www.cienciadigital.org
=
Vol.
3, N°3.2, p. 144-163 julio, 20
Design of a strate=
gic
management model to improving productivity and quality
Narcisa de Jesús Portalanza
Molina.[1],
Vanessa Lorena Valverde González.[2]
Recibido: 15-05-2019 / Revisado: 18-06-2019 /Acept=
ado:
09-07-2019/ Publicado: 28-07-2019
The aim of this research was to design a model of
strategic management to improve productivity and quality in the Department =
of
Engineering of "Commercial Technical Organization" Company. The
development of the management model was applied, because of the shortcomings
noted in the processes, diagnosing initial surveys through strategic, tacti=
cal,
operational and commercial level situation. Internal processes were determi=
ned
in conflict such as: customer service, sales, purchasing, training and
production, which have been assessed by key indicators that have allowed th=
em
to raise strategic objectives, to be interpreted in the scorecard, under its
four perspectives: financial, customer, internal processes, learning and
growth. A matrix of indicators through the process map has been developed i=
n order
to advance a tab control to improve the performance of times in the duties,=
to
achieve satisfaction. In developing the scorecard strategies to assist the
fulfillment the established objectives, presenting indicators up 60% to 68%,
with an efficiency of 88% in the process, being determined so that the
management model if it contributes to improving the productivity and qualit=
y of
Engineering Department of the Company.
Keywords: Technology of industrial processes, management,
scorecard, electrical projects, productivity
Resumen
El objetivo de la presente investigación es el dis=
eńo
de un modelo de gestión estratégico para el mejoramiento de la productivida=
d y
calidad en el Departamento de Ingeniería de la Empresa Organización Técnica
Comercial. El desarrollo del modelo de gestión se aplicó debido a las
falencias encontradas en los procesos, diagnosticando su situación inicial a
través de encuestas a nivel estratégico, táctico, operativo y comercial. Se
determinó los procesos internos en conflicto como son: atención al cliente,=
ventas,
compras, capacitación y producción, los cuales han sido evaluados por medio=
de
indicadores claves, planteando objetivos estratégicos, para ser interpretad=
os
en el cuadro de mando integral, bajo sus cuatro perspectivas: financiera, d=
el
cliente, de procesos internos, de aprendizaje y crecimiento.
Se ha elaborado una matriz de indicadores a través=
del
mapa de procesos con el fin de generar una ficha de control para la mejora =
de
tiempos en la ejecución de obras, mientras que en el desarrollo del cuadro =
de
mando integral se estableció estrategias que ayudarán al cumplimiento de
objetivos, presentando un alza en los indicadores del 60% al 68%, con una
eficiencia del 88% en los procesos, determinándose así que el modelo de ges=
tión
contribuye a la mejora de la productividad y calidad del Departamento de
Ingeniería.
Palabras claves: Tecnología de los procesos industriales, gestión, cuadro de mando
integral, proyectos eléctricos, productividad.
Introducción.
En la presente
investigación se va a desarrollar un modelo de gestión que tendrá un impacto
positivo en el departamento de ingeniería de la empresa ORGATEC, permitiendo
solucionar la problemática que este atraviesa, con el fin de bajar los cost=
os
en la ejecución de proyectos eléctricos y obtener la fidelidad de los clien=
tes
externos e internos a través de su nivel de satisfacción, utilizando
estrategias que permitan solucionar problemas específicos como reprocesos, =
baja
calidad, que son factores que afectan a la imagen del departamento y por en=
de
de la empresa. ORGATEC Organización Técnica Comercial es una empresa dedi=
cada
a la generación de proyectos eléctricos desde su diseńo hasta su construcci=
ón,
siendo la falta de seriedad en la entrega de proyectos y los altos costos q=
ue
se propone en las cotizaciones el problema central que tiene el departament=
o de
ingeniería, esto se ha dado debido a que no existe una buena planificación,=
la
comunicación es deficiente entre los colaboradores de los departamentos y la
falta de profesionalismo por parte de algunos de los trabajadores del
departamento de ingeniería.
Esta comunicación debe incluir una descripción de
estas y los objetivos que se pretenden lograr, incluyendo el mensaje de que
cada persona tiene una responsabilidad personal sobre la calidad y se espera
que cumpla con estas políticas y procedimientos. (CT, 2017).
Si el problema persiste las entregas de los proyec=
tos
eléctricos tendrán retrasos más significativos, insatisfacción en el cliente
generando así la pérdida de estos, reprocesos en el ensamblaje de tableros,
etc.
Además del incremento de la competencia por la
emergencia de actores con ventajas en costes, la globalización también perm=
ite
mejorar la productividad a través del aprovechamiento de la fragmentación d=
el
proceso productivo y la posibilidad de externalizar aquellas fases que sean
menos productivas (Borrego, 2014).
