Impacto de la implementación del sistema CIS/CRM e=
n la
facturación de la Empresa Eléctrica Regional Centro Sur C.A.
Impact
of the Implementation of the CIS/CRM System on the billing of the Empresa
Eléctrica Regional Centro Sur C.A.
|
=
1 |
Walter Fabián
Castillo Cabrera |
|
https://orci=
d.org/0000-0003-3143-9983 |
|
|
Magíster
en Administración de Empresas, Universidad Politécnica Salesiana – Sede
Cuenca, Ecuador. wcastilloc@est.ups.edu.ec |
||
|
=
2 |
Gabrie=
la
Isabel Araujo Ochoa |
|
https://orci=
d.org/0000-0003-3323-1596 |
|
|
Doctora
en Dirección de Organizaciones, Universidad Politécnica Salesiana – Sede
Cuenca Ecuador. <=
span
style=3D'font-size:10.0pt;font-family:"Times New Roman",serif;mso-fareast=
-font-family:
"Times New Roman"'>garaujo@ups.edu.ec
|
|
|
Artículo de Investigación Científica y Tecnológi=
ca Enviado: 11/02/2022 Revisado: 22/03/2022 Aceptado: 08/04/2022 Publicado:25/04/2022 DOI: =
https:/=
/doi.org/10.33262/concienciadigital.v5i2.2143 |
||||||
|
|
|
||||||
|
Cítese:=
|
Castillo Cabrera, W. F., &
Araujo Ochoa, G. I. (2022). Impacto de la implementación del sistema CIS/=
CRM
en la facturación de la Empresa Eléctrica Regional Centro Sur C.A.
ConcienciaDigital, 5(2), 122-139. https://doi.org/10.33262/conci=
enciadigital.v5i2.2143 |
|
|||||
|
|
|
CONCIE=
NCIA
DIGITAL, es
una revista multidisciplinar, trimestral, que se publica=
rá
en soporte electrónico tiene como misión contribuir a
la formación de profesionales competentes con visión humaníst=
ica
y crítica que sean capaces de exponer sus resultados investigativos y
científicos en la misma medida que se promueva mediante su intervención
cambios positivos en la sociedad. https://concienciadigital.org
|
|
||||
|
|
|
Esta r=
evista
está protegida bajo una licencia Creative Commons Attribution Non Commerc=
ial No
Derivatives 4.0 International. Copia de la licencia: <=
/span>http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/=
[H1] [MC2] |
|
||||
|
Palabras claves: CIS, CRM, red inteligent=
e,
Centrosur, procesos, facturación. |
|
Resumen Centrosur
enmarcado en el proyecto Sistema Integrado para la Gestión de la Distribu=
ción
Eléctrica (SIGDE), reemplazó el sistema comercial SICO por el Sistema de
Información del Cliente/Gestión de Relaciones con el Cliente (CIS/CRM) que
involucró mejoras sustanciales en el modelo de sus procesos y procedimien=
tos
orientados a la mejora continua, principalmente en la gestión de facturac=
ión,
pretendiendo con este estudio determinar el impacto que tuvo esta decisión
sobre el área de lectura y facturación, mediante la metodología de enfoque
investigativo de carácter transversal aplicado a todo el Universo en dos
lapsos de tiempo similares de la empresa, ex ante y ex post del reemplazo=
del
sistema comercial. Los resultados ex post, muestran un incremento en los
clientes, demanda de energía y facturación del 7,32%, 9,71% y 13,02 %,
respectivamente, que no son atribuibles al reemplazo del sistema comercia=
l,
sino al crecimiento propio de la Empresa, en cambio, los errores en la
facturación que se redujeron en 55,47% producto de la sustitución,
confirmando el principal beneficio, optimizar los procesos y procedimient=
os
del área de facturación, lo que permitió simplificar, homologar, facilita=
r y
sistematizar los mismos. Concluir con los objetivos planteados al inicio =
del
programa SIGDE, desarrollar nuevos proyectos y soluciones informáticas
complementarias, coadyuvara para que el sistema CIS/CRM muestre todas las
bondades que tiene el software y principalmente el modelo de negocio que
maneja el mismo. |
|||||
|
Keywords: CIS, CRM, smart grid, Centrosur, processes, bill=
ing.
