Happiness management and tourist satisfaction in Ecuador
Gustavo Vladimir Paladines.[1], Jenny
Elizabeth Suárez Velasco.[2] & Segundo Fernando
Capa Paladines.[3]=
Recibido: 12-07-2020 / Revisado: 10-08-2020 / Aceptado: 15-09-2020 / Publicado: 03-10= -2020
La
gestión de la Felicidad o Hapiness Management e=
s una práctica
empresarial actual, que pone énfasis en la faceta humana del trabajador y en
apoyar su bienestar; como resultado, la empresa se beneficia de contar con
personal motivado, comprometido y leal; manifestándose una mayor calidad en=
su
servicio, lo que deviene en un incremento de la satisfacción del cliente. El
presente artículo aborda la gestión de la felicidad desde la posibilidad de=
su
uso como recurso para mejorar la satisfacción del turista, y constituye un
aporte al volumen actual de estudios referentes al Hap=
piness
Management. El artículo se elaboró mediante un método exploratorio, a parti=
r de
fuentes bibliográficas y documentales, tomando como referentes a diversas
investigaciones en el ámbito de la felicidad en el contexto empresarial. Se
observó que, tomando en cuenta los modelos de competitividad y las dimensio=
nes
de calidad para el turismo, la Gestión de la Felicidad es un recurso que po=
dría
tener un fuerte impacto en varios ámbitos, no solo en atención al cliente, =
sino
en la capacidad de respuesta, en la confianza del cliente, en la reducción =
del
ausentismo y abandono laboral, y en la imagen que el turista se forma de un
servicio turístico, entre otros aspectos que reflejarían una satisfacción
elevada en el turista.
Palabras
claves: Turismo, Bienestar Social, Satisfacción En El
Trabajo, Calidad En La Vida Laboral, Gestión.
Abstract.
Happiness Management is a current business practice
that emphasizes the human facet of the worker and it’s<=
/span>
care about improve his wellbeing; as result, the company will benefit from
having motivated, involved and loyal staff; expressing a higher quality in =
its
service; therefore, tourist satisfaction will grow. This paper approach to
Happiness Management from the possibility of use as resource to improve tou=
rist
satisfaction, and it is a contribution to the low current volume from studi=
es
about Happiness Management. The study was conducted through an exploratory =
method,
from bibliographical and documentary sources, considering as referents to
taking as referring to various investigations in the field of happiness in =
the
business context. Was observed that, considering the tourism competitiveness
models, and tourism quality dimensions, Happiness Management is a resource =
that
can have a strong impact in various areas. This impact is present not only =
in
customer service, but in the capacity of response, the client’s trust, in t=
he
reduction of job absenteeism and job abandonment, and, in the image that the
tourist perceive from the tourist service, among
others aspects that would reflect a high tourists satisfaction.
Keywords: Tourism, Social Welfare, Job Satisfaction, Qualit=
y In Working Live, Management.
Introducción.
El
turismo es una actividad que debe tener a la calidad como criterio primario=
en
todas las expresiones del servicio que dé como resultado la satisfacción del
visitante. Griffiths, Johnson y Hartley
(2007) establecen tres posturas respecto a la satisfacción. Como estado o
respuesta mental (racional o emocional) a un estímulo; como la reacción
corporal y/o mental hacia un servicio o producto; y, como la sensación del
cliente de que un producto o servicio utilizado cumple o excede sus
expectativas y requerimientos. Desde estas perspectivas, para el turista la
experiencia en el destino visitado debe ser completamente satisfactoria, de
otra manera sentirá que su decisión fue errónea y, con altas probabilidades=
, no
recomendará o utilizará el mismo servicio en otra ocasión.
La
satisfacción del turista se produce por la suma de distintos factores, y,
acogiendo el modelo de calidad del servicio de Parasur=
aman,
Zeithalm y Berry (1985), se identifican cinco
dimensiones de calidad en el servicio: elementos tangibles, fiabilidad,
capacidad de respuesta, seguridad y empatía. De estas dimensiones, a excepc=
ión
de los elementos tangibles, todas dependen de forma directa o indirecta, del
personal que brinda el servicio. Por esto, es concluyente que el factor hum=
ano
es un elemento clave y determinante de la calidad del servicio prestado, y =
su
desempeño y actitud dependen a su vez de la forma en que el personal se sie=
nte
en su lugar de trabajo.
Con
el pasar del tiempo han surgido diversas iniciativas encaminadas a evaluar,
analizar y gestionar las condiciones de trabajo con la finalidad de impacta=
r de
forma positiva en el trabajador. Entre estas iniciativas se encuentra la
ergonomía, el clima laboral, la gestión del estrés, el análisis de carga
laboral, entre otras. No obstante, en los últimos años surgió el llamado
Para
poner en contexto el tema, la Organización Mundial del Turismo proyectó en =
el
año 2011 su análisis Tourism Towards
2030: Global Overview un crecimiento de las lle=
gadas
de turistas internacionales a nivel mundial en un +3,3% anual hasta el año
2030. Sin embargo, en la práctica las expectativas se superaron, con un +7%=
y
+6% de crecimiento en llegadas de turistas internacionales para los años 20=
17 y
2018 respectivamente (World Tourism
Organization, 2019). En Suramérica el crecimien=
to fue
de +7% en el año 2017 y +3% en el 2018. En el caso de Ecuador, los terremot=
os
acaecidos en abril del año 2016 debilitaron su papel en el turismo en
comparación con otros países de la región, decreciendo en -8,2%, pero
recuperándose para el año 2017 con un 13,4% que representó un total de1’608=
,000
de llegadas de turistas internacionales. En comparación con la región su
participación fue del 4,4% (Organización Mundial del Turismo, 2018).
Esto
muestra un aumento importante del turismo a nivel mundial, y una oportunida=
d de
desarrollo para economías emergentes; que deben poder obrar de forma acerta=
da
para captar, mantener y elevar su participación dentro del mercado turístico
mundial; logrando turistas satisfechos con su experiencia. En el enfoque de
este artículo, se considera que la calidad de la atención y la actitud que =
el
turista percibe en el personal de los servicios turísticos es un determinan=
te
de su satisfacción. En contexto, según el Ministerio de Turismo en Ecuador =
el
sector turístico registró 463320 empleados para el cuarto trimestre del año
2018, una cifra significativa en comparación a los 2,4 millones de extranje=
ros
que ingresaron al país ese mismo año, es decir, cerca de 1 trabajador por c=
ada
cinco turistas.
Respecto
a la satisfacción del turista en Ecuador, no existen estudios a nivel nacio=
nal,
sin embargo, se han encontrado diversas investigaciones que hacen referenci=
a a
este factor en destinos puntuales.
