La
cultura organizacional en las entidades turísticas del destino la habana en=
la
gestión de la innovación
Ms. C. Yureidys García
Leonard., Dr. C. Roberto Llanes Pérez. & Dra. Magalys
Domínguez Domínguez.
Resumen. =
DOI: https://doi.org/10.33262/concienciadigita=
l.v3i1.997
La act=
ividad
turística muestra un potencial en nuestro país para asimilar a la
innovación como una práctica de la
gestión de sus entidades, sin embargo existen indicios de que la cultura
organizacional de las entidades no es proclive a inducir la innovación y la
creatividad como un valor organizacional, por cuanto, como objetivo, el tra=
bajo
se dirige al análisis de los factores que impactan en la deficiencias de la
cultura organizacional en las entidades del sector turístico en La Habana, =
en
cuanto a la asimilación de la innovación como componente de la estrategia de
gestión, permitiéndole al turismo constituirse en un sector dinámico dentro=
de
la economía. Se expondrá una síntesis de la evolución conceptual de la
innovación y su relación con la cultura organizacional y con el turismo.
Concluyendo con un análisis de las potencialidades y deficiencias actuales =
del
sector concluyendo con la necesidad que tiene el destino de asimilar la
innovación como un paradigma emergente de gestión del destino.
Palabras claves: innovación, cultura organizacional, innova=
ción
y cultura organizacional.
Abstract.
The tourist activity shows a potential =
in
our country to assimilate innovation as a practice of the management of its
entities, however there are indications that the organizational culture of =
the
entities is not prone to induce innovation and creativity as an organizatio=
nal
value, because, as an objective, the work is directed to the analysis of the
factors that impact on the deficiencies of organizational culture in the
entities of the tourist sector in Havana, as for the assimilation of innova=
tion
as a component of the management strategy, allowing tourism to become a dyn=
amic
sector within the economy. A synthesis of the conceptual evolution of
innovation and its relationship with organizational culture and tourism wil=
l be
presented. Concluding with an analysis of the current potentialities and
deficiencies of the sector, concluding with the need for the destination to
assimilate innovation as an emerging paradigm of destination management.
Keywords: innovation, organizational cu=
lture, innovation and organizational culture.=
=
Introducción.
La preocupación del impact=
o que tiene
el desarrollo de la tecnología en la economía y en la sociedad es un proble=
ma
de larga data en el análisis económico. Ya en 1776 en los inicios de la esc=
uela
clásica de la economía política existía interés científico por entender si =
se
podía relacionar el incremento de las riquezas y el desarrollo de las
habilidades y destreza de los obreros, a partir de este momento el problema=
de
la innovación, pero más asociado a la tecnología y el cambio tecnológico es=
tuvo
presente en el seno de las distintas corrientes del pensamiento económico.<=
o:p>
No es hasta 1980 donde ocu=
rre un
punto de inflexión en la teoría económica con el establecimiento de la corriente evolucionista. La teoría evolucion=
ista es
el enfoque que como tendencia predominan en los estudios actuales de la
innovación, se continúan experimentando avances en el desarrollo de los
llamados sistemas de innovación y la gestión de la innovación, dos criterios
que se autorefuerzan debido al propio carácter sistémico de la economía.
Un estudio bibliomé=
trico
realizado hasta el 2016 la innovación y el emprendimiento, junto al desarro=
llo
sostenible son los temas de mayor cantidad de publicaciones en las revistas=
y
en los sitios web de la ciencia, estas son provenientes de países como Chil=
e,
Estados Unidos de Norteamérica, España, Venezuela, México, Colombia, Reino
Unido, Cuba y Brasil(Campo, Amar, & Olivero, 2018)
El amplio interés que ha
despertado el tema implica la exis=
tencia
de una diversidad de criterios para definir que es la innovación, sin embar=
go,
a partir de 1939 en que Shumpeter, J. (1939=
), a
través de su principio de creación destructiva establece cinco tipos de
innovación a saber: Introducción de un nuevo bien, el uso de una nueva fuen=
te
de materia prima, la incorporación de un nuevo método a la producción, la
apertura de un nuevo mercado y nuevas organizaciones, existen un consenso en
las fuentes consultadas con la visión shumpeteriana de lo que podía constit=
uir
en sí un resultado de la
innovación,(García, Sorhegui (2018), las nuevas aportaciones general=
izan
que en la esencia del proceso está el acto de crear, por lo que la invenció=
n y
la creatividad son categorías que subyacen en el concepto de innovación.