|
|
Abstract Centrosur
replaced the commercial system SICO by Customer Information System/Custom=
er
Relationship Management (CIS/CRM), in context on the project Integrated
System for Electricity Distribution Management (ISEDM), that involved
substantial improvements in the model of its process and procedures orien=
ted
in the continue betterment, principally in the management of billing. In
addition, through the methodology of an investigative approach of transve=
rsal
character, applied to all the universe in two periods of similar times in=
the
company, ex ante and ex post of the replace of the commercial system. On =
the
other hand, the result ex post, show an increase in the customers, demand=
of
energy and billing of 7,32%; 9,71% and 13,02%, respectively, that are not
attributable to replacement of the commercial system if not to the own gr=
owth
of the company. Along with, the mistakes in the billing were reduced in a
55,47% product of the replacement, confirming the main benefit, optimize =
the
process and procedures of the billing area, which allowed to simplify,
homologate, facility and systematized them. In conclusion, with the raise=
d at
the beginning of the program ISEDM, develop new projects and informatics
solution complementary, it will contribute for the system CIS/CRM to shows
all the benefits of the software and principally the business model that
manages it. |
|||||
Introducción
De
acuerdo con Romero
Desde
el punto de vista de la gestión comercial (Porter, 2009), en las empresas
eléctricas en el Ecuador ha sido posible mejorar los indicadores respecto a
facturación y recaudación de energía eléctrica, mediante los objetivos de
modernización y homologación de los sistemas de subtransmisión, distribució=
n y
comercialización, mejorando los procesos, procedimientos, semántica, equipo=
s,
dispositivos inteligentes, y la adopción de un Modelo de Información Único
(CIM) (Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, 2009).
La
Empresa Eléctrica Regional Centro Sur C.A. (Centrosur), tiene un área de
prestación del servicio público de energía eléctrica de 30.273,40 km2<=
/sup>
(Arconel, 2020), el cual representa el 11,81% del territorio nacional
ecuatoriano, 256.370 km2 (Instituto Nacional de Estadísticas y
Censos [INEC], 2020). Comprende las provincias del Azuay, Cañar y Morona
Santiago, con excepción de los cantones Azogues y Déleg en la provincia del
Cañar, algunos sectores de la región costanera de las provincias del Azuay y
Cañar, así como parcialmente los cantones de Huamboya, Palora y Gualaquiza =
en
la provincia de Morona Santiago; y una parte del cantón Saraguro en la
provincia de Loja. Se incluye al sistema eléctrico el cantón La Troncal, el
cual es administrado por la Centrosur desde el 5 de marzo de 2012.
<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-ansi-language:ES-EC'>El seguimiento y mejora de la gestión comercial es=
de
gran importancia para el equilibrio económico (Pedrós & Gutiérrez, 2005=
),
razón por la cual en la Centrosur se consideran varios proyectos; entre los=
más
importantes se puede mencionar: Evaluación del abastecimiento energético, c=
ompra
de energía, lectura, facturación y recaudación, reducción de cartera vencid=
a (Guo
et al., 2011).
Centrosur
alineada a las políticas ministeriales ha trabajado constantemente para
incrementar la cobertura del servicio eléctrico (Moreno, 2019), lo cual se
demuestra en la evolución positiva de este índice, que en el año 2001 fue d=
el
89,81% y en el 2010 del 94,75% (datos del INEC), incrementado a diciembre de
2019 al 97,10 de cobertura; desagregado a nivel de provincia: Azuay 98,15%,
Cañar 96,83% y Morona Santiago 90,73%; coadyuvando de esta manera a cumplir=
la
meta nacional 2019, de 97,29% (Ministerio de Energía y Recursos Naturales no
Renovables, 2019).