La calidad no depende de la prima con que se miran
las cosas, sino de la habilidad de la persona y puede alcanzarse pragmátic=
amente
con sólo eliminar las prácticas generadoras de despilfarro; entonces si es
posible duplicar los beneficios en un ańo. (Salvio, 2015)
Como objetivo se plantea determinar los indicadores
claves que van a formar parte del cuadro de mando integral para el desarrol=
lo
del modelo de gestión, analizar los procesos a través de un mapeo y estable=
cer
estrategias para el desarrollo del modelo de gestión. La hipótesis planteada
como el diseńo de un modelo de gestión estratégico mejora la calidad y
productividad de la empresa ORGATEC, será comprobada a través del avance de=
la
investigación.
Metodología
La metodología por emplear en el desarrollo del mo=
delo
de gestión es la investigación explicativa, debido a que permite explicar el
funcionamiento de los procesos y como se puede mejorar su procedimiento para
establecer los parámetros de cambio.
ORGATEC, es una empresa que se dedica a la
comercialización de material eléctrico de media y baja tensión, además ofre=
ce
servicios de desarrollo y ejecución de proyectos de ingeniería eléctrica.
La población de estudio estará conformada por todos
los colaboradores internos y externos que laboran en el departamento de
ingeniería de la empresa como son linieros, técnicos, secretaria e ingenier=
os,
siendo un conjunto total de 23 personas incluido el seńor gerente. Por lo
tanto, la población objetivo será de 23 colaboradores. Podemos establecer q=
ue
el cálculo del tamańo de la muestra resulta ser uno de los aspectos claves =
en
la fase previa de cualquier investigación científica o de mercado, ya que c=
on
esta es posible determinar el grado de credibilidad que le podemos asignar a
los resultados de la investigación.
Además, al elegir un buen tamańo de muestra y una
técnica adecuada de muestreo, implícitamente hemos reunido información que
cumple las características de validación, confiabilidad, representación a un
costo mínimo. (Gutiérrez, 2014)
Para el desarrollo del diagnóstico se toma en cuen=
ta
solo la estructura del departamento de ingeniera, el cual se muestra en la
siguiente figura:
Figura 1. Organigrama del departamento de ingenie=
ría de
ORGATEC 2016
Fuente: ORGATEC
La energía eléctrica permite el vivir en comodidad,
además de que es la base fundamental en un proceso de transformación de
productos. Existen estaciones de distribución de energía eléctrica para tod=
o el
Ecuador, accediendo así que a cada hogar llegue la energía eléctrica, por m=
edio
de conductores eléctricos que están divididos en media tensión y baja tensi=
ón.
En primer lugar, para que los equipos eléctricos realicen su función será
necesaria una instalación eléctrica, que partiendo de un punto de suministr=
o (acometida)
permitirá distribuir dicha energía y ser consumida por los diferentes equip=
os
conectados a esa instalación. (Jiménez, 2015)
Esto ha permitido generar fuentes de trabajo para
empresas privadas, las mismas que están dedicadas a brindar el servicio que=
la
institución pública no puede ofrecer debido a la gran demanda que existe en=
el
diseńo y construcción de proyectos eléctricos, los mismos que deben seguir =
el
siguiente proceso: pedido del cliente, inspección, elaboración del presupue=
sto,
elaboración del diseńo, aprobación EERSA, fiscalización, solicitud de
autorización para desconexión, solicitud de fecha para desconexión, publica=
ción
de fecha de desconexión con 48 horas de anticipación. Toda desconexión se h=
ace
con la presencia de un fiscalizador en la fecha dada, se realiza el trabajo=
, se
conecta con presencia del fiscalizador, terminada la obra se elabora una
memoria de construcción y acta de finalización de la obra, se certifica por
planificación de la EERSA, se sube la información certificada al GO DATA BA=
SE
de la EERSA, se realiza el pago correspondiente a la energización, previo al
informe del fiscalizador, se realiza pruebas (medición de voltajes), se fir=
man
oficios y actas finales entre gerente y fiscalizador (provisional),
comercialización permite la compra del medidor, se firman oficios y actas
finales entre gerente y fiscalizador (definitiva después de 6 meses).
Para llevar la energía eléctrica desde la generaci=
ón a
los consumos, se utilizan canalizaciones tanto en alta como en baja tensión,
dónde se destacan la aérea y la subterránea. A la hora de considerar las
características de estas canalizaciones, debemos tener en cuenta tanto la
normativa vigente como las recomendaciones dadas por las compańías eléctric=
as.
