Educación y organizac=
ión
como impulsores de la creatividad y la innovación en el turismo =
Dr.C. Roberto M. Llanes Pérez. &=
amp;
MSc. Yureidys García Leonard.
Resumen. =
DOI: https://doi.org/10.33262/concienciadigita=
l.v3i1.996
=
La
educación, por una parte, como formadora de los técnicos, especialistas y p=
rofesionales,
agentes principales de la sociedad y de su desarrollo y por otra parte, la
organización de las asociaciones en empresas, instituciones y entidades de =
todo
tipo que dichos agentes conforman para su convivencia y desarrollo colectiv=
o en
la sociedad, constituyen elementos impulsores de la creatividad y la
innovación. En la ponencia se profundiza en estos elementos que unidos a la
realidad cubana exponen estrategias importantes para que dicha realidad, en=
la
actividad turística, mejore sustancialmente, dando una mayor respuesta a los
cambios que se producen en las tecnologías de la información y en la
comunicación.
Palabras claves: educación, organización, creatividad,
innovación.
Abstract.
Education, on the one hand, as a traine=
r of
technicians, specialists and professionals, the main agents of society and =
its
development and, on the other hand, the organisation of associations in
companies, institutions and entities of all kinds that these agents make up=
for
their coexistence and collective development in society, are driving forces=
for
creativity and innovation. The paper delves into these elements that togeth=
er
with the Cuban reality expose important strategies so that this reality, in=
the
tourist activity, improves substantially, giving a greater response to the
changes that take place in the information technologies and in the
communication.
Keywords: education, organization, crea=
tivity, innovation.=
=
Introducción.
Es
importante en los momentos actuales, la estrecha colaboración entre las
universidades y las empresas, entidades e instituciones gubernamentales, la
creación de alianzas estratégicas, el perfeccionamiento continuo del proceso
educativo y de formación y fortalecimiento del conocimiento, así como la un=
ión
de las fuerzas académicas y las entidades en general en el perfeccionamient=
o de
los procesos,dados los cambios en las tecnologías de la información y las
comunicaciones, principalmente en el sector turístico. Se expone un resumen=
de
la
situación actual y las acciones estratégicas que deben seguirse para dar
respuesta a estos cambios.
Desarrollo.
La
formación de profesionales
La
universidad es una institución que en el devenir histórico del desarrollo de las socieda=
des
juega un rol esencial, el resurgir de los procesos de innovación, el
conocimiento como un factor productivo más, impacta directamente en la universid=
ad
moderna, que en respuesta a las de=
mandas
de un mercado laboral cambiante y en constante evolución replantea su misió=
n, a lo
que varios autores del tema la asocia a
la responsabilidad ante la socieda=
d de
formar y convertirse así misma, en un actor activo, encargada de generar,
transferir conocimiento y crear profesionales.<=
/p>
Esto requiere que sus procesos sustantivos se interrelacionen toman=
do a
la investigación como el proceso que articule a la docencia y a la extensió=
n de manera que converja en lo qu=
e Rojas
y Aguirre (2015)
denominan “universidades de investigación”, fomentar en los profesionales una cultura
investigativa que a juicio de Maldonado (2007) tiene que ser ideológicamente critica,
autónoma y capaz de adherirse a los adelantos del conocimiento.
Se destaca que la universidad tiene la oportunidad de realizar
reformas, donde el estudiante no solo aprenda en el espacio universitario, =
sino
que convive en su autoaprendizaje múltiples experiencias educativas, donde =
el
componente práctico es importante. Se plantea que dentro de este marco se presentan retos de
los que cabe destacar: un cambio de mentalidad en lo metodológico y la doce=
ncia
basada en un sistema de aprendizaje, características beneficiosas así como =
la
dimensión social que se le otorga a la universidad. Se reconoce que la
contribución de la universidad debe estar guiada por la relación entre la
formación y las demandas del entorno y las necesidades sociales.=
La educación desde sus
inicios debe poseer las herramientas pedagógicas para desarrollar un proces=
o de
enseñanza-aprendizaje en el cual los estudiantes participan en su formación,
realizan trabajos independientes y colectivos sobre contenidos temáticos y
esencialmente deben centrarse en el proceso de razonamiento en la comprensi=
ón
de dichos contenidos y en la formación del conocimiento. Se debe además
incitar, a la aplicación de formas elementales de la creatividad y la
investigación por parte de los estudiantes.