<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-ansi-language:ES-EC'>A diciembre de 2019 se registró 403.776 clientes
(tabla 1); del total, el 88,35% son residenciales, 8,71% comerciales, 1,36%
industrial y 1,57% corresponde a la categoría otros, entre los cuales se
incluyen: entidades oficiales, asistencia social, beneficio público, escena=
rios
deportivos, entre otras tarifas.
Tabla=
1
Evolución histórica de clientes
|
Año |
Residencial |
Comercial |
Industrial |
A.
Pú=
blico |
Otros |
Total |
|
2009 |
256.244 |
22.790 |
6.115 |
32 |
3.707 |
288.888 |
|
2010 |
266.277 |
23.881 |
6.331 |
31 |
3.960 |
300.480 |
|
2011 |
275.250 |
26.588 |
6.614 |
31 |
4.120 |
312.603 |
|
2012 |
286.297 |
27.049 |
6.736 |
0 |
5.288 |
325.370 |
|
2013 |
294.554 |
28.759 |
6.821 |
0 |
4.820 |
334.954 |
|
2014 |
318.473 |
31.779 |
6.630 |
0 |
5.524 |
362.406 |
|
2015 |
325.200 |
32.422 |
6.375 |
0 |
5.761 |
369.758 |
|
2016 |
331.433 |
32.480 |
6.081 |
1 |
5.543 |
375.538 |
|
2017 |
340.938 |
33.411 |
5.900 |
1 |
6.054 |
386.304 |
|
2018 |
347.595 |
34.485 |
5.708 |
1 |
6.164 |
393.953 |
|
2019 |
356.727 |
35.186 |
5.509 |
1 |
6.353 |
403.776 |
|
Participación |
88.35 % |
8.71 % |
1.36 % |
0.00 % |
1.57 % |
100.00 % |
Fuente: Centrosur (2020)
<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-ansi-language:ES-EC'>En la tabla 2 se presenta la evolución de la
facturación a clientes regulados, misma que nos indica que se necesita un
sistema robusto para el área financiera, justificando la incorporación del
sistema CIS/CRM.
<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-ansi-language:ES-EC'>
Tabla=
2
Facturación a clientes =
regulados
|
Año |
Residencial |
Comercial |
Industrial |
A.
Pú=
blico |
Otros |
Total |
|
2009 |
27’636.761 |
8’048.106 |
15’335.523 |
5’577.699 |
1’836.325 |
58’434.413 |
|
2010 |
28’778.963 |
8’604.939 |
16’053.196 |
6’363.403 |
2’102.017 |
61’902.517 |
|
2011 |
29’903.916 |
9’679.662 |
17’725.558 |
7’043.100 |
2’289.630 |
66’641.867 |
|
2012 |
31’175.226 |
10’472.815 |
18’701.316 |
7’323.638 |
2’746.687 |
70’419.682 |
|
2013 |
32’515.770 |
10’886.938 |
19’471.799 |
7’715.801 |
3’153.275 |
73’743.584 |
|
2014 |
37’601.976 |
13’831.963 |
24’523.622 |
8’391.376 |
3’861.625 |
88’210.562 |
|
2015 |
41’580.804 |
15’603.180 |
26’551.639 |
8’971.129 |
4’621.062 |
97’327.814 |
|
2016 |
43’381.513 |
16’609.806 |
29’050.485 |
9’263.627 |
5’195.627 |
103’501.057 |
|
2017 |
47’011.821 |
17’255.730 |
32’300.311 |
9’808.576 |
5’578.961 |
111’955.398 |
|
2018 |
44’391.134 |
17’062.171 |
28’306.178 |
8’971.633 |
5’803.001 |
104’534.118 |
|
2019 |
45’158.617 |
17’736.392 |
27’635.787 |
8’829.414 |
5’913.306 |
105’273.516 |
|
Participación |
42.47 % |
16.32 % |
27.08 % |
8.58 % |
5.55 % |
100.00 % |
Fuente: Centrosur (2020)
<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-ansi-language:ES-EC'>En la tabla 3 se presenta la evolución de la carte=
ra
vencida total de la empresa, concentrando el 73,19% en el sector residencia=
l.