Los conceptos que han prec=
edido
la obra de Shumpeter se enmarcan en aquellos que la ven más como un resulta=
do,
y describen lo qué es su producto, y otros autores que se focalizan más en =
el
proceso, y definen qué hay que hacer, la primera forma de def=
inir
la innovación prima en los estudios microeconómico, mientras que la segunda=
en
los estudios bajo la metodología de los Sistemas de Innovación.
La evolución conceptual ma=
rcó
una trayectoria metodológica que se centró en los inicios en ver a la empre=
sa
como el principal agente de innovación y los modelos surgidos a partir de 1=
950
hasta 1980 sebasaban en el carácter lineal y secuencial, hoy se reconoce la
limitación de estos y las propuestas contemporáneos apuntan hacialos modelo=
s en
redes, los estudios de autores como López & Guerra
(2009) y Barreto y Petit (2017)
reconocen la existencia de cinco
generaciones de modelos
Barreto y Petit (2017), Ve=
lazco
y Zaramillo (2008) concluyen que l=
os
modelos son unaguía para gestionar la innovación en las empresa pero innovar
depende en gran medida de la disposición de la gerencia empresarial para cr=
ear
una cultura innovadora, formar a sus recursos humanos y crear espacio para
desarrollar su creatividad, además plantean de manera muy acertada que estos
modelos no captan toda la realidad innovadora, que se centran más en el pro=
ceso
de desarrollo de productos y que no son muy prácticos para el sector de los
servicios.
Recientemente son varios l=
os
estudios que se realizan acerca de la innovación en el campo de la direcció=
n de
empresa, tener un pensamiento prospectivo aumenta la posibilidad generar
innovaciones, pero no es un requisito suficiente, en tal sentido COTEC (201=
0)
reconoce que para que una empresa aumente sus capacidades innovadoras debe
trabajar sobre su cultura innovadora.
En esta línea son varios l=
os
autores que establecen una conexión entre la innovación y la cultura como e=
s el
caso de Hidalgo (1998), Bueno (2012), Ortiz & Pedro=
za
(2006), Velazco & Zamanillo (2008), COTEC (2010), González, García & Lucero ( 2014) Ahmed y otros (2012), (Aponte, 2015), (Robayo, 2016), pese al recie=
nte interés
por la influencia que tiene la cultura organizacional en la innovación Pizarro, Real, & Rosa ( 2011) reconocen que existe un v=
acío
enorme en propuesta acerca del tema.
Si bien es cierto que es un
campo de la innovación poco explorado, y sobre el cuál las evidencias empír=
icas
nos son robustas, en defensa de la tesis de la correlación entre cultura e
innovaciónConejo & Muñoz (2009), evidencia que existen em=
presas
que aunque tengan un elevado Gasto en I+D, y desarrollen proyectos, no tien=
en
los resultados esperados, mientras que en el otro caso se encuentran aquell=
as
que tienen predisposición y actitudes tienen mayores capacidades para lleva=
r a
cabo proyectos innovadores y es lo que ellos llaman “La fuerza de la cultur=
a”.
El tema de la cultura orga=
nizacional
es ampliamente estudiado en el campo del desarrollo organizacional y la
administración del comportamiento humano, por lo que existe diversas
definiciones, que concuerdan en la visión de Ahmed y otros (2012). al
considerarla como una suma de valores y normas que deben de ser compartidos
entre todos los miembros de la organización ya sean individuales o los grup=
os,
su propuesta es que debe propiciar un clima de cooperación hacia el interio=
r de
la organización y esta a su vez con el entorno.
En la concepción de la cul=
tura
organizacional la categoría valor revierte una importancia y se definen como
patrones compartidos, Ahmed y Otros (2012) lo asocian a las normas que
determinan el comportamiento apropiado, por lo que el valor dentro de la
organización se define como una conducta que marca un modo de actuación, lo=
que
influye directamente en el desarrollo de capacidades y el establecimiento de
rutinas, línea conductora que apunta
hacia el saber-hacer, por lo que se comparte el criterio de Conejo y
Muñoz (2009) que la Teoría de Recursos y Capacidades y el enfoque de la cul=
tura
es compatible para tratar el tema de la innovación.
