Good practi=
ces
in the management of the cruise services in the main Caribbean destinations.
Actions for its improvement in the Havana destination
Claudia Pérez García.[1], Yoan Hernández Flores=
.[2], Maité Rodríguez Gonzá=
lez.[3] & Luis Efraín Velasteguí López.[4]
Recibido: 09-07-2020 / Revisado: 11-08-2020 / Aceptado: 11-09-2020 / Publicado: 03-10= -2020
Dentro
del crecimiento alcanzado por el turismo de cruceros, se destaca como primer
destino mundial el área del Caribe. Ubicada en este contexto, se encuentra =
la
isla de Cuba, cuyo desarrollo en el turismo de cruceros ha estado condicion=
ado
por las medidas tomadas a lo largo de los años por el gobierno de los Estad=
os
Unidos. La Habana, como principal puerto de la isla en la recepción de
cruceros, presenta una deteriorada infraestructura; una escasa oferta
extrahotelera; así como cifras inferiores en cuanto a llegadas de crucerist=
as y
gastos de los mismos en el destino, en relación a destinos líderes del Cari=
be.
Por tanto, la presente investigación tiene el objetivo de diseñar un conjun=
to
de acciones que permitan mejorar la gestión del servicio a cruceros en el
destino. Para esto, se empleó una metodología que permitió la identificació=
n de
las buenas prácticas de destinos del Caribe, líderes en la actividad, donde
fueron empleados métodos teóricos y empíricos como el análisis bibliográfic=
o,
la entrevista a especialistas del sector y el criterio de expertos. De esta
manera, los resultados obtenidos permitieron conocer la brecha de desempeño
actual entre La Habana y destinos líderes del Caribe, así como la
identificación de las buenas prácticas que estos realizan en la gestión del
servicio a cruceros. Por último, se diseñaron 22 acciones que contemplan la
implementación de estas buenas prácticas en la gestión del servicio a cruce=
ros
en La Habana.
Palabras
claves: Gestión del servicio a cruceros; Caribe; La Haban=
a;
buenas prácticas; acciones.
Abstract.
Within the growth achieved by cruise tourism, the
Caribbean area stands out as the first world destination. Located in this
context is the island of Cuba, whose development in cruise tourism has been
conditioned by the measures taken over the years by the United States
government. Havana, as the main port of the island for the reception of cru=
ise
ships, presents a deteriorated infrastructure; a scarce non-hotel offers; as
well as lower figures in terms of cruise ship arrivals and expenses at the
destination, in relation to leading Caribbean destinations. Therefore, this
research has the objective of designing a set of actions to improve the
management of the service to cruise ships in the destination. For this, a
methodology was used that allowed the identification of good practices in
Caribbean destinations, leaders in the activity, where theoretical and
empirical methods such as bibliographic analysis, interview with specialist=
s in
the sector and expert judgment were used. In this way, the results obtained=
allowed
to know the current performance gap between Havana and leading destinations=
in
the Caribbean, as well as the identification of the good practices that they
carry out in managing cruise service. Lastly, 22 actions were designed that
contemplate the implementation of these good practices in the management of
cruise service in Havana.
Keywords: Management of the service to cruise, Caribe, Hava=
na,
good practices, actions.
Introducción.
El
turismo de cruceros ha experimentado un crecimiento significativo en las
últimas décadas dentro del sector del turismo a nivel mundial, convirtiéndo=
se
en una de las áreas con mayor proyección en volumen de pasajeros e ingresos=
.
Esta
actividad continúa teniendo un impacto positivo en las comunidades de todo =
el
mundo al mantener aproximadamente 1 177 000 empleos, equivalentes a 50.4 mil
millones de dólares en sueldos y salarios y 150 mil millones de producción
total en todo el mundo en 2018, Asociación Internacional de Líneas de Cruce=
ros,
(CLIA, 2019).
El Caribe constituye el primero de los mercados receptores del
turismo de crucero, principalmente por el atractivo que representa su clima
cálido y soleado, sus espectaculares playas y sus interesantes excursiones.
Esta posición como destino de cruceros se debe fundamentalmente a su cercan=
ía
respecto al mercado emisor de cruceristas más importante, los Estados Unid=
os
(Ruiz y Parada, 2017).
En este contexto deben mencionarse destinos como Cozumel, Bahamas, Jamaica, Pu= erto Rico y Gran Caimán que constituyen, según las estimaciones más recientes realizadas por el Business Research and Economic Advisors (BREA) para la Florida Caribbean Cruise Association (FCCA) en el 2019, puntos de referenci= a de esta gran región, pues el número de pasajeros de cruceros es determinante.<= o:p>
Cuba ta=
mbién ha
estado inmersa desde 1993, en la práctica del turismo de cruceros, el cual =
ha
sido un complemento importante del turismo de estancia. En el 2018, recibió=
más
de 800 000 pasajeros que visitaron la isla en cruceros, lo cual representó =
un
aumento del 29,2% con respecto al 2017 (Chevalier=
, 2019).
Según e=
l sitio
web Excelencias Cuba (2018), durante el primer semestre los buques Cruceros=
han
efectuado 178 escalas en el Puerto de La Habana, varios de estos buques
incluyen en sus itinerarios visitas a los puertos de Cienfuegos y Santiago =
de
Cuba; todos los itinerarios de cruceros a Cuba consideran a La Habana, una
visita obligada. Entre las compañías de Cruceros que incluyeron a Cuba en s=
us
itinerarios, cuatro de ellas con base en Florida, han realizado 84 escalas.