Tabla=
3
Cartera vencida<=
b>
|
Año |
Residencial [USD] |
Comercial [USD] |
Industrial [USD] |
Otros [USD] |
Total [USD] |
|
2010 |
2’591.906 |
414.786 |
3177 |
150.084 |
3.623.220 |
|
2011 |
2’910.253 |
552.076 |
3169 |
241.329 |
4.167.205 |
|
2012 |
2’464.808 |
529.344 |
3316 |
390.698 |
3.902.103 |
|
2013 |
2’475.221 |
536.620 |
2846 |
535.677 |
3.893.310 |
|
2014 |
2’817.588 |
669.232 |
2886 |
528.177 |
4.375.423 |
|
2015 |
2’989.445 |
684.056 |
2954 |
749.390 |
4.807.913 |
|
2016 |
5’587.155 |
1.515.067 |
5649 |
1.534.866 |
10.006.608 |
|
2017 |
5’764.969 |
1.313.754 |
3444 |
858.095 |
8.501.017 |
|
2018 |
3’532.306 |
692.307 |
2670 |
352.389 |
4.858.575 |
|
2019 |
2’619.167 |
543.062 |
2595 |
162.405 |
3.578.535 |
|
Participación [%] |
73,19 |
15,18 |
7,10 |
4,54 |
100,00 |
Fuente: Centrosur (2021)
Con
estos antecedentes es necesario que, dentro de las empresas eléctricas de
distribución, y en especial en Centrosur, que es nuestro caso de estudio, se
incorporen sistemas más robustos como el CIS/CRM<=
/span>.
Metodología
Basados en los objetivos planteados, se utilizaron
tres métodos de investigación: a) Explicativo, con lo que se determinó si l=
as
causas y efectos son causados por el cambio del Sistema Comercial; b)
Inductivo, con lo que se obtuvo las conclusiones del hecho que los resultad=
os
obtenidos son provocados por la implementación del sistema CRM; y c)
Transversal, debido que el análisis se realizó a la misma Empresa en dos
momentos en concreto, antes y después de la puesta en operación del nuevo s=
istema
comercial. Los métodos de investigación mencionados en el párrafo anterior
tuvieron el soporte de información secundaria respecto a los valores de
facturación, compra de energía, errores en la facturación y reclamos atendi=
dos,
la misma que fue suministrado por la empresa o a su vez consultada en las b=
ases
de datos de los organismos de control a las cuales se reporta esta informac=
ión
mensualmente. Adicionalmente, para establecer los aspectos laborables que
indujo el cambio del sistema comercial, se obtuvo información primaria medi=
ante
el instrumento de la encuesta, con los siguientes parámetros: población: to=
tal,
alcance: departamento de facturación de la dirección de comercialización de=
la
Empresa Eléctrica Regional Centro Sur C.A., elementos: trabajadores
administrativos de la dirección de comercialización de la matriz (Monay) y =
unidades:
todos los trabajadores que realizan actividades administrativas, en el
departamentos de facturación.
Resultados
Características del sistema
El
esquema planteado en la gestión comercial con el sistema CIS/CRM, se puede
visualizar en la figura 1.
