TÍTULO LARGO

La gestión universitari= a y su influencia en los procesos de acreditación en la universidad técnica de Babahoyo 2023

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University management and its influence on the accreditation processes at the technical university of Babahoyo 2023

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Marcos David Oviedo Rodríguez                             https://orcid.org/0000-00= 02-5700-7559

Universidad Técn= ica de Babahoyo

movie= do@utb.edu.ec

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Augusto Franklin Mendiburu Rojashttps://orcid.org/0000-0002-2650-216X

Universidad Técn= ica de Babahoyo

amendiburur@utb.edu.ec

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Glenda Cecibel Intri= ago Alcívar                               https://orcid.org/0000-0002-1237-2069

Universidad Técn= ica de Babahoyo

gin= triago@utb.edu.ec

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Artículo de Investigac= ión Científica y Tecnológica

Enviado: 24/10/2023

Revisado: 22/11/2023

Aceptado: 05/12/2023

Publicado:05/01/2024

DOI: https://doi.org/10.33262/concienciadigi= tal.v7i1.2863        <= span style=3D'mso-spacerun:yes'>

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Cítese: =

CONCIENCIA DIGITAL, es una revista multidisciplinar, trimestral, que se publicará en soporte electrón= ico tiene como misión contribuir a la   formación de profesionales competentes con visión humanística y crítica que sean capac= es de exponer sus resultados investigativos y científicos en la misma medida= que se promueva mediante su intervención cambios positivos en la sociedad.&nb= sp;https://concienciadigital.org

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Palabras claves:

Gestión universitaria, Acreditación, Inclusión, Calidad<= /span>

Resumen

Introducción: los retos de educar con condiciones de calidad y políticas inclusivas se = ha vuelto en el mayor desafío que enfrenta la universidad ecuatoriana, lograr competencias en los estudiantes universitarios con la finalidad de impuls= ar el desarrollo sostenible y sustentable del entorno donde se desenvuelven, situación que hace necesario asegurar que las universidades puedan ser Acreditadas para brindar un servicio educativo inclusivo y de calidad. Objetivo: determinar la forma en que la gestión universitaria influye en los proces= os de acreditación en la Universidad Técnica de Babahoyo. Metodología: de enfoque cuantitativo, por cuanto el proceso de acreditación demanda el cumplimiento objetivo de metas, las cuales se verifican a través de las evidencias que muestran el logro en los parámetros de la calidad. Resu= ltados: los resultados de la investigación evidenciaron que si bien el proceso de acreditación del ańo 2019 fue observado y no se log= ró la Acreditación institucional, ello se debió a que no se lograron cumplir= con los estándares que exigía el CACES en cuanto a los elementos fundamentale= s y sus respectivos indicadores y que ahora la gestión universitaria con visi= ón inclusiva emprendió un fortalecimiento a los procesos de planificación pertinente, ejecución objetiva y constante evaluación. Conclusiones: se concluye que el nivel de relación existente entre la gestión universitari= a y los procesos de acreditación es alto, la misma que se corrobora con un coeficiente de correlación de Rho de Spearman= de 0.890, por lo cual se establece que a mejor ge= stión universitaria, mejores procesos de acreditación. Área de estudio general: Educación. = Área de estudio específica: Gestión de la educación.

Keywords:

Un= iversity management, Accreditation, Inclusion, Quality

Abstract

Introduction: The challenges of educating with quality conditions and inclusive policies have become the greatest challe= nge facing Ecuadorian universities, to achieve competencies in university students to promote the sustainable and sustainable development of the environment where they develop, a situation that makes it necessary to en= sure that universities can be accredited to provide an inclusive and quality educational service. Objective: To determine the way in which university management influences the accreditation processes at the Techn= ical University of Babahoyo. Methodology: quantitative approach, since the accreditation process demands the object= ive fulfillment of goals, which are verified through the evidence that shows = the achievement in the quality parameters. Results: The results of the research showed that although the accreditation process of 2019 was obser= ved and institutional accreditation was not achieved, this was due to the fact that it was not possible to comply with the standards required by CACES in terms of the fundamental elements and their respective indicators and that now the university management with an inclusive vision undertook a strengthening of the relevant planning processes, Objective execution and constant evaluation. Conclusions: It is concluded that the level of relationship between university management and accreditation processes is high, which is corroborated by a Spearman's Rho correlation coefficient of 0.890, which is why it is established that the better university manageme= nt, the better accreditation processes. Genera= l Area of Study: Education. Specific a= rea of study: Education management.