Otros armadores han realizado 94 escalas en el puerto de La Habana, además =
de
incluir en sus itinerarios varios puntos de visita en los litorales costeros
cubanos.
Las dif=
erentes
compañías se han visto atraídas por la privilegiada situación geográfica del
archipiélago, así como por su cultura, su pueblo, su patrimonio histórico
cultural y su seguridad; que constituyen en su conjunto ventajas competitiv=
as.
Sin embargo, presenta cifras inferiores con relación a volumen de pasajeros=
y
gasto de los mismos en el destino en comparación con los destinos del Caribe
mencionados anteriormente.
A pesar=
de ser
La Habana el puerto principal de la isla, la gestión de servicio a cruceros=
en
la misma se ha visto afectada por diferentes factores en períodos posterior=
es.
Cabe señalar, entre ellos, la deteriorada e insuficiente infraestructura qu=
e no
permite recibir grandes volúmenes de buques y clientes. Además, la inadecua=
da
relación entre las agencias de viaje y los prestatarios de servicios, que ha
dado paso a problemas en la calidad (Rodríguez, 2019).
Una de =
las
principales causas de la disminución de los cruceristas ha sido la política
agresiva del gobierno de los Estados Unidos (EE.UU.) que prohíbe a los esta=
dounidenses
viajar a la isla como turistas y, a lo cual se le suma las últimas medidas =
que prohíben
los viajes bajo la modalidad pueblo a pueblo, así como las visitas a Cuba a
través de embarcaciones de pasajeros y embarcaciones recreativas, incluidos
cruceros y yates, así como aviones privados y corporativos. Estas medidas
repercutieron de tal manera que, en el 2019, disminuyó en un 49 % la llegad=
a de
cruceristas a La Habana y en más de un 50 % a Cuba, con respecto al 2018,
Ministerio de Turismo, (MINTUR, 2019).
Aunque =
el
turismo de cruceros sea, en estos momentos, una actividad difícil de
desarrollar para Cuba, se deben sentar las bases de una buena gestión para =
el
futuro; reforzando los servicios involucrados en esta actividad, y no solo =
para
oportunidades
futuras, sino también para la mejora del servicio a los cruceros que
actualmente atracan en La Habana.
Por
ello, se hace necesario conocer como gestionan otros destinos el servicio a
cruceros y las buenas prácticas que estos desarrollan en esta actividad. Una
visión estratégica es siempre necesaria en la construcción del futuro. Adem=
ás,
el estudio de estas buenas prácticas se hace necesario en la dinámica del m=
undo
actual globalizado, que genera cambios constantes e innovadores que deben s=
er incorporados,
para de esta manera alcanzar y sostener los niveles de éxito que se esperan=
.
Se defi=
ne
entonces como objetivo general:
El
estudio de la gestión del servicio a cruceros reviste gran importancia dado=
a
las escasas publicaciones con referencia a este tema. Asimismo, el conocimi=
ento
de la actividad en otros destinos y sus formas de gestión, permiten la
incorporación de técnicas novedosas, así como un posicionamiento en una
industria altamente competitiva.
En func=
ión del
ordenamiento metodológico de la presente investigación, fueron consultadas
varias metodologías de benchmarking, enfocadas a la identificación de las
buenas prácticas en destinos turísticos o actividades propiamente del turis=
mo, entre
ellas Camp (1993) citado en Hernández y Cano (2017), Instituto Tecnológico =
de
Monterrey (2000), López (2010) y Developing Natural Activities (2013).
Luego
del análisis de estas metodologías, se diseñó un procedimiento metodológico
(Tabla 1), adaptando la propuesta de Camp (1993) citado en Hernández y Cano
(2017), dado a que es una de las principales y más utilizadas, además es cl=
ara y
precisa. Esta propuesta, es la única de las consultadas que posee dentro de=
sus
fases un paso para definir qué variables o indicadores utilizar, paso neces=
ario
en la investigación al no orientarse ninguna de las metodologías consultada=
s a
la gestión del servicio a cruceros; mientras que las demás, como se explicó
anteriormente, los tienen preestablecidos
Tabla
1:
Procedimiento metodológico para el desarrollo de la investigación
|
Fase
1: Planificación |
Definición
de las variables |
Revisión
documental Consulta
a expertos Coeficiente
de Alpha de Cronbach |
|
Comparar los resu=
ltados
internos con la competencia |
Revisión document=
al Cuestionarios |
|
|
Fase
2: Análisis |
Determinar
problemas existentes en la gestión del servicio a cruceros |
Entrevistas
semi-estandarizadas |
|
Identificar las p=
rácticas
de los destinos líderes |
Revisión bibliogr=
áfica Cuestionarios |
|
|
Determinar
la brecha de desempeño de actividad |
Método
Delphi |
|
|
Fase
3: Integración |
Establecer
acciones para implementar las buenas prácticas identificadas |
Tormenta
de Ideas |
=
Fuente: Elaboración propia a partir de la propuesta de Camp
(1933) citado en Hernández y Cano (2017).
La metodología de Camp (1993)
citada en Hernández y Cano (2017), se enfoca en la empresa, pero, en=
la
presente investigación, se abordó desde la perspectiva del destino, al ser =
el
contexto en el cual se desarrolla el problema de investigación.
En
primer lugar, se
definió qué proceso de producción o servicio se somete al estudio del bench=
marking
que en este caso es la gestión de servicios a cruceros en los destinos.
Como pa=
rte de
la primera fase, se definieron las variables de estudio; para lo cual se so=
metieron
al criterio de diferentes expertos. Los criterios de selección de los
expertos para este estudio fueron el nivel de conocimiento, experiencia y
estudios realizados, que determinan el cálculo de un coeficiente de compete=
ncia
para la selección final.