(Trashorras, 2016)
La construcción de proyectos eléctricos se la puede
describir de forma general, debido a la necesidad del cliente, no todos los
proyectos son iguales, por lo tanto se realiza un sub proceso para identifi=
car
los pasos que se siguen, descritos de la siguiente forma: verificar la part=
e de
construcción civil terminada, previa la aprobación del fiscalizador, se rea=
liza
la parte que no necesita desconexión como es: excavación huecos para planta=
ción
de postes BT, MT y los bloques de anclaje, arada de postes y tapada de bloq=
ues
de anclaje, armada de estructuras de MT y BT (según el circuito sea trifási=
co,
bifásico o monofásico), puesta de tensores a sus anclajes y en los diferent=
es
postes, tendida de línea de MT y BT, colocación de fuentes visibles
(seccionadores), levantamiento de finalización de la obra (medición, conteo=
de
materiales y puntos GPS), el día de desconexión, se realizan los siguientes
pasos: se desconecta el seccionador del ramal principal, se puentea las lín=
eas
para alimentar al nuevo seccionador que alimenta la nueva red, se energiza =
en
Media Tensión y en Baja Tensión.
Además, la empresa realiza el diseńo y construcció=
n de
tableros eléctricos, el mismo que sirve para la automatización de maquinaria
industrial. El proceso de elaboración de los tableros sigue el procedimiento
descrito a continuación, a partir de la necesidad del cliente.
Primero se realiza la inspección para la toma de d=
atos
(cargas), elabora el diagrama de fuerza y de control para cubrir la necesid=
ad
del cliente, se elabora un listado de materiales, el mismo que se envía par=
a la
elaboración de la cotización de la obra, después de la aprobación de la
cotización y el acuerdo de la forma de pago del cliente. se procede al
ensamblaje, se realiza pruebas de funcionamiento sin cargas, se instala en =
el
lugar destinado, previo la elaboración de una malla de puesta a tierra, se
conecta y se realiza pruebas de funcionamiento final.
Para el cálculo de la productividad operativa se
recabó información referente al ańo 2015, en donde se tiene datos operativos
como producción realizada (cotizaciones de proyectos aprobados) por periodos
mensuales, la producción no realizada o rechazada por motivos de costo o de
tiempos (cotizaciones rechazadas), los tiempos operativos del sistema y el
grado en el que se utilizaron en relación con lo programado.
|
Mes |
Unidades Producidas totales |
Producción rechazada |
Producción sin defecto |
Eficacia |
Tiempo total |
Tiempo útil |
Eficiencia |
Productividad |
|
ene-15 |
5 |
1 |
4 |
80% |
33 |
30 |
91% |
73% |
|
feb-15 |
3 |
0 |
3 |
100% |
24 |
21 |
88% |
88% |
|
mar-15 |
5 |
0 |
5 |
100% |
34 |
31 |
91% |
91% |
|
abr-15 |
5 |
1 |
4 |
80% |
33 |
30 |
91% |
73% |
|
may-15 |
3 |
0 |
3 |
100% |
24 |
20 |
83% |
83% |
|
jun-15 |
4 |
0 |
4 |
100% |
29 |
26 |
90% |
90% |
|
jul-15 |
4 |
1 |
3 |
75% |
30 |
27 |
90% |
68% |
|
ago-15 |
3 |
0 |
3 |
100% |
25 |
21 |
84% |
84% |
|
sep-15 |
4 |
0 |
4 |
100% |
29 |
26 |
90% |
90% |
|
oct-15 |
3 |
1 |
2 |
67% |
24 |
21 |
88% |
58% |
|
nov-15 |
3 |
0 |
3 |
100% |
24 |
22 |
92% |
92% |
|
dic-15 |
4 |
1 |
3 |
75% |
30 |
26 |
87% |
65% |
|
Promedios totales: |
90% |
28,25 |
25,08 |
89% |
79% |
Fuente:
Archivo de la empresa
La eficacia de la productividad para el periodo 20=
15
es del 90%, demostrando así que el 10% de proyectos son rechazados por el c=
osto
de la ejecución o por el incumplimiento en tiempos de entrega, así mismo, se
tiene que la eficiencia es del 89%, es decir que al ejecutar las obras se
pierde en tiempos el 11 %, tiempo que pueden ser por la mala distribución d=
el
material o mala elaboración del listado de elementos o por la falta de revi=
sión
de herramientas de trabajo, entre otras causas. La productividad resultante=
del
sistema es del 79%, el cual indica que se puede mejorar, al adoptar el sist=
ema
de gestión.
La esencia de la mejora de la productividad es un
ciclo interminable de buscar y encontrar las causas de fallas o defectos, y
arreglarlas o erradicarlas; o, por lo menos, una vez identificadas, atenuar=
sus
consecuencias, entendiendo por falla o defecto cualquier resultado del proc=
eso.
(Fonseca, 2015)
El índice de productividad obtenido es del 13%, es=
to
indica que la empresa está produciendo correctamente, es decir no está
trabajando con pérdidas. Ningún empresario invertirá su dinero en una activ=
idad
que le diera pérdidas.