Cevallos
(2013) evaluó la satisfacción de los turistas en su visita a las Islas
Galápagos, y obtuvo como resultado un 10% que calificaron como “nivel de
satisfacción regular” a los servicios de alimentación y de hospedaje.
Espín
(2014) evaluó el nivel de satisfacción del turista, respecto de los servici=
os
de alojamiento en Baños de Agua Santa, y encontró que los niveles de
insatisfacción llegaron al 23% en alojamiento, al 15% en restaurantes, y 27=
% en
servicio a la habitación; con un 42% que no recomendaría el servicio a otras
personas.
En
el estudio de Varenius (2016) se evaluó la
satisfacción de los turistas que visitan la Isla Santa=
y
en la ciudad de Guayaquil. El autor encontró que los niveles de satisfacción
eran bajos en cerca del 10% de los visitantes, lo que implica una cifra
reducida frente a un 50% aproximadamente que se mostró muy satisfecho con
diversos aspectos de su experiencia, tratándose de turismo de naturaleza.
Álava
y Bastidas (2016) evaluaron la satisfacción de los turistas respecto a las
agencias de viaje en Puerto Ayora, en las Islas Galápagos, y encontró que el
28% de turistas no se sintió satisfecho con el desempeño de la agencia de
viajes utilizada y el 24% valoró como “regular” el interés del empleado al momento =
de
realizar preguntas sobre el servicio a adquirir, por lo que el 21% no se si=
ntió
satisfecho con el comportamiento del empleado.
De
acuerdo con Carvache W., Torres y Carvache M.
(2017) los turistas que han visitado Montañita, principalmente turistas jóv=
enes
de entre 18 y 24 años, valoraron la satisfacción de la atención del persona=
l en
servicios hoteleros en 3,92 / 5 (78%) y en servicios de restaurantes en 3,7=
8/5
(siendo 5 la mayor satisfacción). En este punto la satisfacción en atención=
se
alcanzó en un 78% y 76% de forma respectiva. Otro estudio similar realizado=
en
General Playas Villamil, de la provincia del Guayas, Ecuador, elaborado por=
Carvache M., Carvache, W.=
, Macas
y Orden (2018) registraron la satisfacción del turista en dicha locación co=
mo
satisfechos en el 45,2% y muy satisfechos en el 36,4%; dejando a un 18,4% c=
omo
indiferentes o insatisfechos,.
En
los estudios encontrados entre el 2013 y 2018, se observa un decrecimiento =
de
la satisfacción del turista al pasar los años, lo que también puede deberse=
a
una disminución en las actividades e inversión del Estado mediante el
Ministerio de Turismo, las cuales pasaron, de USD 94,1 millones en el año 2=
015
a USD 8,7 millones en el 2017 y a un presupuesto de USD 4,5 millones para el
año 2019 (Encalada, 2019). Esta reducción tiene efectos directos como una m=
enor
inversión en publicidad y promoción turística del país, recortes en el
presupuesto para el desarrollo de destinos turísticos, e incluso una dismin=
ución
en actividades de orientación y capacitación turística para pequeños y medi=
anos
empresarios del país. Esta afectación en la cantidad de turistas, y a la ve=
z,
en la cantidad de inversión que el sector recibe, requiere que se increment=
e el
aprovechamiento de los recursos y que se logren los mejores resultados.
En
este análisis se vislumbra la posibilidad de que, mediante la aplicación de=
l Happiness Management, los proveedores de servicios
turísticos puedan mejorar la calidad percibida en el servicio por el turist=
a, a
la vez que se benefician de las ventajas que esta práctica tiene tanto dent=
ro
como fuera de la organización.
Los
prestadores de servicios turísticos en el país no pueden depender de organi=
smos
de apoyo para que evalúan o establezcan parámetros que determinen sus nivel=
es
de calidad, sin embargo, en el caso de micro y pequeños empresarios, es com=
ún
que no exista el conocimiento de prácticas administrativas o técnicas que
apoyen el logro de la mejora continua, al tratarse, con frecuencia, de
pobladores del destino turístico que complementan la oferta empresarial, con
servicios de alimentación, transporte e incluso alojamiento. Sin embargo, ya
sean proveedores independientes, o empresas legalmente constituidas, adquie=
ren
la responsabilidad de proveer un servicio de excelencia que sea compatible =
con
la imagen turística que el país quiere proyectar. La gestión de la felicida=
d es
una alternativa que, correctamente aplicada, se estima que tendría un impac=
to
positivo en el desempeño del personal y en la forma en que se comporta con =
los
turistas.
Para
profundizar en el tema vale considerar el fundamento teórico de la gestión =
de
la felicidad. El denominado Happiness Managemen=
t es
un concepto que tiene aún poca difusión, que propone una gestión del talento
humano encaminada a desarrollar las condiciones de trabajo que aseguren la
felicidad del trabajador. No obstante, el concepto ahonda en una mayor
profundidad como sugieren Rai, Singhi
y Gupta (2012), quienes plantean que los Sistem=
as de
gestión utilizados hasta el momento, como la gestión por desempeño o por
competencias, apuntan al rendimiento que tiene lugar en el trabajador como
efecto de sus habilidades cognitivas o sus destrezas, siendo un concepto
limitado pues socava otros aspectos importantes como espirituales, sociales=
y
psicológicos. Así, la gestión de la felicidad se fundamenta en los
planteamientos de Aristóteles, para quien la felicidad es el propósito más
elevado de la vida.
Si
se considera la pirámide de necesidades de Maslow,
cuando las necesidades básicas (fisiológicas y de seguridad) están resuelta=
s,
la persona se hallará en búsqueda de satisfacer necesidades sociales o de
pertenencia, y por último, aquellas de tipo inte=
rno o
espiritual, nombradas por Maslow como necesidad=
es de
estima y autorealización (=
Turienzo,
2016). Sin embargo, en las organizaciones es habitual que solamente las
necesidades básicas suelan asegurarse, mientras que las necesidades de
pertenencia, menos aún las de autorrealización, pueden ser satisfechas, esto
debido a que no se considera a estas como fundamentales para el desempeño d=
el
trabajador. En la postura del Hapiness Manageme=
nt
estas necesidades toman mayor relevancia, pues el trabajador satisfecho se
sentirá feliz, pero a su vez, un trabajador feliz sentirá que sus necesidad=
es
son menores. De modo que esta retroalimentación de ambos factores (satisfac=
ción
y felicidad), beneficia a la organización y al trabajador. Para Edwards (20=
09)
este modelo de gestión surge como contraposición al miedo como forma de con=
trol
y motivador que solía prevalecer en el sector industrial (miedo al despido por ejemplo), y que afectaba a la moral del em=
pleado
a largo plazo; y se centra en el bienestar subjetivo del individuo (Wesarat, Yazam, & Abd=
ul,
2015).