Intr= oducción

Las instituciones de educación superior (IES) cumplen con un conjunto de normas establecidas, y ello con l= a finalidad de generar educación de calidad, la misma que permite establecer dinámicas educativas que se apoyen en los diferentes procesos de gestión y de esta ma= nera asegurar que emerjan profesionales competentes que asuman un rol protagónic= o en el desarrollo del medio en que conviven y del país.

Frente a los cambios globales= educativos en el mundo, el Gobierno de Argentina (2023) a través de sus voceros han expresado la intención de fomentar modelos para mejorar la calidad y la creatividad en el desempeńo de las funciones de la educación superior. Se reflexiona sobre los ejes centrales de la gestión universitaria y se profun= diza en la aplicación de herramientas para diseńar proyectos de intervención institucional que mejoren la calidad del servicio educativo universitario.<= o:p>

De acuerdo con lo mencionado = por Trujillo (2022) refiere que la acreditación de las Instituciones de educaci= ón Superior del Ecuador, comienzan con una autoevaluación, en la cual deben id= entificarse los elementos necesarios para entender que se siguen los procedimientos ten= dientes a evidenciar una educación de calidad, y que a su vez les permitan identifi= car los puntos críticos que detienen ese propósito; es de mencionar que para el= lo debe de involucrarse a la comunidad universitaria.

En Chile Moyano (2023) sostuv= o que, con el fin de discutir cambios en acreditación institucional y de programas formativos debido a nuevos criterios y estándares de calidad recientemente = implementados, se invitó a las autoridades educativas para abordar los cambios próximos y generar ideas y propuestas a mediano y largo plazo a través de la Dirección General de Aseguramiento de la Calidad.

En el Ecuador la Universidad = Técnica de Babahoyo [UTB], a lo largo de su historia ha pasado por evaluaciones de acreditación como centro de educación universitaria, la misma que en el efe= cto del tiempo le permitió continuar prestando el servicio educativo universita= rio. Sin embargo en el ańo 2019 la última evaluación de acreditación realizada p= or el ente ecuatoriano de verificación del cumplimiento de estándares de calid= ad el Consejo de Aseguramiento de la Calidad de Educación Superior [CACES], evide= nció que la universidad no cumplía con dichos requerimientos, lo cual llevó a qu= e la UTB no obtuviera la acreditación y que al mismo tiempo en función a la normativa establecida en el país, se le otorgaba la oportunidad de presenta= r un Plan de Mejoramiento con fines de acreditación y que se siguiera con las dinámicas propias de los procesos de acreditación al mencionado plan. Las autoridades de la universidad, que recién en ese ańo asumían la gestión de = la UTB con el Dr. Marcos Oviedo Rodríguez como rector, asumieron el compromiso= de establecer todos los esfuerzos necesarios conducentes a la acreditación. Es= en ese sentido que frente a tal situación, surge la pregunta żDe qué manera la gestión universitaria influye en los procesos de acreditación en la Universidad Técnica de Babahoyo?, está interrogante marc= o el hito de poner en acción a las diferentes instancias universitarias así como= a la comunidad que la conforma, a unificar criterios y esfuerzos con la final= idad de alcanzar el propósito: La Acreditación.

Gestión Universitaria=

De acuerdo con Medina (2015, = citado en Henríquez et al., 2022), sostuvo que la gestión universitaria se define = como estrategias ejecutadas por líderes y grupos, para asegurar el logro del proyecto educativo de manera sostenible y viable, cumpliendo requisitos mínimos. También menciona la importancia de tener habilidades para tomar decisiones técnicas y cumplir con la gobernabilidad del plan institucional = en un entorno cambiante (p. 366). Asimismo, Castro (2022) sostuvo que la gesti= ón universitaria debe adaptarse y promover mejoras en la calidad y eficiencia = de sus funciones y procesos para enfrentar las demandas del entorno y la escas= ez de recursos (p. 548).

Dentro de las características= que debe presentar esta gestión, según Véliz-Brione= s et al. (2016, citado en Henríquez et al., 2022), refieren que la gestión inclu= ye dirección, jefatura y/o coordinación de estrategias y tareas, tanto individuales como grupales, para lograr objetivos y solucionar problemáticas administrativas y financieras en diferentes niveles de la organización (p. 366). Por su parte Castro (2022) precisa que tenemos que preocuparnos por la racionalización de los recursos humanos y financieros en toda gestión. Es crucial crear políticas que reorganicen los marcos regulatorios y asignen l= os recursos de forma planificada para alcanzar las metas establecidas. La regulación es fundamental en este caso. Si la normativa universitaria no se actualiza primero, puede haber lagunas que generen conflictos por interpretaciones diferentes (p. 549).