Figura 1
Modelo del sis=
tema
de la gestión comercial
Fuente: Servic=
io
Nacional de Contratación Pública
Para
una mejor interpretación de la descripción de las siglas citadas en el mode=
lo
del sistema propuesto se puede identificar como: AMI (Infraestructura de
Medición Avanzado), ADMS (Sistema avanzado de gestión de distribución), CBM
(Mantenimiento Basado en Condiciones), CCM (Administrador de Centro de
Llamadas), CIS (Sistema de Información del Cliente), CNE (Consejo Nacional
Electoral), CRM (Administración de la Relación con el Cliente), DMS (Sistem=
a de
Gestión de Distribución), DSM (Gestión de la demanda), EAM (Gestión de Acti=
vos
Empresariales), ECM (Gestión de Contenido Empresarial), ERP (Planificación =
de
Recursos Empresariales), GIS (Sistema de Información Geográfica), IVR
(Respuesta de Voz Interactiva), MDM (Gestión de Datos de Medidores), MWM
(Gestión de la Fuerza de Trabajo Móvil), OMS (Sistema de Gestión de
Interrupciones), SCADA (Control de Supervisión y Adquisición de Datos), SIS=
DAT
(Sistematización de Datos del Sector Eléctrico), SRI (Sistema de Rentas
Internas), STC (Sistema de Trazabilidad Comercial), WMS (Sistema de Gestión=
de
Obras) (Santodomingo et al., 2009).
Con la implantación del SA=
P en
la Empresa, se generó un nuevo modelo de proceso de negocio el mismo que se
enfoca en dos grandes frentes CIS que tiene: la gestión de medidores DM, in=
fraestructura
avanzada de medidores AMI, pérdidas comerciales EDM-RI,
Facturación BI, ordenes de trabajo WM, recaudación y cartera vencida FI-CA;=
y
el segundo frente es el CRM, que involucra: la atención y servicio al clien=
te
en las ventanillas, call center, gestión de campañas y programas,
administración de colas de trabajo, oficinas virtuales, marketing,
administración de datos, auto servicio telefónico IVR, APP’s, entre otros. La
presente investigación se enfoca en el proceso de Gestión de Facturación, el
mismo que contempla 9 subprocesos detallados en la figura 2.
Figura 2
Modelo del proceso de la gestión de factu=
ración
Fuente: Servicio Nacional de Contratación Pública <= w:Sdt Citation=3D"t" ID=3D"-623537127">(2019)
Lecturas periódicas del medidor
El proceso de facturación =
que
realiza el CIS-CRM de SAP, genera una solicitud de lectura masiva la cual se
realiza de manera periódica. La solicitud de lectura debe especificar un
medidor o grupo de medidores, el tipo de dato o datos a ser recolectado y l=
a frecuencia
y duración de interés.
Figura 3
Sistemas
que intervienen y el flujo de intercambio de datos
para las lecturas periódicas de medidore=
s
Fuente: Centrosur (2020)
El sistema que realiza la
petición (figura 3) es el CIS, dentro de la solicitud de lectura para
facturación, el mensaje contiene la información necesaria para poder entreg=
ar
la información para el proceso de facturación (Identificación del cliente,
tipos de lecturas requeridos, periodicidad, etc.)
Lecturas cargas directas a SAP o a HES
En el caso de que no se pu=
edan
obtener lecturas de manera remota, sea por falla en la comunicación, o
cualquier otro tipo de falla que impida la entrega de datos hacia los siste=
mas
involucrados. La información será recolectada por personal en campo a travé=
s de
dispositivos de toma de lectura e ingresada al sistema AMI para su
procesamiento. En la figura 4, se muestra un ejemplo del flujo de informaci=
ón y
los sistemas involucrados en este caso de uso.
Figura 4
Flujo
de información y los sistemas involucrados en las lecturas manuales
Fuente: Centrosur (2020)
Lecturas bajo demanda del medidor
=
El Head END enviará un requerimiento =
a un
medidor o un grupo de medidores, de acuerdo con las necesidades de sistemas
como el OMS, CIS entre otros, para verificar diferentes aspectos, como
verificación de cortes de energía, facturación específica o restauración de
energía eléctrica.
Figura 5
Lectura bajo demanda o requerimiento
Fuente: Centrosur (2020)
=
De
la figura 5, el sistema OMS, así como el sistema comercial puede solicitar =
una
lectura para determinar la lectura de un medidor para una acción determinad=
a.