En los estudios
superiores, esta participación de los estudiantes se amplía y profundiza en=
las
temáticas relacionadas con su formación profesional, realizando prácticas en
empresas e industrias o establecimientos en general, ya sean de producción =
o de
servicios, y participando en investigaciones bajo la tutoría de profesores.=
Estos estudiantes se
transforman en profesionales, incorporados a empresas, entidades e
instituciones gubernamentales y asociaciones, que conjuntamente con técnico=
s y
especialistas, conforman la fuerza de trabajo de la sociedad. Pero, las
sociedades, en su carácter dinámico y en su desarrollo, van introduciendo
avances tecnológicos necesarios, producto de los estudios e investigaciones=
, en
los cuales participa el espíritu creativo e innovador.
Estos esfuerzos y
resultados en investigación, conocimiento y tecnología, también conllevan a=
un
cambio simultáneo en los procesos y políticas de organización del trabajo, =
en
las estructuras y funcionalidades de las instituciones y también en la
formación de los recursos humanos.Río Cobián, (2003)
Estos cambios simultá=
neos
en los procesos y políticas de organización del trabajo, en muchas ocasione=
s no
se producen, existiendo desajustes organizacionales, lo cual impide el máxi=
mo
aprovechamiento de estos cambios tecnológicos.
Las
tecnologías de la información y la comunicación y la cultura e innovaciones=
de
organización
La cultura organizacional es un sistema de normas, hábitos, creenci=
as,
valores y experiencias, que de una forma u otra son compartidos por las
personas y/o grupos que conforman una institución, negocio, empresa o corpo=
ración
y que se reflejan en la imagen de la misma, caracterizando un comportamient=
o de
su gestión y de sus relaciones interpersonales.
Las normas son declaraciones de =
conductas
y procedimientos en situaciones determinadas que deben cumplirse
obligatoriamente por todos los integrantes de la organización, dentro de las
cuales también se incluyen las referidas a los clientes, proveedores y toda
persona no perteneciente a la organización pero que se relaciona con ella.
Generalmente, las normas se agrupan en manuales de gestión y organización,
siendo su cumplimiento y respeto obligatorio para todos.<=
/p>
Los hábitos son comportamientos
estables en las actividades que se realizan individualmente o en grupos,
derivados del cumplimiento de las normas o de experiencias individuales o
grupales en la vida laboral y social de los integrantes de la organización.=
Los valores son cualidades
personales o grupales, tales como simpatía, honradez, cooperación, solidari=
dad,
moral, etc.
La cultura organizacional es
importantísima para una empresa o cualquier tipo de organización ya que ref=
leja
cualitativamente resultados de su gestión y comportamiento mostrando intern=
a y
externamente su comportamiento en relación a la gestión y las relaciones
interpersonales.
La introducción de las
tecnologías, principalmente las tecnologías de la información y la comunica=
ción
y el desarrollo gradual, social y estructural, de las sociedades que se
encuentran en transformación a sociedades basadas en el conocimiento, crea
nuevos sectores y transforma otros, eleva la utilización de altas tecnologí=
as y
del equipamiento correspondiente, se crean nuevas actividades de servicio y=
se
fortalecen otras ya existentes, se amplía el comercio, la inversión y la
colaboración internacional. Pero estas transformaciones requieren que los
trabajadores y la población en general, eleven continuamente sus conocimien=
tos
y habilidades en estas tecnologías. La cultura organizacional se enriquece =
con
estos nuevos conocimientos y habilidades en estas tecnologías.