Planificación

Supo (2020) expresó que plani= ficar es la formulación de planes de acción para anticipar y moldear el futuro. Consiste en determinar las acciones necesarias para lograr los objetivos de= la organización en un período de tiempo establecido (p. 83). Además, Pulido et= al. (2023) sostuvieron que la planificación implica que el directivo y su equip= o en la IES deciden qué hacer y cómo lograrlo, enfocándose en estrategias que promuevan la excelencia pedagógica y estén alineadas con la misión y visión= del proyecto educativo (p. 12). Y que dentro de las características que present= a la planificación de acuerdo con Supo (2020), refiere que, en la planificación,= las universidades públicas establecen objetivos principales: la visión y la mis= ión. Estas deben ser la guía para lograr los objetivos a mediano y largo plazo (= p. 87).

Tapia-Claro et al. (2022) expresaron que las universidades se enfocan en mejorar la gestión en su niv= el más básico para lograr sus metas. El objetivo fue crear un modelo teórico p= ara la gestión con un enfoque en los procesos del ańo académico. Este enfoque, = como método de gestión, ayuda a mejorar los resultados. La gestión del profesor = se ajusta al ciclo planificar-ejecutar-evaluar-mejorar en las universidades. Asimismo, Duran-Seguel et al. (2023) manifestar= on que es necesario tomar decisiones estratégicas pertinentes y oportunas para el desarrollo de las universidades, implementándolas con rapidez y visión de futuro. El objetivo principal es analizar las consecuencias más relevantes = de las decisiones estratégicas adoptadas en la universidad para implementar el nuevo modelo de gestión. La implementación exitosa del modelo se debe a factores como: liderazgo representativo, alineación estratégica, metas concretas, comunicación efectiva, medición de indicadores e incentivos académicos pertinentes (p. 176).

Castro (2022) sostuvo que en la época actual, se debate frecuentemente sobre= la calidad de la educación superior debido a su crecimiento exponencial y dive= rso. La globalización y cambios en la educación han provocado una reconsideración del método de enseńanza actual. La política universitaria de diversificació= n se basa en su heterogeneidad y se divide en personal profesional, personal administrativo y de apoyo, y estudiantes con diversas características como edad, aspiraciones, compromiso institucional, régimen horario y situación social donde se promueve la participación colectiva como un contexto inclus= ivo (p. 547). También Cisternas (2021) expresó que la universidad es considerada como un sistema complejo que se mantiene y expande a través de decisiones. = En un contexto incierto y complejo como el de América Latina, el análisis institucional es crucial para proteger a la universidad de posibles desintegraciones. La universidad debe adoptar modelos de gestión basada en evidencia para enfrentar su entorno complejo y competitivo (p. 1).

Machado & Tlczani (2023) manifestaron que se busca proponer las directrices para la gestión universitaria de procesos académicos basados en tecnologías de la informaci= ón (TI). Las pautas para la administración universitaria incluyen la gestión administrativa, el uso y apropiación de tecnologías, y la seguridad de la información en relación con las tecnologías de la información y los desafío= s de implementación. El uso de tecnologías de la información en la administración universitaria promueve la conexión entre la gestión académica, facilitando = el logro eficiente de los objetivos institucionales por parte de los coordinad= ores (pp. 357-358). En ese mismo sentido Sánchez et al. (2020) sostuvieron que el objetivo es facilitar una herramienta para la gestión universitaria que garantice el logro de metas, proyectos, programas y planes institucionales.= Las universidades buscan mejorar sus servicios a través de una identificación y análisis exhaustivos, así como de procesos de trabajo eficientes (p. 10).

Ejecución

Paz (2022) sostuvo que la ges= tión universitaria busca mejorar la enseńanza y ejecutar actividades académicas = con estándares aptos para formar profesionales de manera óptima. Las universida= des públicas y privadas obtienen una mejora continua en su gestión, lo que perm= ite a algunas universidades obtener la licencia institucional de la SUNEDU para= la calidad educativa (p. 12). De otro lado, Pulido et al. (2023) expresaron que para favorecer la coordinación en la ejecución de = la gestión educativa, implica utilizar los recursos y desarrollar los procesos, progra= mas y proyectos establecidos. Se implanta la distribución de labores y roles mediante una estructura de poder y deberes, y un modelo de conexiones entre= los participantes y su entorno (p.12).

Terán et al. (2023) sostuvo q= ue la gestión universitaria debe presentar características como ser sostenible y enfocada en mejorar continuamente la educación superior y la gestión ambien= tal para el bien de la humanidad. Las alianzas públicas y privadas para lograr resultados eficientes y medibles (p. 159). Además, Corral et al. (2020) sostuvieron la importancia de analizar cómo el gobierno electrónico impacta= en la gestión de las instituciones universitarias durante la no presencialidad por el COVID-19. Una estrategia de gob= ierno electrónico puede modernizar las funciones universitarias mediante la virtualización intensiva de sus actividades para agregar valor. En resumen,= una estrategia de educación virtual busca transformar los procesos universitari= os y aprovechar las TIC y la virtualidad en situaciones de aislamiento social (p. 457).