Conexión y desconexión del medidor
=
La
petición de corte o reconexión puede ser iniciada por el sistema CIS, por
petición del cliente u otros, este se informará automáticamente al Head =
End
el cual ejecutará la acción de corte o reconexión.
Figura 6
Conexión y desconexión de un medidor
Fuente: Centrosur (2020)
Sistema CIS/CRM
En
la tabla 4, se presenta un resumen de las principales ventajas del sistema
CIS/CRM.
Tabla 4
Principal=
es ventajas
del sistema comercial SICO y CIS/CRM
|
CIS/CRM |
|
Interoperabilidad de los sistemas |
|
Conectividad en base a normas IEC |
|
Información en tiempo real |
|
Optimización de los procesos |
|
Sistema de indicadores con soluciones
complementarias de SAP |
|
Conectividad móvil y en todo momento |
|
Soporte técnico suministrado por un gestor
autorizado |
|
Procesamiento automático en base a la
parametrización inicial |
|
Cálculo de tarifas fijas y flexibles |
|
Facturación total de todos los Clientes |
|
Facturación automática por lotes o grupos |
|
Apartado digital de cálculo y facturación |
|
Facturación y planilla física, electrónica, emai=
l y portal
web |
|
Facturación individual, colectiva y en sitio |
|
Venta de energía con lectura y prepago |
|
Periodo de facturación después de la lectura, má=
ximo
de 1 día |
Fuente: Centrosur (2020)
El
macroproceso de comercialización actual (figura 8) con CIS/CRM, consolida en
dos procesos la venta de energía y no energéticos, que son la facturación y
recaudación de cartera vencida y no vencida, debido que el procedimiento de
gestión de facturación se redujo de un tiempo máximo de 29 días a 1 día.
Figura 7
Macroproceso de comercialización con CIS/CRM. Manua=
l de
procesos y procedimientos de Centrosur
Fuente: Centrosur (2020)
La gesti=
ón
de facturación se simplifica en tres procedimientos: lectura, calculo y
facturación, y en mínimo porcentaje se realiza un procedimiento adicional
(refacturación). Adicionalmente, la empresa realiza la facturación de rubro=
s no
energéticos (servicio adicional a la comercialización de energía) y
telecomunicaciones (servicio de internet).=
Análisis de Datos
El estud=
io
de las variables se realiza de dos momentos de la empresa, momento A: tres =
años
antes de la implantación y B tres años después, calculando dos medias
aritméticas, la primera con los datos obtenidos del “Sistema Comercial” (SI=
CO),
hasta septiembre 2016 y la segunda con información del CIS/CRM, a partir de
octubre 2016 hasta octubre 2019, el detalle se puede visualizar en la tabla=
5.
Tabla=
5
Cálculo de variables del sistema comercial
|
Indicador |
Error en Facturación % |
Cantidad de Clientes u |
Demanda de Energía MWh |
Facturación de Energía $ |
|
=
1A |
0,387 |
360.873 |
80.399 |
7.838.144 |
|
=
1B |
0,335 |
388.303 |
88.484 |
8.915.567 |
|
=
A |
0,826 |
12.977 |
3.517 |
822.824 |
|
=
B |
0,592 |
8.222 |
3.615 |
833.045 |
|
=
2A |
0,252 |
359.591 |
80.145 |
7.775.187 |
|
=
2B |
0,112 |
385.904 |
87.924 |
8.787.215 |
|
=
1B
- 1A |
-13,25% |
7,60% |
10,06% |
13,75% |
|
=
2B
- 2A |
-55,47% |
7,32% |
9,71% |
13,02% |
Fuente: Centrosur (2020)
Con el
objetivo de continuar con el análisis de la mejora en el proceso de la gest=
ión
de facturación, la primera variable analizada es el error en la facturación=
, el
cual disminuye en 13,25% después de la implantación del sistema CIS/CRM y al
eliminar la desviación estándar la disminución se incrementa a 55,47%; estas
cifras demuestran la mejora considerable en el proceso de facturación el mi=
smo
que ahora se realiza en un tiempo máximo de 1 día, desde la toma de lectura=
en
sitio hasta que se emite la factura al cliente, este procedimiento tiene
intrínseco 4 procesos de validación de la información y cada uno de ellos
alerta al usuario ante el ingreso de información incoherente provocando err=
ores
mínimos en el proceso de facturación.