En la literatura consultad=
a sobre
la importancia de la cultura organizacional y su relación con la innovación
existen enfoques que realizan unadistinción entre lo que sería la cultura
innovadora y organizacional. Tal e=
s el
caso de como el caso de que la define como una forma de actuación que es ca=
paz
de desarrollar y establecer valores y actitudes proclives a la creatividad =
y el
cambio empresarial, Bueno (2012) que siguiendo la misma línea la enfoca hac=
ia
desarrollar un potencial de emprendimiento, COTEC (2010) quien destaca su p=
apel
en el desarrollo de actividades innovadoras , y a la flexibilidad de la
organización,así como el trabajo en equipo, Robayo (2013) con un factor cla=
ve
de distinción.
Todas las definiciones
anteriores no logran un distanciamiento en lo que se define como cultura
organizacional, por lo que no ameritaría crear nuevos conceptos y categorías
específicas que se encuentra explicado en los más generales, sin embargo, l=
os
atributos de la cultura de una organización o dicho de otra manera las norm=
as,
los valores, los procedimientos y las rutinas establecidas, es tema que se =
debe
de estudiar en cuanto a su aporte en los procesos de innovación, de manera =
que
se pueda constatar lo que en teoría apunta a la existencia de una interrela=
ción
entre la actitud innovadora que desarrollen los miembros de una empresa y l=
os
resultados. De hecho Ahmed y Otros
(2012), le otorgan un peso importante a los valores dentro de un modelo de
innovación y lo definen como el futuro de la organización “Un toque humano =
al
propósito estratégico” (...) en definitiva una organización es esencialment=
e un
conjunto de cerebros o estructura cognitivas y de conocimiento”.=
<=
span
lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New=
Roman",serif;
color:black;mso-themecolor:text1;mso-no-proof:yes'>Metodología empleada y
resultados obtenidos
Con el objetivo de establecer el estado de la cultu=
ra
organizacional de las entidades turísticas del destino La Habana se diseña un cuesti=
onario
que se elaboró a partir de las necesidades informativas de la investigación=
.
Dicho cuestionario =
se le
aplicó a la muestra seleccionada, el muestreo que se siguió fue no
probabilístico, en este caso una muestra de casos tipos, lo que se busca es la calidad y la riqueza de la información =
y no
la estandarización de los resultados.
Las unidades selecc=
ionadas
fueron los hoteles, restaurantes y agencias de viajes adscritas al MINTUR, =
se
excluyó del muestro inicial, las organizaciones pertenecientes al grupo
Gaviota. S.A. y las entidades de ocio y recreación en el destino. El criter=
io
que se siguió para la excl=
usión,
está dado en primer lugar por el principio de la voluntariedad, es decir dondelas partes
implicadas en el proceso e=
stán
de acuerdo de participar y brindar la información oportuna para el estudio.=
Construcción
de la base de datos
La base de datos se
construyó en el programa estadístico SPSS, versión 20.0, luego
decodificar las variables obtenidas a partir del instrumento aplicado, el
cuestionario específicamente recauda información sobre:
1. Enfoque estratégico en la dirección de=
las
empresas.
2. Gestión del cambio.<=
/p>
3. Desarrollo de funciones de inteligencia
empresarial.
4. Colaboración entre entidades y con la =
academia
5. El desarrollo de proyectos, para la
investigación y el financiamiento
6. La inducción de la creatividad en la
organización.
7. Gestión del capital humano.=
8. Estructuras flexibles que permitan la
absorción del conocimiento y la asimilación de tecnologías.
Todas estas necesid=
ades
informativas se obtienen luego de analizar en la bibliografía los elementos=
que
caracterizan una cultura organizativa proclive a motivar la gestión de la
innovación en las entidades.
Se obtuvieron un to=
tal de
51 variables categóricas, para las cuales se utilizó escalas valor ordinal y
nominal. Las escalas de medición en las
variables ordinales se mueven en un rango de 1-3, donde uno es el valor de
apreciación más bajo y el tres más alto, en las nominales se sigue el mismo
criterio a menor valor del número en la escala Likert utilizada se le asoci=
o el
peor comportamiento de la situación. En la figura 1 se observa el esquema q=
ue
se siguió en el procesamiento de los datos.
Figura N 1:<=
/b> Esquema utilizado =
en el
procesamiento de los datos.
Procesamiento de las encuestas
|
Coeficiente de Tau- Kendal
|
Variables que correlacionan.