Bravo & Avilés (2020) sostuvieron que la ejecución de los procesos administrativos es esencial pa= ra asegurar la eficiencia institucional. Se analiza el impacto de la gestión administrativa en los servicios académicos de la universidad pública para mejorar la estructura y funcionalidad de las áreas académica, administrativ= a y financiera, en línea con los objetivos de la institución. Es aconsejable utilizar tecnologías de la información para reducir trámites y documentos necesarios (pp. 252-265). Asimismo, Domínguez (2020) manifestó que la direc= ción ejecutiva (DE) mejora el rendimiento organizativo al considerar el entorno interno y externo. La aplicación fomenta el pensamiento estratégico y la disposición al cambio para abordar problemas. Esto implica mejorar la capacitación en la DE, promover eventos y compartir conocimientos a través = de producción científica para llegar a más académicos (pp. 1,19)

Alban (2023) expresó que se debe automatizar el seguimiento del Plan Operativo Anual (POA) mediante el diagnóstico de las deficiencias de los procesos actuales. Los resultados obtenidos incluyen identificar los procesos, analizar los desafíos, identificar requisitos de = POA actuales y evaluar la viabilidad de automatizar el seguimiento (p. 2). Tamb= ién Interiano (2023) manifestó que la meta es resaltar la relevancia de una adecuada planificación y sobre todo de una ejecución pertinente en las instituciones del sector público. Destacando el papel cru= cial de las instituciones públicas latinoamericanas en la ejecución de la planificación estratégica y operativa es lograr los objetivos y metas establecidos en un periodo determinado (pp. 87-88).

Evaluación

Chávez (2020) expresó que la evaluación de la gestión universitaria debe garantizar el cumplimiento de la misión y la responsabilidad hacia la sociedad, considerando la influencia e= n el conocimiento y la cultura (p. 14). Asimismo, Castro (2022) expresó que la gestión universitaria demanda mucha responsabilidad para evaluar el cumplimiento de metas institucionales, ligadas a los intereses sociales, fundamentadas en raíces intelectuales y culturales generando la participaci= ón de todos los involucrados (p. 553).

González & Rosa (2023) manifestó que para mejorar la gestión universita= ria, han adoptado cambios en su enfoque y prácticas. El Plan Estratégico fue cre= ado en conjunto, y los directivos incluyeron los objetivos en sus planes operat= ivos anuales. Una unidad académica especializada se encargó parcialmente del seguimiento y evaluación, con ese propósito en mente (p. 1). También Figuer= edo-Díaz (2021) sostuvo que las autoridades deben administrar su proceso gerencial, teniendo en cuenta las actividades fundamentales del administrador: Planificación, Organización, Dirección y Seguimiento. Lo ideal sería que es= tas actividades fueran revisadas constantemente para mejorar la atención brinda= da a los miembros de la comunidad universitaria y garantizar el acceso a un sist= ema educativo de calidad (p. 106).

Ramos-Castro & Hernández-= Narińo (2022) expresaron que la gestión del rendimiento es útil para mejorar los procesos y alcanzar objetivos organizacionales, a través de la implementaci= ón de acciones concretas que contribuyen a la efectividad de la organización. = Se utilizan diversos instrumentos como la selección y presentación de indicado= res, auditorías, evaluación de costos y encuestas de satisfacción (p. 9). Además= , Meza et al. (2020) sostuvieron que la gestión universitaria actual debe aumentar= la pertinencia y resolver problemas que obstaculizan el progreso de las universidades hacia la acreditación. El contexto requiere información para decisiones de calidad en procesos institucionales. El objetivo es desarroll= ar un procedimiento para construir indicadores que aporten información objetiv= a a la toma de decisiones, basándose en las necesidades de los grupos de interé= s, el marco filosófico institucional y los factores clave de éxito (p. 1).

Proceso de acreditación

De la Garza (2013, citado en = Parra et al., 2019) sostuvieron que la acreditación de la educación superior es u= na prioridad gubernamental global para mejorar calidad y responder a las necesidades sociales y económicas (p. 17). Asimismo, González (2021) expreso que la acreditación es la evaluación de programas universitarios con estánd= ares de calidad por una organización reconocida y acreditada (p. 7).<= /span>

De otro lado Parra et al. (20= 19) sostuvieron que la acreditación es crucial para determinar los alcances de ciertas características en la organización académica en las IES. Estos indicadores incluyen atención a la demanda, trayectos escolares, incorporac= ión y promoción del profesorado, así como revisión curricular (p. 24). También = González (2021) expreso que el proceso de acreditación se enfoca en evaluar la calid= ad a través de la dirección, administración, docentes y estudiantes, plan de estudios, técnicas de enseńanza, difusión, vinculación y extensión, infraestructura y financiamiento. Cada área se desarrolla sin una visión general de la institución, lo que dificulta el cumplimiento de los estándar= es de calidad y requiere la articulación de los departamentos (p. 23).