El ingre=
so
de un nuevo sistema informático viene acompañado por una serie de
inconvenientes no previstos en el proceso de diseño y programación de la
herramienta a implementarse, que según Sommerville
Adiciona=
lmente,
se analizó la variable del valor monetario facturado a los clientes, al igu=
al
que la cantidad de clientes y la demanda de energía, no tiene repercusión
alguna con el cambio realizado al sistema comercial, debido que las variaci=
ones
registradas en esta variable corresponden relación directa existente con la
demanda de energía de los clientes.
Un aspec=
to
importante que se debe resaltar, es la reducción considerable de tiempo en =
el
proceso de la gestión de facturación; es decir, se pasó de tener alrededor =
de
$8.787.215 en planillas por facturar a facturas emitidas y al aplicar el
enfoque económico de costo de oportunidad, el mismo que según HornGren et al.
Finalmen=
te,
los cambios que se ejecutó en los procesos y procedimientos del departament=
o de
lectura y facturación con el cambio del sistema comercial, se realizó con
trabajadores de la empresa, teniendo un incremento del 9,09% en la variable=
X2
(septiembre de 2019) con respecto a la primera variable X1
(septiembre de 2016) debido a los 22 años de experiencia promedio existente=
en
el talento humano que labora en el área, el alto grado de preparación acadé=
mica
(82% nivel de estudios superior) y por la mano de obra calificada que dispo=
nía
Centrosur al momento de implantar el nuevos sistema comercial (50 años prom=
edio
de edad); al relacionar todos los factores se pudo apreciar que los
trabajadores ingresan de una temprana edad y mediante una preparación acadé=
mica
adecuada, consiguen una estabilidad laboral que provoca que la empresa cuen=
te
con un especializado recurso humano para brindar calidad del servicio óptim=
o y
preparado para la mejora continua.
La relac=
ión
de los cambios que se aprecian en la tabla 6, principalmente en la edad y
antigüedad promedio de los trabajos, se debe al abandono voluntario de los
trabajadores acogiéndose al derecho de jubilación existente en la normativa
laboral, lo cual no implica una baja en la productividad del departamento
debido que aún se mantiene un alto grado promedio de experiencia y de edad
entre su colabores.
Tabla=
6
Cálculo de variables de talento humano del
departamento de lectura y facturación
|
Variable |
Edad Promedio |
Antigüedad promedio |
Estudio intermedio |
Estudio Superior |
Total |
|
X1 |
50 |
22 |
2 |
9 |
11 |
|
X2 |
41 |
14 |
2 |
10 |
12 |
|
X2 – X1 |
-9 |
-8 |
0 |
1 |
1 |
Fuente: Centrosur (2020)
Es preci=
so
puntualizar que, la empresa cuenta con servicios contratos para la toma de
lecturas del consumo de energía, antes y después de la implantación del
CIS/CRM.
Conclusiones
· =
De acuerdo al
Servicio de Acreditación Ecuatoriano
· =
El proyecto SI=
GDE
es una referencia que el entonces MEER que funcionaba en el año 2009, si tu=
vo
la decisión de evolucionar, no por temor a desaparecer sino por la necesidad
que los usuarios finales tengan una óptima calidad en energía y servicio, m=
ediante
la transformación digital con la implantación del Sistema Comercial CIS/CRM=
de
SAP, que no sólo fue el reemplazo de un software vetusto a uno de talla
mundial, interoperable, flexible, portable, seguro, entre otras
características, sino la mejora y homologación de sus procesos y procedimie=
ntos
eliminando los cuellos de botella existente en la gestión de comercializaci=
ón.