Un empresario puede tener mala suerte o un criterio
equivocado a la hora de invertir, pero ninguno invierte para perder. Por el=
contrario,
cada uno buscará que su inversión sea lo más rentable posible. Para ello
tratará de que su empresa produzca la mayor cantidad de bienes o servicios =
en
el menor tiempo posible. Es decir, buscará incrementar la productividad. (<=
span
class=3DSpellE>Nardulli, 2015)
Tabla
2. Productividad multifactorial de la empresa ORGATEC
2015
|
Mes |
Costo producción |
Costo total |
Productividad |
|
ene-15 |
3117,84 |
2642,24 |
1,18 |
|
feb-15 |
15029,61<= o:p> |
13526,65<= o:p> |
1,11 |
|
mar-15 |
13372,38<= o:p> |
11855,72<= o:p> |
1,13 |
|
abr-15 |
5137,07 |
4576,49 |
1,12 |
|
may-15 |
8940,59 |
8046,53 |
1,11 |
|
jun-15 |
11431,87<= o:p> |
10267,47<= o:p> |
1,11 |
|
jul-15 |
467,53 |
432,9 |
1,08 |
|
ago-15 |
11290,2 |
10161,18<= o:p> |
1,11 |
|
sep-15 |
4418,43 |
3976,59 |
1,11 |
|
oct-15 |
2109,18 |
1898,26 |
1,11 |
|
nov-15 |
339,57 |
287,77 |
1,18 |
|
dic-15 |
183,07 |
151,3 |
1,21 |
|
75837,34<= o:p> |
67823,1 |
1,13 |
Fuente:
Archivo de la empresa
El modelo comprende dos fases importantes la
estrategia y la estructura de la organización. En la primera fase se determ=
ina
el patrón de la organización y se establece las acciones a realizar,
especificando los pasos a seguir en cuanto a la razón de la empresa como es=
la
Misión, Visión y objetivos, que deberán ser planteados para gestionar el
modelo. En la segunda fase se hará
énfasis al enfoque de procesos y se establecerán todos los pasos necesarios
para su desarrollo y el control de indicadores a través del control estadís=
tico
de procesos.
Tabla 3.
Lista de procesos internos del departamento de ingeniería.
|
PROCESOS INTERNOS ORGATEC |
|
Atención al cliente |
|
Proceso de construcciones |
|
Proceso de ventas |
|
Ejecución de proyectos |
|
Proceso de compras |
Fuente: Archivo de la empresa
Para obtener un enfoque basado en procesos es
necesario determinar cuáles son los procesos que deben formar parte del
sistema, es decir los que van a ser parte de la estructura de procesos del
sistema, por lo tanto, se muestra a continuación los procesos que actualmen=
te
tiene el departamento de ingeniería de la empresa.
El principal punto de interés se resume en una sola
frase: mejoramiento de la calidad y efectos de su aplicación en procesos de=
producción,
ya sea de bienes o de servicios desde un punto de vista mucho más económico=
que
contable. (Toro, 2016)
En este punto se evaluará si el proceso tiene rela=
ción
con la calidad del producto, ya sea de forma positiva o negativa, siendo
evaluado mediante ponderaciones: Muy alto (5), alto (4), Medio (3), Bajo (2=
) y
Muy Bajo (1). Como se muestra en la tabla 4.
Tabla 4.<=
/span> Matriz de relación de procesos
|
Proceso |
Satisfacción del cliente |
Impacto del proceso |
Efectos en la calidad |
TOTAL |
|
|
4 |
3 |
4 |
48 |
|
|
5 |
4 |
5 |
100 |
|
|
5 |
4 |
4 |
80 |
|
|
4 |
5 |
2 |
40 |
|
|
3 |
3 |
3 |
27 |
|
|
3 |
4 |
3 |
36 |
|
|
5 |
4 |
2 |
40 |
|
|
5 |
4 |
4 |
80 |
|
|
3 |
3 |
2 |
18 |
|
|
5 |
5 |
4 |
100 |
|
|
4 |
4 |
3 |
48 |
|
|
4 |
3 |
4 |
48 |
|
|
5 |
3 |
4 |
60 |
|
|
3 |
4 |
4 |
48 |
|
|
3 |
3 |
4 |
36 |
|
|
3 |
3 |
2 |
18 |
|
|
4 |
4 |
3 |
48 |
|
|
5 |
4 |
4 |
80 |
|
|
4 |
5 |
5 |
100 |
|
|
5 |
4 |
4 |
80 |
|
|
2 |
2 |
2 |
8 |
|
|
2 |
2 |
2 |
8 |
|
|
3 |
4 |
4 |
48 |
|
|
3 |
3 |
2 |
18 |
|
|
5 |
3 |
4 |
60 |
|
|
5 |
5 |
4 |
100 |
|
|
4 |
2 |
2 |
16 |
Fuente:
Matriz de relación de procesos
A través de la matriz de relación de procesos, se =
han
identificado los procesos claves, los cuales serán los de mayor puntaje,
obtenido en la valoración otorgada por la administración de la empresa. Est=
os
procesos permitirán desplegar las estrategias y objetivos de la organizació=
n a
largo plazo, la descripción de estos se muestra en la siguiente tabla:
Tabla
5. Procesos clave
|
Proceso |
Actividades
principales |