Autoevaluación<= /span>

López et al. (2022) manifesta= ron la autoevaluación es esencial para el proceso de acreditación y el aseguramien= to de la calidad de los programas educativos, siendo el primer paso para que la institución obtenga reconocimiento público. Asimismo, expresan que la autoevaluación se enfoca en la administración y no en el análisis y reflexi= ón de los procesos, debido a la estructura de los instrumentos proporcionados = por los organismos acreditadores. La autoevaluación se ve como un proceso técni= co en lugar de una forma de mejorar (pp. 3, 13).

También = Ravela (2020) sostuvo que la autoevaluación institucional precisa fomentar una cul= tura de evaluación formativa, consistente en establecer rutinas para revisar y mejorar continuamente la estructura educativa, métodos de enseńanza y evaluación estudiantil. Necesita ser una institución confiada en sus habilidades para avanzar y acostumbrada a implementar cambios constantes. Adicionalmente refiere que autoevaluación es realizada por los profesionale= s y equipos de la institución educativa. Busca desarrollar habilidades institucionales mediante la revisión conjunta de las metas de aprendizaje. = La autoevaluación implica el desarrollo de la capacidad de aprendizaje colecti= vo en una organización mediante la metacognición institucional (pp. 11, 12).

Bodes & Ruiz (2019) manifestaron la importancia de contar con paradigmas de la calidad, su influencia y cambio en la sociedad actual así co= mo en la educación superior. Se presentan los elementos distintivos de la guía de acreditación de la calidad del sistema de educación superior y sus componen= tes clave como garantía de calidad de los procesos. Además, se reconoce la necesidad de que la universidad utilice sistemas organizativos y de gestión= que aborden los desafíos a nivel nacional y global (p. 1). Asimismo, Cruz y Các= eres (2022) sostuvieron que la acreditación de programas educativos proviene de demandas internacionales y el interés creciente de las Instituciones de Educación Superior en programas de calidad, pero se realizan desde el ámbito administrativo, sin considerar la participación ni la percepción de los estudiantes. El propósito es plantear una propuesta para formar una comunid= ad de aprendizaje que promueva la cultura de evaluación en la acreditación de programas educativos (p. 20).

Gamba (2020) sostuvo la impor= tancia de revisar y diagnosticar los requisitos de la Norma UNE-EN ISO/IEC 17025:2= 017 para implementar y obtener la acreditación del laboratorio. Esto mejorará l= os procesos internos y aumentará la confianza en los resultados. Además, se bu= sca reconocimiento a nivel nacional, validando las competencias técnicas y la fiabilidad de los resultados a través de los requisitos de gestión y técnic= os, mejorando así la calidad de las prácticas en los laboratorios (p. 13).=

Evaluación externa

Según el CACES (2019, citado = en Santana & Santana, 2021) refiere que la evaluación externa promueve la mejora continua de las IES, ya sea con fines de acreditación o no. Además, = esta evaluación es permanente, continua, dialógica y proyectada a largo plazo. Se asegura la calidad mediante el enraizamiento en las prácticas académicas y organizacionales de los miembros de la institución (p. 14).

Asimismo, Santana & Santa= na (2021) expresan que se debe guiar a la autoevaluación en las universidades = para una evaluación externa efectiva. Sin embargo, si se ejecuta solo basándose = en el mismo modelo del organismo evaluador, se pierde la importancia de la autorreflexión crítica de las comunidades universitari= as (p. 15). También Montano et al. (2021) sostienen que la evaluación externa mejo= ra la formación, identificando dificultades y corrigiendo deficiencias en punt= os clave, tanto para los estudiantes como para los docentes (p. 2).

Addine et al. (2020) sostuvieron que la calidad= de la educación superior es un desafío para profesionales e instituciones encarga= dos de asegurar, evaluar y acreditarla. La mejora constante del SEA-IES es una solución a esa demanda. Se basa en evaluaciones a instituciones en los últi= mos ańos, tanto las exitosas como las fallidas (p. 1). Por su parte Aburto (202= 1) sostuvo que su objetivo es compartir las experiencias universitarias en la aplicación de procesos de autoevaluación institucional mediante las agencia= s acreditadoras para obtener acreditación nacional e internacional (p. 75).