En la
investigación, se aplicó el coeficiente Alpha de Cronbach para validar la c=
onfiabilidad
y validez de las variables identificadas, utilizando para ello el software =
SPPS
Statistic versión 20.
Luego de
definidas las variables por los expertos, se realizó una comparación entre =
los
resultados internos en la gestión del servicio a cruceros en La Habana, tom=
ando
como referencia los destinos con mejores resultados en el Caribe. Esta
comparación se realizó atendiendo a las variables: cantidad de llegadas de
cruceristas al destino, gasto promedio y total del crucerista en el destino=
y
porciento de satisfacción del crucerista, las cuales brindan un acercamient=
o al
estado de la gestión del servicio a cruceros en un destino.
En segu=
ndo
lugar, se identificaron aquellos destinos referentes de estudio. Para ello =
se
tuvo en cuenta una serie de requisitos:
·
Contener
información útil.
·
Que
sea una información que esté al alcance del autor.
·
Que
el modo de obtener esa información sea aceptable.
·
Arribo
de más de un millón de cruceristas
·
Prestigio
internacional como destino receptor de cruceros.
Para la
recopilación de la información, se utilizaron además cuestionarios a
especialistas de los destinos seleccionados sobre los aspectos más relevant=
es
para conocer mejor a los destinos de referencia y así mejorar procedimiento=
s.
En la s=
egunda
fase, el primer paso fue determinar los principales problemas existentes en=
la
gestión del servicio a cruceros en La Habana, para lo cual se desarrollaron
entrevistas semi-estandarizadas a expertos en la gestión del servicio a
cruceros del destino. Posteriormente, con información obtenida en la etapa
anterior, y nuevos cuestionarios aplicados, se identificaron que prácticas
realizan los destinos líderes que puedan beneficiar al destino.
Por últ=
imo, en
esta fase se determinó la brecha de desempeño en la actividad, de La Habana=
con
relación a los líderes. Para ello, los expertos determinaron la brecha
existente entre los destinos por variables:
1: una brecha negativ=
a con
relación al destino líder
2: operaciones en pa=
ridad
3: una brecha positiva con re=
lación
al destino líder
Los resultados pueden determi=
nar
que se tiene una brecha negativa, positiva o con operaciones en paridad; la
primera de ella significa que las prácticas de los líderes son mejores que =
las
que desarrolla el destino; ahora bien, si se obtiene que los procedimientos=
del
destino son mejores, entonces se debe realizar un estudio más amplio e inte=
rno,
y la tercera supone que se tienen procedimientos muy similares y que las
diferencias no son significativas.
Durante=
la
tercera fase, mediante la Tormenta de Ideas, los autores, establecieron
acciones donde prevalecía la iniciativa de cambio con las mejores prácticas
identificadas. El principal objetivo es, transformar dichas prácticas en
principios de operación, es decir, en acciones que ocasionen un cierre de la
brecha que existe entre los destinos.
Una vez aplicada, p=
rocesadas
las encuestas a los especialistas y determinado el coeficiente de Cronbach
(Tabla 2), quedaron definidas 10 variables para el estudio a realizar.
Tabla 2:
Variables definidas
|
Variables definidas |
Alpha de Cronbach<= o:p> |
|
Cantidad de arribos de
cruceristas al destino |
0.880495=
|
|
Gasto promedio del cruceris=
ta en
el destino |
0.880495 |
|
Generación de empleo |
0.919444=
|
|
Contribución económica al d=
estino |
0.919444 |
|
Infraestructura portuaria |
0.919444=
|
|
Infraestructura turística |
0.919444 |
|
Cantidad de servicios turís=
ticos |
0.919444=
|
|
Calidad de servicios turíst=
icos |
0.919444 |
|
Rol de las agencias de viaj=
es en
la actividad |
0.919444 |
|
Acceso a la tecnología |
0.919444 |
Fuente: Elaboración propia=
, a
partir del software SSPP Statistic versión
20.
La Haba=
na como
destino de cruceros se inserta en una de las zonas geográficas de mayor
dinamismo en esta actividad, el Caribe. Su posición geográfica, constituye =
una
ventaja competitiva, así como un atractivo, al ser uno de los pocos puertos=
de
cruceros en los cuales al llegar los cruceristas contemplan la ciudad y tod=
o el
centro histórico sin tener que trasladarse. Junto a esto, el recibimiento d=
el
pueblo, el patrimonio, la historia y su cultura en general, la hacen un des=
tino
con grandes previsiones de desarrollo en este sector. Sin embargo, al compa=
rar
los resultados internos con los destinos líderes del Caribe, se evidencian =
diferencias,
en donde La Habana, presenta cifras inferiores con relación a variables
significativas.
Entre l=
os
principales destinos líderes de turismo de cruceros en el Caribe en el año
2019, según CLIA (2019), se encuentran: Cozumel, Bahamas, Jamaica, Gran Cai=
mán,
Puerto Rico, Costa Maya e Islas Vírgenes.
Llegadas de cruceristas al destino.
Con res=
pecto a
esta variable se encuentra en primer lugar con más de 3 millones de llegada=
s de
cruceristas, la isla de Cozumel; seguido de las Bahamas con más de 2 millon=
es;
Jamaica, Gran Caimán, Puerto Rico y Costa Maya con más de un millón y en
últimos lugares las Islas Vírgenes y La Habana con menos de un millón (Figu=
ra 1).