|
Compras |
Búsqueda de nuevos proveedores, evaluación de
proveedores, negociación de precios, asignación de pedidos. |
|
Ventas |
Publicidad, Gestión clientes claves, Gestión de
compromisos. |
|
Entrega de obras |
Coordina logística externa |
|
Gestión de bodegas |
Almacena materiales y tableros terminados |
|
Pedidos |
Gestión de ofertas, aceptación de pedidos,
aprovisionamientos, logística de facturación, cobros, seguimientos. |
|
Construcciones |
Planifica los recursos necesarios para llevar a
cabo la programación del ensamblaje, verifica stock de material eléctrico=
. |
|
Ensamblaje |
Recepta órdenes de trabajo, programa logística
interna, realiza el proceso de ensamblaje. |
|
Sistema de gestión de calidad |
Controla especificaciones técnicas de los
materiales a utilizar en la ejecución de los proyectos. |
Fuente:
Matriz de relación de procesos
Esta recomposición de actividades tiene un efecto
directo de incremento de la productividad que está asociada con un cambio de
composición de actividades en el que se sustituyen, en general, procesos me=
nos
eficientes por otros más eficientes. (Heizer, 2015).
Los procesos estratégicos serán: las comunicaciones
internas, comunicación con el cliente, marketing, diseńo y revisión del
sistema, planificación estratégica y diseńo de planes de estudio. Los proce=
sos
estratégicos serán: Capacitación, compras, auditorías internas, informática=
.
Cada uno de los procesos serán analizados a través=
de
diagramas de flujo, con la finalidad de mostrar de forma detallada las
actividades y responsabilidades que debe tener cada uno de los colaboradore=
s de
la empresa, según la actividad que desarrolla.
=
=
Figura 2. Diagrama de flujo del
proceso de Ventas<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-ansi-language:ES-EC'>
Fuente: ORGATEC
=
Proceso de
atención al cliente: Este proceso permite identificar la necesidad del clie=
nte
y la posibilidad de que sea atendido de forma eficiente con información téc=
nica
que le permite satisfacer sus dudas y cubrir todas sus expectativas.
Figura
3. Diagrama de flujo del
proceso de Atención al Cliente
<=
span
style=3D'font-size:12.0pt;line-height:115%;font-family:"Times New Roman",se=
rif;
mso-ansi-language:ES-EC'> Fuente:<=
/span> ORGATEC
Este proceso
permite definir si la obra se va a realizar o no, si la disponibilidad de
materiales está completa o si se debe generar una orden de compra y si los
materiales eléctricos cumplen o no con las especificaciones solicitadas por=
el
cliente.
Figura 4. Diagrama de flujo del proceso Construcciones
Fuente: ORGATEC
Este proceso
permite conocer de forma general como es el proceso de ejecución de proyect=
os
eléctricos, además explica la forma como debe procederse a la aprobación de
diseńos en la EERSA, la subida de información al sistema de la EERSA,
realización de pruebas de funcionamiento y entrega de la obra finalizada.
Figura 5. Diagrama de flujo del
proceso de Construcciones
Fuente: ORGATEC
Establecidos los objetivos estratégicos en cada un=
a de
las perspectivas, se presenta el cuadro de mando integral con el análisis de
sus indicadores a manera de semáforo demostrando su valor real y la meta a
alcanzar. Los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando Integral son algo=
más
que una colección de indicadores de actuación financiera y no financiera; se
derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la estrategia de=
la
unidad de negocio. Para dar cumplimiento a los objetivos estratégicos
planteados para el departamento de ingeniería de la empresa, es necesario un
plan de acción que permita contar con la siguiente información: la estrateg=
ia a
aplicarse, la forma mediante la cual se cumplirá la estrategia, el responsa=
ble
de cumplir las actividades, los recursos que se necesitarán, el tiempo
programado para cumplir la estrategia y el indicador que permita controlar =
el
desempeńo.