Ramos et al. (2021) sostuvier= on que para cumplir con la acreditación institucional, la Universidad debe contar con el mapa de procesos. El mapa de proceso se form= ula con enfoque de procesos, para organizar todas las actividades y el sistema = de trabajo. Este es un paso fundamental para abordar la acreditación y genera = un valioso insumo para la evaluación externa (p. 176). Por su parte Taimis et al. (2021) manifestaron que los procesos de evaluación y acreditación de carreras seńalan la necesidad de evaluar la calidad de la Educación Superior. Los resultados de la evaluación y acreditación de la Universidad se quieren compartir socialmente. Para esto = se usan herramientas metodológicas como el análisis de documentos, encuestas, entrevistas a expertos y empleadores. Estas herramientas declaran las buenas prácticas en la evaluación externa participada por las autoras (p. 55)=

Seguimiento para la mejora continua

Hernández et al. (2021) manifestaron que la mejora continua implica adelantarse a las necesidades futuras del cliente en la formación profesional. Esto lleva al éxito sosten= ido de la organización (p. 3). Por su parte Cué-Ced= eńo et al. (2020) expresaron que la mejora continua se basa en la gestión por procesos, la interacción entre estructuras, procesos, estrategias y recursos humanos y materiales, enfocados en cumplir la misión institucional (p. 36).=

Delgado-Barra et al. (2021) sostuvieron que la mejora continua acerca a una organización a su visión. El círculo de Deming también conocido como ciclo PDCA es ampliamente utilizado para mejorar la calidad, reducir fallas, aumentar eficacia y eficiencia, resolver problemas y prevenir riesgos (p. 3). Además Paz & Torchiani (2020) manifestaron que las universidades no veían necesariamente la mejora continua como una ventaja. = Los estándares de acreditación solo se enfocaban en cumplir las disposiciones, = sin fomentar mejoras, lo cual convirtió a los evaluadores más en verificadores = de la realidad que en evaluadores del impacto de las acciones implementadas po= r la universidad (p. 147).

Quiroga (2020) manifestó que = los Jefes de Carrera (JC) indagan los desafíos y oportunidades para implementar= el Plan de Mejora (PM) post acreditación, y cómo estos procesos mejoran la formación de los futuros profesionales. Los resultados indican que la implementación de los PM es un problema para los JC, ya que genera una dual= idad entre gestión e investigación que impide la creación de una masa crítica de profesionales con un sentido compartido sobre el rol de las herramientas de gestión y la investigación en la formación docente (p. 29). Por su parte Carballo & Ruiz (2022) sostuvieron que a evaluación y acreditación promueven la mejora de instituciones y programas en educación superior. La evolución de la acreditación se basa en definiciones, indicadores y procedimientos evaluativos para asegurar la calidad en nuestras institucion= es y programas a corto, mediano y largo plazo. Esta evolución es el objetivo principal de nuestro trabajo (p. 1).

Ferreiro et al. (2023) manife= staron que el objetivo fue analizar y comparar estándares exigidos por organismos = de acreditación internacional para programas universitarios. Se establecen seis indicadores clave evaluados en los programas académicos para aumentar la competitividad y prestigio de las instituciones a través de actividades enfocadas en su cumplimiento. Cada área puede tener desafíos específicos que afecten el cumplimiento de los criterios de los evaluadores. Pueden adaptar= se a los requisitos específicos de cada área, lo que facilita el diseńo de estrategias personalizadas para cumplir con esos requisitos a través de la mejora continua (p. 1).

Metodología <= /h1>
El Tipo de Investigación fue de enfoque cuantitativo; dado que se usarán técnicas de recolección, así como el análi= sis de datos para puntualizar aquellas preguntas de investigación o en todo caso develar nuevas interrogantes en el proceso de interpretación, el diseńo de Investigación fue no experimental, Transversal, Descriptiva y Explicativo. Asimismo, para el presente artículo científico se tomó como población a mie= mbros de la comunidad universitaria de la UTB, quienes fueron seleccionados a tra= vés del criterio no probabilístico: muestreo por conveniencia en la cual se con= tó con autoridades universitarias, docentes, estudiantes y empleados haciendo = un total de 100 miembros de la comunidad y que por el criterio de muestra cens= al se toma a toda la población seleccionada. Además, se tuvo como variable independiente a la gestión universitaria y como variable dependiente a los procesos de acreditación, la técnica de recolección de datos utilizada fue = la encuesta y el instrumento utilizado fue el cuestionario, el mismo que fue validado por expertos y que tuvo una confiabilidad de alfa de Cronbach =3D 0,938 evidenciando Alto nivel de confiab= ilidad.