Estos cambios elevan =
el
nivel de competitividad de las empresas y fortalecen las instituciones ajen=
as
almundo empresarial: la administración pública, la protección social, la
cultura, los servicios a la población, el turismo y las académicas y de
investigación, siendo estas últimas las de mayor importancia al ser las
responsables de la formación y capacitación de profesionales, por lo que de=
ben
estar preparadas en instalaciones y en el equipamiento de dichas tecnología=
s de
punta. Jacob, Marta y otros
(2008).
Las
innovaciones de organización mejoran la productividad y la calidad de la
producción y los servicios y pueden estimular innovaciones en las nuevas
situaciones futuras.
Estas innovaciones
organizativas, en los casos que se produzcan internamente, se deben a las
mejoras o novedades en la estructura y funcionalidades de los procesos y
actividades propias de la empresa y en los casos que se produzcan extername=
nte
se deben a las nuevas relaciones con otros agentes, como la población y
territorio anexo a la instalación, alianzas estratégicas, etc.
En
base a esta clasificación, la innovación en servicios se puede definir como=
la
conversión de ideas en productos, procesos o servicios que el mercado valor=
a.
Estas ideas pueden ser tecnológicas, comerciales y organizacionales. Esta definic=
ión
debe ser entendida ensu sentido amplio, porque cubre todas las actividades =
que
conllevan un cambio sustancialen la forma de hacer las cosas, incluyendo los
servicios y productos que la empresa ofrece,así como la forma de producirlo=
s,
comercializarlos, distribuirlos y organizarlos.
Por
tanto, las innovaciones tecnológi=
cas son
servicios nuevos o mejorados debido a la tecnología mientras que las
innovaciones no tecnológicas consisten en nuevas formas de organización y
gestión de las empresas o nuevos comportamientos en el mercado.<=
/span>
Para las universidades, estos cambios en las
tecnologías de la información y la comunicación y su repercusión en las
organizaciones, estructuras y funciones de las entidades también precisan q=
ue
el personal docente e investigativo debe estar altamente preparado en el ma=
nejo
de estas tecnologías ya que estos conocimientos y habilidades debe
transmitirlos a los estudiantes. Y surge la pregunta si la academia posee el
equipamiento necesario y la preparación requerida para ello. ¿Cómo pueden l=
as
universidades transmitir estos conocimientos y habilidades si el equipamien=
to
es insuficiente? Si los conocimientos correspondientes a estas tecnologías =
no
lo poseen totalmente el claustro y, sin embargo las entidades poseen los
equipamientos y manejan los programas de los sistemas de gestión adquiridos,
¿no existe una brecha tecnológica entre empresa y academia?
Situación
actual de las empresas respecto a la innovación
Por
otra parte (Blanco (2012-3), García y Hernández, 2010), Gutiérrez
(2012) y Gutiérrez (2013), (Díaz, 2013; Cazull, Hernández y Sánchez, 2012) <=
span
lang=3DES style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New=
Roman",serif'>en
investigaciones realizadas por estos autores, resultaron las conclusiones
siguientes:
· Para algunas empresas=
y sectores,
la innovación ha tomado el papel principal, sin embargo, otras empresas y
sectores perciben la innovación como algo complejo y desconocido.
·
Exis=
tencia
de tecnologías obsoletas, problemas de gestión en la cadena de suministros,
poca interacción con proveedores y clientes, la casi escasa vigilancia
tecnológica, inexistencia de una cultura innovadora, políticas deficientes =
de
motivación e incentivos, y preparación organizacional poco apta para la
innovación.
· Marco regulatorio lim=
itante e
insuficiente impacto de la innovación.
·
Inex=
istencia
de ambientes creativos para la incorporación de soluciones a las barreras
existentes.
· Insuficiente avance d=
el papel
de la ciencia, la tecnología y la innovación.