No
obstante, en este punto es necesario diferenciar la satisfacción de la
felicidad. De acuerdo con Ayu y Lyana
(2018) no existe un consenso sobre lo que es la felicidad. Los conceptos
abarcan posturas filosóficas o psicológicas, definiéndolo como la más
importante emoción lograda mediante el bienestar o la satisfacción, o como =
el
cumplimiento de todos los deseos a lo largo de un período de vida. Hartini, Khalil y Zakaria (2017) consideran felicidad como una emoción =
básica
caracterizada por un estado emocional marcado por la sensación de bienestar=
y
placer, junto con un sentimiento de éxito asociado con un claro entendimien=
to
del mundo, mientras que la satisfacción es una autoevaluación de los
sentimientos y actitudes sobre un punto particular en el tiempo, que puede =
ir
de negativo a positivo. Para Xinggui, Yang, Min=
g y Zhanpeng (2018) la felicidad forma parte de la person=
alidad
del ser humano, mientras la satisfacción es una reacción a situaciones
externas.
Retomando
el modelo de Maslow, la satisfacción de los div=
ersos
niveles de necesidades solo culminaría con el logro de necesidades de
autorrealización (la punta de su pirámide). En teoría una persona se sentir=
ía
satisfecha, y por ende feliz, al tener todas sus necesidades satisfechas, p=
ero
el ser humano es un ser cambiante, inconforme, y que se siente motivado en =
la
búsqueda más que en el logro. Dicho de otro modo, nunca existirá un estado =
de
satisfacción perfecta, pues el ser humano, con frecuencia, anhelará alcanzar
algo más o algo diferente a aquello que ya logró. La felicidad en cambio, p=
uede
tornarse en un estado emocional y mental más estable y constante.
En
cuanto al ámbito turístico, los modelos de excelencia suelen ubicar al pers=
onal
en una o dos de las dimensiones de calidad (generalmente en gestión de pers=
onal
y capacidad de respuesta), es decir, que se concentran en los resultados del
servicio. Desde una perspectiva de gestión de la felicidad, el impacto posi=
tivo
producido por el personal que se siente feliz por su trabajo, incidiría en =
una
mejora general de la actitud de trabajo, de servicio, tanto con el turista =
como
con sus compañeros de trabajo. El turista que es testigo de un servicio en =
el
cual el personal se muestra feliz, y consecuentemente amable y predispuesto=
a
servir, se sentirá satisfecho y percibirá una calidad elevada en el servici=
o.
El
propósito del estudio es establecer la relación empírica entre la gestión d=
e la
felicidad como estrategia empresarial y la satisfacción de los turistas. Co=
mo
sugiere Aranda (2016) “entre más feliz es un empleado, mayor será su produc=
tividad”.
En el caso del sector turismo se esperaría que el personal que se encuentra=
más
feliz en su puesto de trabajo, manifieste una actitud positiva y mayor
predisposición para solventar las necesidades de los turistas.
De
acuerdo con Romero, Castillo, y Ravina (2019) la
felicidad, al igual que el desempeño de un trabajador, depende de su funció=
n en
la organización (contribución), motivación (convicción), sentido de pertene=
ncia
(cultura), apego emocional a la organización (compromiso) y confianza en su
potencial (capacidad). Bajo esta postura, el trabajador se siente feliz cua=
ndo
considera que su rol en la organización es importante, y si es reconocido, =
se
siente, además, motivado. Si la cultura interna le ayuda a desarrollar una
sensación de pertenencia y afiliación emocional a la empresa, el trabajo ya=
no
será únicamente una obligación, sino una responsabilidad que cumplirá motiv=
ado,
lo cual eleva su confianza en sus capacidades. Sin embargo, lo relevante del
concepto de felicidad es que, como se señaló previamente, es un estado
emocional y mental, que se genera por estos factores y al mismo tiempo los
fortalece.
La satisfacción es un factor que promueve la felicidad, pero, de manera dual, = la felicidad apoya la satisfacción. Ambos elementos se desarrollan de manera c= asi paralela. La premisa del estudio propone que un trabajador feliz en el sect= or turístico se desempeñará mejor en sus funciones, se sentirá parte de la organización, compartirá sus logros, e incluso, trasmitirá esta actitud pos= itiva a quienes brinde sus servicios. Por lo mismo, excederá las expectativas de = los turistas desarrollando un sentimiento de satisfacción en estos por el servi= cio recibido, y contribuye también a que su experiencia les genere felicidad. <= o:p>
Metodología.
El
presente artículo es una investigación empírica de carácter exploratorio,
puesto que aborda la potencial relación entre la felicidad de los trabajado=
res
y la satisfacción de los turistas a quienes sirven. Las fuentes utilizadas
fueron de carácter secundario, tomando en cuenta documentación y bibliograf=
ía
relativa a estos temas. No obstante, la gestión de la felicidad es un campo=
de
estudio reciente, lo que limita la cantidad de información al respecto.
Mediante el buscador académico Scielo se encont=
raron
699 artículos académicos y científicos con el término =
happiness,
431 con el término felicidad y únicamente 20 con los términos happiness ma=
nagement y 7 con los =
términos
gestión de la felicidad. Se abordó el estudio de esta manera debido a que, =
en
la actualidad, la Gestión de la Felicidad es un tema en el que se ha
profundizado poco en el ámbito empresarial. El estudio se califica como
exploratorio, con enfoque cualitativo.
Discusión.
La
Gestión de la Felicidad en el entorno empresarial puede tener diversos
impactos, según la naturaleza del negocio, pues esto determina el grado de
participación y de interacción con el cliente que tiene el personal; no
obstante, diversos estudios permiten evidenciar beneficios de esta práctica
que, de manera tentativa, podrían ser aplicados en el sector turístico.
Ravina,
Villena y Gutiérrez (2014) consideran que la Gestión de la Felicidad tiene
efectos directos en la innovación empresarial. Según el Modelo generador de
Cultura de innovación propuesto por los autores, la generación de bienestar
corporativo en la fuerza de trabajo que resulta de aplicar Happiness
Management eleva la creatividad del negocio, y la productividad de los recu=
rsos
humanos. La productividad mejora la competitividad del negocio que hace
evidente la necesidad de un comportamiento innovador, que se nutre, y a la =
vez
fomenta, la creatividad señalada previamente. Todos estos aspectos desarrol=
lan
una cultura de innovación que se aplica mediante la gestión del conocimiento
para mantener la productividad del negocio.
