innovadora
El estudio
anterior demuestra que la baja actividad innovadora de las empresas turísti=
ca,
amén de los factores objetivos como es la financiación de los proyectos de
investigación, la inexistencia de una clara política sectorial de innovació=
n,
la debilidad del sistema nacional de innovación que no se traduce en sistema
sectoriales, pasa por problemas no solo estructurales, sino aspectos más
subjetivos en la gestión, como por ejemplo:
el comportamiento de los arribos que muestran un crecimiento en el
destino, induce una respuestas pas=
iva en
las entidades, que no ven la necesidad de renovarse, indicadores los ingres=
os
muestran una tendencia creciente, no obstante, a esta situación se impone
buscar nuevas formas, las tendencias avanzan y se continua apostando por una forma de hacer turism=
o de
manera tradicional y una gestión excesivamente reactiva hacia el interior de
las organizaciones.
Lo dicho
anteriormente impone reto a la gestión del destino tales como:
· =
Trabajar sobre el dis=
eño
de los sistemas de inteligencia empresarial.
=
a) Proponer
a la vigilancia tecnológica como una función dentro de las entidades y paso
inicial para consolidar un sistema de inteligencia competitiva.
=
b) Diseñar
un sistema de indicadores que capten la información necesaria para consolid=
ar
bases de datos.
=
c) Perfeccionar
los sistemas de información de las entidades
· =
Diseñar una clara
política de innovación desde el Ministerio y su derivación hacia las entida=
des.
· =
Concebir a la estrate=
gia
tecnológica dentro de la corporativa
· =
Capacitar a las entid=
ades
en tema de:
=
a. =
Gestión
de proyectos.
=
b. Ingeniería
de datos.
=
c. =
Herramientas
de gestión empresarial.
En la siguiente
figura se muestra los procesos esenciales
a desarrollar en las entidades para inducir una cultura innovadora a
escala microeconómica.
Figura 1.<=
span
lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New=
Roman",serif'>
Procesos esenciales dentro de la entidad para lograr la gestión de la
innovación.
Fuente:
· =
Las entidades enclava=
das
en el destino no conciben a la innovación dentro del sistema de gestión
empresarial, aunque existen normas=
y
decretos para constituirla como un proceso esencial en la dirección.
· =
Los factores que inci=
den
en la baja conducta innovadora de las entidades pasa por aspectos objetivos,
preocupa sin embargo que el problema es mucho más complejo pues no se
interioriza la importancia del tema y las principales decisiones de desarro=
llo
se siguen tomando sobre la base del comportamiento de indicadores con un se=
sgo
para medir a la actividad turística
· =
Finalmente la gestión=
y
desarrollo de los recurso humanos desde las entidades no constituye un fact=
or
decisivo para inducir procesos de innovación en la organización al predomin=
ar
la profesionalización en materia de capacitación quedando relegada las
habilidades necesarias para la innovación.
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Para citar el artículo indexado.
García
Y. & Alvarez L. La gestión estratégica de la innovación en las entidades
turísticas del destino la Habana. R=
evista
electrónica Visionario Digital 1(1), 68-80. Recuperado desde:
El artículo qu=
e se
publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente
reflejan el pensamiento de la Revista Ciencia Digital.
El articulo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su
publicación parcial y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el=
director
de la Revista Ciencia Digital.
[1]<=
/ins>
[2]Ministerio
de Turismo, La Habana, Cuba, lalvarez@ftur.uh.cu
[3] Para Drucker son
oportunidades de innovación: 1. Acontecimientos inesperados, 2. Incongruenc=
ias.
3. Necesidades del proceso y 4. Cambios en el mercado.
[4] Para ver un estudio más exhaustivo del tema consultar el Manual Operativo para La Configuración de Destinos Turísticos Inteligentes<= /p>
ISSN
2602-8506 Vol.
2 / No.4/pág.68-80. Octubre-Diciembre/2018. www.visionariodigital.org
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