Figura 1: Llegadas de
cruceristas a los principales destinos del Caribe. Mayo 2017- abril 2018
Fuent=
e: Elaboración propia=
a
partir de los datos de Business Research and Economic Advisors (BREA, 2018)=
y
MINTUR (2019).
Gasto
promedio por crucerista y gastos totales.
Las Isl=
as
Vírgenes son el destino con mayor gasto promedio del crucerista en el Carib=
e,
con una cifra de 165,42 dólares, seguido de las Bahamas con $ 131,95 (Figura
2). Sin embargo, el destino con más gastos totales es Cozumel con $ 377
millones de dólares. Dentro de estos destinos Cuba, presenta las cifras más
bajas con un gasto promedio de $ 52 y gastos totales de $24 millones.
Figura 2: Gasto promedio d=
el
crucerista y gastos totales. Período: mayo 2017 – abril 2018
Fuente: Elaboración propia=
a
partir de los datos de (BREA, 2018) y MINTUR (2019).
Satisfacción del crucerista.
Con res=
pecto al
por ciento de satisfacción del crucerista, La Habana presenta resultados
favorables con uno de los valores más alto como se muestra la Figura 3,
superando a los destinos restantes e igualando a Cozumel. Este último desti=
no,
al igual que en las otras variables, ocupa una posición destacada.
Figura
3:=
Por
ciento de satisfacción del crucerista. Período: mayo 2017 – abril 2018.
Fuente: Elaboración propia a partir =
de los
datos de (BREA, 2018) y MINTUR (2019).
A parti=
r de los
resultados anteriores, para el desarrollo de las etapas posteriores de la
investigación se seleccionaron los destinos Cozumel y Las Bahamas como mayor
competencia del destino Cuba.
Estos d=
os
destinos poseen un gran prestigio internacional, al estar entre los más
populares para los cruceristas, han recibido premios y reconocimientos que =
lo
confirman y sobrepasan la llegada de más de un millón de cruceristas anuale=
s.
Además, se incluye en itinerarios destacados de importantes compañías de
cruceros que navegan el Caribe.
Al ser =
Cozumel
un destino con un claro éxito en el sector, existen numerosas investigacion=
es
que han llevado a cabo el estudio del desarrollo de dicha actividad. Es=
tas fuentes
de información pública permitieron la identificación de las buenas práctica=
s en
la gestión del servicio a cruceros en Cozumel. Sin embargo, hay que señalar=
que
existen escasas publicaciones científicas que evalúen el comportamiento del
turismo de cruceros en Las Bahamas, por lo cual para la identificación de l=
as
buenas prácticas se revisaron sitios webs sobre cruceros, así como guías de
viajes turísticas para la evaluación de la oferta y servicios.
La Haba=
na, como
destino turístico presenta una serie de problemas en la gestión del servici=
o a
cruceros. Entre los principales se encuentra la mala gestión de la
infraestructura portuaria. Primeramente, solo cuenta con una terminal, “La
Terminal Sierra Maestra”, la cual no está preparada para recibir cruceros de
gran calado ni grandes volúmenes de embarcaciones.
En segundo lugar, las malas
condiciones técnicas y estructurales del puerto, con capacidad para 3 ómnib=
us
de Transtur solamente por cada extremo; lo que trae consigo demoras y moles=
tias
al cliente.
Otro elemento responde a que =
no se
garantiza un correcto y ágil flujo de clientes en las diferentes áreas de la
terminal, se crean largas filas para los procedimientos de aduana, escánere=
s,
cambio de moneda lo cual afecta el tiempo de salida de las excursiones. Ade=
más,
las malas condiciones de la terminal, principalmente de la salida sur, las
cuales atentan contra una buena ejecución de los servicios, tanto transfer =
como
excursiones y contra la seguridad de los cruceristas.
Influye, además, la congestió=
n de
los atractivos y sitios turísticos, sobre todo cuando hay más de un barco e=
n el
puerto. Lugares reconocidos como El Floridita, La Bodeguita del medio,
Tropicana, La Cabaña, entre otros, que constituyen una visita obligada para=
un
crucerista que compre una excursión en La Habana, sobrepasan su capacidad de
carga y no logran brindar el servicio esperado por el cliente. Esto indica
además que no existe una oferta extrahotelera completamente desarrollada pa=
ra
satisfacer la demanda de este segmento de mercado.
Es nece= sario resaltar que, las agencias de viajes no cuentan con un perfil del crucerist= a, ni con estudios de la competencia. Si bien es verdad que poseen años de experiencia en el sector y una fuerza laboral preparada, un estudio de merc= ado siempre resulta necesario para la creación de nuevas ofertas y productos. <= o:p>
La vent=
a de
excursiones a los cruceristas no se realiza directamente, sino a través de =
la
compañía armadora, quien realiza la promoción y venta de las mismas a los
clientes. Para esto, las agencias en La Habana llenan una ficha que envían =
a la
compañía con todas las especificaciones, es decir, las excursiones con su
descripción, precios, si presentan dificultades para ciertos tipos de clien=
tes
o edades, y luego la compañía elige cuales venderá. La agencia debe dar un
precio neto al crucero, para que esta añada su comisión, de esta manera, la
compañía vende a un precio más alto de lo que se oferta en tierra, provocan=
do
que muchos clientes desistan de comprar las excursiones y visiten los
atractivos del destino por sí solos o en compañía de proveedores de servici=
os
privados. Además, los sitios webs de agencias como Cubatur y Cubanacán no
permiten la venta ni reserva de servicios a cruceristas, solo su promoción.=
De
igual manera, la venta de excursiones en el puerto está prohibida para las
agencias, como parte del contrato con las compañías armadoras.