Para
Ravina, Villena y Gutiérrez (2014) la Gestión d=
e la
Felicidad permite que las empresas sean “capaces de mejorar sus resultados
innovadores y competir en el mercado no sólo por su capacidad para explotar=
sus
recursos y sus capacidades existentes, pero también gracias a su capacidad =
para
iniciar, renovar y desarrollar el bienestar corporativo”. Sin embargo, la
innovación requiere que existan condiciones factibles, tales como estímulos,
capacidad y desempeño para innovar (Prajogo &am=
p;
Ahmed, 2006, pág. 504). El personal que tiene un bienestar mayor se sentiría
estimulado para liderar, aportar y participar en la innovación; pero la
capacidad y el desempeño dependen de las condiciones técnicas y operativas =
de
la empresa. En el sector turístico del Ecuador, una gran cantidad de servic=
ios
turísticos no se gestionan bajo un modelo empresarial, sino como negocios
familiares o unipersonales, en los que es poco probable que exista una
estructura, recursos y procesos para innovar. El impacto de la felicidad en=
la
innovación empresarial del sector turístico se limitaría entonces a mediana=
s y
grandes empresas (generalmente proveedoras de alojamiento y de
entretenimiento).
No
obstante, la innovación es solo uno de los ámbitos en los que la Gestión de=
la
Felicidad puede impactar para mejorar la calidad del servicio turístico y la
satisfacción del turista.
Rai,
Singhi, y Gupta (20=
12, pág.
3) concluyen que, las organizaciones que han logrado implementar la felicid=
ad,
como un objetivo para su personal, se benefician de un mayor desempeño, aum=
ento
del valor cultural y social que predomina en las relaciones entre compañero=
s de
trabajo, el desarrollo de comunidades o grupos de trabajo cohesionados, y un
alto nivel de compromiso cuando existe la posibilidad para el personal de
expresarse. Las ventajas señaladas por estos autores destacan el valor del
bienestar en el trabajo, para lograr mejores resultados empresariales. Se
presume así, que el personal que siente felicidad manifestará una actitud m=
ás
colaboradora y de equipo. Este factor es esencial en la dinámica del turism=
o,
donde el visitante interactuar y percibe el ambiente que rodea a los equipo=
s de
trabajo que se encargan de brindarle un servicio turístico. Se destaca
especialmente los servicios de alojamiento y alimentación, en los que el
contacto entre el personal y el turistaes más
frecuente.
Los
resultados previos conciben a la felicidad como un criterio que actúa sobre=
el
bienestar del trabajador y que tiene múltiples efectos positivos, sin hacer
distinción de la naturaleza de dicha felicidad. Por su parte Fisher (2010)
reconoce múltiples constructos relacionados a la felicidad en el lugar de
trabajo, mismos que agrupó en tres categorías: nivel transitorio, nivel
personal y nivel de unidad; cada una generando consecuencias con diferente
impacto en la organización:
Tabla 1.
|
Categoría |
Nivel de tránsito |
Nivel personal |
Nivel de unidad |
|
Constructos |
Satisfacción=
con
el estado del trabajo Afecto
momentáneo Estado de fl=
ujo Humor moment=
áneo
en el trabajo Emoción en el
trabajo Estado de
motivación intrínseca Disfrute de =
la
tarea Estado de
compromiso |
Satisfacción
laboral Disposición =
para
sentir afecto Compromiso
organizacional afectivo Grado de
implicación en el trabajo Humor típico=
en
el trabajo Compromiso Vigor Florecimient=
o y
prosperidad en el trabajo Autoestima e=
n el
trabajo |
Satisfacción
colectiva/moral hacia el trabajo Tono afectivo
grupal Humor grupal=
Compromiso d=
e la
unidad de trabajo Satisfacción
grupal con la tarea |
|
Consecuencias |
Se asocia con
creatividad y proactividad Reduce conflictos
interpersonales Apoya la negociación
colaborativa de soluciones Mejora la satisfacc=
ión laboral Eleva las expectati=
vas
y la motivación Puede reducir el
desempeño al redirigir la atención de la tarea hacia la fuente de las
emociones positivas |
Reduce la intención=
de
deserción laboral, de ausencia del puesto de trabajo y de comportamiento
contra-productivo Mejora el desempeño=
del
comportamiento Mejora de la salud
física |
Mayor satisfacción =
en
el cliente Mayor percepción del
cliente sobre calidad en el servicio Mayor productividad=
Mayor seguridad |
Fuente:
(Fisher, 2010)
La
felicidad transitoria es momentánea y más allá de los efectos positivos a c=
orto
plazo, es la única que Fisher (2010) reporta, que puede tener un impacto
negativo en la atención del trabajador. La felicidad a nivel personal y a n=
ivel
de unidad de trabajo tiene impacto en el sentido de pertenencia del trabaja=
dor
hacia la empresa (que abarca también una mayor lealtad y compromiso) y en u=
na
percepción, por parte del cliente, de que el servicio es de mayor calidad. =
Estos
planteamientos de la felicidad como estimuladores para mejorar el rendimien=
to
del personal y su actitud frente al cliente, puede contrastarse con los mod=
elos
de competitividad de los destinos turísticos para establecer una relación
teórica entre ambos, que sustente la Gestión de la Felicidad como una práct=
ica
factible de ser implementada en el sector turístico del Ecuador.
El
modelo de competitividad para destinos turísticos de Ritchie y Crouch (2003) plantea, como factores explicativos a: =
los
recursos básicos y atractivos; los recursos y factores de apoyo; las políti=
cas
del destino, su planeación y desarrollo; los determinantes calificativos y
amplificadores que influyen en la decisión del viaje; y la gestión del dest=
ino.
Dentro de la gestión del destino se encuentra la gestión del talento humano,
los sistemas de calidad en el servicio, y otros similares. Por su parte Jim=
énez
y Aquino (2012, pág. 988) establece en su modelo de competitividad turístic=
o,
varios factores entre los que se halla “condiciones del destino”, mismo que
comprende a la gestión, a la planta turística, y a los factores de soporte,
entre otros; entre los cuales el rol del personal es clave (Jiménez & Aquino, 2012, pág. 988).=
Bajo
estos modelos, y atendiendo a los constructos de felicidad de Fisher (2010)=
, la
Gestión de la Felicidad tendría un impacto sobre la gestión de los recursos=
y
factores de apoyo y la gestión del destino. La competitividad de los destin=
os
turísticos estaría beneficiada por un personal más amable, comprometido y
atento al turista. No obstante, en los antecedentes revisados sobre
satisfacción del turista en Ecuador, más del 80% suelen considerarse como
satisfechos con el servicio, pero también es claro que también entran en
consideración las expectativas previas que el turista se había formado resp=
ecto
al servicio.