Discusión

Figura 1<= /o:p>

Las directrices emanadas por la autoridad de la gestión universitaria son las adecuadas para el proceso de acreditación=

Figura 2<= /o:p>

Los actuales procesos de gobierno universitario responden al desarrollo institucional con fines de acreditación

Figura 3<= /o:p>

El plan de mejoras que ha venido desarrollando la institución permite que se logre la acreditación

Figura 4<= /o:p>

La gestión universitaria fue clave para motivar el cumplimiento de indicadores de cali= dad

Pruebas Inferenciales

Prueba Chi Cuadrado (Independencia de Variables)

Tabla 1

Pruebas de chi-cuadrado

Valor

df=

Significación asintótica (bilateral)

Chi-cuadrado de Pears= on

129,077^a

4

,000

Razón de verosimilitu= d

139,335

4

,000

Tabla 1

Pruebas de chi-cuadrado (continuación)

Valor

df=

Significación asintóti= ca (bilateral)

Asociación lineal por lineal

84,577

1

,000

N de casos válidos

100

a. 5 casillas (55,6%) han esperado un recuento menor que 5. El recuento mínimo esperado es ,40.=

Interpretación: Como el p val= or (significación asintótica) es menor a 0.05 se acepta que las variables No son Independient= es (existe relación entre ambas).

Prueba de correlación entre las variables=

Tabla 2

Correlación en= tre las variables Gestión universitaria vs los Procesos de Acreditación en la Universidad Técnica de Babahoyo 2023

Correlación de Rho de = Spearman

V. Independiente

V. Dependiente

Coeficiente de correlación

,890**

Gestión universitaria

Procesos de Acreditaci= ón

Sig. (bilateral)

0.000

N

100

En= la tabla 2, se evidencia que la variable Gestión universitaria tiene una relac= ión positiva alta con la variable Procesos de Acreditación (Rho=3D.890**), lo c= ual permite establecer que a mejor gestión universit= aria, mejores procesos de acreditación, mientras a débil gestión universitaria procesos de acreditación ineficientes.

Tabla 3

Cuadro compara= tivo del cumplimiento de Estándares en el proceso de Acreditación del ańo 2019 y= el Plan de Mejora con fines de Acreditación 2023 en la Universidad Técnica de = Babahoyo

Evaluación Institucion= al UTB

Escala

Ańo 2019

Ańo 2023

Estándares<= /span>

%

Estándares<= /span>

%

Cumplimiento Satisfactorio

1

5%

18

90%

Aproximación Al Cumplimiento

0

0%

0

0%

Tabla 3

Cuadro compara= tivo del cumplimiento de Estándares en el proceso de Acreditación del ańo 2019 y= el Plan de Mejora con fines de Acreditación 2023 en la Universidad Técnica de Babahoyo (continuación)

Evaluación Institucion= al UTB

Escala

Ańo 2019

Ańo 2023

Estándares

%

Estándares

%

Cumplimiento Parcial

13

65%

20

10%

Cumplimiento Insuficiente

3

15%

0

0%

Incumplimiento

3

15%

0

0%

Total

20

100%=

20

100%=

En= la tabla 3, se evidencia que la Gestión universitaria actual ha tenido una influencia significativa en los procesos encaminados a la obtención de la acreditación institucional, pues la acción decidida de la autoridad universitaria permitió el involucramiento de la comunidad universitaria en general, quienes de haber tenido u= na evaluación institucional del 5% en el ańo 2019, a la fecha (Octubre - 2023)= se ha logrado avanzar hasta un 90% del cumplimiento satisfactorio de los proce= sos de evaluación, hecho que permiten solicitar el reconocimiento y acreditación institucional correspondiente.

Conclusiones

En= la presente investigación se concluye lo siguiente:

·      =    Que el nivel de relación existente entre = la gestión universitaria y los procesos de acreditación es alto, la misma que = se corrobora con un coeficiente de correlación de Rho de = Spearman de 0.890, por lo cual se establece que, a mejor gestión universitaria, mejores procesos de acreditación.

·      =    Asimismo, se han podido identificar que l= as actividades de la gestión universitaria están trabajando coordinadamente, pues existe u= na planificación adecuada, procesos que se ejecutan dentro de los parámetros laborales tanto administrativos como académicos.

·      =    Los actuales procesos de autoevaluación se han ceńido estrictamente a los establecido por el CACES y se ha tenido comunicación permanente con ellos a fin de contar con las orientaciones pertinentes que además siempre estuvieron generando las dinámicas evaluativ= as para corregir errores no intencionados

·      =    Se pudieron identificar factores que fortalecen los procesos de acreditación y se pudo apreciar que la acción de= cida de la autoridad universitaria jugo un papel trascendental en la generación = de identidad institucional la cual derivó en el compromiso decido de la comuni= dad universitaria a cumplir con los requerimientos específicos en la generación= de evidencias.