La alta=
racha
de cruceros estos últimos cuatro años trajo consigo la apertura de nuevos
negocios y con estos, nuevos empleos. Tanto en el sector estatal como en el
privado, destacando este último. Se habilitaron nuevos puestos de trabajo en
las agencias de viajes, en centros de ocio y de restauración, entre otras
entidades pertenecientes al sector turístico, sin embargo, las últimas medi=
das
que afectaron la entrada de cruceros influyeron directamente en este aspect=
o,
tanto en la pérdida y reorientación de puestos de trabajo, como en el cierr=
e y
la disminución de ingresos de algunos negocios.
A pesar=
de
contar con un alto índice de satisfacción por parte de los cruceristas, com=
o se
explicó anteriormente, aún existen problemas en la prestación del servicio.=
En
encuestas realizadas por la agencia de viajes Cubanacán en el 2018 a los
cruceristas, fueron evaluados de regular, mal y pésimo la variedad de la
oferta, el servicio en el puerto, el servicio de restauración y la relación
calidad-precio.
Existen=
además
otras deficiencias en el destino, como el mal estado de algunas calles, la
higiene y el deterioro de algunas fachadas, que constituyen aspectos que
transmiten una mala imagen de la ciudad.
Por últ=
imo, se
encuentra el escaso desarrollo tecnológico, con relación a la conexión a
Internet, el uso de las redes sociales como medio de distribución y promoci=
ón,
así como aplicaciones y equipos interactivos de promoción e información para
turistas y excursionistas. Por lo cual no se corresponde con la tendencia d=
ada
por CLIA (2019) que se refiere a este aspecto. No obstante, hay que reconoc=
er
el esfuerzo del país y el interés gubernamental en la informatización de la
sociedad con la introducción y el desarrollo de la 3G y la 4G para el acces=
o a
Internet, vía datos móviles, así como la incorporación de nuevas zona Wifi y
salas de navegación.
Cozumel.
La isla de Cozumel se
localiza en el estado de Quintana Roo, situado al Oriente de la península de
Yucatán, en México. Su ubicación geográfica le ha permitido erigirse como u=
no
de los destinos principales para cruceros marítimos en el ámbito turístico =
internacional
y el más importante a nivel nacional, teniendo en cuenta también su proximi=
dad
a los Estados Unidos, principal mercado emisor de cruceristas a nivel mundi=
al,
así como la integración a rutas que incluyen puertos no solo del Caribe, si=
no
también del Océano Pacífico, gracias a lugares estratégicos como el Canal de
Panamá.
La
misma la integran tres terminales internacionales de cruceros, la marina
turística Banco Playa, la terminal de transbordadores y la terminal marítim=
a de
San Miguel que brinda servicio a tenders, embarcaciones turísticas y
embarcaciones de pasajeros, todas bajo la Administración Portuaria Integral
local. Esta isla se reconoce como un lugar de clase mundial por cumplir las
exigencias internacionales (APIQROO, 2013). En este sentido, es importante
señalar, la especialización de sus instalaciones, construidas específicamen=
te
para recibir cruceros turísticos de grandes dimensiones, sin la complicació=
n de
compartir el mismo puerto con otro tipo de navío.
Este
aspecto lleva a reflexionar al respecto de que contar con la infraestructura
adecuada para poder interactuar y competir con las regiones vecinas de alto
nivel económico, puede generar una dinámica capaz de favorecer que parte de=
la
riqueza de estas llegue al destino.
Existe
una clara especialización económica centrada en las actividades turísticas.
Además, su condición de isla favorece su vocación turística, dado que esta
actividad se desarrolla a cabalidad, sin necesidad de compartir ese
protagonismo con otros sectores relevantes (Padilla y García, 2018).
A
nivel federal y enmarcado en el Acuerdo Nacional por el Turismo (ANT) las
Secretarías de Turismo, Educación Pública y Trabajo y Previsión Social crea=
ron
el Sistema Nacional de Capacitación para el Sector Turismo (SNCT) para fome=
ntar
la profesionalización del sector, impulsando la capacitación de los
trabajadores, teniendo el año 2018 como límite para el cumplimiento de los =
objetivos
establecidos en el ANT.
La
Isla de las Golondrinas, como se le conoce a Cozumel, cuenta con una vasta
infraestructura turística, que se ha transformado armoniosamente a la par de
sus comodidades y atractivos, al día y a la vanguardia en servicio y calida=
d.
Al
sur de la población se ubican espectaculares clubes de playa que ofrecen a =
los
amantes del sol y la arena magníficos bares y restaurantes, pabellones para
masajes en la playa, música y diversión, en donde pueden además practicarse
toda clase de deportes acuáticos como buceo, snorkel, kiteboarding, windsur=
fing
(tablavela), paracaidismo acuático, esquí, pesca y mucho más.
Existen
spas e instalaciones de alto estándar, así como una vasta oferta extrahotel=
era.
Dentro de esta, los cruceristas disfrutan de los teatros (tanto al aire lib=
re
como cubiertos), cines, plazas de toros, centros nocturnos. Se destaca tamb=
ién
el Cozumel Country Club, que cuenta con un campo de Golf de 18 hoyos con Par
72, rodeado de una exuberante y exótica vegetación que anida aves y reptiles
únicas en su especie. Igualmente, es importante mencionar que el mismo cuen=
ta
con una certificación Audubon International Signature Sanctuary.