Los
modelos de evaluación de la satisfacción toman como base a la Confirmación =
de
Expectativas (Ruíz & Palací, 2011), que pla=
ntea
que, la satisfacción se produce cuando la experiencia vivida por el cliente
supera las expectativas formadas, mientras que la insatisfacción se genera =
en
el caso contrario. Sin embargo, muchas veces la expectativa del turista es
limitada a la información que puede recopilar sobre el país a partir de
publicaciones en redes sociales, páginas web, entre otras; lo que puede
producir una expectativa baja ante servicios turísticos, pues el principal
motivador para visitar Ecuador lo constituyen los atractivos naturales, su
clima y geografía (Carvache, Carvache,
Macas, & Orden, 2018; Álava & Bastidas, 2016; Cevallos & Paguay, 2013). Una expectativa baja implica que el tu=
rista
espere poco y se sienta satisfecho si el servicio cumple su promesa básica.
Zapata (2018) describe que, el empleado de Latinoamérica que trabaja en
contacto con el cliente, con mucha frecuencia suele ser de “estratos
vulnerables, con escasa preparación formal y muy necesitados de trabajo. Su=
mado
a ciertas expresiones verbales que median entre la excesiva cortesía y la
sumisión, esto produce una sensación no siempre real de buen servicio”. En
otras palabras, un buen servicio no se produce solamente por una actitud am=
able
o sumisa; sino que requiere la capacidad de empatía de reconocer en el turi=
sta
la forma en que se siente por el trato dado, por el servicio y por la capac=
idad
para responder a sus necesidades, más aún, de exceder sus expectativas.
De
acuerdo con Filep (2009) la felicidad del turis=
ta se
define en tres dimensiones; significado, compromiso y emociones positivas q=
ue
tienen lugar como parte de una experiencia memorable, segura, confortable, y
que le provea una estimulación mental que resulte en interés o motivación. =
Bajo
esta postura, la felicidad del turista puede ser impulsada desde la actitud=
de
felicidad del personal, expresada como un estado anímico positivo,
predisposición para servir, y compromiso para atender las necesidades del
turista.
Sin
embargo, Arias, Masía y Justo (2014) encontraron una correlación entre la
felicidad del personal y positivismo de 0,828 (coeficiente de Pearson) y con
satisfacción con la vida de 0,681, pero no hallaron correlación entre felic=
idad
y el síndrome de burnout en el trabajo, o con formas de afrontamiento (pasi=
va,
activa, evitativa) de los problemas. Bajo estos
resultados, si bien la felicidad apoya el bienestar del trabajador, no impi=
de
que se produzcan episodios de estrés, ni mejoran la capacidad del trabajado=
r de
responder ante problemas o imprevistos.
Conclusiones.
·
La
Gestión de la Felicidad surge como un modelo de gestión más humanista, en el
que el empleado ha dejado de ser considerado solamente un recurso valorado
según su desempeño, y se lo vislumbra como un ser social y espiritual, con
necesidades y anhelos. El ámbito laboral constituye el lugar donde el emple=
ado
pasa cerca de la tercera parte de su tiempo, por lo que no puede asilársele=
en
este entorno de todo aquello que le produce bienestar. La nueva concepción =
del Happiness Management (nueva, en comparación a otros m=
odelos
de gestión que se han mantenido vigentes por décadas), se enfoca en el
empleado, considerando que su felicidad en el entorno laboral produce efect=
os
positivos en su nivel de compromiso, lealtad a la empresa, entrega a su
trabajo, y amabilidad y cordialidad con el cliente interno (compañeros de
trabajo) y el cliente externo. También permite reducir el ausentismo y el
abandono laboral según Frenking (2016) y promue=
ve el
éxito profesional de acuerdo con Boehm y Lyubomirsky (2008) y Rothman
(2013).
·
De
acuerdo con Warr (2009) la felicidad y la infel=
icidad
son conductores importantes, claves en el establecimiento y logro de objeti=
vos,
además de estar fuertemente relacionados a diversas formas de comportamiento
como apoyar a colegas, ser amistosos y amables, sugerir mejoras, ser
voluntarios para distintas tareas, entre otras actitudes que ayudan al
rendimiento de los equipos de trabajo. En este sentido, Bono y Vey (2005) señalan que el comportamiento dentro de una
organización está profundamente influenciado por las normas y reglas intern=
as,
y se incluye aquí al comportamiento emocional. De manera que la empresa es,=
en
parte, responsable de la felicidad del personal.
·
Los
modelos de competitividad para destinos turísticos, así como los modelos de
calidad, plantean dimensiones específicas en las cuales el rol del personal=
es
determinante, tales como gestión del destino, capacidad de respuesta, atenc=
ión
al cliente, o similares. Estas dimensiones son solo una entre varios aspect=
os
que definen la calidad en general y la experiencia del turista, sin embargo=
, de
forma indirecta el personal comprometido y motivado puede influir de manera
positiva en otros aspectos de calidad.
· Como sugieren Acosta, Fernández y Mollón (2002) de la calidad de los recursos humanos para atender con profesionalidad, se deriva= , en gran medida, la sensación de satisfacción del cliente sobre el destino y sus servicios turísticos. Alonso y Curiel (2012, pág. 182) señalan que la calid= ad en el servicio turístico se acoge a cinco dimensiones: tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía. A excepción de la = tangibilidad (referida a los aspectos físicos de las instalaciones, equipos y otros), las dimensiones de calidad en el servicio dependen en gran parte de la capacida= d y actitud del personal. La fiabilidad se concentra en brindar el servicio prometido de la forma correcta, la capacidad de respuesta corresponde a la disposición para servir y ofrecer un servicio ágil, la seguridad se compren= de como la voluntad y atención que los empleados manifiestan para trasmitir confianza en el turista y empatía para ofrecer un servicio personalizado. <= o:p>
·
En
cada una de las dimensiones mencionadas, un trabajador que percibe bienesta=
r en
su trabajo, se desempeñará de forma superior al empleado que se siente
desdichado, o simplemente indiferente.
·
Estrada
y Ramírez (2010) mencionan que el bienestar laboral influye en el desarrollo
del trabajo diario, incrementando la satisfacción y la competitividad del
personal, su sentido de pertenencia, autoestima y autovaloración. Mediante =
la
práctica del Happiness Management se fomenta el
bienestar laboral y un clima positivo, lo que tiene consecuencias positivas
para la organización en general. De acuerdo con Kemako=
rn
(2011), las prácticas que más se relacionan con la felicidad en el trabajo =
son
relaciones interpersonales, calidad de vida laboral y liderazgo; mientras Y=
uan-jiang, Ji y Su-yu (2009) =
señalan
como factores de felicidad a la motivación personal, las características del
trabajo, el nivel de ingresos, las relaciones interpersonales y el estrés e=
n el
trabajo, por lo
que abordar estos aspectos serían un primer paso para mejorar el bienestar =
del
ambiente de trabajo. No obstante, no puede trabajarse aspectos específicos =
de
manera aislada, pues Grant, Christianson
y Price (2007) identificaron que las prácticas de Happ=
iness
Management restringidas a dimensiones concretas, suelen mejorar un aspecto =
del
bienestar mientras que otros disminuyen.