· Carencia de estrategi=
as de
innovación articuladas con los objetivos y estrategias empresariales.<=
/o:p>
·
Poco
acceso a la información científica tecnológica actualizada.
·
Débi=
les
vínculos con universidades y centros de investigación.
· Dificultades para el
financiamiento de la innovación, resistencia al cambio y exceso de
centralización.
· Existe por las empres=
as una
prioridad a los problemas urgentes y a las tareas de carácter operativo.
· Las bases normativas =
de los
órganos reguladores que faciliten un conocimiento y competencias presentan
espacios vacíos y en ocasiones promueven y premian de forma indefinida con
distinciones a empresas como innovadoras o aspirantes a innovadoras.
· Insuficiente document=
ación de
conocimientos y capacidades empresariales.
·
Ausencia generalizad=
a de
sistemas de monitoreo de competidores y clientes
·
No
realización de estudios de mercado, lo que impide el
conocimiento pleno de las necesidades y expectativas de los clientes actual=
es y
potenciales como fuente de procesos de innovación.
·
Se desconocen los
impactos de los procesos de innovación y la evaluación de sus resultados.
·
No hay integración
respecto a los procesos de la empresa y al de innovación.
·&nb=
sp;
No existen encadenamientos con otros actor=
es: clientes,
universidades, centros de investigación, etc.
¿Es la innovación imprescindible para mantener la competitividad? N=
o,
se puede ser competitivo durante un tiempo sin ser innovador, con sólo mant=
ener
sistemas de mejora continua. No obstante, el mantener mejoras continuas ante
barreras u obstáculos a la innovación por problemas financieros o de otra
índole, es también innovación, pues solo el transformar un proceso para obt=
ener
mejores resultados es una innovación organizacional o de proceso.
Para
impulsar la innovación y creatividad en las entidades del turismo, la
Plataforma Estratégica, en el marco de la cultura organizacional, debe estar
dirigida al desarrollo de competencias organizativas y directivas. Una empr=
esa
es innovadora en la medida que aporta novedades a su mercado de referencia.=
La
innovación se fundamenta en la creatividad, el conocimiento y la organizaci=
ón,
en su funcionamiento para el logro de objetivos. La plataforma estratégica =
se
concentra en los elementos siguientes:
Liderazgo: el líder tiene un pa=
pel
clave como promotor de una empresa con una organización innovadora, donde el
personal se encuentra preparado con los conocimientos requeridos para asumir
actitudes creativas e innovadoras. La base de las ideas creativas nace del
conocimiento. Es fundamental que los directivos y colaboradores tengan la
capacidad de adaptarse a los cambios. El directivo debe generar, valorar,
nutrir y apoyar la aplicación de ideas creativas y debe actuar como creador=
es
de equipos o redes de apoyo al servicio de la innovación, dado que la
innovación requiere competencias de grupo además de individuales, logrando
consensuar las experiencias y opiniones de los mismos.
Estrategia
líder de diferenciación:
La creación de valor se enmarca en la excelencia operativa, liderazgo en
producto y relaciones íntimas con los clientes. Cada estrategia aporta una
propuesta de valor concreta para los clientes del mercado referencial y las
empresas deben ser capaces de seleccionar cuál de ellas aporta la
diferenciación más importante, la que se considere líder para los cambios y
sobre la cual se generan o descansan el resto de las estrategias. Una
estrategia es más innovadora en la medida que aporta mayor diferenciación a=
la
empresa.
Dirección:
Una cultura innovadora tiene sus rasgos propios. El
diseño del sistema de dirección de la organización y del personal, la
definición de puestos de trabajo y el estilo de dirección se orientan al
desarrollo profesional y humano del personal, lo que incide en las habilida=
des
creativas, los conocimientos y la motivación y el compromiso. En el desarro=
llo
de competencias directivas es fundamental un sistema de evaluación que incl=
uya
competencias relativas a la creatividad que fomente habilidades tales como:=
la
imaginación, la intuición y el pensamiento enriquecido (no convencional).