A
pesar de que el destino es catalogado como destino de Sol y Playa, Cozumel
ofrece una gran diversidad de atractivos y actividades de diversas índoles.=
Es
clasificado como uno de los lugares más populares en el mundo del buceo y de
las actividades acuáticas. Forma parte del sistema de arrecifes de coral más
grande de América. Sus bellezas naturales, la hospitalidad de su gente y la
seguridad del destino han hecho de Cozumel uno de los destinos favoritos de=
los
turistas en la Riviera Maya. Es un destino que cuenta con atractivos turíst=
icos
que incluyen patrimonio cultural y natural; entre los más populares se
encuentran: El Parque Botánico Chankanaab, La Reserva Ecológica Punta Sur, =
el
sitio arqueológico de San Gervasio, y entre los monumentos históricos más
representativos el Reloj Público, la explanada de la Bandera, el Museo de la
Isla que con sus 4 salas temáticas sintetiza armónicamente la geografía, vi=
da,
historia y cultura de la isla, el Monumento al Mestizaje, la Iglesia de San
Miguel Arcángel, la Fuente del Buzo, la Plaza de las Dos Culturas y el Parq=
ue
Benito Juárez.
También
cuenta con una gran diversidad en cocina internacional, así como con una fu=
erte
tradición folklórica donde destacan sus fiestas y su carnaval. Para los ama=
ntes
de la naturaleza, existe la posibilidad de realizar actividades de kayac,
trekking y observación de aves y mamíferos endémicos en las zonas de las
lagunas ubicadas al norte de la isla. El destino cuenta con un centro de
convenciones donde se pueden realizar congresos, simposios y ferias.
De
igual forma, las compras en Cozumel, constituyen un gran atractivo, ya que =
se
puede encontrar todo tipo de productos, tiendas de diseñadores, joyas tales
como, diamantes, esmeraldas y zafiros, artesanías y tiendas de souvenirs que
ofrecen artesanías mexicanas. Esto es debido a que las compras en Cozumel s=
on
libres de impuestos por lo que constituye un atractivo turístico para los
visitantes y locales.
Lo
anteriormente planteado demuestra que Cozumel tiene una oferta diversificada
que hace que los cruceristas que llegan al destino puedan elegir de acuerdo=
a
sus deseos y necesidades. Esta diversificación de la oferta viene acompañad=
a de
una amplia cartera de producto y servicios, disponibles para el crucerista
tanto on-line, como a través de la compañía de cruceros, turoperador u otro
medio. De acuerdo a un estudio realizado por la BREA en el 2018 para la FCC=
A,
la compra de excursiones en el destino, el principal canal de distribución =
es
la compañía de cruceros con un 74%.
Es
importante señalar que, Cozumel cuenta con un perfil del crucerista bien
definido (Anaya y Palafox, 2015). Existen también numerosas agencias de via=
jes
que prestan sus servicios a las compañías de cruceros y cruceristas, entre =
las
que se encuentran: Caribbean Tours, Cozumel online, Cozumel Travel, Fantasy
Travel Experts, Fiesta Cozumel, Intermar Cozumel, entre otras. Muchas de es=
tas
agencias son especializadas, brindando de esta manera un servicio más acord=
e a
las necesidades del mercado que son cada vez más fragmentadas.
Cozumel también se destaca por presentar una alta calidad en sus servicios. Como se mencionó anteriormente, los cruceristas presentan un 97% de satisfacción. <= o:p>
Con
respecto al acceso tecnológico, la isla cuenta con acceso al mundo digital,
aspecto que forma parte de la Estrategia de Conectividad Estatal de Quintana
Roo, disminuyendo cada vez más la brecha existente entre las zonas urbanas y
las rurales. Además como parte del proyecto “Cozumel, destino turístico
inteligente”, se han desarrollado acciones como la construcción de quioscos
interactivos para los visitantes que llegan a la isla a buscar información,
videos grabados con tecnología 4K para promocionar Cozumel como isla
inteligente, se desarrolló la aplicación móvil Cozumel Smart Island disponi=
ble
para computadora, tableta y celular (Android e iOS) que permite hacer consu=
ltas
de trámites y servicios, reportes, entre muchos otros servicios. A lo cual =
se
le suma un catálogo en el que se busca integrar el grueso de productos y
servicios turísticos de la isla (Narváez, 2017).
Las Bahamas.
Las Bahamas es un país
constituido por más de 700 islas (de las cuales, 24 están habitadas y más de
600 deshabitadas), cayos e islotes en el Océano Atlántico; al norte de Cuba=
y
República Dominicana, noroeste de Islas Turcas y Caicos, al sureste del est=
ado
estadounidense de Florida y al este de los Cayos de la Florida.
Este
destino posee una desarrollada infraestructura portuaria. El puerto princip=
al
se encuentra en Freeport, Matthew Town y Nassau; estos son: Freeport, South
Riding Point, Ocean Gay, Nassau y Clifton. De estos, Freeport se encuentra
entre los más importante del Caribe, con un alto Índice de Desempeño Logíst=
ico,
además es el único en el destino con 16 metros de calado preparado para los
buques de gran calado, Unidad de Estudios de
Políticas Económicas y Sociales del Caribe (UEPESC, 2014).
Por
otro lado, en el puerto de Nassau pueden atracar una docena de cruceros
simultáneamente, por lo que la ciudad suele estar siempre llena de cruceris=
tas;
el mismo posee una ubicación favorable al estar justo al lado del centro. C=
on
relación a este puerto existe un nuevo proyecto con Global Port Holdings
Limited, valorado en 250 millones de dólares, donde se añadirán dos nuevos
muelles de atraque con capacidad para dos nuevos barcos de gran tamaño, un
auditorio para conciertos con capacidad para 10.000 espectadores, un cine al
aire libre y un complejo de nuevos edificios, así como habilitar servicio de
tranvías para el transporte de los cruceristas (García, 2018).