·
Sloan (2005) sugiere que la felici=
dad
debe fomentarse en un ambiente de equidad, en el que se promuevan relaciones
interpersonales positivas, y menciona que a partir de datos de estudios se
observó que las mujeres expresan ira con menor frecuencia y felicidad con m=
ayor
frecuencia que los hombres, por lo que el contar con diversidad de género a=
yuda
a lograr armonía en el ambiente de trabajo.
·
Para
Beth y Gould (2000) la felicidad debe ser trata=
da
como un objetivo de negocio, que a su vez guíe la implementación y desarrol=
lo de
un plan estratégico, debido a su impacto en el desempeño organizacional. Ba=
jo
este mismo enfoque Nogueira, Varela, Batista y Weiler<=
/span>
(2017) plantean que la felicidad debe trabajarse como objetivo a largo plaz=
o, y
destacan la importancia de identificar niveles graduales de felicidad, y no
tomar en cuenta la dicotomía de felicidad-infelicidad. Esta concepción
estratégica de la felicidad invita a considerar como una inversión los gast=
os
que se generen para mejorar el bienestar del personal, al esperar que el re=
torno
se logre en un mayor desempeño y calidad del servicio. Para Guojuan,
Shuling y Junli (20=
10) esto
se conocería como “capital psicológico” de la empresa y abarcaría a concept=
os
como esperanza, optimismo, autoeficacia, resiliencia, creatividad, bienesta=
r e
inteligencia emocional, esta última, según Langhorn
(2004), está relacionada con el desempeño. Por su parte Wood (2011) sugiere=
que
el bienestar del empleado tiene como efectos: un aumento en el valor del
trabajo, gestión participativa, retroalimentación del personal a la gerenci=
a y
apoyo motivacional.
·
Los
constructos señalados por Fisher (2010) para los niveles de felicidad
transitoria, personal y de unidad, especifican aspectos como satisfacción,
humor (dentro del margen de respeto necesario para que no afecte la activid=
ad
laboral, compromiso, implicación, sentido de pertenencia, entre otros; que
resultan en una actitud proactiva hacia el cliente. La Gestión de la Felici=
dad
influye en fiabilidad del servicio al lograr que el personal esté motivado =
para
entregar el servicio de la mejor manera; en la capacidad de respuesta porque
tendrá una mayor disposición para servir al cliente; en la seguridad porque=
su
actitud feliz y amable dará al turista una imagen positiva y confiable; y e=
n la
empatía, porque su comportamiento le permitirá lograr un acercamiento amist=
oso
y abierto con el cliente, facilitando la comunicación y la identificación de
aquello que el turista espera o necesita.
·
La
Gestión de la Felicidad se presenta como una práctica administrativa que ti=
ene
un alcance amplio, pues sus acciones directas sobre el bienestar del trabaj=
ador
derivan de forma indirecta en ventajas y beneficios que apoyan el logro de =
la
calidad, sin embargo, debe tenerse en cuenta que esta no es su finalidad. Si
las acciones que se apliquen para beneficio del personal son evaluadas o
devengadas por el aumento del desempeño del trabajador, o de la rentabilidad
del negocio, será perceptible para el trabajador, lo que afectaría se
percepción sobre la organización. Para que pueda llevarse a cabo una Gestió=
n de
la Felicidad exitosa, debe partirse de objetivos claros dirigidos a reconoc=
er
en el trabajador sus necesidades y anhelos, y dotarle de aquello que esté
dentro de las posibilidades de la organización. Los efectos sobre el desemp=
eño,
satisfacción del cliente, calidad, entre otros; deben manifestarse como efe=
ctos
del estado del trabajador, de modo que sean sus decisiones y actitudes las =
que
se encaminen al beneficio empresarial.
·
Actualmente
existen grupos de investigación en la Universidad Politécnica Salesiana del
Ecuador, que están abordando el carácter multidisciplinar de la felicidad y=
happiness management, lo =
que
demuestra la relevancia que está despertando este tema en ámbitos tan diver=
sos
como la psicología, la administración, el marketing, recursos humanos, entre
otros. Los estudios que se desarrollen en el ámbito de la Gestión de la
Felicidad, deben adoptar una postura, tanto humana y social, como técnica y
laboral. El impacto de esta práctica puede diferir de empleado en empleado,
pero en conjunto, al trabajar sobre la felicidad a nivel de unidad (Fisher,
2010), los beneficios en la organización deberían ser medibles; no obstante=
, se
desconoce actualmente en que aspectos es donde presenta un mayor impacto. La
evidencia existente al momento, permite suponer que, en empresas de servici=
os,
donde el personal tiene un contacto frecuente con el cliente, los efectos d=
el Happiness Management influyen en la calidad de la ate=
nción,
por lo que se percibe, además, la oportunidad de que surjan futuras
investigaciones que relacionen esta práctica con los beneficios que puede t=
ener
en las empresas de producción, donde el contacto con el cliente es reducido=
o
nulo. En resumen, se sugieren como líneas de investigación: medición de la
felicidad a nivel grupal y de individuo como parte de una organización, imp=
acto
cuantitativo de la felicidad en la calidad de atención en empresas de servi=
cio
e impacto de la felicidad en los resultados de productividad de empresas de
producción.
Referencias
Bibliográficas.
<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1'>Acosta, A=
.,
Fernández, N., y Mollón, M. (2002). Recursos hu=
manos
en empresas de turismo y hotelería. Madrid, España: Pearson Educación.
<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1'>Álava, L.=
, y
Bastidas, J. (2016). Estudio de la Calidad del Servicio y Satisfacción del
cliente de las Agencias de Viaje en Puerto Ayora, Isla Santa Cruz. Trabajo =
de
Titulación de Licenciatura, Universidad Central del Ecuador, Carrera de Tur=
ismo
Ecológico, Puertoy Ayora, Islas Galápagos.
<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1'>Alonso, A=
., y
Curiel, J. (2012). Turiso y Relaciones
Internacionales. Aspectos sociales, culturales, económicos y ambientales.
España: Universidad Rey Juan Carlos.
<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1'>Aranda, E.
(2016). La gerencia de la felicidad: un nuevo modelo para la gestión de las
organizaciones. Universidad Militar Nueva Granada, Bogotá, Colombia.