|
|
INDICADOR |
REAL |
META |
|
|
|||
|
|
|
90% |
94% |
|
|
20% |
22% |
|
|
|
25% |
13% |
|
|
|
42% |
30% |
|
|
|
36% |
33% |
|
|
|
|||
|
|
|
80% |
100% |
|
|
94% |
95% |
|
|
|
75% |
100% |
|
|
|
|||
|
|
|
2% |
1,5% |
|
|
89% |
91% |
|
|
|
84% |
90% |
|
|
|
75% |
100% |
|
|
|
20% |
25% |
|
|
|
25% |
0% |
|
|
|
80% |
100% |
|
|
|
|||
|
|
|
89% |
100% |
|
|
77% |
100% |
|
|
|
80% |
100% |
|
|
|
50% |
100% |
Fuente: Indicadores cuadro de mando integral
Tomando en cuenta que la perspectiva financiera es=
tá
relacionada con la estrategia de la empresa en cuanto a crecimiento y reduc=
ción
de costos en la productividad, para dar cumplimiento a la misión y visión, =
se
tiene las siguientes etapas a analizar: el crecimiento y diversificación de=
los
ingresos, reducción de costos y mejora de la productividad, utilización de =
los
activos y estrategia de inversión.
La perspectiva del cliente permite a la empresa
identificar los segmentos de cliente y mercado en el que se puede competir.
Permite, además, identificar y medir las propuestas de valor agregado siend=
o el
indicador clave la satisfacción del cliente.
La perspectiva de procesos permite a la administra=
ción
de la empresa identificar los procesos críticos que impiden el cumplimiento=
de
los objetivos. Se recomienda definir una cadena de valor de los procesos co=
n el
fin de obtener un proceso innovador desarrollando nuevas soluciones para cu=
brir
la necesidad del cliente, para después aplicar procesos productivos que
identifiquen las expectativas del cliente y por último tener un proceso de
servicio de post venta que ańada valor a los servicios que reciben los
clientes.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento permite
que se alcancen los objetivos de las perspectivas anteriores, debido a que =
se
hace énfasis en las inversiones a futuro.
Las capacidades de los empleados deben ser
consideradas la estrategia más importante para la mejora de los procesos
internos, debido a que están en contacto con los clientes y son la imagen d=
e la
empresa. Es importante considerar los siguientes aspectos: Satisfacción del
empleado, Retención del empleado, Productividad del empleado.
La capacidad de alcanzar las metas de los objetivos
financieros depende de la eficacia de los procesos internos, los mismos que=
se
fundamentan en la capacidad y motivación que tiene el empleado. Por lo tant=
o,
los indicadores del aprendizaje organizacional provienen de los empleados, =
los
sistemas y el equipamiento de la empresa.
Realizando un
análisis de eficiencia entre los valores reales y los valores meta de los
indicadores mostrados en la tabla 10-4, se establece que el promedio de los
indicadores reales es del 60%, mientras que de los indicadores meta es del =
68%,
por lo tanto, la eficiencia es del 88%, se puede decir entonces que el mode=
lo
de gestión si aporta a la mejora de la productividad y calidad del departam=
ento
de ingeniería de la empresa ORGATEC.
La empresa debe invertir=
en
su infraestructura, nuevos equipos, personal, sistemas y procedimientos, co=
n el
fin de alcanzar sus objetivos.
|
Objetivo Estratégico |
Forma de aplicación del objetivo |
Indicador |
Método de Cálculo |
Frecuencia |
Resultado Esperado % |
|
Maximizar
rentabilidad |
Mejorar el
tiempo del proceso de ventas |
Eficienci=
a en
ventas |
Obras
realizadas por semana/Obras perdidas por semana * 100 |
Mensual |
94% |
|
Mejorar
capital de trabajo |
Invertir =
en
material eléctrico de mayor rotación |
Rotación =
del
stock |
Consumo de
ítems industriales/Valor del stock de ítems |
Mensual |
22% |
|
Asegurar
negociación con proveedores |
Hacer una
selección eficaz de proveedores |
Rechazo a
proveedores |
Compras r=
echazadas/Compras
Aceptadas |
Mensual |
13% |
|
Reducir
costos |
No almace=
nar
material sin rotación |
Nivel de
inventarios |
Costo de
Inventario/Ventas netas*100 |
Mensual |
30% |
|
Obtener
financiamiento de proyectos de inversión y crédito con proveedores |