Dentro
de las categorías de compra más populares en el destino, se destacan con má=
s de
un 45% cada una de ellas: las excursiones, los alimentos y bebidas y souven=
irs.
El turismo de cruceros reporta una contribución económica directa de $ 405,=
75
millones de dólares al destino, la segunda más alta del Caribe después de
Cozumel (BREA, 2019).
Con
respecto a la infraestructura turística, el destino posee más de 60 aeropue=
rtos
distribuidos en las islas, más de 2000 km en carreteras, además existe un
puente que une a Nassau con Paradise Island, permitiendo la comunicación en=
tre
estas dos islas. Tiene una oferta hotelera de importantes resorts y parques
acuáticos (UEPESC, 2014), donde destaca el Atlantis Paradise Bahamas, un
impresionante hotel de lujo con acuario y jardines, restaurantes, delfinari=
o,
playas con todos los deportes acuáticos, y un parque acuático (Rodríguez, 2=
019).
Además de una gran variedad en museos, bares, casinos, restaurantes, discot=
ecas
y lugares de esparcimiento al aire libre.
En
las Bahamas el crucerista tiene múltiples opciones de actividades. Infinitas
oportunidades para los amantes de los deportes acuáticos, especialmente los
submarinistas, windsurf y pesca deportiva. Así como para los amantes de la
naturaleza, Bahamas posee atracciones naturales como: la tercera barrera de
coral más grande del mundo del tipo franja; en la isla Andros, los hoyos az=
ules,
en una gran cantidad de cuevas marinas para buceo y una gran reserva de
diferentes especies de aves, en Paradise Island (Rodríguez, 2019).
En
la capital, Nassau, se venden gran número de excursiones relacionadas con la
historia del lugar y visitas a fortalezas que datan del siglo XVII. El dest=
ino
se encuentra posicionado también como uno de los mejores destinos de luna de
miel. Además, se brinda asistencia para la celebración de reuniones, evento=
s y
congresos.
Las
compras constituyen uno de los principales atractivos en Nassau, ya que est=
án
libres de impuestos. Se encuentran gran cantidad de tiendas de todo tipo de
marcas y servicios. Se destacan en esta actividad el Straw Market, así como=
Bay
Street, la calle de Nassau por excelencia para realizar compras (Rodríguez,
2019).
En Trip=
advisor
se encuentran también una gran cantidad de actividades, más de 500 opciones=
al
aire libre, más de 360 recorridos en barcos y deportes acuáticos, más de 21=
3 en
naturaleza y parques, así como otras opciones de compras, spas y bienestar,
zoológicos y acuarios, clases y talleres, conciertos y espectáculos, museos=
y
casinos. Algunas de ellas muy originales como el nado con cerditos en la Is=
la
de los cerdos y el nado con tortugas. Todo lo anterior demuestra que, en es=
tas
islas, existe una amplia oferta turística de servicios con una gran varieda=
d,
para todos los gustos y segmentos del mercado.
Como
se mencionó anteriormente, el por ciento de satisfacción de los cruceristas=
que
visitan Las Bahamas es del 89%, sin embargo, de acuerdo al sitio de reseñas=
de
cruceros Cruise Critic, Las Bahamas tienen una valoración de los crucerista=
s de
excelente. De más de 17 000 opiniones el 61% aproximadamente la valoran de
excelente y muy bien.
La
tabla 3 ilustra la brecha de desempeño en la gestión del servicio a crucero=
s de
La Habana con respecto a los destinos seleccionados, a partir de la evaluac=
ión
realizada por los expertos.
Tabla 3: Determinación
de la brecha de desempeño en la gestión del servicio a cruceros del destino=
La
Habana
|
Variables=
|
Brecha en=
tre La Habana=
-
Cozumel |
Brecha en=
tre La Habana=
-
Las Bahamas |
|
Arribo de cruceristas al destino |
1 |
1 |
|
Gasto promedio del crucerista en el destino |
1 |
1 |
|
Generación de empleo |
1 |
1 |
|
Contribución económica al destino |
1 |
1 |
|
Infraestructura portuaria |
1 |
1 |
|
Cantidad de servicios turísticos |
1 |
1 |
|
Calidad de servicios turísticos |
2 |
3 |
|
Rol de las agencias de viajes |
1 |
- |
|
Acceso a la tecnología |
1 |
- |
|
Brecha promedio |
1.1 |
1.25 |
Fuente:=
Elaboración propia.
Como se aprecia en la tabla
anterior, con excepción a la calidad de los servicios donde La Habana posee=
una
brecha con operaciones en paridad con Cozumel y una brecha positiva con Las
Bahamas, las demás variables poseen una brecha negativa.
Estos destinos constituyen lí=
deres
no solo por las cifras significativas en relación con la llegada de
cruceristas, el gasto promedio de los mismos en el destino o la contribución
económica que reporta la actividad, sino también por aspectos como la
desarrollada infraestructura portuaria y turística, la amplia y diversifica=
da
oferta turística de servicios, la alta generación de empleo, así como el nú=
mero
de agencias que prestan servicios a cruceros en el destino.
Luego, =
se pudo
apreciar que La Habana, con relación a Cozumel y Las Bahamas, en la gestión=
del
servicio a cruceros, posee una brecha negativa, esto quiere decir que las
prácticas de los líderes son mejores que las del destino.