<= span style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se= rif; mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1'>Arias, W., Masía, A., y Justo, O. (2014). Felicidad, Síndrome ed<= /span> Burnout y estilos ed afrontamiento en una empre= sa privada. Revista de la Facultad de Psicología y Humanidades, 22(1), 75-88.<= o:p>
<=
span
class=3DSpellE>Ayu, Y., y <=
span
class=3DSpellE>Lyana, F. (2018). A concept=
ual
paper on the Theory of HCappiness in Neighbourhood. Asian Journal of =
Behavioural
Studies, 3(12), 1-12. doi:10.21834/ajbes.v3i12.1=
17
<=
span
lang=3DEN-US style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times =
New Roman",serif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1;mso-ansi-l=
anguage:
EN-US'>Beth, H., y Gould, K. (2000). Strategic=
Planning for Employee
Happiness: A Business Goal=
for Human Service Organizations [Planificación estratégica para la feli=
cidad
del pertsonal: un objetivo de negocios para
organizaciones de servicios humanos]. American
Journal on Mental Retardation, 105(5), 377-386.
<=
span
lang=3DEN-US style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times =
New Roman",serif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1;mso-ansi-l=
anguage:
EN-US'>Boehm, J., y Lyubomirsky, S. (2008). Does
Happiness Promote Career Success? [¿La felicidad promueve el éxito profesional?]. Journal of Career Assessment, 16(1),
101-116. doi:10.1177/1069072707308140
<=
span
lang=3DEN-US style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times =
New Roman",serif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1;mso-ansi-l=
anguage:
EN-US'>Bono, J., y Vey, M. (2005). Toward Understanding Emotional Managemen=
t at
Work: A Quantitative Review of Emotional Labor Research. En
H. Charmine, N. Ashkanasy<=
/span>,
y W. Zerbe, Emotions in Organizational Behavior=
. New
York, USA: Psychology Press.
<=
span
class=3DSpellE>Carvache, M., Carvache, W., Macas,
C., y Orden, M. (2018). Motivacio=
nes,
Valoración y Satisfacción del Turista en un destino de Sol y Playa de Ecuad=
or.
Revista Espacios, 39(13).
<=
span
class=3DSpellE>Carvache<=
/span>, W., Tor=
res,
M., y Carvache, M. (2017). Análisis del perfil y
satisfacción del turista que visita Montañita-Ecuador. Revista Cuadernos de=
Turismo(39), 113-129.
<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1'>Cevallos,=
F.,
y Paguay, J. (2013). Análisis del Perfil
Socioeconómico de los Turistas que visitan las Islas Galápagos y medición d=
e su
nivel de Satisfacción de su visita al destino. Revista Res Non Verba, 60-74=
.
<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1'>Del Pozo,=
J.
(2015). Procesos de gestión de calidad de hostelería y turismo. Málaga, Esp=
aña:
IC Editorial.
<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1'>Edwards, =
C.
(2009). The pursuit=
of happiness: human resource=
management [La búsqueda de la felicidad: Gestión de
Recursos Humanos]. Engineering y Technology,
4(4), 76-79. doi:10.1049/et.2009.0419
<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1'>Encalada,=
E.
(05 de febrero de 2019). Las inversiones en turismo serán las más bajas en =
ocho
años. Diario El Comercio.
<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1'>Espín, T.
(2014). Análisis de Satisfacción del Turista respecto a los servicios de
alojamiento urbano en Baños de Agua Santa. Tesis de Ingeniería, Universidad
Regional Autónoma de los Andes, Facultad de Dirección de Empresas, Ambato,
Ecuador.
<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1'>Estrada, =
Y.,
y Ramírez, M. (2010). El Bienestar Laboral y su Incidencia en la Gestión
Exitosa de las Empresas en el Turismo. TuryDes
Revista de investigación en Turismo y Desarrollo Local, 3(8).
<=
span
class=3DSpellE>Filep, S. (200=
9). Tourists' happiness through the lens
of positive psychology [Felicidad del turista a
través del lente de la psicología positiva]. Tesis, James Cook University, Australia.
<=
span
lang=3DEN-US style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times =
New Roman",serif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1;mso-ansi-l=
anguage:
EN-US'>Fisher, C. (2010). Happiness at Work [Felicidad=
en el trabajo].
International Journal of management Reviews, 12, 384-412.
doi:10.1111/j.1468-2370.2009.00270.x
<=
span
class=3DSpellE>Frenking, S. (2016). Feel Good Management as valuable tool to shape workplace
culture and drive employee happiness [Gestión d=
el bienestar como herramienta valiosa para =
formar la cultura laboral y conducir la
<=
span
lang=3DEN-US style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times =
New Roman",serif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1;mso-ansi-l=
anguage:
EN-US'>Grant, A., Christianson, M., y Price, R. (2007). Happiness, Health, =
or
Relationships? Managerial Practices and Employee Well-Being Tradeoffs []. <=
/span>¿Felicida=
d,
salud o relaciones? Prácticas Gerenciales y Compromisos de Bienestar de los
Empleados, 21(3), 51-63. doi:10.5465/amp.2007.26421238
<=
span
lang=3DEN-US style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times =
New Roman",serif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1;mso-ansi-l=
anguage:
EN-US'>Griffiths, J., Johnson, F., y Hartley, R. (2007). User satisfaction =
as a
measure of system performance. Journal of Librarianship and Information
Science, 39(2), 142-152.
<=
span
class=3DSpellE>Guojuan, Z., Shuling, W., y Junli,
Z. (2010). Research on <=
span
class=3DSpellE>the Happiness Management =
Model from de Perspective
of Psychological Capital [Investigación del Mod=
elo de
Gestión de la Felicidad desde la perspectiva de Capital Psicológico]. Proceedings of the 7th International Conference on Innovation y Management, 1733-1737.
<=
span
class=3DSpellE>Hartini, S.,
<=
span
lang=3DEN-US style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times =
New Roman",serif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1;mso-ansi-l=
anguage:
EN-US'>Jiménez, P., y Aquino, F. (2012). Propuesta de un modelo de
competitividad para destinos turísticos. Revista Estudios y Perspectivas en
Turismo, 21(4), 977-995.
<=
span
class=3DSpellE>Kemakorn<=
/span>, O. (201=
1). Happiness at Work of employees in Small and Medium-si=
zed
Enterprises, Thailand
[Felicidad en el trabajo de empleados en pequeñas y medianas empresas].
<=
span
class=3DSpellE>Langhorn<=
/span>, S. (200=
4). How emotional intelligence
can improve management
performance [Cómo la inteligencia emocional pueude
mejorar el desempeño gerencial]. INTERNATI=
ONAL
JOURNAL OF CONTEMPORARY HOSPITALITY MANAGEMENT, 16(4), 220-230.
doi:10.1108/09596110410537379
<=
span
class=3DSpellE>Nogueira, J., Varela, C., Batista, M., y Weiler,=
M.