Principales relaciones
|
Definición de los predictores de
lavariable dependiente
|
Componentes Principales Categóricos
|
Ag=
rupamiento
de los casos
|
<=
span
lang=3DES style=3D'font-family:"Times New Roman",serif'><=
/p>
Fuente:<=
span
lang=3DES style=3D'font-family:"Times New Roman",serif'> Elaboración propia=
.
Procesamiento de las encuestas=
La validez de const=
ructo realizada
muestra que las variables fundamentales en la investigación se encuentran en la sesión
primera del cuestionario, afirmación que se valida con el coeficiente de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin, el cual=
es
aceptable de 0,755; la prue=
ba de
esfericidad de Bartlett, tiene una significación de 0.00 por lo que se acep=
ta
la hipótesis nula que se puede aplicar el análisis factorial, los coeficien=
tes
de extracción de los factores en todos los casos es mayor a 0.500.
Para la fiabilidad =
del
cuestionario se utilizó el Alpha de Cronbrach para un valor de 0.925, lo que
permite utilizar el instrumento en varios momentos de la investigación.
Análisis
de correlación.
Para el análisis correlación entre variables para examinar las
relaciones se utiliza el estadígrafo Tau-Kendal, este coeficiente por lo
general da valores de relación entre variables, más bajos que el de Sperman=
y
Pearson. Por tanto se seleccionaron
aquellas variables cuyo coeficiente de correlación fuera mayor que 0.450 y =
con
un grado de significación por debajo del 0.001.
Un análisis de la m=
atriz de
correlaciones afirma que el tipo de actividad que realiza la entidad, esdecir que se d=
edique
a los viajes, y/o la
hospitalidad, no influye en el comportamiento innovativo, pues esta
variable no correlaciona con el resto de las estudiadas.<=
/p>
Unode
los argumentos que resulta de importancia para el diagnóstico es la correla=
ción
positiva que existe entre la variable (X2) “sistema de dirección implementado es adec=
uado
para la innovación”, (X3) =
“la estrategia
empresarial y su influencia en el cambio organizacional” y (X7) “el
diseño de políticas de innovación”.
Tanto el comportami=
ento
estratégico, como la gestión de cambio son valores necesarios a promover en
culturas innovadoras, en el caso de las políticas de innovación es un apart=
ado
esencial, es los conceptos de cultura las normas y la institucionalidad son
factores esenciales.
Lo anterior conllev=
a a
indagar las relaciones de las ya citadas variables con el resto de las
estudiadas, tomando como referente (X3) que correlaciona significativamente con (X 8), “objetivos
asociados a la innovación”,(X15) “Las tecnologías de información facilitan =
el
acceso a las fuentes de información externa” y (X 22)“La incorporación de
tecnologías ajenas o de otros sectores”.<=
/p>
La variable ( X7) ,
muestra un mayor número de correlaciones:
· (X6): la existencia de acciones para el
desarrollo tecnológico dentro de la estrategia.
· (X8): objetivos asociados a la innovac=
ión
· (X11): se identifican tecnologías que =
pueden
ser asimiladas por la organización.
· (X17): Se analizan los desfases de los
servicios de la organización y las necesidades y/o expectativas expresados =
por
los grupos de interés.
· (X20): Búsqueda de financiamiento para=
los proyectos
de investigación.
· (X26): Patentes alcanzadas producto de
innovación.
En síntesis, la tabla de correlaciones
obtenida aporta a la investigación elementos esenciales que deben de ser
retomados en la propuesta final, y de ella se desprenden tres hipótesis
esenciales.
Prime=
ra
hipótesis: En la práctica=
los
decisores encuestados de las entidades conciben que para que un modelo de
dirección propicie la innovación, debe de tener un enfoque estratégico, y u=
na
clara política de innovación a nivel de la entidad.
Segunda hipótesis: la gestión estratég=
ica debe
incluir objetivos asociados a la innovación, y los temas de asimilación,
absorción de tecnología, así como la función de vigilancia tecnológica.
Tercerahipótesis la política de innovación de la empresa sería el
referente normativo central y en ella debe quedar claro:<=
/p>
· Objetivos de la innovación.=
· Las pautas para una estrategia tecnoló=
gica.
· Vigilancia tecnológica.
· El Benchmarking como herramienta, la c=
ual
permitiría el absorción, adaptación y desarrollo de tecnologías.=
· Las pautas para el financiamiento=
· Y lo asociado a la protección de los
resultados.