Medir el =
impacto
de gastos de administración y ventas |
Porcentaj=
e de
gastos financieros |
(Gastos
financieros/Total Ventas) *100 |
Semestral=
|
33% |
|
Mejorar el
nivel de satisfacción del cliente |
Atención
eficaz, cordial y rápida |
Satisfacc=
ión
del cliente |
Tabulació=
n de
la percepción del cliente sobre el servicio recibido |
Semestral=
|
10% |
|
Mejorar l=
os
procesos de desarrollo de nuevos servicios y uso de tecnologías |
Mejorar l=
os
procesos de entrega de bodega y el uso de equipos tecnológicos |
Producto
conforme |
((Product=
os
suministrados - productos devueltos) /productos suministrados) *100 |
Mensual |
95% |
|
Cumplir c=
on
los procedimientos planificados y minimizar los reprocesos |
Realizar =
los
procedimientos de los procesos de ejecución sin demoras |
Producto
entregado de acuerdo con lo programado |
Total de
obras que cumplen las especificaciones del cliente/Total de obras realiza=
dos |
Mensual |
10% |
|
Implement=
ar
procesos de innovación |
Realizar
inspecciones eficientes |
Desviación
del desperdicio frente al presupuesto |
(%
Desperdicio Real - %Desperdicio estándar) /% Desperdicio estándar |
Mensual |
2% |
|
Aumentar =
la
productividad |
Realizar =
una
ficha de cumplimiento de obras y su tiempo empleado |
Eficiencia
del manejo de mano de obra |
(unidades
producidas por día hombre/unidades programadas de producción por día homb=
re)
* 100 |
Semanal |
91% |
(a)
|
Objetivo Estratégico |
Forma de aplicación del objetivo |
Indicador |
Método de Cálculo |
Frecuencia |
Resultado Esperado % |
|
Aumentar =
la
productividad |
Realizar =
una
ficha de cumplimiento de obras y su tiempo empleado |
Eficiencia
del manejo de mano de obra |
(unidades
producidas por día hombre/unidades programadas de producción por día homb=
re)
* 100 |
Semanal |
91% |
|
Mejorar l=
os
procesos continuamente |
Mejorar el
proceso de ensamblaje |
Costo por
resultado de ensamblaje |
Costos
totales/Producción total |
Mensual |
90% |
|
Aumentar =
la
productividad |
Evitar
presupuestos rechazados |
Tasa de
construcciones |
Horas
previstas para inspecciones planificadas/Total horas disponibles |
Mensual |
10% |
|
Implement=
ar
el área de gestión estratégica |
Realizar
compras de materiales en base a obras realizadas |
Compras de
materiales efectuadas dentro del tiempo programado |
Productos=
entregados/Productos
programados x 100 |
Mensual |
20% |
|
Mejorar el
mecanismo de auditorías internas |
Realizar =
una
planificación de auditorías internas |
Cumplimie=
nto
de auditorías internas |
Auditorías
internas realizadas/Auditorías internas programadas |
Semestral=
|
10% |
|
Realizar =
el
manual de perfil de competencias / Elaborar un sistema de incentivos |
Realizar =
una
ficha del perfil de cada trabajador y su evolución con el tiempo |
Nivel de
cumplimiento |
(Puntos
obtenidos por el contenido/Puntos requeridos por el perfil) *100 |
Anual |
10% |
|
Implement=
ar
cursos de capacitación / Desarrollar conocimientos en la gestión de proye=
ctos |
Realizar =
una
programación de capacitación identificando las falencias existentes |
Capacitac=
ión |
Número de
empleados capacitados/Total de empleados inscritos*100 |
Anual |
10% |
|
Implement=
ar
el Manual de Seguridad Industrial |
Socializa=
r el
manual de seguridad continuamente |
índice de
gravedad SSO |
(días
cargados + días perdidos) x 1000k/horas hombre trabajadas |
Semestral=
|
10% |
=
(b) Fuente: Implementación de objetivos estratégicos
Resultados
H0: El diseńo de un Modelo de Gestión Estratégico no
mejora la calidad y productividad de la empresa ORGATEC.
H1: El diseńo de un Modelo de Gestión Estratégico me=
jora
la calidad y productividad de la empresa ORGATEC.
El nivel de significación será de 0,05 que es
considerado para errores del tipo I, siendo la probabilidad de que se recha=
ce
la hipótesis nula.
De la tabla de distribución del Chi cuadrado con
quince grados de libertad para 0.05, el valor crítico es de 24,9958.