Conflicto de intere= ses

Los autores de= claran no tener conflictos de interés.

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<= /u>	Artículo de Investigac= ión Científica y Tecnológica Enviado: 24/10/2023 Revisado: 22/11/2023 Aceptado: 05/12/2023 Publicado:05/01/2024 DOI: https://doi.org/10.33262/concienciadigi= tal.v7i1.2863 <= span style=3D'mso-spacerun:yes'>
<= span lang=3DEN-US style=3D'color:blue;mso-ansi-language:EN-US;mso-fareast-lang= uage: ES'> <= /u>
Cítese: =
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Palabras claves: Gestión universitaria, Acreditación, Inclusión, Calidad<= /span>		Resumen Introducción: los retos de educar con condiciones de calidad y políticas inclusivas se = ha vuelto en el mayor desafío que enfrenta la universidad ecuatoriana, lograr competencias en los estudiantes universitarios con la finalidad de impuls= ar el desarrollo sostenible y sustentable del entorno donde se desenvuelven, situación que hace necesario asegurar que las universidades puedan ser Acreditadas para brindar un servicio educativo inclusivo y de calidad. Objetivo: determinar la forma en que la gestión universitaria influye en los proces= os de acreditación en la Universidad Técnica de Babahoyo. Metodología: de enfoque cuantitativo, por cuanto el proceso de acreditación demanda el cumplimiento objetivo de metas, las cuales se verifican a través de las evidencias que muestran el logro en los parámetros de la calidad. Resu= ltados: los resultados de la investigación evidenciaron que si bien el proceso de acreditación del ańo 2019 fue observado y no se log= ró la Acreditación institucional, ello se debió a que no se lograron cumplir= con los estándares que exigía el CACES en cuanto a los elementos fundamentale= s y sus respectivos indicadores y que ahora la gestión universitaria con visi= ón inclusiva emprendió un fortalecimiento a los procesos de planificación pertinente, ejecución objetiva y constante evaluación. Conclusiones: se concluye que el nivel de relación existente entre la gestión universitari= a y los procesos de acreditación es alto, la misma que se corrobora con un coeficiente de correlación de Rho de Spearman= de 0.890, por lo cual se establece que a mejor ge= stión universitaria, mejores procesos de acreditación. Área de estudio general: Educación. = Área de estudio específica: Gestión de la educación.
Keywords: Un= iversity management, Accreditation, Inclusion, Quality		Abstract Introduction: The challenges of educating with quality conditions and inclusive policies have become the greatest challe= nge facing Ecuadorian universities, to achieve competencies in university students to promote the sustainable and sustainable development of the environment where they develop, a situation that makes it necessary to en= sure that universities can be accredited to provide an inclusive and quality educational service. Objective: To determine the way in which university management influences the accreditation processes at the Techn= ical University of Babahoyo. Methodology: quantitative approach, since the accreditation process demands the object= ive fulfillment of goals, which are verified through the evidence that shows = the achievement in the quality parameters. Results: The results of the research showed that although the accreditation process of 2019 was obser= ved and institutional accreditation was not achieved, this was due to the fact that it was not possible to comply with the standards required by CACES in terms of the fundamental elements and their respective indicators and that now the university management with an inclusive vision undertook a strengthening of the relevant planning processes, Objective execution and constant evaluation. Conclusions: It is concluded that the level of relationship between university management and accreditation processes is high, which is corroborated by a Spearman's Rho correlation coefficient of 0.890, which is why it is established that the better university manageme= nt, the better accreditation processes. Genera= l Area of Study: Education. Specific a= rea of study: Education management.

	Valor	df=	Significación asintótica (bilateral)
Chi-cuadrado de Pears= on	129,077^a	4	,000
Razón de verosimilitu= d	139,335	4	,000

	Valor	df=	Significación asintóti= ca (bilateral)
Asociación lineal por lineal	84,577	1	,000
N de casos válidos	100

Correlación de Rho de = Spearman
V. Independiente	V. Dependiente		Coeficiente de correlación	,890**
Gestión universitaria	Procesos de Acreditaci= ón		Sig. (bilateral)	0.000
	N	100

Evaluación Institucion= al UTB
Escala	Ańo 2019	Ańo 2023
Estándares<= /span>	%	Estándares<= /span>	%
Cumplimiento Satisfactorio	1	5%	18	90%
Aproximación Al Cumplimiento	0	0%	0	0%