· =
Los cambios
ejecutados en Centrosur, con la implantación de CIS/CRM tuvieron una import=
ante
repercusión en la Empresa, que ventajosamente todos son positivos según los
resultados obtenidos en el análisis de datos; es así que, se redujo en el
55,47% en los errores en la facturación, y se incrementó los clientes, dema=
nda
y facturación de energía en 7.32, 9.71 y el 13.02 por ciento, respectivamen=
te,
(valores sin considerar la desviación estándar), debiendo mencionar que sol=
o el
primer indicador tiene una repercusión directa del cambio del sistema
comercial, mas no así, los otros valores que representan la evolución misma=
de
la empresa los cuales no se vieron afectados y continuaron con su
comportamiento habitual.
· =
El talento hum=
ano,
principalmente del departamento de lectura y facturación, fue un factor
relevante para conseguir que la repercusión se reduzca al mínimo luego del
reemplazo del modelo de facturación, debido a su amplia experiencia (promed=
io
22 años), elevado nivel de preparación (más del 80% con estudios superiores=
),
responsabilidad y empoderamiento con la empresa (edad promedio 50%) y que e=
n la
actualidad estos valores se redujeron en una pequeña cantidad debido a un
derecho laboral de los trabajadores sin afectar a la productividad del
departamento, mas no así la cantidad de colaboradores que se incrementó de =
11 a
12 trabajadores.
· =
Es muy notable=
e
importante el aporte que realiza Centrosur al desarrollo del sector eléctri=
co
del país en todos los ámbitos que le compete, siendo la pionera y una de las
empresas líderes a nivel nacional en el proyecto SIGDE que conllevó al
reemplazo del sistema comercial y todas afecciones inherentes a este proces=
o,
empleando y optimizando los recursos existentes para convertirse en la prim=
era
empresa en poner en producción el sistema CIS/CRM y puedan las otras empresa
distribuidoras emular este accionar y contribuir conjuntamente con otros
sectores al cuidado ambiental, económico y social.
· =
Actualmente el
módulo de facturación (BI: Billing & invoicing) del sistema CIS/=
CRM
se encuentra estable y desenvolviéndose según lo esperado, pero es necesario
seguir avanzando (mejora continua); en primera instancia concluir con los
objetivos planteados en el proyecto SIGDE, principalmente en la implantació=
n de
CIS/CRM en todas las empresas distribuidora a nivel nacional y promover nue=
vos
proyectos complementarios (AMI, ERP, DMS, entre otros); así como, en Centro=
sur
es imperioso desarrollar otras soluciones complementarias que tiene SAP, co=
mo
la plataforma prologa que permite la facturación en sitio que reducirá aún =
más
los tiempos y costos de facturación, la venta de energía prepago que va a
contribuir a la disminución de la cartera vencida de la empresa y optimizar=
el
consumo de energía y se vuelve imprescindible la necesidad de implementar un
“Centro de Competencias de Inteligencia del Negocio” (Business Intelligence Competency Ce=
nter)
(Gerlach et al., 2006), que se encargue de la integrar estratégicamente las
múltiples bases de datos de todos los departamentos de la empresa; es decir=
, ir
más allá de Business Intelligence (BI) mediante análisis predictivos,
pronósticos, planificación de escenarios, optimización y análisis de riesgos
sobre la base de un análisis avanzado, información predictiva y retrospecti=
va,
procesamiento analítico en línea y la calidad de datos.
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El
artículo que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no
necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Conciencia Digital.
El
artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parc=
ial
y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Conciencia Digital.
=
ISSN: 2600-5859 Vol. 5 No 2, pp. 122 – 139 , abril-junio 2022
www=
.concienciadigital.org
Gestión y Procesos Página 1221