También la resolución de problemas, la asignación de responsabilidades o el
sistema de información y sus redes, son áreas importantes que inciden en el
desarrollo de competencias para la innovación.
Gestión
de los activos clave en la cadena de valor: Los activos clave en =
la
cadena de valor son la tecnología, el conocimiento y las relaciones en toda=
la
cadena de valor:
· =
En la gestión de la tecnología=
, se trata de los conocimientos
aplicados en productos, procesos y tecnologías. La investigación básica debe
realizarse por los centros de investigación y universidades, comités de
expertos, colaboradores en los consejos científicos y en las áreas o
direcciones organizacionales, etc. Las transferencias de tecnologías se rea=
lizan
mediante acuerdos de colaboración, joinventures, inversiones, licencias, et=
c.
· =
Gestión del conocimiento: Los tipos relevantes de conocimientos para la innovación cubren aspec=
tos
que abarcan el mercado, los procesos de creación de nuevos productos, de pr=
oducción
y comercialización y los tecnológicos. Toda empresa puede acceder a
conocimientos externos para mejorar la calidad de las ideas que genera. La
generación, organización, desarrollo y distribución de los conocimientos, c=
omo
procesos de gestión del conocimiento, deben estar en correspondencia con el
tipo de innovación que se haya definido y también con los demás elementos q=
ue
condicionan dicha innovación. El aprendizaje organizacional es factor clave en la gestión del
conocimiento, jugando un papel importante los centros de investigación y las
universidades y otros medios de adquisición de conocimientos.
· =
Gestión de las relaciones en la
cadena de valor: Es importante integrar los proveedores clave en el diseño=
de
los productos y servicios de la empresa, dado el impacto del mismo en el
proceso de desarrollo de productos y servicios y su calidad, ya sea en el c=
osto
o en el tiempo de lanzamiento al mercado. Esta relación con los proveedores
facilita el acceso a la información y conocimientos de ambas partes, no
obstante esta relación debe basarse en alianzas estratégicas ya que esta
dependencia disminuye la flexibilidad de aprovisionamiento.
· =
Proceso de innovación de nuevos
productos y/o servicios: El proceso se inicia =
con la
generación del producto y/o servicio, la cual está condicionada a criterios
como el ciclo de vida, la rentabilidad actual y esperada, viabilidad técnic=
a,
etc., y finaliza con el producto y/o servicio puesto en el mercado.
· =
Desarrollo de nuevos productos=
: Es la secuencia de
actividades que permite pasar del diseño del producto y/o servicio a su
producción y comercialización de acuerdo a sus especificaciones mercadológi=
cas.
Esta secuencia define alrededor del 80% de los costos, aprovisionamiento de
componentes, formas de distribución del producto, proyectos de investigació=
n y
desarrollo a elaborar, etc. El briefing, en la tarea de desarrollo, define
resumidamente las condiciones que debe cumplir el nuevo producto y/o servic=
io
(calidad, precio, recursos, tiempo de lanzamiento, objetivos comerciales y
financieros (facturación, cuota de mercado, rentabilidad).
· =
Innovación en el proceso de
producción: En
este proceso se designa el responsable del proyecto, el presupuesto y los
colaboradores internos o externos con la meta de reducción de costos, mejor=
a de
calidad, mayor flexibilidad, etc, participando los departamentos de márketi=
ng,
calidad e ingeniería de productos, definiendo o redefiniendo los procesos.
· =
Innovación en el proceso de
comercialización: Nuevas formas de comercializaci=
ón
aportan ventajas competitivas. Algunas empresas han conseguido diferenciar =
su
oferta a través de la aplicación de las TIC¨s en sus procesos de
comercialización, mediante la redefinición de los procesos de pedidos y
facturación, mejoramiento del sistema de gestión de quejas y de retención de
clientes, el sistema de atención técnica y el sistema de posventa. El proce=
so
de desarrollo de un nuevo producto va acompañado de una revisión del canal =
de
distribución, la modalidad de venta y el servicio posventa.