(2017). Creativity and innovation for corporate happiness management [Creatividad e innovación =
para la gestión de feicidad corporativa]. Brazilian Journal of Science and Techno=
logy,
4(1). doi:10.1186/s40552-017-0038-7
<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1'>Organizac=
ión
Mundial del Turismo. (2018). Panorama OMT del turismo internacional. Obtenido de World Tourism Organization:
https://www.e-unwto.org/doi/pdf/10.18111/9789284419890
<=
span
class=3DSpellE>Parasuram=
an, A.,
<=
span
class=3DSpellE>Prajogo, D., y Ahmed, P. (2006). Relationships between innovation stimulus,
innovation capacity, and innovation performance. R y D Management, 36(5),
499-515.
<=
span
lang=3DEN-US style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times =
New Roman",serif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1;mso-ansi-l=
anguage:
EN-US'>Rai, V., Singhi, M., y Gupta, R. (2012).=
From performa=
nce managemente system to
<=
span
class=3DSpellE>Ravina, R.,
Villena, F., y Gutiérrez, G. (2014). Una aproximación teórica para mejorar =
los
resultados de innovación en las empresas desde la perspectiva del "
<=
span
lang=3DEN-US style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times =
New Roman",serif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1;mso-ansi-l=
anguage:
EN-US'>Ritchie, B., y Crouch, G. (2003). The Competitive Destination: =
A Sustainable Tourism Perspective [Destinos Competitivos: Una perspectiva de
turismo sustentable]. Reino Unido: CABI Publishing.
<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1'>Romero, L=
.,
Castillo, B., y Ravina, R. (2019). Comunicación=
para
la efectividad laboral y el happiness management: Revisión crítico-analítica de la literatu=
ra.
Revista Mundo Indess, 17-21.
<=
span
class=3DSpellE>Rothmann<=
/span>, S. (201=
3). From Happiness to Flourishing at Work: A
<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1'>Ruíz, M.,=
y Palací, F. (2011). Variables cognitivas y psicología =
del
consumidor. El modelo de la confirmación de expectativas en la actualidad.
Boletín de Psicología, 103, 61-73.
<=
span
class=3DSpellE>Sloan, M. (200=
5).
“There is no happiness at work!”: emotion management, inauthenticity, and psychologica=
l
distress in the
<=
span
class=3DSpellE>Turienzo<=
/span>, R. (201=
6).
El pequeño libro de la motivación. España: Grupo Planeta.
<=
span
class=3DSpellE>Varenius<=
/span>, N. (201=
6).
Descripción del grado de satisfacción del turista que visita la Isla Santay. Trabajo de Investigación para ingeniería
, Universidad Casa Grande, Facultad de Administración y Ciencias
Políticas, Guayaquil, Ecuador.
<=
span
class=3DSpellE>Warr, P. (200=
9). Environmental “Vitamins”,
Personal Judgments, Work Values, and Happiness
[“Vitaminas” ambientales, juicios personales, valores laborales y felicidad=
]. The Oxford Handbook of Organizational Well Being. doi:10.1093/oxfordhb/9780199211913.003.0004
<=
span
class=3DSpellE>Wesarat, P.-o., Yazam, M., y Abdul, A. (2015). A
Conceptual Framework of Happiness at the Workplace. Asian Social Science,
11(2), 78-88. doi:10.5539/ass.v11n2p78
<=
span
lang=3DEN-US style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times =
New Roman",serif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1;mso-ansi-l=
anguage:
EN-US'>Wood, S. (2011). High involvement management, high-performance work
systems and well-being. The International Journal of Human Resource Managem=
ent,
22(7), 1586-1610. doi:10.1080/09585192.2011.561967
<=
span
lang=3DEN-US style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times =
New Roman",serif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1;mso-ansi-l=
anguage:
EN-US'>World Tourism Organization. (2019). International Tourist Arrivals R=
each
1.4 billion Two Years Ahead of Forecasts. Obtenido de
World Tourism Organization: http://www2.unwto.org/press-release/2019-01-21/=
international-tourist-arrivals-reach-14-billion-two-years-ahead-forecasts
<=
span
class=3DSpellE>Xinggui, Z., Yang, G., Ming, D., y Zhanpeng, Z.
(2018). Chines Job Well-Being: its concept and scale developing. Internatio=
nal
Journal of Business Anthropology, 8(1), 25-38. doi:10.33423/ijba.v8i1.1100
<=
span
lang=3DEN-US style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times =
New Roman",serif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1;mso-ansi-l=
anguage:
EN-US'>Yuan-jiang, M., Ji, F., y Su-yu, B. (2009). An=
Overview of Happiness in =
the Workplace [Una visión=
general
de la felicidad en el lugar de trabajo]. Economic
Management Journal, 10, 179-186.
<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1'>Zapata, B.
(26 de abril de 2018). Atención al cliente con falencias en Ecuador. Diario=
El
Universo.
<=
v:shape
id=3D"_x0030__x0020_Imagen" o:spid=3D"_x0000_s1029" type=3D"#_x0000_t75" a=
lt=3D"editorial1.png"
style=3D'position:absolute;left:0;text-align:left;margin-left:364.5pt;
margin-top:18.7pt;width:79.9pt;height:51.75pt;z-index:251661312;visibility=
:visible;
mso-wrap-style:square;mso-width-percent:0;mso-height-percent:0;
mso-wrap-distance-left:9pt;mso-wrap-distance-top:0;mso-wrap-distance-right=
:9pt;
mso-wrap-distance-bottom:0;mso-position-horizontal:absolute;
mso-position-horizontal-relative:text;mso-position-vertical:absolute;
mso-position-vertical-relative:text;mso-width-percent:0;mso-height-percent=
:0;
mso-width-relative:margin;mso-height-relative:margin'>
PARA CITAR EL ARTÍCULO INDEXA=
DO.
Paladines, G. V., Suárez Velasco, J. E., & Capa
Paladines, S. F. (2020). Gestión de la felicidad y satisfacción del turista=
en
Ecuador. Conciencia Digital, 3(4), 122-138. https://doi.o=
rg/10.33262/concienciadigital.v3i4.1432
El artículo que se public=
a es
de exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan el
pensamiento de la Revista Concienc=
ia
Digital.
=
El
artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parc=
ial
y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Conciencia Digital.
[1] Universidad
de las Fuerzas Armadas-ESPE, Escuela de Turismo, Sango=
lquí,
Ecuador, gvpaladines@espe.edu.ec
[2] Universidad
de las Fuerzas Armadas-ESPE, Escuela de Turismo, Sango=
lquí,
Ecuador, jesuarez1@espe.edu.ec
[3] Universidad Internacional del Ecuador-UIDE-LOJA,
Graduado de la Escuela de Gestión Turística y Medioambiente, Loja-Ecuador,
csegundofernando@yahoo.es
www.concienciadigital.org