|
INDICADOR |
REAL (f0) |
META (fe) |
|
|
Eficiencia en ventas |
90,00 |
94,00 |
0,170 |
|
Rotación del stock de ítems en inventario |
20,00 |
22,00 |
0,182 |
|
Rechazo proveedores |
25,00 |
13,00 |
11,077 |
|
Nivel de inventarios |
42,00 |
30,00 |
4,800 |
|
Porcentaje de gastos financieros |
36,00 |
33,00 |
0,273 |
|
Satisfacción del cliente |
4,00 |
5,00 |
0,200 |
|
Producto conforme |
90,00 |
95,00 |
0,263 |
|
Productos entregados de acuerdo con lo progra=
mado |
75,00 |
100,00 |
6,250 |
|
Desviación de desperdicio frente a presupuest=
o |
2,00 |
1,50 |
0,167 |
|
Eficiencia del manejo mano de obra |
89,00 |
91,00 |
0,044 |
|
Costo por resultado de ensamblaje |
84,00 |
90,00 |
0,400 |
|
Tasa de construcciones |
75,00 |
100,00 |
6,250 |
|
Compras de materiales efectuadas dentro del
tiempo programado |
20,00 |
25,00 |
1,000 |
|
Cumplimiento de auditorías internas |
80,00 |
100,00 |
4,000 |
|
Nivel de cumplimiento |
89,00 |
100,00 |
1,210 |
|
Capacitación |
77,00 |
100,00 |
5,290 |
|
X^2 |
41,575 |
El hecho de que acotemos la máxima probabilidad de
error de tipo I (normalmente, por un valor próximo a cero, como 00,5) hace =
que
difícilmente rechacemos H0 cuando no se debe; una consecuencia de esto es q=
ue las
pruebas de hipótesis tienden a ser tremendamente conservadores con la hipót=
esis
nula. (Horra, 2018). Para el cálculo de los gra=
dos de
libertad se utilizará los valores obtenidos en el cuadro de mando integral,
donde se tiene dos columnas una del valor real de los indicadores, otra los
valores esperados y 16 filas. Por lo tanto, si se aplica el cálculo para
determinar los grados de libertad se tiene que:
El valor obtenido del Chi cuadrado es de 41,575 y
comprado con el valor de la tabla que es de 26,296. Se observa que es mayor=
por
lo tanto se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis factible la =
cual
establece que: El diseńo de un Modelo de Gestión Estratégico mejora la cali=
dad
y productividad de la empresa ORGATEC.
Conclusiones.
Mediante la aplicación de encuestas a nivel
estratégico, táctico, operativo y comercial, se determinó la situación actu=
al
del departamento de ingeniería, realizando un diagnóstico inicial de la
empresa, el mismo que permitió establecer los procesos internos como son
atención al cliente, ejecución de proyectos eléctricos, compras, ventas. Ad=
emás
de los procedimientos que conlleva a la realización de cada proceso, los mi=
smos
que deben ser mejorados debido a que provocan la insatisfacción en el clien=
te
externo por la demora en los plazos de entrega.
Por medio de la elaboración de una matriz se obtuvo
los indicadores claves de cada proceso, determinando los indicadores crític=
os a
ser mejorados por medio del cuadro de mando integral que considera cuatro
perspectivas, la financiera, cliente, procesos y de aprendizaje, planteando
objetivos estratégicos para dar cumplimiento a la misión y visión estableci=
dos
por la administración de la empresa.
A través del enfoque basado en procesos, se clasif=
ico
a los procesos en tres tipos: procesos claves que son: ventas, compras,
ensamblado, control de calidad; procesos estratégicos que son: atención al
cliente, gestión financiera, gestión de recursos, gestión por procesos y los
procesos de apoyo que son: gestión de calidad, capacitación, investigación y
desarrollo.
Para el diseńo del modelo de gestión se estableció
estrategias las mismas que son: elaborar fichas de procesos para documentar=
la
información obtenida, una matriz de resultados la misma que establece objet=
ivos
y procedimientos a seguir para conseguir el cumplimiento de las metas
planteadas en cada indicador.
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de Calidad y Norma de Revisión de Control de Calidad, 2a. ed. México: Insti=
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Trashorras, J. (2016). Sistemas Eléctricos en Centrales. 1a.=
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Toro, FJ. (2016). Costos A=
BC y
presupuestos: herramientas para la productividad, 2a. ed. Bogotá: Ecoe Ediciones
Heizer, J. (2015). Direcci=
ón de
la Producción y de Operaciones. 11a. ed. Madrid: Pearson Educación
Render, B. (2014). Princip=
ios
de Administración de Operaciones. 9a.ed. México: Pearson Educación.
Horra, Jdl. (2018). Estadís=
tica
aplicada, 3a. ed. Madrid: Ediciones Díaz de Santos, 2018
PARA CITAR EL ARTÍCULO INDEXADO.
Portalanza
Molina, N., & Valverde González, V. (2019). Diseńo de un modelo de gest=
ión
estratégico para el mejoramiento de la productividad y calidad. Ciencia
Digital, 3(3.2.1), 144-163. https://doi.o=
rg/10.33262/cienciadigital.v3i3.2.1.788
El artícu=
lo
que se publica es de exclusiva responsabilidad de los autores y no
necesariamente reflejan el pensamiento de la Revista Ciencia Digital.
El artículo queda en propiedad de la revista y, por tanto, su
publicación parcial y/o total en otro medio tiene que ser autorizado por el
director de la Revista Ciencia Dig=
ital.
[1] Escuela Superior
Politécnica de Chimborazo, Unidad de Admisión y Nivelación, Riobamba, Ecuad=
or.
narciza.portalanza@espoch.edu.ec
[2] Escuela Superior Politécnica de Chimborazo, Facul=
tad
de Mecánica, Carrera de Mantenimiento Industrial, Riobamba, Ecuador.
v_valverde@espoch.edu.ec
www.cienciadigital.org =
Vol.
3, N°3.2, p. 144-163 julio, 20