· =
Definición de los resultados y=
el
aprendizaje: Las áreas de resultado que se
persiguen en innovación, se plasman en indicadores, facilitando el seguimie=
nto
de la buena marcha del proceso y el desarrollo de nuevas acciones correctiv=
as
cuando sea necesario. Las acciones resultantes de la investigación implicar=
án
un nuevo orden organizacional y de participación que mediante el aprendizaj=
e y
el compromiso, la caracterizarán como empresa innovadora.=
Principales acciones estratégicas
Hay muchas otras situaciones que se p=
resentan
en las empresas y que impiden de una u otra forma saltos cualitativos en los
procesos de innovación: pocos intercambios entre especialistas nacionales y
extranjeros, ineficiencias en los sistemas de comunicación interna y extern=
a de
las empresas, carencia de personal preparado en las nuevas tecnologías,
envejecimiento del equipamiento, falta de proveedores, etc.
Los estudios realizados por estos
autores, de amplio contenido, destacan:
1.
Debe estabilizarse la
permanencia de los directivos y personal responsabilizados con los procesos=
de
innovación y conformarse una carpeta única de documentos relacionados con l=
as
normas, resoluciones y referencias, así como las herramientas y análisis de
resultados e impactos de la gestión.
2.
Debe desarrollarse,
preferiblemente con las universidades, un sistema de preparación del person=
al,
talleres, cursos y otros espacios de intercambio y superación.
3.
Diseñar una platafor=
ma
uniforme y una base normativa y metodológica para la gestión de la innovaci=
ón.
4.
La gestión de la inn=
ovación
debe estar articulada con los demás sistemas de gestión en un sistema integ=
ral
de gestión.
5.
Considerar la gestió=
n de
la innovación como factor de competitividad y elemento estratégico de la
empresa.=
6.
Diseñar y aplicar un
sistema de indicadores para la evaluación de la gestión de la innovación.
7.&n=
bsp;
Entre los procesos de agregación de valor =
y la
generación de conocimiento especializado debe asegurarse una estrecha relac=
ión.
La articulación de un sistema que asegure la generación de valor en la empr=
esa
mediante procesos de generación de conocimiento especializado hacia lo inte=
rno
de la empresa, lo que implica desplegar procesos de aprendizaje, adquisició=
n y
transferencia de conocimientos y hacia lo externo mediante alianzas
estratégicas y nexos con instituciones internacionales.
8.&n=
bsp;
Los sistemas de vigilancia e inteligencia
empresarial son fundamentales para identificar oportunidades de innovación,
promoviendo la articulación efectiva entre los procesos I+D+i y las estrate=
gias
empresariales.
9.
La organización debe=
desarrollarse
y ser consistente con los procesos de innovación, renovando las estructuras=
y
los estilos de dirección, flexibilizando el sistema de gestión para accionar
rápidamente ante cambios de todo tipo que puedan afectar la competitividad u
otros aspectos en la gestión empresarial.
10.
Avanzar en el
perfeccionamiento del marco regulatorio. Es necesario aplicar un marco
regulatorio menos restrictivo para el funcionamiento de las empresas, que
conceda mayor autonomía y capacidad de decisión acerca del manejo de =
sus
recursos para desarrollar la gestión de la innovación y mejorar el sistema =
de
incentivos a colectivos e individuos que innovan o contribuyen desde sus
responsabilidades a la innovación.
A criterio de los autores, se perfilan
avances en el marco regulatorio empresarial que propenden al fortalecimient=
o de
la gestión de la innovación en las empresas. Entre ellos, la flexibilizació=
n de
los objetos sociales de las empresas promueve el aprovechamiento de sus
potencialidades en función de oportunidades del entorno mediante procesos de
innovación. Asimismo, la posibilidad de emplear parte de las utilidades par=
a el
desarrollo de procesos de I+D y el incremento de salarios e incentivos, ent=
re
otros destinos, puede convertirse en un acicate a las empresas para lograr
mejoras importantes en la gestión y resultados de la innovación.