Con anterioridad en la respuesta a las
preguntas a través de las variables enunciadas se van perfilando factores que inciden en la ges=
tión
de la innovación (GI) en las empresas estudiadas y que deben de tomar peso =
en
la praxis diaria de estas instituciones y así convertirse en valores
organizacionales y contribuir a fortalecer una cultura innovadora.
En la actualidad uno de los aspectos e=
n que
más énfasis se realiza a tratar el tema de la gestión de la innovación es el
desarrollo de alianzas estratégicas como forma de cooperación empresarial p=
ara
cumplimentar la cadena I+D+i, sin embargo en los coeficientes de correlació=
n,
ni en los análisis de frecuencia realizado a las encuestas, se observa
que los empresarios vean a la cooperación entre entidades,
entidades-universidad, como acciones efectivas para desarrollar proyectos
innovadores con potencial a obtener
financiamiento por las vías establecidas en los marcos normativos.
Lo anterior resulta
fundamental pues una de las barreras más importante que los encuestados
declaran para concretar innovaciones es el financiamiento.
Para indagar cuan efectiva es la cultura organizacional para fomenta=
r la
gestión de la innovación en las entidades se utilizó el modelo de Regresión
Categórica, la
esencia del método consiste en delimitar los factores explicativos del
comportamiento de la variable dependientese selecciona “adecuación del modelo de dirección para
gestionar la innovación”.
=
Enel
resumen del modelo se obtiene:
estadígrafo de,
, o lo que es igual el 80% de la variable dependiente queda explicada=
por
los predictores. En los gráficos que se muestra en la figura 2 a y b, se
observan los predictores que mayor impacto tienen sobre la variable
dependiente. En la parte a se encuentran las variables independientes que
impactan positivamente sobre la variable dependiente, y en la figura 2b, se
exponen los factores que inciden negativamente.
Figura
N 2: Variables interdependientes que impact=
an
(positivamente / negativamente) en la variable dependiente.
Fuente:<=
span
lang=3DES style=3D'font-family:"Times New Roman",serif'> Elaboración propia=
.
Del modelo de regre=
sión
categórica se obtiene que el comportamiento negativo de la empresa está
motivado por la no existencia de objetivos asociados a la innovación, el po=
co
desarrollo de acciones de inteligencia empresarial y su influencia en los
resultados de la innovación y el carácter de la capacitación que prioriza la
formación de competencias específicas al puesto de trabajo
El trabajo con 51 v=
ariables
resulta engorroso para priorizar acciones por lo que las técnicas de reducc=
ión
de datos resultan útiles para eliminar duplicidad en las variables, en la
indagación en curso se utilizó Componentes Principales Categóricos.
Las respuestas de l=
os encuestados
fueron homogéneas como se observa en la figura 3.
Figura N 3:<=
/b> Distribución de lo=
s casos.
&nbs=
p;
Solamente los casos=
10 y
14, tuvieron respuestas alejadas de la media. La gráfica sugiere además que=
se
forman tres tipos de grupos, los que deben ser analizados más adelante con =
la
técnica de clúster y su ulterior análisis descriptivo.
En la tabla de satu=
raciones
de los componentes la primera dimensión explica la mayor cantidad de la
varianza por lo que este componente queda compuesto por.<=
/p>
Componente 1:<=
/o:p>
1. La planeación estratégica y su impacto=
en el
cambio.
2. Acciones de desarrollo tecnológico den=
tro de
la estrategia empresarial.
3. Políticas de innovación.
4. Objetivos asociados a la innovación.
5. Identificar necesidades tecnológicas
6. Benchmarking organizacional=
7. Tecnología de la información facilita =
la
inteligencia empresarial.
8. La coherencia del sistema de informaci=
ón de la
empresa
9. Desfase de los servicios de la organiz=
ación y
las necesidades y/o expectativas expresados por los grupos de interés.=
10. La existencia de proyectos de investig=
ación.
11. Tipología de la Innovación.=
Componente 2:<=
/o:p>
1. =
&nb=
sp;
P=
resupuesto
para gasto de inversión en tecnología.
2. =
&nb=
sp;
B=
úsqueda
de financiamiento para proyectos.