Se dete=
rminaron
como principales brechas la no accesibilidad al mercado norteamericano, la
deteriorada infraestructura portuaria en el destino, la escasa oferta
extrahotelera, así como la brecha tecnológica existente.
Con el propósito de mejorar la gestión=
del
servicio a cruceros, así como aumentar la competitividad del destino La Hab=
ana
dentro del área del Caribe en esta actividad, y teniendo en cuenta una visi=
ón
estratégica, se proponen a continuación las siguientes acciones:
-
Elaborar
el perfil del crucerista que llega al puerto de La Habana, por parte de las
principales agencias que atienden la actividad de cruceros y del MINTUR.
-
Realizar
estudios de la competencia y del mercado en general en la actividad de cruc=
eros
por parte del MINTUR.
-
Definir
estrategias de promoción y publicidad para posicionar al destino como uno de
los principales puertos del Caribe en cuanto al turismo de cruceros.
-
Captar,
como clientes, nuevas compañías navieras provenientes de Europa y Asia.
-
Diversificar
la oferta turística del destino ampliando las posibilidades de elección par=
a el
crucerista.
-
Desarrollar
el turismo de compra aprovechando los productos típicos de Cuba.
-
Diseñar
una nueva cartera de excursiones teniendo en cuenta las características y
necesidades de los cruceristas.
-
Crear
excursiones especializadas para clientes con problemas motores, solteros,
familias, personas de la 3ra edad, clientes LGBT.
-
Garantizar
una mayor organización en los itinerarios de las excursiones para disminuir=
la
congestión de los atractivos y lugares turísticos.
-
Impartir
conferencias a los prestatarios de servicios sobre las principales tendenci=
as
dentro de la actividad de los cruceros.
-
Incorporar
a otras agencias del destino, como Ecotur y San Cristóbal, en la asistencia=
a
cruceros.
-
Ampliar
la oferta extrahotelera con nuevos centros de ocio y de restauración.
-
Creación
de mercados locales para la venta de artesanías y souvenirs.
-
Crear
nuevos empleos vinculados, directa e indirectamente, en la gestión del serv=
icio
a cruceros.
-
Restaurar
la Terminal de cruceros Sierra Maestra.
-
Construir
o habilitar una zona de parqueo en las cercanías de la Terminal Sierra Maes=
tra.
-
Garantizar
un correcto y ágil flujo de clientes en las diferentes áreas de la terminal=
.
-
Desarrollar
la conexión a Internet vía datos móviles 3G y 4G.
-
Ampliar
el número de zonas Wifi en el destino garantizando las principales zonas
turísticas.
-
Habilitar
la venta on-line de excursiones a cruceristas.
-
Realizar
acciones vinculadas a la limpieza del destino y mejora de su infraestructur=
a.
-
Establecer
una mejor comunicación entre las diferentes entidades que atienden el servi=
cio
a cruceros desde las autoridades portuarias hasta los prestatarios de
servicios.
Conclusiones.
·&nb=
sp;
El
turismo de cruceros se ha convertido en una de las áreas con mayor proyecci=
ón
en volumen de viajeros e ingresos, destacándose en esta actividad el área d=
el
Caribe como el primer destino mundial.
·&nb=
sp;
El
desarrollo del turismo de cruceros en La Habana, ha estado sujeto en gran
medida a las restricciones del gobierno norteamericano. Las últimas medidas
dictadas por este gobierno en junio del 2019, disminuyeron en un 49 % la
llegada de cruceristas a La Habana y en un 50 % a Cuba.
·&nb=
sp;
La
Habana, con respecto a Cozumel y Las Bahamas, presenta una brecha negativa =
en
la gestión del servicio a cruceros. Las brechas principales son: la no
accesibilidad al mercado norteamericano, la deteriorada infraestructura
portuaria en el destino, la escasa oferta extrahotelera, así como la brecha
tecnológica existente.
·&nb=
sp;
A
partir de la identificación de las buenas prácticas en los destinos de Cozu=
mel
y Las Bahamas, se propuso un total de 22 acciones para la mejora de la gest=
ión
del servicio a cruceros en La Habana, la cuales contribuirán al desarrollo =
del
sector del turismo en el destino Cuba.
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Bahamas. Instituto de Economía, Planificación y Desarrollo.
<=
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style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-fareast-font-family:Calibri;color:black;mso-themecolor:text1'>
PARA CITAR EL ARTÍCULO INDEXA=
DO.
Pérez García, C., Hernández Flores, Y.,
Rodríguez González, M., & Velasteguí López, L. E. (2020). Buenas prácti=
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en la gestión del servicio a cruceros de los principales destinos del Carib=
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Acciones para su mejora en el destino La Habana. Conciencia Digital, 3(4), 71-89. https://doi.o=
rg/10.33262/concienciadigital.v3i4.1426
El artículo que se public=
a es
de exclusiva responsabilidad de los autores y no necesariamente reflejan el
pensamiento de la Revista Concienc=
ia
Digital.
=
El
artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su publicación parc=
ial
y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el director de la Revista Conciencia Digital.
[1] Facultad
de Turismo, Universidad de La Habana. La Habana, Cuba.
claudia_perez@estudiantes.ftur.uh.cu
[2] Facultad
de Turismo, Universidad de La Habana. La Habana, Cuba. yoan961122@gmail.com=
[3] Facultad
de Turismo, Universidad de La Habana. La Habana, Cuba. mrodriguez@ftur.uh.c=
u
[4] Ciencia Digital Editorial, Ambato, Ecuador, luisefra=
invelastegui@cienciadigital.org
www.concienciadigital.org