Tendencias.
¿Qué se espera en lo adelante respect=
o a
la gestión de la innovación en la gestión hotelera en Cuba? Lo primero es
lograr los avances mínimos alcanzados internacionalmente teniendo en cuenta=
las
limitaciones financieras y el bloqueo económico, financiero y operativo
impuesto por los EE.UU. Lo segundo es perfeccionar lo que se tiene, innovar=
en
la organización de los procesos, en los productos, mejorar la calidad, la
atención al cliente y sus niveles de satisfacción, y tener en cuenta que
también hay clientes que prefieren los servicios personalizados y no depend=
en
tanto de la digitalización.
·&nb=
sp;
Los programas para gestionar la activ=
idad
hotelera, los cuales deben ir perfeccionándose y ampliándose para lograr un
mayor nivel de integración.
·&nb=
sp;
La utilización de todos los medios
digitales para el comercio electrónico orientado a nuevas tecnologías
(marketing digital) que optimizan y hacen más fácil el tratamiento de la
información y la relación con los potenciales clientes, para convertirlos en
clientes y fidelizarlos.<=
o:p>
·&nb=
sp;
Tener diferentes canales de distribuc=
ión,
aprovechando la tecnología para combinarlos con el de venta directa. Ejempl=
o:
GDS, portales en Internet, Redes Sociales, etc.
·&nb=
sp;
Utilización de herramientas y program=
as
de predicción que permitan pronosticar y diseñar escenarios respecto a las
demandas del mercado, la estacionalidad y evolución de las variables más
importantes que faciliten el cálculo de precios, ofertas y disponibilidad al
futuro.=
·&nb=
sp;
Personalizar ofertas, adaptadas a las
necesidades y preferencias de cada tipo de cliente, teniendo en cuenta la
diversificación de la demanda.
·&nb=
sp;
Utilizar las redes sociales en la
promoción y en el conocimiento de las satisfacciones de los clientes, quien=
es
lo comentan en las mismas.
·&nb=
sp;
La utilización de los sitios WEB debe
ampliarse brindando una mayor interacción con los clientes y potenciales
clientes. Un sitio WEB, moderno, intuitivo y bien diseñado atraerá más clie=
ntes
y facilitará el diálogo directo con los clientes.
·&nb=
sp;
Las aplicaciones para móviles aportar=
án
posibilidades para la fidelización de los clientes, facilitarán las reserva=
s y
el conocimiento y disfrute de actividades culturales y gastronómicas y otras
informaciones como localización, transporte, etc.
·
Cada vez hay más cantidad de
personas que utilizan sus móviles para planificar sus viajes, y que prefier=
en
realizar las reservas de vuelos y hoteles desde el mismo móvil. Ofrecer este
servicio al cliente por medio de una aplicación que permita conocer la
disponibilidad del hotel, las tarifas, y realizar reservas en el momento=
ha
empezado a ser de vital importancia.
·
Prestar gratuitamente el ser=
vicio
de Wi-Fi en el hotel facilitándole al cliente su conexión con los servicios=
del
hotel y con el exterior. La gran popularidad de la conexión Wifi hará que l=
os
hoteles que ya ofrezcan este servicio de manera gratuita en todo el
establecimiento tengan mayores posibilidades de conquistar nuevos clientes.=
·
Tener el personal capacitado=
en
las novedades de las tecnologías de la información y comunicación y en su
preparación permanente ante los cambios que se producirán en la demanda y en
las tecnologías.
· Estas son algunas de las tendencias actuales en el sector hoteler=
o, que
seguramente seguirán evolucionando ya que el desarrollo no se detiene.
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