Como resultado fina=
l, de 51
variables iniciales, son relevantes 13 y quedan organizadas en dos componen=
tes:
el primero con 11 variables y denominado Gestión estratégica de la innovación conformado en su conjunto por aquellos factores que se
asocian directamente a etapas específicas del proceso de innovación. Un
segundo componente que explica un menor por ciento de la varianza total,
asociado al financiamiento. Al igual que las técnicas aplicadas anteriormen=
te
existen otros aspectos marginados en el funcionamiento de las empresas encu=
estadas
en cuanto al objeto de estudio, aspectos estos que teóricamente se definen
notables para la investigación. Tal es el caso, que en las entidades enclav=
adas
en el destino La Habana se manifiesta una desconexión entre la academia y
estas.
Luego de definir las
variables relevantes y sin discriminar del análisis ninguna de las iniciale=
s se
aplicó la técnica de clúster para clasificar grupos, se crearon 3, agrupados
los casos como muestra la figura 4.
Figura N 4: Cantidad de casos distribuido por grupo.<=
/o:p>
|
Número de casos en cada conglomerado
|
|
Conglomerado
|
1
|
12,000
|
|
2
|
33,000
|
|
3
|
16,000
|
|
Válidos
|
61,000
|
|
Perdidos
|
,000
|
Fuente: Tabla de salida del programa SPSS.
La conformación de los clústeres que se obtienen corrobora el punto =
de
partida inicial, que no existen diferencias por el tipo de función de la
empresa turística, los grupos están formados indistintamente por hoteles,
restaurantes o agencias de viajes.
A partir del estadígrafo de la moda, el primer clúster está conforma=
do
por 7 hoteles, 3 restaurantes y 2 agencias de viajes. Lo que caracteriza al grupo viene dado =
de
manera general, es decir, las 51 variables del estudio son evaluadas en una
escala media, o sea que realizan las acciones en alguna medida, al enfocars=
e el
análisis en las 13 variables fundamentales definidas por los métodos
multivariado, consideran que las mismas se comportan de manera satisfactori=
a en
la organización.
El segundo grupo qu=
e es el
más numeroso está compuesto por 21 hoteles, 10 restaurantes y 2 agencias de
viajes. Al igual que en el clúster
anterior predomina de manera general un comportamiento medio, pues las variables fundamental=
es
coinciden en que son acciones que no tienen sistematicidad en las entidades,
por lo general son empresas que basan su sistema de dirección por objetivo,=
sin
incorporar aspectos estratégicos y presentan en su desempeño un marcado enf=
oque
reactivo.
El tercer conglomerado creado, formado por 11 hoteles y dos restaura=
ntes
y agencias de viajes respectivamente. De las tres agrupaciones formadas est=
e es
la que presenta resultados por debajo de la media en las variables estudiad=
as,
incluso consideran que sus sistemas de dirección no son adecuados para ince=
ntivar
la innovación; su gestión se enfoca a problemas operativos de la organizaci=
ón.
Sintetizando, aunque se forman tres clústeres, no es axioma de que en
ninguno de ellos las empresas tengan un buen desempeño innovador, sino que
existen un grupo de organizaciones que tratan de incorporar aspectos
estratégicos dentro de su gestión, un segundo nivel donde se centran más en=
la
dirección por objetivos y finalmente aquellas en las que evalúan su sistema=
de
dirección inoperante para lograr la gestión de la innovación.
Conclusiones.
·&nb=
sp;
El diagnóstico muestra en primer lugar que como
norma las entidades del sector turístico del destino La Habana, manifiestan=
una
débil cultura de trabajo a favor de la innovación, aunque la consideran com=
o un
proceso estratégico; en su funcionamiento se limitan a trabajar centrado en=
los
objetivos, limitando el empleo de las técnicas prospectivas asociadas a la
planeación.
·&nb=
sp;
Continúan identificando a la innovación al momen=
to ex
post, y como algo aparte de la gestión de la entidad, lo que provoca que las
estrategias diseñadas no incorporen objetivos de desarrollo tecnológico,
tampoco indicadores de medir el desempeño en términos de innovación.
·&nb=
sp;
Hacia el interior de las empresas no se promueve=
la
creatividad, es deficiente la gestión de proyectos. Desde la proyección de =
las
OSDE hacia sus entidades laborales de base, se denota la ausencia de una
política de trabajo coherente en cuanto a la innovación, tanto las entidades
como su OSDE no promueven la colaboración empresarial para emprender proyec=
tos
innovadores en el destino.
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Para citar el artículo
indexado.
García Leonard, Y., Llanes Pérez,=
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ConcienciaDigital,
3(1), 36-49. https://doi.org/10.33262/concienciadigital.v3i1.997=
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